KKR集团

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百科名片

KKR集团（Kohlberg Kravis Roberts & Co. L.P.，简称KKR），中译为“科尔伯格-克拉维斯” 老牌正宗的杠杆收购天王金融史上最成功的产业投资机构之一全球历史最悠久也是经验最为丰富的私募股权投资机构之一。

目录

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编辑本段KKR集团发展历程

克拉维斯、罗伯茨表兄弟在1970年代初一起进入了贝尔斯登的企业金融部。在那里他们遇到了科尔博格。他们能够熟练的利用借贷资金收购一些经营状况良好或者拥有优良资产的公司，以杠杆收购闻名世界。杠杆收购所聚集的资金，大约有60%来自原商业银行的贷款，仅有10%左右来自收购人。而剩下的30%最初大多来自于保险公司。但他们的资金承诺往往需要等待几个月。而后来垃圾债券的出现则进一步加快了杠杆收购的速度，促进了杠杆收购的浪潮。

1970年代初由于股市下滑的原因，许多公司大量出售分公司。最初没有人知道KKR是什么公司，但是到了1981年他们迎来了6笔生意为他们带来了财富。科尔博格领先华尔街其他投资公司率先认识到，如果管理层拥有公司的股票，他们将会更主动有效的管理好公司。

随着时间的流逝，科尔博格的步步为营法逐渐改变。他最初的观念是他和合作伙伴一定要在项目中自己进行投资。更重要的是，要同收购的管理层以及他们的投资者一同获利。科尔博格的最终目的就是要实现共同致富，所有人一起挣钱的多赢局面。KKR可以通过友好合作成为管理层的盟友。公司可以收取相应的佣金，但这只是用来承担挑选适当收购候选人的成本以及帮助合作伙伴度过不能套现的非常时期。但在1980年代中期当科尔博格从脑部手术恢复后发现，KKR公司的利益和投资者的利益已经无法统一。随着收购规模的增大，收取的佣金也随之增加。无论投资者如何，公司都能够盈利。

1983年里 KKR收购了3家公司并且准备筹集10亿美元组建一个公司有史以来最大的股权投资基金。而这时候科尔博格开始头痛难忍，检查发现，他脑部长了一个良性肿瘤，但这一阶段，克拉维斯兄弟甚至很少电话联系科尔博格。当1985年科尔博格重返公司时，他发现这已经不是他当初参与创办的KKR，1987年，他退出了。

克拉维斯和罗伯茨的确十分繁忙：在1980年代早期，KKR公司的许多长期投资还未赢利，公司的资金十分紧张，新的竞争对手已经出现。到了1985年，越来越多的华尔街公司开始考虑开设或者扩大自己的杠杆收购部门。而到了1987年杠杆收购公司在华尔街随处可见。随着竞争的加剧，以前私下同管理层谈判收购的时光不再。每一次收购KKR公司都必须面对投标一样的竞争。

而1985年它收购Storer Communications有线电视公司的交易价值24亿美元，在投资仅为250万美元的情况下KKR公司得到了惊人的2300万美元管理费。但从来没有人站出来质疑这种收费方式的逻辑，难道处理一笔价值30亿美元的交易就真的要比一笔3亿美元的交易多耗费9倍的脑力吗？这一收费方式，在当时已经得到了各方面的默许。于是华尔街狡猾的

公司们很快就发现了KKR找到了一种轻松赚大钱的方式。美林看到了杠杆收购带来的好处，1985年迅速组建了一个4亿美元的基金，1年后又投入了15亿美元。

既然大交易能够轻松赚到大笔的交易费用，KKR开始专注于大型收购。KKR最终以82亿美元成功收购Beatrice。在它还没有对这家公司有任何实质性动作的时候，KKR已经得到了4500万美元的管理费。摩根士丹利也不肯落后，到1987 年已经投入了17亿美元的资金，而在1989年中摩根士丹利的基金达到了20亿美元。雷曼兄弟也说服母公司美国运通掏出7亿美元，公司自身也投入了5亿美元。随着这些大玩家的进入，给KKR带来巨大的压力。它不能再像以前那样悠然自得的同那些管理层和董事谈判，轻松获得有利的价格。如今每一次收购都会出现2、3家竞争对手，竞争十分激烈。

