基于平衡记分卡和层次分析法的供应链绩效评价

供应链绩效评价

供应链绩效评价 供应链管理的目标就在于降低整体供应链的物流成本和费用，提高整个供应链的运作效 率，因此全面地分析和评价供应链的运行绩效，就成为供应链管理中十分必要且重要的一环。 本章介绍了供应链绩效管理的含义、及过程，并系统介绍了有关供应链绩效评价的指标体系 以及绩效管理的方法。 第一节供应链绩效管理概述 一、绩效与绩效管理的含义 （一）绩效的含义 绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念，是组织非常关心的话题，但对于什么是绩 效、其标准如何、如何衡量等，都存在着多样性的解释。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有 效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，即绩效是员工对组 织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。 从社会学的角度看，绩效是每一个社会成员按照社会分工所确定的角色来承担的那一 份职责。 综合以上看法，我们认为，绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有 可评估要素的工作行为和工作成果，它体现了员工对组织的贡献和价值。 （二）绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促 进个人与组织共同发展的持续过程。绩效管理能够将企业各个部门、各项业务、发展战略和创新技术等有机地结合起来，通过对组织战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理之中，以持续改进员工绩效和组织绩效，实现组织战略和目标。 绩效管理从绩效评价发展而来，但它又不同于绩效评价。绩效评价只是绩效管理中的 一个组成部分，它注重事后的绩效考核。现代的绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何 达成工作目标进行协调并达成共识的过程，是一个经过事前计划、事中管理和事后考核等阶 段的连贯的过程，它至少包括以下几个方面的内容：员工应该完成的工作目标；衡量工作绩 效的标准；员工和管理者如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的 障碍并寻找解决的方法等内容。 二、供应链绩效管理的含义、特点和作用 （一）供应链绩效管理的含义 供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发 供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价和绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。供应链绩效管理的目标是通过对供应链流程的监

供应链绩效评价

一、供应链绩效评价的目的 A．T．Kearney早在1985年就指出，进行综合绩效衡量的公司，可提高总体生产率14%～22%。 Garvin（1993）在《哈佛商业评论》上有一句名言，“如果你不能测量它，你就不能管理它”……这些足以反映出绩效评价的重要性。 1、对整个供应链的运行效果做出评价 2、对供应链内各企业做出评价 3、对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 4、对企业起到激励作用 CANON公司的绩效评价 1979年，CANON公司的竞争对手在复印行业取胜，他们以高质量、低价格的产品，使得CANON公司的市场占有率在几年时间内从49%减少到22%。为了迎接挑战，CANON 公司对照最强的竞争对手或者著名的顶级公司的有关指标对自身的产品、服务和实施进行不断地衡量，通过定期将公司的目标和外部市场连接起来，从而使公司的目标得到合理化。经过一段时间，CANON公司的制造成本降低了50%，缩短了产品周期25%，并使每个雇员增加了20%的收入。 二、绩效评价指标的发展历程 单一财务指标→包含非财务指标的综合指标 单一指标→多维指标 20世纪50～60年代，由于客户需求大于供给，企业的主要任务是以最低的成本生产出尽可能多的产品，以实现利润最大化为战略目标。在这种情况下，企业以财会指标作为绩效评价的惟一指标是无可厚非的。进入70年代以后，随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心也逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评价指标的弱点暴露无遗，各种批评之声也纷至沓来。在20世纪80年代后期和90年代，人们对企业绩效评价的研究迅速升温，并设计出综合的企业绩效评价指标体系。 三、传统企业绩效评价指标的缺陷 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些缺陷： 1、数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。

