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绩效体系建设-企业绩效体系建设问题的诊断与改善.pdf

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2016年5月13日三茅人力资源网每日打卡奖励,免费交流

绩效体系建设

绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用,它需要我们考虑并做好各方面的工作,如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

问题的诊断与改善主题描述

通过前几天的讨论学习,相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解,对照自身所在绩效体系建设现状,结合业内的成功经验,你是否有所收获呢,一起来思考解决吧,请问:

1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题?

2、具体你会怎么来改善或优化?

请详细分享你的解决方案。

我相信大多数HR都推行过绩效,而且在很多中小型企业是没有专职的绩效考核组,都是由HR相关人员协助分担绩效工作,最多就是有一

名绩效专员。在一些较大型企业,会设有绩效经理及相关成员,要专职人员的企业,相对来说绩效会做得更细致、更完善、更全面。

1、制度不够完善,奖惩未明确。根据薪资结果,除一线员工以外,职员以上的工资都是月薪制,而且月薪里有一部分是绩效工资,绩效工资超出总工资的30%时,则绩效最高为总工资历的30%,超出部分计入岗位津贴中。薪资结构:基本工资+全勤奖+绩效工资+岗位津贴+加班费=月收入。假设某工程师综合月工资为5000元,则工资拆分:1500+150+1500+1574+276=5000。当绩效工资不足总工资的30%时,则无岗位津贴。

从整个工资结构上分析,对于员工来说,企业推行绩效体系就等于是变相扣款,所以员工不认同绩效文化是很正常。作为管理者来说,要如何让员工接受呢。这个时候就不能忽悠了,就得拿也诚意,把制度完善,奖惩分明。工作未做好或是犯错、达不到目标,就扣绩效工资。如果员工在三个月内达到目标要求,而且也没有过失行为,就必须将所扣绩效工资补回,并且可以进行加分,加分后员工就可以拿到超出绩效工资的奖金了。

员工希望能有奖金,但企业们推行的绩效是工资中一部分。所以介于此烦,公司应考核拿出明确奖励的机制,激发员工潜质,从而提升对工作的积极性。尤其是对于一些文职性工作,完全可以用绩效奖金激励员工,提高工作效率,减少人员。

2、执行力不强,有些岗位考核目标不清晰,导致考核略显不公平。执行力是个很头痛的问题,在很多培训机构也经常会推出执行力方面的课程,目的就是帮助企业改善执行力弱的问题。有了第一点的问题,有的管理人员为了省事,减少麻烦,绩效考核时就应付式地进行。被考核的岗位目标也不清晰,员工也不清楚自己的绩效目标是什么。就这么糊糊涂涂的工作,结果到了绩效考核时,全凭主管们的心情与对被考核者的印象想给多少分就是多少分,这根本就谈不上公平、公正及客观了。被考核者对于扣分项目也不清楚原因,这样一来,员工根本就不清楚工作中的不足之处,谈何改善呢;别说是提升工作效率了。

这主要还是管理人员对绩效体系的意识不足与责任心不强,没有系统地

3、员工绩效考核后,未有反馈渠道,HR未执行员工绩效访谈。建立员工反馈渠道,让员工有申诉的机会,绩效考核时总会有员工认为不公平,这个时候的员工是很希望找到一个可以替他们解决问题的人,那就是第三方部门——HR。反馈渠道可以是邮箱、意见箱等,也可以是员工面谈,绩效讨论会。意见箱我就不多说了,大家也都知道如何处理。

员工面谈,是单独与员工进行,面谈者可以是HR人员,也可以是部门的负责人。目的就是从员工那里获取一些有用的信息,了解员工对考核结果的满意程序,以及对工作的改善计划及对未来工作方向。当然这些信息不也能全信,我们只要收集有用的就行了,没有用的直接扔掉。这样说有点过分哈,不过说的都是事实。

绩效讨论会需由HR来主持,有考评者及被考评者参加。HR就作针对性地组织,此会议就是要解决考评者与被老评者的问题,促进员工与管理人员的配合,拉近彼此间的距离,尽量让大家参与到绩效工作中来。如果员工对绩效考核有建议或意见的,可以优化目前的方法等等。不管是员工访谈还是会议,都应形成记录,以便在日后的工作中查询用。

通过对绩效考核方式、目标、工具、阻力等方面的分享和学习,回首自己单位在绩效体系建设方面的成绩和需要优化的问题时,仍需静

下心来,从各方面进行反省,寻找较适合的改善建议,其中也包括对自己原来曾经服务过的单位存在的问题进行疏理。

1、 绩效理念未形成。

我认为,所谓的绩效理念,就是指公司内部有一种全力以赴、努力工作的气氛,大家都是在想办法、找技巧、借资源等想把工作尽快保质保量的完成好,而不是在未完成工作时想方设法找借口找理由搪塞。如果没有相对较一致、有正气、带正能量的绩效理念作基础,即使勉强推行绩效考核,也只能是“雷打得凶,雨不会下”,起不到绩效考核的目的。这样的理念,需要各级领导在各种场合给予下属灌输、讲解、疏导,日渐形成公司的企业文化中的行为习惯。

在这方面,本单位是做得不够的,在不少场合出现过某些领导对工作拖拉、找借口、拒绝接受工作、不及时布置和检查下属工作的现象,这种情况如果不得到及时改善,将形成“破窗效应”,我认为,全面引入“执行力”的单因素考核是比较合适的,这需要公司领导意识到,并全力支持方可扭转目前局面。

2、公司无清晰目标。

目前,公司没有1年、3年、5年在产量、质量、行政、人事、财务指标等方面的量化目标,各部门各岗位的目标也无从谈起,这与公司创立不久、不少工作都是凭着原来经验进行有关,由于公司是OEM代工厂,一切以制造为中心,能够及时合格提供满足客户数量的产品是最为关键的,但是客户每年每月下的订单是没有准确数量的,也是随着市场行情有着较大的变化,所以,每月完成多少、需要多少员工都是临时决定的,这就是所谓“计划不如变化”的真实版吧。其实,这种情况下也可以列出短期工作目标来进行考核的,只是需要各部门领导与其下属充分认识到“工作考核”与“不考核”是有很大区别的,无清晰量化目标也可以工作计划(周和月)来进行检查、考核的。

3、小范围有考核影子。

的领导分别进行少量的处罚。这样集体考核方式压力很大程度上在管理者身上,如果无法调动本流水线的生产积极性,或者出现其他意外情况,将难以有好的得分。这样的考核,因为奖得多,扣的少,但奖的数量不多,也没有多大积极性,这只能说是在公司里见到了绩效考核的影子,进行播种,但是否重要发芽就要等时间来说话了。

4、部门职责不清晰。

目前公司有5部14课,算是OEM企业最精减的了,但有些部门职责却不清晰。比如:应当由业务部门进行管理的客户关系管理却目前多数事情由品保部来跟踪和管理,本就是总务课的职代会、5S、消防安全等工作却由人事课来承担等。

5、岗位职责未划清。

这种情况在中高层和一般管理人员当中都有存在,比如:管理总务部的领导就没有确定,这个领导也可以管,那个领导也可以管,导致下属不知该向哪位领导请示或者几位领导意见不一时该听哪一位,也不好几位都听或者只听哪一位的。我不知道是不是曾经听说过的“混乱管理”在公司出现了,所谓“乱世出英雄”,更能见到谁解决问题的能力强,而不是预测问题的能力强。

