人力资源(薪酬体系设计)

人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析

人力资源——薪酬体系设计及其管理

一、主要内容

●薪酬体系设计“八步法”

●三种常见薪资体系及其优缺点

●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例）

●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题）

二、薪酬体系设计八步法

（一）澄清薪酬体系设计与优化的目的

在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。

其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。

最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。

（二）明确公司的薪酬战略与策略

人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。

在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这

样就导致薪酬的作用大打折扣，甚至适得其反。并易让人生疑、猜测背后的套路，成了员工们茶余饭后的谈资。

薪酬战略一般分为领先战略、跟随战略、平均战略和成本控制战略等，企业需要依据行业竞争态势、公司发展阶段、发展规划与策略、发展规模、组织能力、综合实力、人才管理现状等制定支撑企业现在及未来发展的薪酬战略，明确薪酬理念，是年功导向？岗位导向？业绩导向？能力导向？市场导向？还是差异化的薪酬理念等等。同时，还要明确的、合适的薪酬实施策略，如向研发人员倾斜，向一线销售人员倾斜，向大学生倾斜，通过三年实现行业薪酬领先等等。最后一定要确保薪酬战略、薪酬理念和薪酬策略的一致性。

（三）梳理岗位分类，开展岗位价值评估工作

工作分析是岗位评估的基础，如果没有岗位说明书或岗位说明书多年没更新，在开展岗位评价之前就需要对岗位的工作做简要职责说明和分析（虽随着组织的扁平化、职责的模糊化和基于能力或市场薪酬概念的兴起等，固定的岗位职责说明受到了不少的非议，但起码在当下，必要的岗位职责说明仍是大多企业所需的），并对岗位进行分类，如岗位族群的划分等。其中，岗位分类也是后面薪酬结构设计等的基础。

岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，而不是薪酬体系设计的全部。市面上成熟的岗位评价工具、方法比较多，如排序法、分类法、要素比较法、因素计分法等，对于具备一定规模的企业，运用比较多的方法是因素计分法，如海氏的三因素八因子评估法、美世的四因素十因子评估法、翰威特的六因素评估法和日内瓦岗位评估法等（关于此类工具的学习可问度娘）。

在选择岗位评价的工具时，要结合企业自身的特点、薪酬项目的范围和岗位价值评估工具的特点等确定，如主要开展生产工人的岗位价值就可以使用日内瓦岗位评估法。当然也可以结合企业自身的情况，量身定制评估要素，但要承担缺乏大量实践验证和数据支撑等方面所带来的风险。

此阶段主要的工作步骤为成立评估小组、选取评估方法与标杆岗位、岗位评估方法培训及试点评估、实施标杆岗位价值评价、标杆岗位价值评价结果评审、非标杆岗位插入、编制《岗位职级表》并评审。在开展岗位价值评估的每个环节，都有很多细节需要把控，如果操作不当，不但会影响岗位价值评估的结果，也会为后面的实施工作埋下定时炸弹，如评估小组的组成、分类岗位价值评估参与人员等，在此不做详细说明。需要特别说明的是，最终的岗位评价结果要体现前面公司的薪酬战略与理念等。

（四）开展薪酬数据的搜集与分析

薪酬数据的搜集与分析是薪酬战略与定位落地的前提条件，也是薪酬中位值设置的重要依据。薪酬数据的搜集与分析一般分为内部数据和外部数据。在实际操作中，由于内部数据易得，外部数据相对难以获取，且需要支付一定的成本，往往容易忽视外部数据的搜集与分析，就会导致薪酬定位与实际不符等问题。如：如果研发人员薪酬定位是行业领先(（如>90分位），如果数据不准，表面定位的是90分位，对员工宣传的是行业领先，而实际却是75分位。按照心理学的观点，员工实际感受到的薪酬定位会更低（可能是60分位），势必造成员工工作激情下降，人员流失加大等，难以有效的吸引、保留和激励研发人才。

薪酬数据内部的搜集相对比较简单，但需要注意的是搜集的数据要全面，要与外部所获得数据统计口径要统一（市场上调研机构的薪酬数据一般为现金总收入）。薪酬数据的外部搜集渠道有很多，如购买专业机构的数据、行业数据、政府发布的数据、企业交流、各类网站数据等。其中对于关键岗位或职类，企业要注重在招聘、参加HR活动等时，注重搜集和积累相关岗位的薪酬数据。

回归分析是薪酬数据分析必不可少的重要工具，通过对企业现有薪酬数据的分析可以得出企业薪酬数据的中位值回归曲线，同时能根据各职等数据的离散情况发现异常问题并进行分析。对外部薪酬数据的分析可以得到各分位薪酬数据的回归曲线（如25分位、50分位、75分位、90分位等）。然后将内部薪酬的回归曲线和外部各分位的回归曲线进行对比分析，重点看与公司薪酬战略、薪酬策略等的一致性与匹配度，并进行相应的调整。对于薪酬数据的搜集与分析，容易忽视的是仅局限于狭义的薪酬，而不注重对全面薪酬和薪酬结构等相关数据的搜集与分析。