层次分析法的优劣势

层次分析法的优劣势分析： 优势： 1.系统性的分析方法 层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。系统的思想在于不割断各个因素对结果的影响，而层次分析法中每一层的权重设置最后都会直接或间接影响到结果，而且在每个层次中的每个因素对结果的影响程度都是量化的，非常清晰、明确。这种方法尤其可用于对无结构特性的系统评价以及多目标、多准则、多时期等的系统评价。 2.简洁实用的决策方法 这种方法既不单纯追求高深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解，能将人们的思维过程数学化、系统化，便于人们接受，且能把多目标、多准则又难以全部量化处理的决策问题化为多层次单目标问题，通过两两比较确定同一层次元素相对上一层次元素的数量关系后，最后进行简单的数学运算。即使是具有中等文化程度的人也可了解层次分析的基本原理和掌握它的基本步骤，计算也经常简便，并且所得结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。 3.所需定量数据信息较少 层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。 劣势： 1.不能为决策提供新方案 层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。这样，我们在应用层次分析法的时候，可能就会有这样一个情况，就是我们自身的创造能力不够，造成了我们尽管在我们想出来的众多方案里选了一个最好的出来，但其效果仍然不够人家企业所做出来的效果好。而对于大部分决策者来说，如果一种分析工具能替我分析出在我已知的方案里的最优者，然后指出已知方案的不足，又或者甚至再提出改进方案的话，这种分析工具才是比较完美的。但显然，层次分析法还没能做到这点。 2.定量数据较少，定性成分多，不易令人信服 在如今对科学的方法的评价中，一般都认为一门科学需要比较严格的数学论证和完善的定量方法。但现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法，因此必然带有较多的定性色彩。这样，当一个人应用层次分析法来做决策时，其他人就会说：为什么会是这样？能不能用数学方法来解释？如果不可以的话，你凭什么认为你的这个结果是对的？你说你在这个问题上认识比较深，但我也认为我的认识也比较深，可我和你的意见是不一致的，以我的观点做出

供应链绩效评价常用指标

供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供

供应链绩效评价现状

未纳入企业绩效评价之中 摘要：本文首先总结了供应链绩效评价的研究现状，其中包括对供应链绩效评价指标的选取、评价指标体系的建立、供应链绩效评价方法、评价系统与工具等研究现状进行了探讨，然后提出了目前供应链绩效评价存在的问题。 关键词：供应链供应链绩效评价研究现状问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、

(完整版)基于层次分析法的模糊综合评价模型

2016江西财经大学数学建模竞赛 A题 城市交通模型分析 参赛队员: 黄汉秦、乐晨阳、金霞 参赛队编号：2016018 2016年5月20日~5月25日

承诺书 我们仔细阅读了江西财经大学数学建模竞赛的竞赛章程。 我们完全明白，在竞赛开始后参赛队员不能以任何方式（包括电话、电子邮件、网上咨询等）与队外的任何人研究、讨论与赛题有关的问题。 我们知道，抄袭别人的成果是违反竞赛规则的, 如果引用别人的成果或其他公开的资料（包括网上查到的资料），必须按照规定的参考文献的表述方式在正文引用处和参考文献中明确列出。 我们郑重承诺，严格遵守竞赛规则，以保证竞赛的公正、公平性。如有违反竞赛规则的行为，我们将受到严肃处理。 我们参赛选择的题号是（从A/B/C中选择一项填写）： A 我们的参赛队编号为2016018 参赛队员(打印并签名) ： 队员1. 姓名专业班级计算机141 队员2. 姓名专业班级计算机141 队员3. 姓名专业班级计算机141 日期： 2016 年 5 月 25 日