6、薪酬结构待完善。

公司实行的标准计时工资制,前期因为加班较多去劳动局申请综合计时工资时,未予受理。目前而言,全勤奖只有普工才享受,其余员工只有月薪,无奖金、绩效奖等,年底、节假日临时再决定如何发放福利等,平时只要大错不犯,工资都能够拿到全薪,但也没有其他的奖励。这样的薪酬结构是不利于激励员工工作积极性,我认为,再简单的薪酬结构都应当有一定比例的奖金来激励员工努力工作,对努力不达标的也可以扣部分奖金来体现。这可能也是与公司分立不久有关。

7、工作计划少制定。

曾经有部分领导坚持用周计划来管理,但由于高层没有对他们进行再检查监督,于是,这样的管理只是“雷阵雨”,一闪而过,也因为你这样管理,别的领导都没有如此管理,反而引来下属不满,认为是走形式、好表现,最后也不了了之,也无人再过问。本来多么好的管理方式,却因为“环境原因”、“水土不服”,只好让路了。我认为,在公司各项目标无法量

长起来。

8、领导检查没力度。

我认为,这是问题的关键,如果没有对工作管理最简单的“PDCA”都理解或执行不到位,那下属肯定会采用“放鸭子式”的任由发展,最终的结果可想而知。在单位,不少领导平时不安排下属的主要工作,更不及时检查监督进展程度,甚至有时连自己的工作都会经常忘记,但是他的上级却经常一笑置之。有句话说得好,“严是爱,宽是害”,在如此执行文化的单位里,如果不能自己严格要求自己,充分利用时间来学习和充电,只怕过不了多久,自己的思想懒了是小事,恐怕连最起码的做事流程、做人原则都会丢失大半。所以,这也是我一定要坚持每天到三茅来分享与学习的根本原因,争取把自己“正能量”的状态保持得更久远些。

好了,再一次在众卡友面前献脸了,大家也不必为我担心,我会从公司、各部门、各员工实际情况出发,充分站在它们的角度去思考,然后,一切就会归于平静,一切都是正常的,因为“存在即为合理”。

今日既是“实际操作日”又是“自揭家丑日”,每逢此时,我总是能汗如暴雨、战战兢兢。OK,废话不多说,正所谓是“家丑不怕

揭,就怕不得改”!昨天在“绩效考核所遇障碍中已经谈到了不少,今日就围绕本单位绩效考核所遇问题再深刻谈谈体会吧,以期跟各位卡友们能进行分享,同时希望能起到抛砖引玉之用,对我们现行的绩效考核提出改善的建议,本人不甚感激呵。

A部分:先揭丑

一、问题一:人资部门高处不胜寒,曲高和寡少人随。人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力,企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度,绩效考核可以后续跟进,盲目的做考核没有多大意义”;大多数部门的理念是:“绩效考核”是你们人力资源部门的事情,跟我们无关,我们做好本部门的事情就万事大吉了,你们人资部没事干可以去车间干活锻炼锻炼身体;多数员工的想法是:“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了,变相扣我们的收入罢了,对我们哪有什么帮助?我们惹不起但躲得起”。于是乎,我堂堂人资部门、堂堂总经理的左膀右臂就这样吧被废了!?

二、问题二:我们推行的KPI指标考核执行有偏差。推行KPI关键绩效指标考核确实是抓住了核心与重点,但是一些不容忽视的点老是抓不到,以至于总经理都怀疑我们绩效考核本身是否出现了问题,总经理批评“你们考核的结果怎么跟我心目中所想的是相反的?我认为好的干部或员工,考核得分最低,我认为不好的人,考核得分却是最高的,可谓是多做多错啊?你们好好缕一缕,是哪里出问题了?”

三、问题三:我们企业的中高层尤其是高层领导对绩效考核的认识有问题。XX部长,那个什么事宜在上周会议上已经提及过了,怎么到现在还没落实?你们有没有去进行考核?XX部长,那个谁谁谁喝酒又赌博的,你们处理了没有?XX部长,那个车间什么货物采购到现在还没回来,是什么回事?你们介入了没有?还有啊,那个车间质量出问题了,是否工艺执行有问题?你们去坚持没有?那个子公司的账目有问题,你们组织去审计下?...老天,敢情俺们部门是救火队员还是敌后武工队?是职能部门的分管副总还是城管队啊?啰嗦了这么多,其实我只想阐明我们的高层领导在绩效考核方面的认识是有偏差的,他们认为绩效考核就是绩效管理,考核能代替管理;他们认

进中,兄弟们都讲义气,尤其是年轻的干部,一不愿得罪人,二不愿背黑锅(一旦认为是自己部门或车间出了问题,那么自己也会承担个“管理不善”负有领导管理责任,自然就不愿大张旗鼓的考核处理了,基本上是都想着大事化小,小事化了),大多数“执法者”都是老好人心理,大家得过且过。

五、问题五:“组织架构”是变形金刚。变形金刚的电影和动画片大家都很爱看哈,其特点和功能就不用介绍了,我们单位虽然规模算是中规中矩的,但有的时候有点“儿戏”的味道,玩个“组织架构”就更变形金刚变形一样,仓库管理今日是你采购部直管,明日就有可能划到销售部去,后天就可以弄到生产部门管。导致那些部门的部门经理平时见面就跟见了“仇人”似的,“你....你小子又把不好做、吃力不讨好的活推我们做了!”当然了,我们也是在不影响不改变大的组织架构的前提下小打小闹的,不过纵然如此,给绩效考核的推进也带来不小的困难。

六、问题六:“绩效指标设置的局限性”。我们推行绩效考核有好多年了,近期也建立并推行了全面的全员绩效考核体系,平时也就吵吵闹闹比较多,没有什么大问题,但是近期我们发现了一个比较有趣的现象,不知道各位卡友所在的企业是否存在此类现象:好多员工工作都会挑三拣四了,耍起了小聪明,为什么呢?你绩效考核指标提到的我就做,没有提到的就不做,以免多做多错。所以在绩效指标设置的时候是真心的要考虑全面点,避免让他们有空可钻。

七、问题七:“基础管理不给力,绩效数据收集难”。作为生产制造业,原始数据及记录、基础管理台账很重要,一旦丢失或管理不善,给绩效考核带来的难度比较大,这个问题比较多,在这里就不铺开作细谈了。

B部分:找对策

一、绩效考核意义的宣贯,“良药苦口”

二、绩效考核制度的完善,“对症下药”

三、绩效考核机构的设置,“发动各部门及各车间领导的力量”

四、绩效考核知识的培训,“非人力资源部门的HR知识培训”

五、绩效考核结果的作用,“进行绩效面谈与有效的绩效沟通”

六、绩效考核的改进,“在痛苦的过程里哭,不如在哭的背后总结”,善于总结与改进,是老师们教的,也是前辈们说的,而且还是ISO9000体系宣贯的哈哈。

个人觉得这也是我们绩效体系建设过程的问题,就是因为那么多问题没有处理,让大家的利益收到了冲击了,所以大家不喜欢推行

这个东西也正常,也使得往往很多企业推行到绩效到最后都流于形式。个人回忆这几年经历过的几种绩效体系模式,总结了一下,觉得基本的问题有以下几点:

1.绩效与战略方向的结合存在不足

很多中小企业连组织的战略方向都没有,今天不知道明天会发生什么事情,然后要求推行绩效考核。没有组织的战略目标,何来的目标分解,何来的目标管理?所以我们在设置绩效指标时往往流于形式,大家都挑选有利于自己的指标来考核。而有些企业虽然有自己的目标战略,但仅仅停留在口号上并未将企业的各项工作与之有效的结合,所进行的绩效考核有的是拿来主义生搬硬套、有的是过于简单流于形式。

2.绩效推行前期的宣传动员不足,让大家都很抵触

有很多企业,只是因为老板一句话就开始推行绩效,连最基本的宣传动员都没有。因为对绩效考核的宣传动员和培训力度不够,所以大家对绩效的认知度停留在,绩效考核就是用来扣工资的,这与我们设置绩效考核的初衷——帮助大家提高工作能力和工作效率相悖而行了,所以一提起绩效考核大家都满脸愤慨的表情。

3.管理平台不规范,导致指标制定及过程不符实际

管理平台不规范包含工作职责不清晰、流程运行不畅、规范执行力不足,由这不规范的管理平台导致指标制定不符合现实,执行过程失去效用。曾碰到这样一个企业,所有人员都没有职责说明书,所有的工作都是按照上级安排的,也没有任何关于事务流程的文件甚至没有看到过所谓的规章制度,然后就要求执行绩效考核。最先的绩效考核是一刀切的,后来变成由某几个高层制定几个指标,每个部门抽一个人员,每周抽几次来个行为观察式的绩效考核。可最后演变成每个部门的互相攻击,谁也见不得谁好。如此大家也可以想象到的结果如何了……

4.绩效机制不激励,让员工失去信心

还会发现更悲催的是,你累死累活工资永远不会超过入职时告诉你的,但是你不拼命干活,一个不小心错了,那么不好意思了,你这个月的工资真要被扣了,有时候还不是扣一点点。曾经公司有一个品管员,因为请了一周假,绩效被降为二等的,一等的绩效工资和二等的差距是三四百块钱,另外他的请假工资还要继续被扣,发完工资,他一个礼拜都不说话,后来慢慢的开始消极怠工了,经常隔三差五的请假,最后的最后就是他离职了。

5.沟通机制不流畅:结果反馈机制缺乏、过程沟通机制缺乏

个人觉得这个沟通机制贯穿了整个体系建设的过程,绩效考核结果出来后,肯定没有百分之百满意度的,那么我们提供了有效的反馈渠道了吗?另外考核结果出来后,结果不理想的员工,我们有进行结果辅导分析和协助改进么?很多公司都没有这些机制,所以日日月月的重复,到最后员工只有失望,更加觉得绩效其实就是用来扣大家工资的,并没有给大家带来所谓的提升工作能力提升工作继续,更没有提升大家的“荷包”。于是恶性循环开始……

说完问题点,我们一起来探讨如何针对这些问题来进行改善,先提我个人的看法:

1.向高层领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系。其实这之间的关系就是一个目标管理。列举一个最简单的例子:公司有研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事行政部门、计划部门、采购部门、品质部门。在公司战略目标明确的情况下,比如年度公司总的经营目标营业额要达到N万元,那么开始讨论销售部门的年度销售额为多少,生产部门要生产多少产品,人事行政部门要招多少人、做多少培训、后勤如何准备、品质管控程度、采购内容盘点等等形成一个闭合的循环,每个部门之间都存在交叉的关系。这样的分配之后大家相对心中更明白,我的目标在哪里,我该如何分配。本来想要画图解释的,由于时间关系,直接用文字表述了。

2.说服高层领导来主持动员大会。动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管,主要向大家解释推行绩效考核的目的,是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的经营目标,而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布,然后各个部门之间的配合需要明确安排。并要求会后,各个主管及时把绩效考核推广宣传与各自的下属,有相关疑问,由HR部门指导;根据实际需要,有必要的话,还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。

先明确各个岗位的工作职责、相关部门之间的工作流程、职责权限、所有绩效指标可能涉及到的表格表单、表格表单数据该由哪些部门哪些人员提供。规范管理平台的最重要一点,指标制定过程必须与各个部门不断沟通讨论,围绕公司的战略目标,结合各部门各成员的实际情况(岗位职责等)。

4.建立有效的绩效激励。我们在建立绩效考核机制时,绩效奖金应该是一个可浮动的,让员工有希望的,而不是像我在问题点中提到的,只有下调没有上浮。因为正常我们的绩效工资都占了工资总额很大的一部分,所以我不赞同绩效零分者,即某个等级的人,一分绩效工资都拿不到,因为这样会产生劳动纠纷。个人认为在处理这个问题的时候应当建立两个正确的比例:一个比例是绩效收入占全部收入的比例,高管可以高一些约40-50%,基层人员低一些20—30%;另一个比例是人员评分的比例,应当是枣核状分布,即:优秀和不合格的只是少数、良好和需要改建多一些、最多的是中间档比如叫他们合格!

5.建立流畅的沟通机制、辅助绩效管理提升。明确绩效考核结果反馈渠道,比如绩效考核反馈表、意见投诉、绩效满意度调查等。还应该采取由部门主管或HR部门人员对绩效考核较差者进行一对一访谈式的调查,寻找较差的原因,辅导其进行有针对性的调整改进,也就是我们常说的绩效辅导,毕竟我们做绩效的目的是为了提升、而不单纯是扣钱;久而久之就可以在企业内部绩效管理方面形成良好健康的反馈模式,员工的接受程度也会逐步提升,形成良性循环的绩效管理模式。

终于到了绩效的总结卡了,也顺便写点跟大家分享分享.目前我们公司主要存在缺乏绩效沟通、直线上下级考核评分的不真实性和消极考

核。

一、缺乏绩效沟通

主要还是体现在员工在平时的过程中缺少参与感,紧张和压力均聚焦在“考”的一刻,工作中也无记录可考证,在最后考核的时候互相“砍价”。

绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程,在这个过程中,主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致。这需要双方就目标的内容反复沟通来实现的。

除了要遵循SMART原则之外,还需要责任者、分解细化、上下一致。离开双方的不断沟通,则没有绩效的落实成功。对于确实难以量化的工作,还是那句话:不能量化的就要细化,不能细化的可以流程化。从“如何是好的表现?如何表现的更专业?”来看。可通过由员工叙述工作流程(相信主管基本明确工作流程),根据流程中的工作行为找出目标(如时效、质量)。同时在实施绩效的过程中,不断的跟踪辅导,以保证员工能顺利达成绩效。

二、直线上下级考核评分的不真实性

我们实行的360考核,这个问题是不可避免的。

比如“A对B”的直线评估,那么不论结果如何,A和B都非常尴尬。不要忘记,他们朝夕相处,低头不见抬头见,而且都要相互考核的,很容易不真实。因而打开内部边界,引入第三方,就变得非常必要。如果由人力资源部或考核小组专项推进,部门积极承担责任,双方协同配合,效果就会显著不同。

具体来说,每到绩效考核时点,人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会,通过述职来进行成果展示,部门管理者主持,人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作,并把握最终排名分布。这样做,一方面有利于公司推进部门绩效考核工作,另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现,真正做到服务一线。