在KKR的收购名单，收购烟草巨头纳贝斯科最为著名。1988年至1989年的这笔大型收购轰动全美，动用资金达到310亿美元。这笔资金在1980年代已是并购历史上的天文数字。籍此一役，KKR的知名度已经超出一家华尔街投资公司的范畴，而为全世界所瞩目。

编辑本段KKR的投资体系

在KKR的投资模式中，有两个要点至关重要：一是寻求价值低估、低市盈率的收购对象，二是创造足够的现金流，未来的现金流足以偿还债务又不至于影响公司生产经营。KKR的高杠杆收购虽然充满风险，但是在这两条铁律的制约下，他们抵制了无数充满诱惑的收购。

1 基本形式

KKR与目标公司管理层联手完成杠杆收购（LBO/MBO），并在收购后赋予目标公司管理层极大的自主权，在目标公司竞争实力增强、价值上升后，通过上市等方式退出公司，取得高额回报；

KKR在LBO/MBO交易中具有三重角色：

财务顾问；投入自己的资本，本身也是所有者，成为其中的一个合伙人，与参与LBO/MBO股权投资的其它有限责任合伙人（通常是机构投资者）共担风险；作为LBO/MBO股权投资团体的监管代理人。

2 管理模式

KKR在追求利润的过程中，使用公司治理机制——债务、经理持股和董事会监督。

债务的硬约束作用能使管理层经理吐出企业中“闲置的现金流量”，使他们无法把这部分资金用于低效率的项目上；KKR通过管理层经理的大量持股，使他们像所有者一样决策；同时，通过强化企业内部的约束机制——

董事会，KKR向人们展示了作为股东和大股东以及债权人的代表，是如何妥善处理董事会和管理阶层之间职能分离的。

KKR通过强化公司的治理结构，降低了公司两权分离所带来的代理成本。从某种意义上说，KKR的利润，正是来源于代理成本的降低。正由于这一点，KKR展现了它作为一个经济机构、一种经济模型所独具的魅力。

3 投资条件

KKR设定目标企业的主要条件：

具有比较强且稳定的现金流产生能力；企业经营管理层在企业经营管理岗位的工作年限较长（10年以上），经验丰富；具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力；企业债务比例低。

4 投资优势

KKR的优势是从财务角度（金融投资者角度）分析企业，了解现金流的能力，从而判断企业承受债务的能力和规模，最终选择能够控制企业现金流来偿还债务的管理人员；

一旦LBO/MBO交易完成，企业成败的关键就取决于日常的管理，但KKR 并不参与LBO/MBO企业的实际经营管理，基本上是甩手掌柜，通常只是在每月一次的董事会上和经营管理层见面。

5 投融资结构

KKR参与的企业LBO/MBO后，股权结构通常分为三部分：

一般合伙人，通常由KKR充当，负责发起LBO/MBO交易，作为LBO/MBO 企业经营业绩的监管人；有限合伙人，负责提供LBO/MBO所需要的股权资本，并主持LBO/MBO企业的审计委员会以及管理人员薪酬委员会； LBO/MBO 企业高层人员，持有一定比例的公司股份。 KKR和管理层经理们在开始时就有明确的认识，所谓的“交易”并不仅仅是融资交易本身：它是管理层、债权人和收购者间就公司在今后5—7年试图实现目标的一系列的计划和协议，这些规划以偿付时间和债务条款的形式包含于融资结构中，共同使债务约束、股权和高绩效标准三者环环相扣。

编辑本段KKR的典型操作程序

操作程序通常可以分为4个阶段：

第一阶段

为资金的筹措。首先由公司的最高层管理人员和/或接管专家们领导的收购集团以少量资本组建执行收购的空壳公司。他们提供约占收购总资金的10％的资金作为新公司的权益基础，所需资金的50％～ 60％通过以目标公司资产为抵押向银行申请有抵押的收购贷款。该贷款一般由数家商业银行组成的贷款提供(这有利于分散和控制风险)，也可以由保险公司或专门进行风险资本投资和杠杆收购的有限责任合伙企业提供。其他资金由各种级别的次等债券形成，通过私募(面向养老基金、保险公司、风险投资企业等)或公开发行高收益率债券(即垃圾债券)来筹措。到9 0年代，由于垃圾债券声名狼藉，使这一部分的资金转为主要依靠投资银行的过桥贷款提供( 这些贷款通常在随后的几年被公司发行的长期债券所替代)；