此阶段的工作步骤一般为梳理所需薪酬清单并确定重点关注职类或岗位、开展内部数据收集、开展外部数据收集、进行内外部数据分析、输出分析结果。

（五）设计薪酬类别与架构

通过明确薪酬策略、实施岗位价值评价和内外部薪酬数据的搜集与分析，下面就是薪酬体系设计的关键阶段，也是输出职级薪酬表和薪酬架构表的时候。在进行薪酬体系设计时，不管企业是否实行的是全面薪酬管理，至少都需要以全面薪酬的理念来进行设计。

薪酬架构体现了企业不同阶段的薪酬战略和导向，所以在进行设计时，要结合企业各序列、各岗位的业务特性和人员特点等，视情况区分薪酬类别（与职族职类进行对接），如生产类、营销类、高层类等，合理设置不同的工资结构，避免一刀切的薪酬架构。

在薪酬架构设计时要搞清楚薪酬中的常见概念，如薪酬中位值、带宽（薪酬变动

比率）、级差、薪酬变动范围、薪酬重叠度和薪酬比较比率等基本概念。同时要搞清楚带宽和宽带薪酬不是一回事（初学者容易搞混），带宽的大小是区分传统薪酬体系（窄带）和宽带薪酬体系的一个重要标志。

此阶段的工作步骤一般为：确定薪资曲线和中位值、设计薪酬带宽和薪档数、设计职级薪酬表、设计薪酬类别、工资结构和福利。在具体操作时，要依据公司的薪酬战略与策略、薪酬数据分析结果等进行设计，并有可能要回过头对职位等级数、岗位评价结果等进行调整。在此阶段，需要重点考虑的是不同薪酬类别和工资结构项目是否全部纳入到职级薪酬表中。如销售类人员的提成制、高层人员的年薪制、各类补贴收入等是否纳入职级薪酬表中。同时，集团公司要根据管控模式，考虑是否要建立统一的薪酬架构。

（六）建立薪酬运行体系

当以上步骤完成后，大多时候都觉得大功告成，忽视了薪酬运行体系的重要性。如果没有有效的运营体系作保障，日常的职级变化、岗位变化、薪酬调整等就容易出现管理混乱，增加人为操控的可能性，也会是薪酬方案变的僵化，不能随着公司内外环境的变化进行及时的调整与完善。这样，再好的薪酬方案也不能真正达到激励和保留员工的作用。

薪酬运营体系包好薪酬管理机构（大型上市公司会包含薪酬提名委员会）、薪酬管理流程与制度、薪酬管理表单和薪酬定期调研、分析机制。需要着重强调两点：一是在进行薪酬制度设计时，要考虑到与职业发展、绩效管理、干部管理等的对接或接口问题，实现人力资源各项政策的统一、衔接与相互支撑。二是要建立起定期的薪酬调研与分析机制，尤其是针公司的关键岗位、市场上人才争夺比较厉害的群体进行定期的调研与分析（可在制度上进行规定）。

（七）进行薪酬总额测算与实施策略分析

完成步骤六，整个薪酬体系的设计基本完成，但还不算真正完成。因为在没有进行薪酬总额测算和按照新的薪酬方案入级入档的话，就不能真正知晓薪酬总额是否与薪酬目标相符，是否薪酬架构设计还存在一定问题。并且制定新的薪酬实施方案策略也是薪酬体系设计的一部分，只是它可能是阶段性的工作而已。

进行薪酬综合测算一般有两种方式：粗算和精算。粗算是指依据各职级中位值进行估算（含福利补贴等）。精算是指按照员工入级入档后的实际工资数进行精确计算。

此阶段的主要工作步骤为按照员工现工资标准套级套档、数据分析（红绿圈分析、偏离度分析）、设定入级入档规则、按规则入级入档、按照薪酬策略进行特殊调整、测算薪酬总额（精算）、制定薪酬实施策略。此阶段也有可能需要回过头对

岗位职级表、职级薪酬表等进行微调。如某个岗位异常数据过多，就需要再考虑此岗位价值是否被低估或高估，还是暴露了离其它问题。另外，对制定薪酬实施策略也容易忽视，往往一刀切的一步到位，造成波动大等问题，致使项目落地效果差，甚至薪酬方案实施不成功

（八）员工薪酬正式切换与落地

完成以上步骤后，就进入实施落地阶段了，此阶段工作相对简单，但仍不容忽视。为了达到预期效果，需要有策略、有步骤的推进薪酬方案的落地，避免引起不良骚动。此阶段一般的操作步骤为：薪酬方案分层宣贯（含薪酬战略、薪酬策略、方案的目的、整体方案、实施步骤等）、实施方案（如有必要可设定试用期）、完善薪酬方案。