编号和阅卷专用页 江西财经大学数学建模竞赛组委会 2016年5月15日制定

城市交通模型分析 摘要 随着国民经济的高速发展和城市化进程的加快，我国机动车保有量及道路交通流量急剧增加，交通出行结构发生了根本变化，城市道路交通拥挤堵塞问题已成为制约经济发展、降低人民生活质量、削弱经济活力的瓶颈之一。本篇论文针对道路拥挤的问题采用层次分析法进行数学建模分析，讨论拥堵的深层次问题及解决方案。 首先建立绩效评价指标的层次结构模型，确定了目标层，准则层（一级指标），子准则层（二级指标）。 其次，建立评价集V=(优，良，中，差)。对于目标层下每个一级评价指标下相对于第m 个评价等级的隶属程度由专家的百分数u 评判给出，即U ＝[0,100]应用模糊统计建立它们的隶属函数A(u)， B(u)， C(u) ，D(u)，最后得出目标层的评价矩阵Ri ，（i=1,2,3,4,5）。利用A,B 两城相互比较法，根据实际数据建立二级指标对于相应一级指标的模糊判断矩阵P i （i=1,2,3,4,5） 然后，我们经过N 次试验调查，明确了各层元素相对于上层指标的重要性排序，构造模糊判断矩阵P ，利用公式 1 ,ij ij n kj k u u u == ∑ 1 ,n i ij j w u ==∑ 1 ,i i n j j w w w == ∑ []R W R W R W R W R W W R W O 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 ,,,,==计算出权重值，经过一致性检验公式 RI CI CR = 检验后，均有0.1CR <，由此得出各层次的权向量()12,,T n W W W W =K 。然后后， 给出建立绩效评价模型（其中O 是评价结果向量），应用模糊数学中最大隶属度原则，对被评价城市交通的绩效进行分级评价。 接着在改进方案中，我们具体以交叉口为中心建立模型，其中包括道路长度、宽度、车辆平均长度、车速等等考虑因素。通过车辆排队长度可以间接判断交通拥堵情况，不需要测量车速、时间等因素而浪费的人力物力和财力，有效的提高了工作成本和效率。为管理城市交通要道提供了良好的模型和依据。 【关键字】交通拥堵 层次分析法 模糊综合评判 绩效评价 隶属度

层次分析法的优点

层次分析法的优点 系统性——将对象视作系统，按照分解、比较、判断、综合的思维方式进行决策。成为成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具； 实用性——定性与定量相结合，能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题，应用范围很广，同时，这种方法使得决策者与决策分析者能够相互沟通，决策者甚至可以直接应用它，这就增加了决策的有效性； 简洁性——计算简便，结果明确，具有中等文化程度的人即可以了解层次分析法的基本原理并掌握该法的基本步骤，容易被决策者了解和掌握。便于决策者直接了解和掌握。 层次分析法的局限 囿旧——只能从原有的方案中优选一个出来，没有办法得出更好的新方案； 粗略——该法中的比较、判断以及结果的计算过程都是粗糙的，不适用于精度较高的问题。；主观——从建立层次结构模型到给出成对比较矩阵，人主观因素对整个过程的影响很大，这就使得结果难以让所有的决策者接受。当然采取专家群体判断的办法是克服这个缺点的一种途径。 层次分析法(AHP法) 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法。该方法将定量分析与定性分析结合起来，用决策者的经验判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的每个标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序，比较有效地应用于那些难以用定量方法解决的课题。 层次分析法根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按照因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，从而最终使问题归结为最低层(供决策的方案、措施等)相对于最高层(总目标)的相对重要权值的确定或相对优劣次序的排定。

供应链绩效评价特点及原则

供应链绩效评价特点及原则 作者：畅享网 2006-5-19 15:49:38【我要评论】 本文关键字：理论探讨 作者：马士华 我们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。同样地，在供应链管理中，为了能够使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链的运营绩效，就成为一个非常重要的问题。 一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。

因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 三、供应链绩效评价应遵循的原则 随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：