三、消极绩效

其实消极绩效发生的几率还是蛮大的。很多人都认为绩效是人力资源第

员工一起探讨成功,都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功,都从绩效管理中体味到了乐趣,而且希望做得更好!那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者,都在绩效考核中遭遇了挫折,对继续进行绩效考核没有信心。

应对消极绩效可以有以下几种方法:

1、对部门经理进行系统的培训

这是必备的一环,类似我们捕手先生说的共识。和专业的咨询公司相比,企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能,可能稍有欠缺,但他们更了解企业实际,更能结合企业的实际梳理绩效管理的流程。所以应专门设计培训课件,对直线经理进行系统深入的培训,达成共识,使他们能进一步转变观念,熟悉各个流程,掌握必备的技巧,会使用相关工具,系统提升部门经理的实战技能。

2、编写类似《绩效管理辅导手册》。

就像我们培训有《讲师手册》,《学员手册》和板书一样,绩效也可以尝试做一个《绩效管理辅导手册》。

作为绩效的推动和制定方之一,人力资源部多费些心思,多花些时间,简要摘编一些绩效管理的理论知识,从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手,编辑成册,作为营业部门的经理操作绩效管理的辅导手册,发给他们去阅读。让他们通过阅读,能对绩效管理有个初步的认识,起码知道绩效管理的概念,在绩效管理的观念上有一个好的转变,不要一提绩效管理就认为是考核员工,一提考核就认为是为了发工资。

公司推行绩效考核更多的是缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。因此,看起来好象算不上是体系建设,真正意义上应该说正在

逐步建设中。

已经建立绩效考核的,无论当初经过多少次测试和讨论,看似完美的方案经过执行一段时间也会出现或多或少的问题或偏差,绩效管理的意义也就是要经过过程不断发现问题不断改善和优化。

公司食堂的绩效考核:

为了提高食堂管理的整体水平,更好的做好生产经营服务,同时不增加公司的费用,又能充分调动起大家的积极性,特制订食堂的考核奖励方案如下:

一、职责

负责全公司包括公司院内所有租赁单位的伙食供应,为全体员工提供卫生、健康、可口的伙食,提供舒适、洁净的用餐环境和氛围,维护和确保员工的身体健康。

二、费用奖励考核:

1、根据***年每收入1元所实际消耗的水电汽为基数进行考核,具体如下:水**吨/元收入,电**度/元收入,煤气**公斤/元收入。当月消耗节约部分50%给予奖励食堂人员。奖励当月核算后给予发放80%,另20%年一年度后结清。当月消耗超出,50%考核食堂人员。

2、奖励分配:食堂人员根据岗位劳动强度、责任大小和节约贡献度进行分配,具体如下:班长1.2、其他工作人员1.0的比例进行分配。

三、其他职责和考核根据《食堂管理制度》及《员工手册》进行。

四、本方案从实施之日起试行半年,半年后根据情况进行调整。

该方案实行后,食堂员工的积极性提高了不少,员工普遍反应伙食味道有改良,特别是工作人员售饭时的态度明显好转。但是问题出来了,为了节省用水用电,用来每周两次大扫除现在改为一次了,中午员工吃饭时间不开风扇了,晚饭时间也不开灯了(吃饭时间5点半,夏天大晴天还好,冬天或阴雨天太暗)。发现这些问题以后,明白了我们的制度存在很大的漏洞,让我们聪明的员工钻上了。我们以不同的形式对食堂人员的这种行为进行了纠正和宣讲,且考核方案上我们也留了活口,因此试行半年时间一以,我们立

的。考核方案不必高深精准更不能死搬硬套,重在一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,适时做出相应调整,才能永远适用。

绩效考核在任何一家公司推行,都会遇到这样那样的问题,绩效体系的建设也不例外,在实际操作过程中,我们同样会出现一些问

题,需要调整和解决:

一、绩效指标制定不太合理,经营指标的在考核指标中的占比过大:我们集团的主营业务是房地产,房地产行业经营指标实现情况就是王者项目,所以在绩效考核中,经营指标是绝对的考核重点项,占比超过了70%。这个在公司发展之初,以经营利润为主的考核指标设定没有任何问题,但是随着公司规模的发展扩大,单纯以经营指标完成情况决定考核结果的考核体系问题就出来了。部门负责人为完成年度项目的责任书的考核指标任务,急功近利、急于求成的心理非常重,忽略了团队建设和部门内部管理工作,甚至会出现部门负责人就是奔着年度高额的绩效奖励来的,拿完奖金走人的情况;

改进方式:针对这种状况,我们在四季度对绩效考核的指标进行了相应的调整,适当降低了部门经营指标权重比值,提高和增加了内部管理项目和团队建设项目指标考核比重。从过去单纯以追求最大化的经营利润指标为主向以内部管理和团队建设为并重的方式调整。

二、绩效考核后的绩效面谈工作存在差距:虽然每次绩效考核过后,人力资源部部门都组织了对优秀和不合格员工的绩效面谈工作,有效果但是没有达到预期的目的。特别是人力资源部近期新人较多,部门经理因为本身事务较重,面谈之类的事情,都由部门新人去完成,虽然也是个锻炼新人的好机会,但是由于工作经验的不足,度的把握和谈话深度不够,容易造成员工的误解,甚至有员工直接投诉到我和老总这里。进行绩效面谈是一个很好的工作,有利于进行绩效考核的沟通,指出员工工作差距,帮助员工进行改正和提高,但是因为面谈技巧和组织出现小问题,没有达到预期的效果;

改进方式:现在,人力资源部进行绩效面谈前,都要先针对约谈员工进行先期的备课工作,充分了解员工的个人基本情况和工作情况后,再进行约谈。谈话过程,只针对该员工绩效考核事实进行,不涉及其他问题。约谈结束后,将面谈记录交人力资源部经理审核。有人力资源部经理和员工部门负责人沟通,作出该员工的工作改进计划,帮组员工进行工作提升。

三、绩效考核奖罚比例不合理,处罚力度多重,奖励力度较小:虽然公

题越来越多,永远也解决不完;公司绩效考核如果以发现不足、解决问题为主,就会发现员工和公司都在不断的进步当中;

改进方式:年度会召开高层会议,对公司绩效考核体系进行调整,将处罚条款和处罚比例适当减少和调低,增加奖励比例。同时对于绩效考核业绩优秀员工奖励大幅提高,鼓励公司员工积极参与绩效考核工作,并在实际工作中不断自我完善和提高。

绩效考核在任何一家公司都是一个焦点话题,关系到各部门和员工的切身利益,和公司的发展密切相关,需要得到各级的理解和支持,出现问题是正常的,也是难以避免的,找到症结所在,及时进行调整和修正,就会越来越好。