三、三种常见薪资体系及其优缺点

（一）上山型

上山型主要指业绩为主要导向的工作职位，比如总经理、客户经理、销售经理等。而上山型薪酬模式即低工资高激励薪酬模式，这种模式主要以业绩为导向。这是目前绝大部分销售企业都在采用的薪酬模式。通常来说，在这种模式中，固定工资大约占到20％～40％，绩效工资占到60％～80％。当然，销售模式不同，底薪构成也不同，一般来说，快消品底薪一般为20％～60％，工业品底薪为30％～70％。

优点：业绩对整体薪资影响非常大，这就可以最大限度地激励销售人员去努力工作，激励效果明显，在不断考核中，也能达到优胜劣汰的目的；一切为业绩而战，员工目标明确，企业总体战略容易达成。

缺点：员工各自为战，甚至互相竞争、倾轧，不利于团队合作

（二）平路型

平路型更多的是以职能为导向的、以完成任务为导向的、以完成事务性工作为导向的职位，比如办公室主任、电工、人力资源部经理等。而平路型薪酬模式即兼顾固定工资和绩效工资的模式，通常来说，这两部分所占的比例比较平均，通常固定工资占到50％～70％，绩效工资占到30％～50％。

优点：这种薪资模式具有一定的灵活性和适应性，既保障了员工的生活，吸引了

人才，又有一定的激励效果，促进了个人能动性的发挥，兼顾了企业和员工的共同利益。

缺点：各种作用都有，但各种作用又都不明显。

（三）下山型

下山型是以技术为导向的职位，如产品研发人员、高级工程师等。而下山型薪酬模式即高工资低激励模式，通常来说，在这种模式中，固定工资大约占到60％～80％，绩效工资占到20％～40％。

优点：能够吸引和留住人才，团队稳定，员工忠诚度高。

缺点：激励不明显，容易人浮于事，员工积极性和激情不高。并且企业前期成本过高。

企业为什么都要有绩效工资呢?都给固定工资不行吗?其实这正体现了我们的主题：“千斤重担万人挑，人人头上有指标”，也体现了共同的目标和利益。公司好大家好，公司差大家差。如果一个公司的技术部门只负责研发技术，对结果不负责任，那么部门间就很难协调。即便技术人员开发的产品卖不动，他已经把工资拿到了，他也会觉得卖得动卖不动和自己没关系。最终只能是技术人员骂销售人员，销售人员骂客服人员，客服人员骂研发人员，互相推诿，恶性循环。但如果在薪酬设计上有绩效标准，就会使所有人都必须为最后的结果服务，这样就能促进彼此间的沟通和合作，避免任何一个部门和市场脱节。

在企业经营中，无论是上山型、下山型还是平路型，这几种薪资体系都不是完美无缺的，同样也都不是毫无价值的，关键就在于是否适用。对于销售企业来说，大多数销售企业都是采用上山型薪资体系，但也不是绝对的。比如企业处于初创时期，销售员的努力很难在短时间内得到回报，这个时候用上山型薪资体系，就不利于企业的前期发展。所以，在设计薪酬模式时，企业必须结合行业特点、企业特点、不同的岗位、不同的人以及产品生命周期、企业发展阶段、企业知名度、企业文化等，权衡利弊，灵活处理，这样制定出的薪资模式才能适应经营环境的要求。

四、东风汽车公司薪酬制度的设计

（一）案例：

东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式随时间和环境的改变而改变。

1.（1992-2001），以岗位技能为主的制度的工资形式

自1992年起，东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。针对不同人才，尝试

了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的4：6；普通员工之间的收入最大拉开大到6倍。以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免地出现了一些问题，如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在，“死”工资比重仍然偏高等。

2.（2001-2002），历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形式EVA

EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值，也叫经济利润。是衡量组织为社会创造价值的指标。EVA的基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。从2001年5月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革；2002年12月，有消息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”：年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三个月。

3.（2004年），以KPI(关键业绩指标)为主的薪酬制度形式

KPI（Key PerformanceIndicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI的作用在于把目标与薪金挂钩，激发员工的积极性，让企业进入良性循环。KPI的考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员包括120名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。绩效评价体系可操作性差，规定死板，评价缺乏公信力。合资后，表面上建立了KPI绩效评价体系，打分，评ABCDE。但很多领导打的都是印象分，特别是没有定量考核的部门。因为ABC有指标限制，有的部门评ABCDE看资历，刚调来的，年轻的，再出色也评不上A甚至B 都没份；有的部门轮流做庄，这个季度你是A，下个季度你仍然出色，对不起，要平衡，A要给他，BC就更是如此了。

大家现在对ABC已经没有什么兴趣了，反正说你是你就是，不是也是，是也不是。

KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度以一个商用车分公司的厂长为例，在他的KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一部分目标达不成，就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。

4.（2007-2010），建立以工资集体协商制度的工资形式

2007年5月14日，国家劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小平在天津表示，中国将力争在未来5年内使各类企业都建立工资集体协商制度，形成正常的工资增长机制。据民意调查，70%以上的职工支持这一制度。