层次分析法与模糊综合评价的区别

层次分析法与模糊综合判别的区别与联系 1、层次分析法 [ 参考文献：吋义成, 柯丽华, 黄德育. 系统综合评价技术及其应用[M]. 北京: 冶金工业出版社,2006] 人们在日常生活中经常要从一堆同样大小的物品中挑选出最重要的物品，如重量最大的物品，即至少要确定各物品的相对重量。这时，经验和常识告诉我们，可以利用两两比较的方法来达到目的。 若在没有称量仪器的条件下对一组物体的重量进行估计，则可以通过爱对比较这组物体相对重量的方法，得出每对物体相对重量比的判断，从而形成比较判断矩阵，再通过求解判断矩阵的最大特征根和它所对应的特征向量问题，就能计算出这组物体的相对重量。 将此方法应用到复杂的社会、经济和科学管理等领域中，就能确定各种方案、措施、政策等 相对于总目标的重要性排序情况，以供领导者决策。 一般的层次分析法模型由图5-1 所示，分为目标层、准则层、指标层、方案层组成。需要注意几点： （1）层次分析法的评价结构并非是上述部分一成不变的，其中的当指标层因素较少时准则层可以省去（图5-2 ），当某一准则对应的指标层元素过多时可以将其指标层细分为“子准则层和指标层”（图5-4 ）。由于层次分析法是利用两两比较完成的，为了便于人的比较与判别，每层的元素个数在3~7 之间为佳，超过7 以后增加了比较判断的难度，因此当元素过多时，可以将其分类后分成两层或多层来判别。 （2）准则层与指标层之间的关系可以对比一下图5-1 和图5-4 ，即每个准则可能有独 用的指标体系，也可能是各准则之间共用某几个指标。 （3）层次分析法的特点是基于某个目标，对多个待评价方案进行评价，从而得到方案的重要性排序。具体到某个问题，其并无相应的数据。而模糊综合判别有相应的基础数据。两者可以结合一起用，比如常用的是模糊综合评判过程中，权重可以由层次分析法计算。 层次分析法的骤如下： 1）在作者建立评价模型后，根据经验对每层里的各个元素建立重要性判别矩阵，从判 别矩阵中可以得到某一层中各个指标的归一化权重（表5-1中的W B,W C1,W C2,W C3,W C4）。（表5-1和5-2 的数据为图5-1 模型的） 2）由层与层之间权重的传递可以得到最低层（具体指标层）的综合权重。如图5-1 所示的图中有得到各个C ij的综合权重W ij（表5-2第2列）。 3）最后，在指标层与方案层之间建立判别矩阵，针对每一个指标C ij 都需要建立一个各 方案A i的比较矩阵，判别A针对C j的重要性w A i （表5-2的每一行）。最后将指标C ij的综合权重W ij与W Ai进行乘法求和，从而得到方案A的最终综合权重刀（W ij心Ai），即为续表5-2的最后一行。

供应链绩效评价方法综述

供应链绩效评价方法综述 姓名：花龙雪 学号：1208524056 班级：物流工程1242班

目录 第一章供应链绩效评价相关理论综述 (2) 1.1 供应链管理基础理论 (2) 1.1.1 供应链 (2) 1.1.2 供应链管理 (2) 1.2 供应链绩效评价基础理论 (3) 1.2.1 绩效评价 (3) 1.2.2 供应链绩效评价 (4) 第二章供应链绩效评价方法综述 (5) 2.1 供应链绩效评价方法介绍 (5) 2.1.1 ROF法 (5) 2.1.2供应链运作参考模型法(SCOR, Supply Chain Operations Reference Model) (6) 2.1.3 平衡积分卡法(BSC, Balanced Score Card) (6) 2.1.4 ABC成本法 (7) 2.1.5智能优化方法 (7) 2.2 智能优化方法介绍 (7) 2.2.1 人工神经网络法 (7) 2.2.2模糊层次综合评价法 (8) 2.2.3粗糙集理论(Rough Set Theory) (8) 2.2.4 层次分析法 (8) 2.3 结论 (9) 参考文献 (10)

第一章供应链绩效评价相关理论综述 1.1 供应链管理基础理论 1.1.1 供应链 供应链目前还没有形成统一的定义，许多学者从不同的角度给出了许多不同的定义。供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。人类生产和生活的必需品，都是从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售直到最终消费的过程，这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务）。各个生产、流通、交易、消费环节，形成了一个完整的供应链系统。 国内比较权威的马士华等给出的供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的功能网链结构模式。 Chopra等指出：供应链是各阶段间信息、产品及资金流的动态链，或视为由一连串的上游供应商和下游的客户所连结的环相互链接而形成的网链。 《物流术语》国家标准是这样定义的：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。” 综上所述，供应链的定义各不相同。本文综合上述供应链的各个定义，以供应链协会（Supply Chain Council，SCC）的定义为基准，概括供应链的实质为：包括了从生产至运送最终产品至客户手中这项过程的所有活动，它把供应商的供应商到最终客户的所有成员链接在一起，需要完成计划(Plan)、原料采购(Source)、生产制造(Make),分销配送(Deliver)等四项基本的处理作业。广义上，可定义为包含管理需求及供给的平衡，原物料和零件的取得、制造及组装、仓储及存货追踪、订单输入及管理、实体配送的物流活动和运送至最终客户的全过程。 1.1.2 供应链管理 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商和零售商有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到顾客的顾客的全部过程，主要涉及五个领域：需求（Demand）、供应（Sourcing）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、回流（Return），如图1所示。由图1可以看出，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要是指制造过程）、满足需求来实施的。