第二阶段

在成功筹措资金后，组建起来的收购集团购买目标公司所有发行在外的股票并使其转为非上市公司(购买股票式)或购买目标公司的所有资产；

第三阶段

管理人员通过削减经营成本、改变市场战略，力图增加利润和现金流量。他们将整顿和重组生产设备、改变产品的质量定价，甚至是改变生产线和经营方向；

第四阶段

如果调整后的公司能够更加强大，并且该收购集团的目标已经达到，那么该集团可能使公司重新变为上市公司(即反向杠杆收购)，以降低公司过高的财务杠杆率，并使收购者的利益得以套现。

编辑本段KKR亚洲掘金之旅

开杠杆并购之先河

KKR之所以能引起众人的关注，与其开创的杠杆并购(Leveraged Buyout，简称LBO)不无关系。

对劲霸电池(Duracell)收购就是KKR运用这种并购方式最为成功的案例。

在收购前，劲霸电池仅是食品加工巨头克拉福特的一个事业部。经过众多买家5个月的角逐，KKR于1988年5月得到了劲霸电池。当时的分析普遍认为劲霸总值不超过12亿美元，但KKR出价18亿美元，至少高出竞

争对手5亿美元。KKR的方案也十分有利于劲霸的管理层，公司的35位经理共投入630万美元购买股份，而KKR给每一股分配5份股票期权，这让他们拥有公司9.85%的股权。这大大出乎管理层的意料。

买断后劲霸的第一年现金流就提高了50%，以后每年以17%的速度增长。在这基础上，KKR把CEO坎德的资本投资权限从收购前的25万美元提高到500万美元的水平，同时把管理下级经理报酬的权力完全交给了他。

1991年5月，劲霸的3450万股票公开上市，IPO价格是15美元，KKR 销售了它投在公司的3.5亿美元资本金的股票。1993年和1995年，劲霸又进行了二次配售股票，加上两年分红，KKR在1996年的投资收益达13亿美元，并将收购劲霸时借贷的6亿美元债务偿清。

1996年9月，KKR把劲霸卖给了吉列公司，每1股劲霸股票可得到1.8股吉列股票，总价值相当于72亿美元。交易结束时，KKR仍拥有劲霸34%的股权。

而在被称为美国20世纪最著名的恶意收购——纳贝斯克(RJR Nabisco)的收购过程中，KKR名声再次大振。在收购中，KKR一举击败所有的对手，而付出的代价极小，由于公司发行了大量垃圾债券进行融资，并承诺在未来用出售被收购公司资产的办法来偿还债务，因此这次收购资金的规模虽然超过250亿美元，但其中使用的现金还不到20亿美元。

尽管这次恶意并购并没有给KKR带来什么好效益，但却让KKR戴上了“华尔街野蛮人”的帽子。

亚洲成投资热点

随着美欧两地大型收购交易逐渐进入疯狂状态，亚洲成了大型私人资本运营公司的另一投资热点。

虽然亚洲市场的竞争现在还不到白热化的程度，但激烈程度也在与日俱增。今年春天，BlackstonepuorgLP表示将向印度投资多至10亿美元；Bain Capital LLC宣布成立香港办事处。

对于这样的“香饽饽”，KKR自然也不会放过。在宣布将在香港和东京设立亚洲办事处的同时，该集团日前表示，它有兴趣参与对三星人寿保险高达18%股份的竞拍。三星人寿保险是韩国最大的寿险公司。这也是KKR 29年历史上首次投资亚洲。

前不久，已是61岁的罗伯茨，还不远千里，到亚洲作了为期三周的商务旅行。他当时表示，希望在中国做3件事情：第一，调查 KKR所投资的公司在中国开设的工厂，以便了解如何更好地为自己的业务寻找更好的

“资源”；第二，会见希望投资于西方世界的中国公司；第三，考察中国的投资机会。过后，他满意地说，他发现中国商界人士对于KKR的品牌相当了解。

这些私人资本运营公司之所以对亚洲产生兴趣，是由于他们在美国和欧洲投资的公司为保持竞争力急需削减成本。

不过，虽然亚洲市场普遍被看好，但难以预见的敌意监管条例，加征的税收等，都是投资亚洲的潜在风险。但也有业内人士表示，预计中国某些行业的市场化进程将为投资市场注入新的活力。在韩国和日本，企业交叉持股现象越来越少，很多债权人寻求剥离在一些现金拮据的企业中的持股权，这里将产生更多的并购机会。