5. 下图为东风汽车集团的职位薪酬表及薪酬结构：

主要分为15个等级和13个级别，针对不同等级不同级别进行了具体的薪酬设计安排。

（二）优化建议（针对最近一次的薪酬制度）

1. 实行联合薪酬制度，将集体协商与技能和能力薪酬体系相结合，加强各岗位

价值在薪酬制度体系上的特点体现。

2. 集体协商制度容易形成小集团现象，出现“拉帮结派”的现象。为避免这一现象建立起第三方监督协会，保证薪酬管理过程的公平性。

3.薪酬规定和薪资调整办法

（1）薪资调整办法: 薪级薪档调整

员工薪档调整每年根据员工年度综合评价结果（Z年度综合）和所在薪档确定，并于次年1月1日起执行。对不同薪档的员工，在不同评价结果情况下采用不同薪档调整方式，如下表所示。

说明：

①“+1”代表晋一档，“+2”代表晋两档，“-1”代表降一档，“-2”代表降两档，“〇”代表维持原档。

②对处于5-8档的员工，若连续两年个人综合评价结果为B，晋一档。

③处于2-4档的，连续两年年度年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C（包含C）以下的降一档。

④符合下列条件之一的人员，在根据评价结果进行薪档调整的基础上，额外再晋一档：

省级（含）以上劳动模范公司技能大赛金、银奖获奖者

特殊贡献者（如国家科技进步二等奖及以上、省部级科学技术一等奖）

⑤对符合以下条件之一的员工，原则上晋一级，薪档则设定在晋升后所在薪级中高于该员工现有收入的最接近的薪档。

a. 处于第9档且连续两年年度综合评价结果为A；

b. 处于第9档，当年评价结果为A，且当年符合本条款中上述第4条所列条件之一。

⑥对符合以下条件之一的员工，原则上降一级，薪档则设定在降低后低于所在薪级中与该员工现有收入最接近的薪档。

a. 处于第1档，当年年度综合评价结果为E且个人当年行为评价在C（包含C）以下；

b. 处于第1档，连续两年年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C（包含C）以下。

（2）公司普调

①每2-3年对现有工资水平进行整体审阅，根据企业目标实现情况，综合考虑以下因素进行整体工资水平调整：

关键人员流失情况；

公司经营预测（事业计划）：市场份额、盈利能力等；

管理改善程度：人均销售收入、人均利润率、人事费用率、每台人工成本等；

公司可支付能力；

市场竞争力：市场工资水平。

②特殊情况的调整：当公司发生重大经营状况变化时或者人员流失率较高的时候,应及时进行整体工资水平的调整。

4.福利发放办法

（1）津贴

主要包括中夜班津贴、回民津贴、公司级专家津贴、节日慰问金。支付标准如下：

1) 中夜班津贴：中班每班次5元，夜班每班次8元；

2) 回民津贴：按国家相关规定确定；

3) 公司级专家津贴：按公司、国家相关规定确定；

4) 节日慰问金：

①十一及中秋慰问金：每人500元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为当年9月下旬。

②春节慰问金：每人1000元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为当年农历12月中旬。

③三八妇女节慰问金：每人100元，支付对象为在岗女性员工（不含劳务工），支付时间为当年3月上旬。

说明：在岗人员指节日之前一年内累计在岗时间超过（含）半年的员工，员工在本薪酬制度覆盖范围内单位流动，可累计计算在岗时间用于支付节日慰问金。

（2）标准调整项目

午餐支出：

卫生保健费：

①体检费

②女员工专项体检费

标准：≤200元/人?次，频次：1次/年。

③职业健康检查费

标准：≤260元/人?次，频次：1次/年。

说明：公司每年组织专人与主要的体检机构商定体检项目及价格，并在公司内公布，各单位实际执行标准不得高于公布的价格。3) 托儿补助费：标准：200元/人?月。

说明：托儿补助费实行据实报销制，最高报销额不超过200元/人?月，母亲所在单位报销上半年费用，父亲所在单位报销下半年费用。

5.薪酬支付办法

第一条：工资支付周期

员工工资按月度、半年、年度支付，支付周期如下表所示：

第二条：工资支付形式

公司以法定货币形式支付员工工资。各项工资均通过银行转账到员工个人银行帐户，各单位不得以现金形式支付工资。个人工资清单由本人领取，特殊情况下可由部门负责人代领。

从工资中代扣代缴款项包括：

●社会保险各险种个人应缴部分；

●住房公积金个人应缴部分；

●个人工资收入所得税；

●其他按规定或协议应予扣除的款项。

6.薪酬预算与控制办法

严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：

薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售总额=（薪酬费用总额÷员工人数）÷（销售总额÷员工人数）

比如根据东风汽车公司的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。

五、泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系

案例：

泰斗网络公司是一家网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是某一领域富有专长度专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司如此大的热情呢？答案就是泰斗网络送死的薪酬水平和薪酬构成。在泰斗网络公司有项目管理、研究开发和系统工程三个重要的岗位。这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。公司的高利益回报在这三种从业人员的薪酬水平是上得到充分体现。如表1所示。