卓越绩效评价准则由来

卓越绩效评价准则由来《卓越绩效评价标准》和《卓越绩效评价标准实施指南》发布后,国家质检总局在500多个中国名牌产品生产企业、200多个全国质量管理先进企业中组织学习。通过两年的时间,使企业能够做到自我评价质量改进业绩和企业经营绩效。适当时候,在中国名牌产品评价中,要求按照《卓越绩效评价标准》提供企业自身质量管理状况评价报告。1、GB/T 19580 卓越绩效评价准则国家标准由来与发展? “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式几乎适用于所有组织。 世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业,是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。 美国国家质量奖自1987年开始设立,每年虽只有几家企业获得该奖;申报该奖的企业有上百家,但却有几十万家企业按照波多里奇质量奖标准进行自我经营与评价。美国企业被美国政府授予“国家质量 奖”时,由总统亲自批准颁布。波多里奇国家质量奖标准在提高组织的业绩,改进组织整体效率,促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营管理实践等方面发挥了重要的作用。 鉴于国家质量奖为美国带来的社会和经济利益。自2001年起,我国在相关部门、协会研究和借鉴美国卓越绩效评价模式的基础上,启动了全国“质量管理奖”评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高竞争力,并取得出色的经营绩效提供一套有效的指导方法和评价标准。 2002年11月,中国加入了WTO,我国企业面临着剧烈的国际市场竞争的大环境。如何进一步提高我国企业的质量管理水平,从而在激烈的市场竞争中取得竞争优势,是摆在领导者与管理者面前的重要课题。特

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了,是考评目标不够明确吗?是考评项目不够量化吗?是经理和员工沟通不够吗? 也许这些都是你所要的答案,但这些答案足够吗?是我们真正需要的吗?为什么会导致这些问题的存在?恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考,究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用,真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此,我们必须思考,而且必须做出相应的改变,否则,我们真的要栽到考评上了! 我观察,但凡绩效考评做得不够成功的企业,都没有一套完善的绩效管理体系,所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已,形式单一,内容单调,有的甚至完全脱离员工的工作,在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求,完全背离绩效管理的精神,为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系,你就不能准确获知员工的绩效目标,你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效,更无法准确衡量员工的贡献,而最终的结果就只能让绩效考评流于形式,局面一片大好,大家都优秀,都应该得到晋升,获得加薪,这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展而发展,这已经成为业界的共识。 但是,怎么去把握这个重心,使之真正发挥功效,这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系,我们必须从以下几个方面着手: 一、理论学习阶段 毕竟,对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系 一、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义: ?持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、 接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ?与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标 是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。 二、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力; 2、增强员工的自尊心; 3、使管理者对下属有更深入的了解; 4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准; 5、强化员工的自我认知和自我开发; 6、使管理活动更加公平和适宜; 7、使组织目标更加清晰; 8、使员工更加胜任; 9、使组织能更好地免受法律诉讼; 10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工; 11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工; 12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率; 2、使用错误的或者带有误导性的信息; 3、损伤员工的自尊心; 4、浪费时间和金钱; 5、损害人际关系; 6、削弱完成工作任务的动力; 7、员工产生工作倦怠感,工作满意度下降; 8、增加遭遇诉讼的风险; 9、对管理层资源产生不合理的需求; 10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平; 11、产生偏见; 12、绩效评价等级体系不清晰。 四、薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部分。 1、基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。 浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

卓越绩效评价准则

《卓越绩效评价准则》 2008-04-16 17:02 [信息来源:质量技术监督局] 卓越绩效评价准则 中华人民共和国国家质量监督检疫总局 中国国家标准化管理委员会 发布 GB/T19580-2004 2004-08-30发布 2005-01-01实施 为了引导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,促进经济持续快速健康发展,根据《中华人民共和国产品质量法》,国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定,特制订《卓越绩效评价准则》。 本标准参照国外质量奖的评价准则,结合我国质量管理的实际情况,从领导,战略,顾客与市场,资源、过程管理,测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价要求,为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。 本标准与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据,而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式,强调战略,绩效结果和社会责任。 本标准的制订和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于组织获得长期成功,并使各类组织易于在质量管理实施方面进行沟通和共享,成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。 卓越绩效评价准则

1、范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织,为组织追求绩效提供了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。 2、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均不适用于本准则。然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语(idt ISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南(idt ISO9004:2000) 3、术语和定义 GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准。 3.1卓越绩效 通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。 3.2治理 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难,这是很多人力资源管理者公认的问题,绩效管理难,到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看,其实,绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时,还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下,绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题,绩效管理工具的来源与美国,而且在一些大型公司中有成功的推行经验,大家知道国外一些大型或知名的企业中,它们的流程、制度、企业文化等都比较完善,那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样,它的有效推行,也有在具备一定条件之下才能。那么,要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为,主要在以下几个方面: 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的,而且已经得到了所有员工的认同,员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉,我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革,要推行变革,有良好的企业文化就是关键了,其实我们大家都有一种体会,在有些公司在实施绩效考核时,采用360度绩效考核方法有些困难,而一些企业推行起来比较容易,特别是一些知名的大型企业,其根本原因就是企业文化在起作用。当然,我们在推行绩效管理过程,实施绩效考核时,在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法,否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的,而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效,要提高业绩,如果没有目标和标准,那么,我们如何知道我们的差距在哪里,而且,绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有,那我

绩效管理——赫尔曼

绩效管理赫尔曼?阿吉斯 第一章绩效管理与薪酬体系 要点总结: ?绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 ?尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系,但实际上,它们只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价,它不涉及对战略方面问题的考虑。此外,绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈,尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。最后,绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动,而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。 ?实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。从员工的角度来看,良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性,增强其自尊心,帮助员工改善绩效,澄清工作任务和职责,为员工提供自我反省以及职业发展的机会,同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。而从管理者的角度来看,良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况,使他们的管理活动变得更加公平和合理,使他们能够更清

晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效,同时, 还可以推动组织的变革。最后,从人人力资源管理职能的角度来看, 一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。 ?如果绩效管理体系设计不佳,执行不力,则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。比如,员工可能会离职,留下的员工也会缺乏动 力;质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的 挫折感,同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。 ?薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分,它包括决定和分配有限报酬和 无形报酬的所有机制。有形报酬主要指薪酬,含货币性的 / I I 薪酬、福利等;无形薪酬又称关系薪酬,其中包括领导的人口和在组 织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。并非所 有的报酬都直接与绩效管理体系有关,这是因为并非所有类型的报酬 都是以过去的绩效为基础的。 \ \ \ J 卜'l '| f%」 ?绩效管理体系可实现的目的有多种,一、能够实现战略目的,该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起, 能明确实现所需要的行为和结果,能够使员工在最大程度上表现出那 些期望那个的行为并达成期望的结果。二、能够实现管理目的,与其 他人力资源决策(如晋升、换岗、惩罚等)提供信息。三、能够实现 信息的传递的目的,通过绩效的反馈,员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。四、能实现-来源网络

公共部门人力资源管理绩效评价

基于模糊数学的 公共部门人力资源管理绩效评价 姓名:加师米 学号:1301307042 院系:公共管理与人文学院 专业:人力资源管理 目录 一、选题依据1 (一)题目来源1 (二)国内外研究现状1 (三)选题的研究意义、目的1 (四)参考文献2 二、研究综述2 (一)研究内容2 (二)独创或新颖之处2 (三)拟采取的研究方法2 (四)预期成果2 (五)论文框架2 一、选题依据 (一)题目来源