扩展阅读：

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KKR集团

?2

https://www.wendangku.net/doc/27833676.html,/c2.asp?d=18754

开放分类：

经济，公司简介

中国连锁零售企业

中国连锁零售企业 顾 客 服 务 管 理 手 册 中国华夏管理中心编订

目录 第一节顾客服务宗旨 CH—SS—OP—001 第二节顾客服务原则 CH—SS—OP—002 第三节顾客服务经理职责 CH—SS—OP—003 第四节总服务台 CH—SS—OP—004 第五节存包处 CH—SS—OP—005 第六节退/换货处 CH—SS—OP—006 第七节送货中心 CH—SS—OP—007 第八节收银的顾客服务 CH—SS—OP—008 第九节其他 CH—SS—OP—009 第十节顾客服务礼仪 CH—SS—OP—010 第十一节销售区域的顾客服务 CH—SS—OP—011 第十二节顾客投诉的处理 CH—SS—OP—012

1． 0目的 为明确顾客服务宗旨，特制定本管理规定。 2． 0适用范围 公司全体员工适用。 3．0相关文件 （无） 4．0名词解释 （无） 5．0职责 （无） 6．0工作程序 6．1超市服务宗旨 6．2顾客服务宗旨 顾客永远第一 6．2．1顾客永远是对的 顾客永远是我们工作和努力的重心，我们所做的一切：布置卖场、采购商品、 陈列与促销，都是为了让顾客满意。如果说有什么是顾客错了，那就是我们在哪一个方面还做得不够好！ 6．2．2顾客是我们的老板，他是唯一发薪水给我们的人 顾客是唯一带给我们营业额的人，超市因他们的光临而存在。 6．2．3顾客是我们的衣食父母 父母给了我们生命之躯，顾客却给了我们工作的机会。 6．2．4顾客不靠我们而活，但我们却不能少了他们如果顾客对我们的商品与服务不 满意，他尽可以跑到我们的竞争对手那里，而我们的超市却会因为缺少他们而渐渐走向关门。 1.目的 为

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者，是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业;在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店，为顾客提供种类齐全的低价产品和全方位服务。2012年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第39位。 中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.3苏宁 苏宁云商集团股份有限公司，始于1990年，世界500强，著名商业零售企业，国内较早的IPO上市家电连锁企业，全国大型的商业企业集团。 1990年，苏宁开始创业之路，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，年销售规模超过3000亿元，员工18万人，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一，中国最大的商业零售企业。 中国连锁超市十大品牌企业排名：NO.4国美 国美电器控股有限公司，始于1987年，消费者熟知的家电零售连锁品牌，中国500强企业，率先推出B2C+实体店融合的电

中国连锁经营发展的现状及比较

中国连锁经营发展研究报告 中国的流通改革应该说在连锁经营方面取得了长足的进步。客观地评价连锁经营在中国的发展现状，科学地预见和把握它的发展趋势，制定正确的发展政策，正是世纪之交的中国流通业需要抓紧去做的。 一．中国连锁经营发展的现状及与主要发达国家的特点比较 中国连锁经营真正进入规模性的发展已经五个年头了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在：1．已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如上海华联、联华、农工商超市公司、北京伍富连锁公司、福建华榕连锁公司、广东美佳超市公司、深圳万佳百货有限公司等。这些连锁企业发展势头迅猛，规模效益明显，市场份额不断扩大，市场地位日益凸现。这些公司的成功除实行连锁经营的方式之外，在业态上选择了超级市场这一新的形式是一个很关键的因素。 2．经过几年的实践，许多连锁企业已经形成了较完整的营运体系，在店铺发展、配送中心运作、采购系统有效控制、统一的销售体制推行，都积累了许多适合于中国特点的经验，并培养和造就了一大批连锁的管理人才。 3．连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识，作为对这种方式的认同作用，已经开始把连锁经营的方式从超市连锁拓展和运用到其他领域和业态中，如专业、专卖店连锁，餐饮、快餐店连锁，服务业连锁等，这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命一一连锁经营。4．中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展的快，成功率高，成熟度强。这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。由此可见，中国的大型连锁企业也将产生于沿海已经发展起来的连锁企业之中。 5．中国的连锁经营在法制建设上和规模化建设上已进入实质性的起步阶段，这将为连锁经营在中国的发展创造良好的市场法律环境。 6．中国连锁经营的发展已形成了一些有独立市场地位的流通组织，如超级市场已经在我国一些城市和地区成为极具竞争力的流通产业。它的发展同时还带动了社会许多相关产业的发展，如食品加工业、电子计算机产业、货架设备业、冷柜生产企业、集约化的仓储业等。