从表1中可以看出，在薪酬总体水平上比较高度基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬最高。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位

人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成就业的行业特点决定的。

泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此，对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研究开发人员，他们的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持公司长期、稳定发展的基础，是增强公司市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此，薪酬水平低于研究开发和系统工程人员。表2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。

从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是，系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研究开发人员，而变动收入比例却最高。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失。企业的通用做法是减少系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研究开发和项目管理人员，工作失败风险性比较小，因此，通过增加固定收入的办法可起到留住员工的作用。

案例讨论：

1. 泰斗网络公司的差异化薪酬有什么特别之处？

2. 泰斗网络公司的薪酬体系和薪酬结构为企业带来了什么？

3. 如何在企业经营管理过程中，实施这种差异化的薪酬体系和薪酬结构？

(完整版)企业的薪酬体系设计包括以下步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤： 第一步：工作分析 第二步：岗位价值评估 第三步：岗位分层级 第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和 第六步：计算年薪和月薪 第七步：月薪五级工资制 第八步：固定工资、绩效工资设定 第九步：营销组织薪酬设计 第十步：财务人员薪酬方案 第十一步：高管人员薪酬方案 第十二步：建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式： 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型，个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公

人力资源部薪酬方案

. 金钥匙健身2016年人力资源部薪酬方案 一、目的 为实现员工薪资部公平性，进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和综合素质。让各级管理者明确了解下级的工作状况，通过员工在考核期工作业绩、能力、态度评估，充分了解部门员工的工作绩效，并在此基础上制定人力资源部薪酬方案。 二、人力资源部组织框架 三、薪资结构 1、员工月工资总额=基本工资+全勤奖+绩效考核+服务年限奖+年终奖+提供员工宿舍公寓+餐费补贴+转正后缴纳五险一金+奖金+每年组织全球旅游+年底双薪+年终奖； 2、管理层薪资另加月度公司目标达成奖； 3、员工薪资级别表： 3、工龄工资：从员工入职之日算起，满一年后，次月增加工龄工资。普通人员工龄工资50元，经理职工100元，工龄工资随月工资一起发放。

4、奖金主要指根据员工工作业绩和公司、部门绩效情况确定的月度或年度奖金，以及员工因其他贡献公司根据相关规定发放的其他奖金。 四、薪酬调整 公司坚持员工薪酬增长与工龄时长增长以及工作绩效相协调一致的原则，公司薪酬调整严格按上年度经济效益完成情况确定，本年度薪酬增长和年终奖金主要以上年度利润指标及其他关键指标完成情况为依据，根据各指标完成情况及考核情况，确定薪酬增长和年终奖励额度。 人力资源中心职能设置

1.1人力资源中心关键岗位职责说明 1.1.1人力资源总监岗位说明书 职务编号№：版次：

1.2招聘部 1.2.1招聘专员岗位说明书 职务编号№：版次：

1.3人事管理 1.3.1人事经理岗位说明书 职务编号№：版次：

1.4企业文化 1.4.1培训专员岗位说明书 职务编号№：版次：

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M

【人力资源】攻克薪酬体系设计难题——3P+1M 明阳天下拓展 提起薪酬的设计与管理，不得不说薪酬的支付理念，薪酬支付理念是薪酬设计的灵魂，任何薪酬设计都有付酬的理念做支撑。比如在计划经济时代，我们依据行政级别支付薪酬，只要行政级别是一样的，薪酬的结构，水平都一样。但是随着时代的变迁，那种老的薪酬理念已经被时代所淘汰，新的现代付酬理念已经逐步深入人心。新的付酬理念归纳起来就是3P+1M的薪酬支付理念。 何谓3P+1M薪酬支付理念，它是指以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念，再加上一个以市场为主的付酬理念。由于职位、能力、绩效三个词的英文首写字母都为P，而市场的英文首写字母为M，因此合起来称为3P+1M的付酬理念。 一、以职位价值为主的付酬理念

以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有着明确的工作职责。这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。以职位价值为主的付酬理念有两个特点： 1、职位付酬理念是建立在职位价值评估的基础上的。根据职位评估出来的职级确定员工的薪酬，不管你是什么人，只要你担任这个职位，都只能拿这么多的工资。举个例子，一个清洁工我们给这个职位评估出来后，发现它只值2500元，那么我们给到这个职位的薪酬就是2500元，即使你是个博士过来做清洁工，也不好意思，因为这个职位只值2500元，所以博士也最多只能给你2500元。 2、薪酬随着职位的变化而变化。也就是说职位变化了，薪酬随着职位的变化而变化。还是举刚才那个博士的例子，假如博士觉得做清洁工工资低了，不愿意做清洁工，他发现自己适合做资深工程师，资深工程师的薪酬是30000，如果这个博士真做了资深工程师，那么他的薪酬就随着职位的变化而变化。 我们可以发现，其实以职位价值为主的付酬理念特别适合那些职位职责相对比较稳定的企业，这类企业通常是比较传统的企业。 从某种意义上来说，以职位价值为主的薪酬体系是有不少的优点的，主要体现在：1、能体现职位的真正价值。使得每个职位都明码标价，谁能做这个职位，就给谁这个工资。对于过去以行政级别付酬的理念来说是一个极大的进步，有效的区分了行政级别一刀切的弊端。比如某国有企业将部门经理这级别的员工全部定位9级，薪酬统一定位8800元/月。其实不同的部门经理对公司的价值是不同，经过职位评估会发现，有的部门经理的职位价值更高一些，被评到13级，而有