该选题源于对相关领域研究存在的问题的思考与启发。在查阅过程中发现公共部门人 力资源管理以及其绩效评价方面存在的缺陷,该选题旨在改进公共部门人力资源管理 的绩效并促进我国公共部门人力资源管理的进一步发展。公共部门是指被国家授予公 共权力,并以社会的公共利益为组织目标,管理各项社会公共事务,向全体社会成员 提供法定服务的政府组织,而公共部门的人力资源对于其发展具有着决定作用。因此,人力资源的绩效评价在公共部门显得尤为重要。本研究课题对我国公共部门人力资源 绩效评价有利于我国公共部门的人力资源的管理和发展。 (二)国内外研究现状 根据美国国际人力资源管理协会(IPMA- HR)的解释,绩效管理包括组织对员工进行 管理的所有活动,通过这些活动把组织和个人联系在一起,以完成组织的使命,注重 员工成功达到组织目标的方法和过程,强调沟通、辅导及员工能力的提高[1]。常建华 认为在公共部门绩效评价的实际操作中,存在着上级评估的失效,目标管理在公共部 门中运用的缺陷,绩效评价与奖惩制度结合中的负面影响等弊端,提出改革绩效评价 制度必须和奖惩制度脱钩,实行独立的绩效评价并打造现代公共部门管理文化[2]。屠 念念认为我国公共部门人力资源管理存在公共性制约、分配制度和薪酬管理上的制约、相关体制不健全等问题并对其原因进行了相关的分析,从薪酬、绩效评价体系和人性 化激励三方面提出了公共部门人力资源管理和绩效问题的合理化建议[3]。李自荣从阐 述人力资源管理绩效评价的重要性出发,分析了设计企业人力资源管理评价体系应考 虑的因素以及遵循的原则,并综述了人力资源管理评价的运作方法,对如何调整企业 人力资产提出了建设性意见[4]。潘忠宝,魏明侠在企业人力资源管理绩效的模糊综合 评价研究中,建立了相应的人力资源管理评价指标体系,采用模糊综合评价模型和方法,对企业人力资源管理绩效进行科学的评价,同时引入实例进行应用论证,为企业 人力资源的发展提供了理论参考[5]。蔡志强、卢厚清认为绩效是管理活动中最常用的 概念之一,绩效评价是人力资源管理的核心职能之一。常用的绩效评价有多种方法,但 大都属于简单的对比统计,不能满足精确性要求。利用模糊数学的方法,对传统绩效评价 的比较法进行了适当的改进,在保持原来该方法特点的基础上,使得绩效评价具有较高的 信度和效度[6]。 国内外学者对公共部门人力资源管理存在的问题及原因进行了大量的分析,并提出了 相应的解决对策。人力资源管理绩效评价的相关定量研究主要偏重于企业人力资源管 理的绩效评价,以公共部门人力资源管理为研究主体的研究较为缺乏。在研究方法方面,定性方法被广泛应用,定量方法的应用相对较少。因此,将定量方法引入公共部 门人力资源管理绩效评价中仍有待研究。 (三)选题的研究意义、目的 公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益,而 根据国家相关法律、政策的规定,对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。在实现公共部门战略目标的过程中,现 代公共部门人力资源管理不仅为公共部门管理与决策提供了重要的人力资源,而且作 为一个有效增值的环节,它还为公共部门创造价值(包括经济价值与社会效益)。公共 部门人力资源管理战略化最直接的体现就是人力资源管理的相关部门角色的转换—— 从事务性部门走向战略性部门。伴随着公共部门改革的深入以及有关人事制度的变革,公共部门人力资源管理表现出新的发展趋势。现代公共部门人力资源管理基于公共行 政的特点,具有一定非独立性和公益性特点。在我国公共部门中,人力资源管理体系 就是一套以为社会提供公共服务和公共产品的实际情 况为评估内容的管理系统,同时具有一定特殊性。

GBT 19580-2012《卓越绩效评价准则》

GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》 引言 0.1总则 为了引导组织追求卓越,提高产品、服务和发展质量,增强竞争优势,促进组织持续发展,依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要(2011-2020年)》,特制定本标准。 本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法,结合我国企业经营管理的实践,从领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求,为组织追求卓越提供了自我评价的准则,也可作为质量奖的评价依据。 本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点,坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力,改善产品和服务质量,帮助组织进行管理的改进和创新,持续提高组织的整体绩效和管理能力,推动组织获得长期成功。 0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系 本标准规定了卓越绩效评价要求,是卓越绩效评价的主要依据;《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件,为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。 0.3 基本理念 本标准建立在以下基本理念基础上,高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越: a)远见卓识的领导 以前瞻性的视野、敏锐的洞察力,确立组织的使命、愿景和价值观,带领全体员工实现组织的发展战略和目标。 b)战略导向 以战略统领组织的管理活动,获得持续发展和成功。 c)顾客驱动 将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量,提高管理水平及不断创新的动力,以提高顾客的满意和忠诚程度。 d)社会责任 为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任,促进社会的全面协调可持续发展。 e)以人为本 员工是组织之本,一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心,促进员工的发展,保障员工的权益,提高员工的满意程度。 f)合作共赢 与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系,互相为对方创造价值,实现共同发展。 g)重视过程与关注结果 组织的绩效源于过程,体现于结果。因此,既要重视过程,更要关注结果;要通过有效的过程管理,实现卓越的结果。 h)学习、改进与创新

目标管理-企业的绩效管理体系目标分解 精品

企业的绩效管理体系目标分解 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升HR管理部门的地位,提升HR经理的价值,实现HR经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说,绩效管理是HR经理的二次创业,是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出,HR经理除了要具备工作的热情和积极性,更要有说服力强的管理方案用来支持自己,通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具。 二、理清误区 目前企业绩效管理主要存在以下误区: 一)将绩效评价等同于绩效管理。 这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统的管理过程,而是简单地认为绩效管理就是绩效评价,认为做了绩效评价就是做了绩效管理。 这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。 如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价,必然要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。

商学院绩效管理课程

商学院《绩效管理》实验课程 教学大纲

一、实验课程性质 本大纲紧密结合人力资源管理专业人才培养目标和绩效管理课程的核心内容进行设计。一方面,人力资源管理专业的学生重在对员工的管理和培养;另一方面,绩效管理课程的核心在于构建绩效考核指标体系并开展评价。本实验针对人力资源管理专业的绩效管理课程,紧密围绕人力资源管理专业人才培养目标和学生的基础条件,将实验课程设计穿插于理论讲授之中。本实验是《绩效管理》课程不可或缺的一部分,而且是提升学生理论认识和操作技能的重要方式,应作为课程的重点,充分调动学生积极性共同参与。 二、实验课程目的和要求 本实验希望能够让学生学会设计一份完整规范的绩效计划书,在此基础上,能够系统性的设计一份完整规范的绩效考核评价表并进行评价模拟,在考核方法上,重点讲授KPI、目标管理法、标杆管理法等并进行模拟,使学生从模拟中感受绩效管理在企业贡献中的积极作用,从而端正对绩效管理工作的认识。 本门实验课程设计的要求: 1、以小组为单位,强化团队合作意识; 2、指标设计和考核都需要充分讨论后达成共识; 3、有分工也有合作,实验中和实验后还应集中意见; 4、实验内容具有连续性,保证到课率,并准备实验记录工具。 三、教学方法与教学形式 课堂讲授研讨、课堂展示、现场模拟等。 四、实验对象 人力资源管理专业1501班 1