2010中国连锁百强企业前40名

2010中国连锁百强前40名查看详细 排名公司名称销售模式同比去年增幅（%） 所有权企业属性 1 苏宁电器集团15,622,29 2 33.5 内地 2 国美电器有限公 司 15,490,000* 45 内地★ 3 百联集团有限公 司 10,369,291 5.9 国有☆ 4 大连大商集团有 限公司 8,615,769 22.1 内地+国有★ 5 华润万家有限公 司 7,180,000 5.6 国有★ 6 康成投资（中国） 有限公司（大润 发） 5,022,500 24.2 海外（台湾）★ 7 家乐福（中国）管 理咨询服务有限 公司 4,200,000 14.8 海外（法国）★ 8 安徽省徽商集团 有限公司 4,051,974 17.9 国有★ 9 沃尔玛（中国）投 资有限公司 4,000,000* 17.6 海外（美国）★ 10 重庆商社（集团） 有限公司 3,821,585 27.2 国有★ 11 物美控股集团有 限公司 3,750,456 14.9 内地★ 12 山东银座商城股 份有限公司 3,700,000 44.3 国有★ 13 新合作商贸连锁 集团有限公司 3,560,000 18.7 中华全国供销合 作社 ★ 14 百胜餐饮集团中 国事业部 3,360,000* 16.7 海外（美国）★

15 农工商超市（集 团）有限公司 2,781,359 4 内地+国有★ 16 百思买（中国内 地） 2,700,000* 5.1 海外（美国）☆ 17 合肥百货大楼集 团股份有限公司 2,490,000 19.1 内地★ 18 武汉中百集团股 份有限公司 1,923,413 14.1 内地★ 19 宏图三胞高科技 术有限公司 2,008,965 26.1 内地★ 20 新世界百货中国 有限公司 1,790,000* 19.3 内地（香港）☆

中国连锁店的发展现状与发展趋势

中国连锁店的发展现状与发展趋势 一、2002年连锁经营企业销售现状 零售行业投资要点： ●我国连锁经营持续发展。2002年中国零售、餐饮连锁企业销售额继续保持高速增长，前三十家连锁企业2002年销售额为1780.38亿元,比上年增长43%。 ●中国证监会已于2003年２月１２日向联华发出了《受理联华关于海外上市的申请函》，这表明联华已经跨出了海外发行外资股（Ｈ股）的第一步。联华计划筹集资金额约为１０亿港元。联华超市若募股成功，必将加快其自身及持有其51%股份的友谊股份的发展。 ●2月18日美国财经权威杂志《财富》在对1万名公司主管和分析师进行调查的基础上，推出了“美国2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，对上年的排行榜进行了大洗牌。零售巨头沃尔玛荣登榜首。 作者：徐晓方时间：2002年 网址：https://www.wendangku.net/doc/27833676.html,/macro/viewnews.shtml?guid=0000000010000178mp 二、商业连锁企业经营发展研究现状 ２０世纪９０年代初，我国内地引入连锁经营模式。伴随着信息技术的应用，连锁经营得到迅速的发展，在不到20年的时间中，我国出现了数十家大型连锁经营集团，促进了我国经济的繁荣与发展。与此同时，国内学者对“连锁”这一经营模式也进行了深入研究，国内学术界出版了一些介绍连锁经营及国内连锁业发展情况的书籍，也有一批研究连锁业发展的相关文献，这些在一定程度上加深了学术界对于连锁经营的认识与研究。 总体而言，国外连锁业相关理论较为成熟，国内商业连锁企业的理论研究滞后于实践的发展。从我国连锁经营发展的实际情况看，国外连锁经营的先进理论与经验未能与我国连锁企业经营管理的具体实际很好结合，不能充分发挥其指导优势。目前国内学者需要将先进理论与国内连锁企业的发展实际融合，为国内企业提供多角度，深层次的理论指导和技术支撑，促进连锁企业快速稳定发展。 作者：刘化峰时间：2011-2-16 10:36:41 网址：https://www.wendangku.net/doc/27833676.html,/qknews.asp?new_id=2213