蔬菜配送中心组织架构图、岗位职责、薪酬体系

配送中心组织架构图

1、总经理工作职责：人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥和管理，按照操作规工作。 2、行政人事经理工作职责：人员配置1人 ●在总经理的直接领导下，全面负责配送中心的管理工作，掌握业务围，拟定工作计划，负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作，建立文件使用管理办法，负责草拟、审查和修改公司重要文件，对文件中设计 的重要事项进行跟踪检查和督导，发现问题及时解决和汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门和人员进行公司管理策划，及时制定完成有关 管理制度和方案，推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案，协助部门经理按定编方案，招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况，分析各岗位报酬的合理性，适时提出改善措施和办法。 ●解答员工就劳动法规、政策和公司人事制度方面的疑问，协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其他任务。 3、行政人事文员工作职责：人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下，协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序和要求办理入职手续和离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其他任务。 4、财务部经理工作职责：人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训，根据公司的经营情况做出财务 分析说明，为公司管理层的决策提供可靠的数据，为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其他相关部门接口的工作，保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规，在合理的围合理避税，为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其他任务。

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一七年三月）

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

人力资源(薪酬体系设计)

人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析

人力资源——薪酬体系设计及其管理 一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题） 二、薪酬体系设计八步法 （一）澄清薪酬体系设计与优化的目的 在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。 其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。 最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。 （二）明确公司的薪酬战略与策略 人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。 在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这

物业公司组织架构与薪酬设计(修订版)

润扬物业 组织架构与薪酬设计 （草案） 报告人：ZHOUYE 申报日期：2019年4月11日

润扬物业公司组织架构与薪酬设计 通过对务川城区主要楼盘的调研和实地考察，结合润扬公司和思州壹品项目的实际情况，鉴于润扬物业公司组建初期，规模较小、人员较少、服务事项较为简单，暂拟采取直线制职能，具体组织架构设置如下： 一、物业公司基本组织架构 （拟贵州润扬物业管理有限公司组织架构图）

二、员工岗位职级设计 三、员工薪酬体系及工资标准(暂行)管理办法 为规范公司薪酬体系，有效激励员工，通过对务川县城各小区物业企业调研并结合遵义市2019年度最低生活保障以及本地区物业管理行业薪酬水平、物价水平等因素，制定本办法，公司在以后的经营管理过程中，可根据企业经营发展情况予以适时修订： （一）公司高层（总经理、副总、总助）：薪酬标准统一由置业公司确定。（二）部门经理/项目经理 薪酬结构：基本工资、职务工资、职级工资、浮动工资、补贴、奖惩等。 1、工程部经理（最高不超过6000元/月） （1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月）

（4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 2、综合部经理（最高不超过5000元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1000元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 3、客服部经理（最高不超过5500元/月）（1）基本工资：2000元/月 （2）职务工资：1500元/月 （3）职级工资：暂定三级（单位：元/月） （4）考核浮动：暂定三级（单位：元/月） （5）其他补贴：100-500元/月 4、安防部经理（最高不超过5000元/月）

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

公司人力资源部薪资制度

薪资制度 目的: 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动职员的工作积极性。 政策与程序: 1．薪资构成 职员的薪资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+加班工资 标准工资=差不多工资+绩效工资+岗位补贴 如下图所示：

年终双薪（年终分红） 薪资加班工资 月工资岗位 补贴 绩效工资 标准工资 差不多工资 标准工资为职员的合同工资，依照每位职员的任职岗位、资历、能力等确定。 差不多工资为加班工资计算基数，为职员最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 薪资制度

绩效工资为职员的每月工作成效的考核工资，不在岗工作不享受绩效工资 岗位补贴不同岗位的职员，岗位工资不同。不在岗工作的职员不享受岗位补贴。 年终双薪（年终红利）是为体现公司对职员的关怀而设立。 于每年的二月份（春节往常）依照公司 上年度的完成营业情况给与额外发放N 月的工资。计算公式如下：

年终双薪=职员上年平均月标准工资×N（个月）， 年终双薪只限于正式签定劳动合同的职员，年薪依照职员年终绩效考核成绩发放，考核成绩不同发放份额不同。 2．奖金 奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与职员个人利益相结合的原则，更好的调动职员的工作积极性而设立。依照公司完成每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差不，计发奖金。（依照公司奖金提及方案）优点： 1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动治理人员科学合理、充分有效的安排本部门的职员进行运作。 2）在奖金总额不变的全体下，部门职员的人数越少，每个职员分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金 越多。有利于各部门主管操纵本部门的职员数量，实 现公司人员编制的自动操纵 如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如