六、教材及主要参考书 1.本课程推荐教材 兰兰,李彩云,《绩效管理》,清华大学出版社,2017,02 2.主要参考资料:(书目、文献、网站) [1]付亚和,许玉林,《绩效考核与绩效管理》,电子工业出版社,2009,03. 9787121082726 [2] 理查德?威廉姆斯著,《组织绩效管理》,清华大学出版社,2002,05. 7302052425 [3] 赵文明,赵建伟,《员工绩效考核与绩效管理实务手册》,中国致公出版社,2005, 09.7801794494 [4] 刘蕊,《如何进行绩效管理》,北京大学出版社,2004,08. 7301075618 [5] 赫尔曼?阿吉斯著,《绩效管理》,中国人民大学出版社,2013,10. 9787300181066 七、答疑安排 下次课前课堂答疑(针对共性问题); 周一、周二蓝墨云、QQ在线答疑; 周五上午703办公室现场答疑(针对非共性问题)。 八、考核方式和方法 总成绩=各个实验项目成绩均值 综合技能实验项目成绩=预习准备10%+实训操作及效果60%+实训报告30% 专项技能实验项目成绩=预习准备10%+实训操作及效果60% 2

卓越绩效评价准则GBT19580-2004

1、目的 卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据,是国家质量奖励制度的技术文件。制定这套标准的目的有两个,一是用于国家质量奖的评价,二是用于组织的自我学习,引导组织追求卓越绩效,提高产品、服务和经营质量,增强竞争优势,并通过评定获奖组织、树立典范并分享成功的经验,鼓励和推动更多的组织使用这套标准。 2、意义 这套标准是国内外许多成功组织的实践经验总结,为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力,为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值,有助于组织获得长期的市场成功,并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享,成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。 3、适用范围 适用于追求卓越绩效的各类组织,为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则,也可用于质量奖的评价。 标准与IS09000的关系 IS09000标准是质量管理体系标准,是符合性标准,目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求,它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式,为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据,它用量化指标(1000分)平衡地评价企业卓越经营的业绩,是评价企业卓越绩效成熟度的标准。兼容了IS09001和ISO 9004。 编辑本段标准的结构及关系 卓越绩效评价准则框架图(图1.8-1)描述了卓越绩效评价准则的结构,形象而清楚地表达了GB/T19580《卓越绩效评价准则》七个类目之间的逻辑关系。 “过程:方法一展开一学习一整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑: (1)过程旨在结果,结果通过过程取得,并为过程的改进和创新提供导向。 (2)卓越绩效模式旨在通过组织运行过程创取卓越的结果,只有那些取得卓越结果的组织才是真正卓越的组织。

关于构建战略性绩效管理体系的思考

关于构建战略性绩效管理 体系的思考 Lele was written in 2021

关于构建战略性绩效管理体系的思考 关于构建战略性绩效管理体系的思考 企业绩效通常指企业从事经营活动的效果和效率。企业绩效包括两部分,一是企业整体的绩效,二是员工的个人绩效。战略性绩效管理体系是将企业的战略目标与绩效评价系统结合起来,使企业战略和目标转变为具体的绩效目标和评价指标,通过实施绩效管理,使公司的战略目标在各级组织和员工中层层分解,传递,引导员工为整体目标的实现和公司的可持续发展做出贡献,通过持续的绩效管理活动,使公司每个员工按职业化要求和标准完成工作任务,通过绩效评价和绩效反馈,为员工的绩效改进、培训开发提供参照,为人员配置、薪酬调整等人事决策提供依据,并且强化各级管理者指导、帮助、约束、激励下属的责任,不断提升员工的价值。 在具体的实施中,很多企业都将绩效考核等同于绩效管理,仅仅关注对部门绩效和员工绩效的考评和管控,忽略了局部绩效与企业整体绩效的系统联系,导致目标和行动的脱节,使考核抓不住重点,无法反映企业的经营目标和业务重心,不能从计划、执行、监控、反馈的环节实现系统管理,反映在日常工作中,就是指标设置不合理、员工对考核采取排斥的态度、因考核职能不明确,HR的工作量徒劳增大,业务部门更是抱怨不断,企业高层看不到绩效管理实施的预期效果,企业也无法切实提

高绩效。上述现象说明了绩效管理与企业战略脱节导致的严重后果。那么,如何从实现企业战略目标的角度来实施绩效管理,通过考评体现企业的经营战略和意图呢构建战略性的绩效管理体系是解决问题的关键所在。 随着中国企业从人事管理到人力资源管理的不懈探索,我们从西方引进了很多先进的管理理论,这些理论在西方经过多年的实践应用,为很多企业的迅速发展提供了动力之源,但是进入中国后,却出现了洋理论水土不服的现象。究其根源,于企业所处的发展阶段有关,中国企业与西方企业所处的发展阶段和面临的内外部环境不同,管理的主题和内容也不同,导致理论的应用存在这样或那样的问题。绩效管理理论也经历了传统的非系统化到现代的系统化的转变,从控制论、系统论、行为科学、管理学等构成绩效管理的一般理论基础到目标管理理论、管理控制理论等直接理论基础,同样面临着如何与中国的现实情况对接的问题。因此,构建战略性绩效管理体系首先要考虑企业管理成熟度的问题,要具备以下基础: 1、企业要有明确的价值观。 企业的价值观指企业决策者对企业性质,目标,经营理念、经营方式的取向作出的选择,是员工所接受的共同观念,企业价值观是企业员工所共同持有的,是支持员工精神的主要价值观,也是全体员工的共同的行为准则。明确的价值观旗帜鲜明地代表了企业提倡什么,杜绝什么,以此来影响员工的行为模式,通过潜移默化的影响和渗透,使员工的心智

1-绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记 赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰,框架明了,内容全面,关于绩效管理的知识基本有所涉及,但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到,比如我也比较感兴趣的KPI,平衡记分卡,是不是因为这几大块不是他所提出,所以没有涉及?看完这本书后,将知识以提问的形式进行梳理。 一、什么是绩效管理?它与绩效评价是什么关系? 在书中的定义:绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队,并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义,可以发现绩效管理有两个关键词需要注意,第一个是持续性过程,这说明绩效管理在企业的不是阶段性的,而是循环反复,从前期的前提条件,到绩效计划,到绩效实施,到绩效评价,到绩效反馈,最后到绩效的更新与重新制定,在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程;第二是与战略目标保持一致,企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的,绩效管理也不例外,绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础,以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面,通过将组织战略目标分解成部门目标,再将部门目标分解成岗位目标,这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。 由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程,而是动态永不停止的过程,同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来,绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事,百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程, ①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译﹒中国人民大学出版社,2008。

是持续提升个人、部门和组织绩效,完成战略目标,与绩效评价是不一样的,绩效评价是绩效管理中的一个环节,是绩效管理的一种手段,它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价,而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效,则这个组织中没有绩效管理体系,只有绩效评价体系,一个完整的绩效管理体系,不仅仅是绩效评价,也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定,帮助员工取得个人发展,从而实现组织战略目标。 二、为什么要进行绩效管理? 组织为什么一定要进行绩效管理,可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解: 组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看,组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标;而个人目标的达成构成了部门目标的达成,组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的,最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面:1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工,并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作结果,监控绩效完成的过程,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标,而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功,因此需要通过绩效管理达成以下目的:1、管理者需要将组织