2011中国高成长直营连锁企业20强榜单

2011中国高成长直营连锁企业20强榜单 在这次评选中我们增加了2011中国高成长直营连锁企业20强这个子榜单以做补充，希望这两个榜单全面展现2011中国连锁企业高成长的现状和趋势。 2011中国高成长特许经营50强评选今年是第三届，于3月正式发起，历时4个月。基于前两届评选的经验和美国Entrepreneur杂志已举办32届的Franchise500评选模式，本届评选侧重于挖掘并推广国内具有高成长潜力的特许加盟连锁企业。同时，考虑到中国连锁行业及特许经营行业的实际发展状况，在这次评选中我们增加了2011中国高成长直营连锁企业20强这个子榜单以做补充，希望这两个榜单全面展现2011中国连锁企业高成长的现状和趋势。 在评选过程中，本刊联合清科研究中心对国内连锁经营领域进行了大量的前期研究分析，并针对前期筛选出的近450家具有良好品牌形象的连锁企业进行重点问卷调查、记者走访、公开数据的收集整理，覆盖了10大行业近50个细分领域的450多家连锁企业，历时近4个月，总共回收和获得近300家企业的有效评选数据。通过对这些企业评选指标数据的综合分析，本刊最终评选出50家高成长特许经营连锁企业和20家高成长直营连锁企业。我们评选的主要参考依据是企业2008～2010年加盟店和直营店数量、数量平均增长率、企业销售收入、销售收入平均增长率等能反映企业财务实力和经营规模成长情况的指标。 需要说明的是，本届评选虽然历经4个月的重点调研，尽了我们最大的努力，但收集的企业数据还比较有限，不排除很多优秀的企业没有列入最终排名名单。我们希望这次评选结果可以从一个角度说明中国特许经营企业的成长现状和未来的发展趋势，为业界提供有价值的参考。 本届入选高成长特许经营50强的连锁企业分布于不同的行业，既包括传统的行业例如餐饮、零售、酒店，也包括近年来发展起来的新兴行业例如汽车服务、教育培训、休闲娱乐、生活服务。其中传统行业仍然占据主导，餐饮行业中有14家企业入选，占28%，中式快餐、休闲饮品、火锅等仍是行业发展的主流；零售行业有14家企业入选，占28%，服装鞋饰类企业适合采用加盟模式实现规模化成长。另外，服务行业中有22家企业入选，主要集中于教育培训、生活服务、休闲娱乐，服务型企业的技术性和独特性不仅是企业的核心竞争力，也是未来盈利高成长的基础。 在本届候选企业中不乏其他一些新兴创新的行业，例如商务清洁、儿童摄影等，虽然在经营区域、品牌知名度、店面和收入的增长率方面没有达到本届评选高成长的要求，但是随着服务行业的细分和整合，未来会不断有这样的企业入选50强。 总体看来，成长性最好的企业仍集中在餐饮和零售行业。在上榜企业中，这两个行业中有90%的企业成长率达到30%以上，成立于2005年的巴贝拉加盟店数量由2009年底的3家增长为2010年底的52家，两岸咖啡从2009年底的369家增长到2010年底的434家，由制造商转型为制造零售一体化的晨光文具从2009年底的200多家迅速扩张到2010年底的1500余家。