薪酬体系设计报告

薪金体系改革报告 在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。 一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。 目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。 基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。 薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。 鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下： （一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

人力资源管理三级薪酬管理

第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。

人力资源知识：薪酬体系的制定

人力资源知识：薪酬体系的制定 薪酬体系分为货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。 货币性薪酬体系有固定薪酬和可变薪酬两部分。其中固定薪酬主要维持员工的劳动力生产与再生产的需要，保证员工基本生活的需要，具有体现不同岗位相对重要性的作用。固定薪酬比例30%-80%不等。它的优点是薪酬给付标准明确，以岗位为中心；缺点是不灵活，不能反映员工实际业绩。固定薪酬包括以下几个方面： （1）基本工资 根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。 （2）奖金 根据员工的超额劳动部分或工作绩效突出部分而计付 的奖励性报酬。其作用在于鼓励员工提高劳动效率和工作质量。又称“奖励薪资”。结合目标考核较为合理。 （3）津贴 企业对员工在恶劣工作环境下劳动而付出的额外劳动

消耗和生活费用开支的一种补偿形式。有利于吸引员工到脏、苦、险的环境下工作。 （4）福利为了吸引或维持企业人员的稳定而支付作为基本薪资的补充。其形式多种多样，有的以金钱形式出现，有的以物质形式出现，它主要包括养老保险待遇、医疗保险待遇、失业金、退休金、餐补费用以及利润分红等。 （5）在职消费 在职消费是员工依据职务的高低而享有的企业给予的 一种物质补偿形式，包括个人办公定、个人交通费、个人通信费、交际应酬费用、个人配车等。它能增加消费者的社会地位和荣誉感。 而非货币性薪酬体系可心为货币性薪酬体系提供有效 的补充，使企业激励计划的过渡更加平稳，当企业准备采用新的激励计划而又对新的激励计划而又对新的计划没有充 分把握时，可以考虑使用非货币性薪酬奖励作为一种过渡性的策略。常用的非货币性薪酬奖励有以下几种。 （1）情感沟通 管理应该者经常组织员相互沟通、组织员工旅游、参加体育活动、帮助员工解决生活问题、建立融洽的人际关系等。目的可以提高员工的热情并增加员工对企业的认同感。 （2）商品奖励 针对有所进步的员工给予一定的物品奖励。奖品可以是

蔬菜配送中心组织架构图岗位职责薪酬体系

配送中心 组织架构图

1、总经理工作职责:人员配置1人 ●负责配送中心整体的工作调度、指挥与管理,按照操作规范工作。 2、行政人事经理工作职责:人员配置1人 ●在总经理的直接领导下,全面负责配送中心的管理工作,掌握业务范围,拟定工作计划,负责执 行或督导管理。 ●负责行政工作,建立文件使用管理办法,负责草拟、审查与修改公司重要文件,对文件中设计的 重要事项进行跟踪检查与督导,发现问题及时解决与汇报。 ●负责公司规章制度建立工作。负责组织有关部门与人员进行公司管理策划,及时制定完成有关 管理制度与方案,推进公司的管理。 ●熟悉定岗定编方案,协助部门经理按定编方案,招聘、选配合适人员充实到各岗位工作。 ●负责调查分析员工报酬福利情况,分析各岗位报酬的合理性,适时提出改善措施与办法。 ●解答员工就劳动法规、政策与公司人事制度方面的疑问,协助处理人事劳资纠纷。 ●完成上级交办的其她任务。 3、行政人事文员工作职责:人员配置1人 ●在部门经理的工作指导下,协助做好部门经理的日常工作。 ●按照规定的员工入职程序与要求办理入职手续与离职手续。 ●协助部门经理落实员工劳动合同的签订、续订、保证每位员工劳动合同及时签订。 ●及时将公司各部门的申购汇总给采购部、定期发放办公用品、建立办公用品台账。 ●记录人员考勤。 ●完成上级交办的其她任务。 4、财务部经理工作职责:人员配置1人 ●负责财务部的日常管理工作及财务部所属员工工作的指导及培训,根据公司的经营情况做出财 务分析说明,为公司管理层的决策提供可靠的数据,为公司提供全面的财务、会计服务协调财务部与其她相关部门接口的工作,保证财务部门的各项工作能按时保质的完成。 ●熟悉国家相关财税法律法规,在合理的范围内合理避税,为公司节约营运成本。 ●完成上级交办的其她任务。

人力资源：薪酬结构管理制度(超实用)