供应链绩效评价研究现状与问题探讨修订版

供应链绩效评价研究现 状与问题探讨修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

供应链绩效评价研究现状与问题探讨 目前，供应链绩效评价的研究是供应链管理研究的热点之一。研究表明，目前很多企业没有对其供应链的整体性能进行评估，有的企业即使制定了评估指标也没定期对他们进行监控，从而导致绩效评估的成效不大。因此，建立科学、全面的供应链绩效评估体系，是当今供应链企业面临的严峻挑战。截至目前对供应链绩效评价的研究还十分有限,鉴于此,本文对供应链绩效评价的研究现状及存在的问题作一些探讨。 供应链绩效评价的研究现状 目前对供应链的研究主要集中在绩效评价的指标选取、绩效评价体系的构建方面，以及绩效的计算方法上。 （一）供应链绩效评价指标选取与指标体系构建 在供应链绩效评价体系的建立过程中，评价指标的选取最为关键。不同的行业、不同的组织所采取的指标体系有所不同。目前，已有不少专家、学者和研究机构关于供应链绩效评价指标体系给出了各自不同的见解。 1.Lummus等人从四方面列举了供应链绩效的主要考核指标。在供应方面，有供应的可靠性、提前期；在过程管理方面，有过程的可靠性、所需时间以及计划完成情况；

在交货运送方面，有完好订单完成率、补充提前期、运输天数；在需求管理方面，有供应链总库存成本、总周转时间。Lummus等人对指标并没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。 2.Beamon从资源、产出和柔性三个方面构建了供应链绩效评价体系，资源方面的指标有：总成本、配销成本、制造成本、存货成本和投资报酬率；产出方面的指标有：销售额、利润额、订单满足率、准时交货、缺货、顾客响应时间、制造前置时间、运送错误和顾客抱怨；柔性方面的指标包括：时间柔性、数量柔性、产品柔性和混合柔性。资源和产出评价在供应链绩效评价中已经得到了广泛的应用，而柔性则很有限。 3.反映整个供应链业务流程的绩效评价指标，目前国内外研究得很少，我国学者徐贤浩等对这一问题进行了研究，提出了七个能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标，并一一进行了解释。他们列举的指标有：产销率指标、平均产销绝对偏差指标、产需率指标、供应链产品出产或投产循环期、供应链总运营成本指标、供应链核心产品成本指标、供应链产品质量指标。 4.马士华教授等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。他们还指出，除了以上一般性统计指标外，供应链的绩效还应辅以一些综合性的指标，如供应链生产效率来度量，也可以用某些由定性指标组成的评价体系，如用户满意度等来反映。 5.供应链研究的权威机构PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，它们是：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产