中国连锁起源

发展现状 1.连锁经营企业呈现快速稳定发展，在消费品市场中的份额增加，连锁企业成为拉动消费增长的重要力量。国家统计局对限额以上的连锁企业调查表明，“九五”末期,商品批发、零售、餐饮业连锁企业1092个，其中批发零售业870个，餐饮业222个；门店21388个，其中直营店15021个，加盟店6367个；销售额1554.5亿元，比上年同期增长44.25%;零售额1276.4亿元，比上年同期增长47.59%,占同期全社会批发零售贸易和餐饮业零售总额(26794.9亿元)的4.76%,增幅是当年全社会消费品零售总额增幅的4倍多。 2.业态种类日益多样化，连锁企业经营业态间相互渗透增强，经营方式向多行业、多业态延伸。超市是连锁经营的主力业态，专业店、专卖店、便利店以及餐饮娱乐业也有了一定程度的发展。随着国外连锁企业的进入，大型综合超市、仓储式商店和量贩店发展较快，其中大型综合超市在部分大城市的竞争日益激烈。连锁经营领域出现各种业态间的相互渗透，以百货商店为例，其已不再是单一的百货业态，目前正从传统百货向现代百货转变，从综合百货向专业百货转变，并在店中引进了超市、专卖店、快餐店等业态，超市里也引进了专卖店、快餐店等。 3.东部地区发展快于中西部，大城市快于中小城镇，东部沿海地区，连锁经营发展速度、规模和水平要明显高于其他地区。如北京市2000年商品批发、零售、餐饮业有连锁企业114个，门店1808个，零售额209亿元,占全市批发零售贸易和餐饮业零售总额的19%；上海市2000年有连锁企业70个，门店4695个，零售额365亿元，占全市批发零售贸易和餐饮业零售总额的24%，成为连锁经营发展最快的地区。中西部地区和中小城镇连锁经营也有所发展，但因受到经济发展水平低、消费者收入水平不高、城市管理水平较为落后、缺少市场竞争压力且缺乏自身发展动力等原因的制约，造成连锁业自身的经营与竞争优势没有充分发挥出来。所以，中西部地区和中小城镇连锁经营规模偏小、连锁店铺偏少、市场竞争实力不强、业态种类少且优势不明显、规范化程度和企业管理水平不高，与东部发达地区及大城市相距甚远。 4.连锁经营先后出现了三种类型：直营连锁、自由连锁和特许经营。随着直营店管理日益规范和成熟，特许经营开始发展。传统经营方式的扩张需要大量消耗企业内部资源，包括资金、设备、人才等稀缺的资源，而连锁经营的核心优势在于可以实现低成本扩张，特别是特许连锁经营，由于采用了经营权与所有权分离的方式，吸引加盟商共同经营，充分利用企业外部资源，实现了低成本快速扩张；特许总部向加盟者提供

中国连锁零售企业物流配送现状及发展趋势的研究

中国连锁零售企业物流配送现状及发展趋势的研究摘要：连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。 关键词：连锁零售业物流配送现状及发展趋势 引言：从发展的战略考虑，连锁零售业在使用第三方物流服务时，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外，还可以获得战略层面的好处。首先，能集中能力发展核心业务。零售企业的核心是如何选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购，在后勤服务的物流配送方面没有优势。因此，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展的趋势。通过这样的物流外包，连锁零售企业才能将自己有限的资源配置到自己的核心业务上去。 1我国连锁零售业物流配送的现状 1.1连锁零售业对物流的需求越来越高 连锁零售业由于经营规模不断扩大，需要在大中城市向周边区域拓展门店；特许经营需要为加盟店及时提供畅销的商品,这些都是导致提高物流需求的因素。一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展，也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。 1.2优势连锁超市企业物流配送稳步发展 上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司，是国内第一家上市的超市连锁零售企业，先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。 目前我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心，经过不断的设施设备改造以及新物流配送中心的建设，物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。 1.3百货业态跃跃欲试 由于业态的特点，零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数，由于计划经济的历史，都有原来配套的仓库，现在主要用于大宗经、代销（或分销）商品的存储和配送，如大连大商集团有限公司的仓库主要存储的是 家电商品。大型百货企业由于有许多可利用的资源，加之为了进行地域扩张和多业态经营并发挥流通物流的作用，纷纷计划发展物流。 1.4便利店物流配送各显优势 尽管销售额前30 位的连锁零售企业没有单独的便利店公司，但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高，对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的，如北京

中国连锁业发展十大趋势

2008中国连锁业发展十大趋势 一、消费者成为首要关注对象 连锁经营在中国的发展，首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十几年中，由于连锁业在业态模式和经营方式的创新，取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时，国际连锁各巨头纷纷涌入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期遇到国际性竞争和聚集性竞争，其注意力集中放到了国际竞争对手和同行身上。当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们看到建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁。 二、大型超市呈现四个方向的业态走势 目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：

第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GM S转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。 第二，大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000—5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。 第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。 第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。 三、生鲜型食品超市转型的市场空间与机会

全国连锁经营“十五”发展规划(doc 9页)