公共部门绩效管理

公共部门绩效管理 一、简述题 1、公共部门绩效管理的特点和背景 ?特点:1、采用绩效目标设定、绩效拨款和绩效评价等三环节管理公共资金;? 2、以财政效率为核心展开,以“顾客”为对象;(政府服务的效果是多方面的,有些具有不可测性,政府绩效管理要求将公共服务效果限定在可测定的方面上,然后通过相应的方法去测定。绩效预算和拨款指标设计应当体现“顾客”,即受益人的要求。绩效评价指标必须体现顾客的权利。为顾客服务”体现于政府职能的设定上。) ? 3、公共服务的多目标量化管理;(通过多项可测定指标来描述效果、将多目标管理转化为“指标效果”、以量化指标来描述评价结果) ? 4、追求有效供给,而不是“省钱”;(政府绩效管理并非以“省钱”,而是以实现有效保障为目的,但实际结果却是最节约的预算。) ?5、多种形式联合应用。(绩效预算管理、项目绩效管理、公共部门的市场化管理、公共部门的非营利组织化管理) 公共部门绩效管理的背景:政府膨胀与低效引发的不满;财政压力;全球竞争环境的变化;新公共管理运动的兴起。 2、公共部门绩效管理与私人部门绩效管理的差异 ?环境差异:竞争环境VS非竞争环境 ?目标差异:一维目标VS多维目标 ?理念差异:企业绩效源于管理者内在的要求;公共部门绩效管理源于外在监督压力 ?功能差异:企业提升绩效意识,提升人的能力,强化社会责任;公共部门作为管理手段。 3、绩效目标的设计要遵循哪些原则? 即SMART原则: S(Specific)——明确性:即明确做什么,达到什么结果 M(Measurable)——衡量性:指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A(Attainable)——可接受性:绩效目标要有挑战性,但一定是经过努力可达成的。 R(Relevant)——相关性:设定的目标要和政府的工作职责相关联 T(Time-based)——时限性:在一定的时间内完成 4、绩效指标设计的原则有哪些? 导向性原则;客观性原则;公平性原则;独立性原则;硬指标与软指标相结合原则 5、绩效计划编制的原则有哪些? 科学性原则;系统性原则;重点突出原则;弹性原则;民主原则;可行性原则 6、标杆管理的实施步骤如何?

卓越绩效评价准则试题

《卓越绩效评价准则》测试题一 第一部分:基础知识题(每题5分,共60分) 一、单选题 1、 《卓越绩效评价准则》中, “领导”所对应的经营结果评分项是( D )。 A 、财务结果 B 、资源结果 C 顾客与市场的结果 D 、组织的治理和社会责任结果 2、 以下那一条不属于高层领导营造的经营环境的内容: (D ) B A 、创新 B 、工作环境 C 、学习 D 、授权 3、主营业务收入和利润总额可看作( B )结果的测量指标。 A 、市场 B 财务 C 、战略 D 、领导 4、下面哪一个不是组织的战略层次: (D ) A 、总体战略 E 、经营战略 C 、职能战略 D- 、战术策略 5、下面哪一个不属于组织的公共责任: (C ) A 、环境保护 E 、能源消耗 C 、诚信承诺 D 、 产品安全 6、 在进行顾客满意度调查时,如果组织的产品和服务是通过中间商交付给顾客的,则: (D )。 A 、只需要向中间商调查 B 、只需要调查最终用户 C 向中间商和最终用户同样调查 D 、分别向中间 商和最终用户调查 7、 对于一般组织而言,顾客投诉管理过程属于: (D )。 A 、一般过程 B 、支持过程 C 、特殊过程 D 价值创造过程 8、 顾客关系管理过程,一般不包括: (C )。 A 、业务洽谈 B 、技术交流 C 内部顾客满意度调查 D 、顾客满意调查 9、 卓越绩效评价准则为组织追求卓越绩效规定了自我评价的准则,也可用于( C )的评价。 A 、产品质量 B 、环境质量 C 、管理成熟度 D 、安全质量 、多选题 1、资源、结果三角由( ABC )三要素组成。 2、 组织的资源包含人力资源、财务、设备与设施、 A 、技术 B 、合作伙伴 C 、信息 3、 组织的相关方包括:(ABCD )等。 A 、供应商 B 、合作伙伴 C 、社会 第二部分:企业领导选做 A 组,其他人员选做 B 组A 组(每题4分,共40分): 一、单选题 1、 GB/T19580适用于下列哪些场合: (D ) a )追求卓越绩效的组织自我评价; b )质量审核; c )质量奖的评价; d ) a+c 。 2、 组织应根据(C )确定目标顾客群。 a )自身的核心价值观 b )顾客对自身产品的感知 c )自身产品的特点和服务优势 d )顾客的忠诚度 3、组织制订战略时常用下列哪些方法: (D ) c )波特五动力分析; d )以上均可。 a ) SWOT 分析法; b) PEST 分析; 4、 S PC 常用于下列哪些场合:( C ) a )产品研发; b )工艺优化; c )过程控制; d) a+b 。 5、 过程有效性的主要测量指标有: (D ) a )质量、成本; b )应变能力; c )周期; d )以上均是。 二.判断题 1、 影响过程的因素有 5M1E 。( V ) 2、 员工的绩效管理就是绩效考核。 (x ) A 、资源 B 、经营结果 C 、过程管理 D 顾客与市场 (ACD )等方面的绩效。 D 、相关方关系 D 、顾客

卓越绩效评价准则

《卓越绩效评价准则》解读 企业从小到大,由弱到强,都要经历不同的发展阶段,而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理。市场经济的不断变化,也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力,否则企业将出现“生存危机”。因此,作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如:什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系等等,目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任,最终为人类、为社会创造财富。 我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份,核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理,与ISO9001质量管理体系同属于质量领域的管理标准,都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9001质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同,ISO9001质量管理体系属于“符合性评价”标准,它只是对一般过程进行“合格”评定,从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”,重在发现与规定要求的“偏差”,进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准,对企业的管理体系进行“诊断式”的评价,从管理的“效率”与“效果”着手,旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进,进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9001质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩,虽然都“合格”了,但无法知道自己到底得了多少分,与其他员工的差距有多大,自己的不足在哪里,改进方向如何等等,只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”,它不仅对员工进行考评结果的统计,还对考评结果进行原因分析,找出差距,寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”体系之中,强调企业的“战略策划”与“经营

某公司绩效管理体系研究分析与设计

公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来,新世纪曙光初露,以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈,企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主,美国经济学家贝克尔深刻指出,发达国家资本的75%以上不再是物质资本,而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素,一切知识、科技、信息无不以人为载体,在企业管理领域,人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感,激励他们的工作热情,减少人才的流失,已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看,20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到,工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸;劳动异化为资本的奴隶;人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应,工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造,人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局,劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新,还是高科技成果的应用,劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代,企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式,才能构建新的激励机制,才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性,企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年,我们以前一直沿用传统的人事管理模式,真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多,然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前,中国企业面临的环境越来越复杂:市场的不确定性,技术的创新性,组织的变革性,人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球,中国加入,如何面对挑战?如何保持自己的竞争优势?现代企业之间的竞争,归根到底是人的竞争,要使优秀的员工成为企业的核心竞争力,怎样去获取、领导与发展他们,已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定?如何改进?这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身,是一种事后评估,绩效管理是一个系统的控制过程,它是企业将战略转化为行动的过程,是企业战略管理的一个子系统,其深层目标是基于企业的发展战略,通过员工与管理者持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现公司的目标,并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计,以实现公司战略目标,促进员工成长,公司得以持续发展。

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