层次分析法评价教师问题

利用层次分析法解决课堂教学质量评价数学模型 摘要： 在大学生活中、学生与老师的关系对学生自身的发展起着至关重要的作用。教师如何用正确，合理，简单的方法将知识传递给学生，是每所大学都会面临的问题，需要校领导进行决策，这些问题会受到各方面因素的约束。在课堂教学质量评价的问题中，会受到教师教学态度，教学内容，教学方法，教学效果的诸多因素，而不知如何做出抉择。本论文将这一问题进行探讨，对课堂教学质量评价这一问题进行相对合理的假设以及简化，将主要考虑因素集中在教学态度，教学内容，教学方法，教学效果这四个方面，并利用层次分析法，将定性问题转化成定量问题，构造对比矩阵，分析权重的一致性，并在最后借助Matlab数学软件进行求解，对十位老师的教学质量进行评价，并以排序的方式给出评价结果。 关键词：层次分析法AHP Matlab 对比矩阵权重 一、问题重述： 课堂教学是教学监控和教学评价中重要的一环,如何取定合理的评价方法是一个非常重要的问题，如何建立合适的方法对教师教学质量进行评价，从而建立更加合理高效的教学方法，提高学生的知识水平，人文素养对于学校和老师都是亟待解决的难题。对现存的教师教学质量的评价方法是从教学态度，教学内容，教学方法，教学效果进行入手。此种方法是否合理有效，能否真实的放映需要解决的问题，需要建立数学模型进行求解。本文通过对十位教师的教学质量通过建立模型，进而求解从而对他们的教学能力进行评估，排序，为校领导进行相应的决策以及学生们选择课程提供相应的依据。 二、问题的分析： 对多位老师的教学质量进行评价排序的问题，可以利用层次分析法（AHP）对十位教师进行优先排序。在解决问题时，首先分析内在因素间的联系与结构，并把这种结构划分为三层即可，即目标层，准则层，方案层。把各层间诸要素的联系用线表示出来，接着是同层因素之间对上层因素重要性进行评价，并利用“两两比较法”建立比较矩阵，求得权系数，再进行一致性检验，如通过，则求得的权重系数可以被接受，否则，应重新评判。再进行单层权重评判的基础上，再进行层次间重要性组合权重系数的计算。 最后求出各个方案所占的权重，即可确定十位教师教学质量的优先顺序。

供应链管理中的绩效评价(20210201082544)

第十章供应链管理中的绩效评价 第一节供应链管理中的委托代理关系 在供应链管理中，由于非对称信息的存在，在核心企业及各合作伙伴的委托代理关系中 有可能发生合作伙伴的逆选择、合作伙伴的道德风险等委托代理问题。为减少委托代理问题对供应链竞争力的影响，核心企业有必要运用信号传递机制优选合作伙伴，通过完善供应链协议实现对合作伙伴的有效激励及节点企业之间的信息共享。 一、供应链中形成的委托代理关系 供应链管理强调成员企业之间的合作及协调，当供应链中的企业以企业战略联盟的形式 开展合作、追求共赢时，由于信息的不对称，他们之间就形成了一种委托代理关系。 在供应链管理中，核心企业作为供应链的组织、协调、控制者，及其他节点企业在信息上是非对称的，其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何，核心企业很难做到完全掌握。在以制造企业为核心企业的供应链中，制造企业处于委托人的地位，供应商、经销商、物流服务提供商等处于代理人的地位，由于后者拥有制造企业所难以掌握的私人信息，在制造企业构建供应链的过程中，就可能会出现合作伙伴的逆选在选择供应链合作伙伴 的过程中，作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，包括供应商中间产品的供应价格、经销商的服务价格①、物流服务商的服务价格等，但对各合作伙伴候选人的质量，包括供应商中间产品的质量及供货及时性、送货等相应服务的质量、经销商的销售能力及售后服务质量、物流服务提供商运输、仓储、配送等方面的服务质量等缺乏足够的了解，因此，经常出现劣品驱逐良品”的情况，将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。 择(Adverse Selection);在供应链构建之后，可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。 25 $0 100 100U5 曲M 图匕高质眾供应商｛日h低.质吊供应两 图I供应商的逆选择过稈 根据信息非对称的内容划分，供应链中的道德风险主要包括以下两类： (1) 隐藏行动的道德风险。代理人行动的努力程度和一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，如自然环境、经济环境、社会环境、技术环境、市场环境等共同决定代理行动的结果。如果在供应链协议签订以后，委托人只能观测到结果，而不能直接观测到代理人的行动和外生变量，代理人就可能实施对委托人不利的行动，一旦委托人追究责任，代理人往往将结