全国连锁经营“十五”发展规划(全文) (2003-4-22) 国家经贸委办公厅文件 国经贸厅贸易[2002]137号 关于印发《全国连锁经营“十五”发展规划》的通知 各省、自治区、直辖市、计划单列市及XX生产建设兵团经贸委（经委），有关地方商委（行业办）： 为加快流通领域的改革，大力推进连锁经营，我委制定了《全国连锁经营“十五”发展规划》。现印发你们，请结合实际参照执行。 国家经贸委办公厅 二ＯＯ二年十月十日 全国连锁经营“十五”发展规划 推进连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革。自20世纪90年代以来，连锁经营在我国显示出强大的生命力和发展潜力。特别是“九五”期间，连锁经营在开拓市场、扩大销售、促进产销结合、规X流通秩序、满足消费需求、吸纳就业等方面，发挥了重要作用。“十五”时期是我国国民经济和社会发展的重要时期，加快推进连锁经营的发展，对于改善流通结构，进一步提高流通产业的组织化程度

和现代化水平，适应我国加入世贸组织的新形势，促进国民经济健康发展，具有重要的作用和意义。 一、“九五”期间连锁经营发展的基本情况 “九五”期间，各地以“经营规模化、管理规X化”为重点，开展了卓有成效的工作，推动了连锁经营持续、健康、快速地发展。 （一）连锁企业成为拉动消费增长的重要力量。 国家统计局对限额以上的连锁企业调查表明，“九五”末期,商品批发、零售、餐饮业连锁企业1092个，其中批发零售业870个，餐饮业222个；门店数21388个，其中直营店15021个，加盟店6367个；销售额1554.5亿元，比上年同期增长44.25%;零售额1276.4亿元，比上年同期增长47.59%,占同期全社会批发零售贸易和餐饮业零售总额(26794.9亿元)的4.76%,增幅是当年全社会消费品零售总额 增幅的4倍多。 （二）东部地区发展快于中西部。 东部沿海地区的、XX等地，连锁经营发展速度、规模和水平要明显高于其它地区。如市2000年商品批发、零售、餐饮业有连锁企业114个，门店1808个，零售额209亿元,占全市批发零售贸易和餐饮业零售总额的19%；XX市2000年有连锁企业70个，门店4695个，零售额365亿元，占全市批发零售贸易和餐饮业零售总额的24%，成为连锁经

在中国最成功的连锁餐饮企业—百胜集团

解读在中国最成功的连锁餐饮企业——百胜集团 百胜餐饮拥有肯德基、必胜客、塔可钟等知名餐饮品牌,是全球门店网络最大的餐饮集团,百胜中国也是目前国内规模最大,发展最快的餐饮集团。2012 年一季度,百胜中国拥有3819 家肯德基餐厅,801 家必胜客餐厅,29 家东方既白,以及 425 家小肥羊餐厅(于 12 年2 月收购)。2011 年百胜中国的收入和营业利润达353 亿和 58 亿元人民币,占上市公司的44%和 50%。中国区的优异业绩和公司在如印度等其他新兴市场的发展潜力,使公司长期享受估值溢价(当前公司 12 年市盈率20 倍,麦当劳 17 倍)。美国投资者视其为中国消费的替代股,股价表现与中国区同店增长正相关。 百胜中国的关键成功因素 ?食品制作、经营流程的高度标准化,完备的供应链系统降低食材成本并保证食品安全,以及强大的选址能力保证了新店的快速复制和高成功率。肯德基和必胜客将食品制作流程最大程度的标准化,降低厨师在食品制作中的作用,保证了每家门店食物口味的统一性。同时,每家门店在人事、存货、促销等各方面运营管理都有统一的标准化规定,使得新开门店易于经营管理。公司在中国独立运营供应链,独有的一体化模式最大限度的保证了系统效率,质量安全和快速创新。食品原料、纸质包装、机器设备均由公司集中采购,规模性的采购能够有效提升产品毛利率。严格的原材料采购体系和标准使得公司能够有效降低食品安全风险。另外,百胜在中国拥有千人以上的门店开发团队和完备的城市数据库,严格决策每一家新店选址,最大程度保证了新店成功率。 ?立足中国,持续产品创新。百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品,已形成150多人规模的研发团队。肯德基每年推出新品 20 多种,必胜客每年有两次 20%+的菜单调整。此外,新品推出亦是公司调整单价的辅助手段。近年来通过新品公司逐渐降低必胜客均价以适应低层

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