薪酬结构管理制度 一、目的 为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本 制度。 二、薪酬构成 1、薪酬构成=工资+奖金+福利。 2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。 3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。 4、员工福利包括以下内容： （1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公 积金。 （2）午餐： 公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元， 如需调整由行政部提交申请报总经理审批； 员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次 月初发放午餐补助。 （3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表： 职位每月车补（元）每月油补（元） 总经理2800 1200 副总2000 1000 部门经理1000 800 副经理/主管500 500 （4）节日福利及特殊补助 补助类型对象标准所需凭证补助方 备注 式 婚假补助员工本人2000 结婚证现金1、申请者需在公司工作满一年；2、 若夫妻双方同为公司员工，只发放 一份补助；3、该福利只能享受一次；丧葬补助直系亲属2000 死亡证明现金申请者需为正式员工；

生育补助员工本人或 其配偶2000 出生证明现金申请者需在公司工作满一年且符合 计划生育政策；若为多胞胎，每增 加一胎多补助500元； 三八节女性职工100 无实物 中秋节全体员工500 无实物 春节全体员工800 无实物 抚恤金全体员工死亡证明现金按国家有关规定执行 儿童节员工家属100 户口本实物员工子女12岁（包含）以下者；重阳节员工家属100 户口本实物员工父母65岁（包含）以上者； （5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险， 目前暂行标准250元/人/年； （6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。 5、工龄工资 工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时 间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在 某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。 6、绩效工资计算方式 考核对象绩效工资（占月基本工资比重） 总经理40% 副总经理 30% 部门经理 部门副经理/主管 基层员工20% 7、年终奖 （1）方案一：本年度奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金 额按照本年度工作完成情况而定； （2）方案二：如若本年度没有盈利，则按照本年度员工工资总额的20%-30%作为奖 金金额；实发金额按照本年度工作完成情况而定。 8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。 三、薪酬结构 现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有

营销薪酬体系及绩效考核管理规定

营销薪酬体系及绩效考核 管理规定 Prepared on 22 November 2020

营销薪酬体系及绩效考核管理制度 第一章总则 第一条市场部作为公司营销目标和销售任务完成的关键监管部门，其核心价值是根据公司发展所需通过市场化的管理手段，在营销人员体系建设、营销人员日常管理、销售体系搭建等的支持下，开展市场营销工作，最大化销售公司产品，不断提升公司产品市场占有率，增加公司的经济效益，增强公司的核心竞争力，推进公司的快速发展。 第二条根据公司战略发展要求，为进一步深化“三商合一”的商业模式，进一步推动营销工作合力、健康发展，结合环保市场和产品情况变化及产业营销工作特点，同时结合公司新的发展模式，最大限度地激发各级销售人员的工作积极性，确保实现营销人员的薪酬体系与考核体系的有效挂钩，特制定本制度。 第三条建立本薪酬体系及绩效考核管理制度，旨在有效、客观、量化公司营销人员薪酬及考核奖励标准，意在科学的考核销售人员的工作绩效，使员工成绩得到认可。同时激发销售人员的日常工作积极性和创造性，提高员工的满意度和成就感，提成员工的工作激情，增强部门和公司的凝聚力，保障部门与公司的持续发展，最终实现公司的战略目标。 第四条本细则以公司现行人力资源管理方面的相关制度与公司《营销人员管理办法（修订）》为基础，并加以提升，加大对环保产业销售人员的管理、激励与考核力度，针对营销人员的销售提

成、奖金比例进行细化，对营销人员薪酬层级做出明确的规定并做出相关管理制度，采用考核与奖励并重、短期激励与长期激励相结合的方式，最大限度地调动营销人员的积极性，充分挖掘其潜能，实现个人、部门和企业价值的多赢。 第五条本办法所指营销人员包括各事业部环保产业销售人员、售前技术支持人员，不包括公司中层及以上管理人员。 第六条公司实现“以分为主、统分结合、统筹协作、归口管理”的管控模式，营销资源统筹实现“分区到省、落实到人、精耕细作”的实际工作效果，坚持技术性营销，推行整体性营销，公司对外销售工作必须作为一个整体，各部门在营销工作中必须牢固树立全局观念，协同作战，资源共享，确保公司环保产业各个领域全方位协调发展，共同进步。 第七条依据公司战略发展要求，牢固树立“三商合一”的商业模式理念，全面推行设备供应、工程总承包、绿色投资运营三个方向的营销工作开展，并将投资和资本扩张作为公司实现快速发展的重要战略举措之一，通过多领域、多角度、多层次的营销工作，确保实现公司营销目标。 第二章销售人员的薪酬结合与福利第八条公司销售人员的薪资由“基本工资+绩效奖金+销售提成+岗级工资”四大部分组成，其中日常绩效考核优异的销售人员，享受绩效奖金。销售业绩突出、有效项目信息收集率高、应收账款

2019年人力资源外包行业薪酬设计方案

2019薪酬网 人力资源外包行业 薪酬设计方案（案例）<行业薪酬设计方案（案例）>由薪酬网-数据部整理编撰，版权由薪酬网所有。

序 言 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 薪酬网（https://www.wendangku.net/doc/2012240720.html,)针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担；公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。 本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率；了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性…… 总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠一份简略的行业薪酬报告供参考。 中国薪酬网--数据部