供应链绩效研究综述

供应链绩效（衡量）研究综述 本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行： 一、关于绩效与供应链绩效问题 理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。 然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。

供应链企业绩效评价与激励机制

一、现行的企业绩效评价指标的特点 如前所述，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体的管理模式，因此它与现行企业管理模式有着较大区别，在对企业运行绩效的评价上也有许多不同。 现行企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能部门或者职工个人，其评价指标在设计上有如下一些特点： ◇现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 ◇现行企业绩效评价主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 ◇现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 鉴于此，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于度量供应链企业绩效的指标和评价方法。 二、供应链绩效评价指标的特点 根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。例如，对于供应链上的某一供应商来说，该供应商所提供的某种原材料价格很低，如果孤立地对这一供应商进行评价，就会认为该供应商的运行绩效较好。若其下游节点企业仅仅考虑原材料价格这一指标，而不考虑原材料的加工性能，就会选择该供应商所提供的原材料，而该供应商提供的这种价格较低的原材料，其加工性能不能满足该节点企业生产工艺要求，势必增加生产成本，从而使这种低价格原材料所节约的成本被增加的生产成本所抵消。所以，评价供应链运行绩效的指标，不仅要评价该节点企业（或供应商）的运营绩效，而且还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。 现行的企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，才适用于对供应链运营绩效的评价。供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标（如图10-1、图10-2所示）。通过示意图，可以看出它们之间的差异。 图10-1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图 三、供应链绩效评价应遵循的原则

层次分析法的优缺点

层次分析法的优缺点 1）优点 （1）系统化的分析方法 层次分析法通过把研究对象视作一个系统，依照目标分解、相互比较、加权综合的思维模式进行决策，成为了继统计分析、机理分析之后第三个发展起来的进行系统分析的重要工具。系统化的思想在于各个因素对最终结果的影响是连续的，而在层次分析法中，最终的结果是由每一个层次的相对权重加权综合得到的，而且最终方案层对目标层的相对权重是经过量化的，非常的清晰和明确。这种方法尤其适用对无明显结构特性的系统进行评价以及对多段时期、多个目标、多个准则等系统的评价。 （2）方便实用的决策方法 层次分析法是将定性方法与定量方法有机地结合起来的评价方法，既不片面地追求高深的数学逻辑，又不单纯地注重主观行为、意识判断。层次分析法通过建立较为复杂的多层次结构，从而使人们的思维过程系统化和数学化，以便于人们更容易接受。而且通过同层次因素间的两两比较确定同层次元素相对于上一层次元素的相对权重后，能把多个目标、多个准则而且难以经过量化处理的决策问题转化为单目标多层次问题，然后进行较为简单的数学运算，得到各方案相对于总目标的相对权重，权重越高，越接近目标。权重最高的方案即为最优方案。运用层次分析法进行评价的整个过程简单明确，容易被使用者掌握。 （3）所需要的定量数据较少 层次分析法相对于一般的定量方法而言，更加注重定性的判断和分析。它所需要的数据主要来自于评价者对问题本质的理解和认识，来自于评价者的工作经验。层次分析法模拟实际中人脑在决策过程中的思维模式，建立多层次结构，通过判断矩阵的构造，分析得出各方案对目标的相对权重。利用这种分析模式，能够解决许多需要严格的数据支持的最优化方法所不能解决的实际问题。 2）缺点 （1）定性成分多，主观因素占比例较大 层次分析法在分析过程中，所利用的数据定性因素成分很大，例如判断矩阵的构造在很大程度上是依据专家的经验得到。这就导致，在层次分析法的评价中，主观成分大，说服力小，不易令人信服。 （2）不能提出新方案 层次分析法是对备选方案进行评价，从而选出最优方案。从这个层面考虑，层次分析法只能从备选方案中进行选择，而不能提出解决问题的新方案。而当备选方案本身具有很大的缺陷时，层次分析法则只能选出较为优秀的一个。也就是说，层次分析法没有一个非常客观、固定的评价标准，而只能在不同的方案中进行比较。因此，层次分析法要与SLP等能够提出确定合理的方案方法相结合使用。 （3）判断矩阵阶数较大时，难以计算 当需要对备选方案进行更准确、更详细、更合理的评价时，通常情况下会指定更多的评价目标和评价准则，这就导致层次结构更为复杂，判断矩阵阶数也会随之增加。在二到三阶的时候，计算还较为简便，但随着评价指标的增加，在计算上也会变得越来越困难。而且判断矩阵特征值和特征向量的精确计算过程很复杂，不过有三种较为简单的近似计算方法。分别是和法、根法和幂法。同时在这种情况下，可以借助计算机软件编程来进行分析与计算，如Matlab软件等。

供应商绩效评估及淘汰管理办法

供应商绩效评估及淘汰管理办法 一、背景 我司现有供应商数量庞大，供应商良莠不齐，现有供应体系已不能满足我司发展的配套要求；我司以往没有对供应商进行系统性的绩效评估及推行供应商优胜劣汰的管理办法，未能有效促进供应商综合能力的提升和供应商体系的优化。 二、目的 通过加强对供应商的绩效评估，促进供应商的提升，减少供应商数量，实现供应体系优化的目的；为规范绩效评估及淘汰流程，明确相关部门职责，特制订该管理办法。 三、适用范围 家用电机公司、新型电机公司的物料供应商绩效评估及淘汰管理。 四、部门职责分工 （一）供应链管理部：负责统筹和组织供应商绩效评估及淘汰工作的开展；负责供应商绩效评估中有关成本管理方面的评估以及关于交期及服务等方面的评估；负责供应商绩效评估评分核对、汇总，定期对供应商绩效评估结果进行通报；统筹供应商整改工作，负责开展成本、采购交期及公司运营等模块的整改跟进工作；负责提起供应商淘汰流程，监控整个淘汰过程，定期对供应商淘汰情况进行通报。 （二）品质工程部：负责开展供应商品质管理评估工作，按制度要求定期开展供应商日常评估及现场评估并提供相关输出资料；负责开展品质管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （三）技术部：负责参与供应商技术保障能力、生产管理方面的评估；负责开展技术服务能力、生产管理模块的整改跟进工作；负责参与和配合供应商整合及淘汰过程中的零部件标准化工作的推进。

（四）各成本中心计划采购部门：参与供应商绩效评估中关于交期及服务等方面的评估；负责参与和配合供应商淘汰工作。 （五）财务部：负责参与供应商淘汰工作中有关供应商货款清算的处理。 （六）管理部IT组：负责参与供应商淘汰工作并为供应商淘汰管理提供电子流程支持等工作。 五、供应商绩效评估管理流程 （一）供应商绩效评估管理原则 1、根据物料的重要程度、采购的难易程度、现场审核的操作难度等的不同，将评估物料分为季度评估、半年度评估、年度评估和两年度评估和不评估物料。具体见附件一：《微电机事业部供应商绩效评估物料分类表》。评估由供应链管理部组织相关部门到供应商现场评估。 2、根据物料生产商供应方向的不同，分为家用空调电机物料供应商、商用电机物料供应商、直流电机物料供应商、冰压机物料供应商等进行供应商绩效评估，依此制定评估内容并确定评估内容所占权重。对于直流电机、商用电机、冰压机物料生产商，供应商的技术能力、品质管理能力成为供应商绩效管理的重点；对于家用空调电机物料生产商，生产工艺、产品品质已处于稳定，成本管理能力、服务能力成为供应商绩效管理的重点。 （二）供应商绩效评估操作办法 1、供应商绩效评估主要项目：供应商绩效评估项目主要包括成本管理、品质管理、交期管理、技术服务能力、生产管理、公司运营等。具体项目评估说明如下： （1）成本管理：主要从供应商提供物料的价格管理、货款管理、公司成本模块控制（含采购模块成本控制、制造模块成本控制、技术模块成本控制）等方面进行评估； （2）品质管理：主要从供应商体系保障能力、过程控制、实物质量、检验人员管理等方面进行评估；