约束理论

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第一篇TOC概述

1. TOC释义

2. TOC的形成历史和发展现状

3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt

4. Avraham Y.Goldratt研究机构

1.1 TOC 释义

第一篇TOC概述

1. TOC 释义

TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。此过程如图1－1所示。

图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则

TOC由三部分组成，结构如图1－2所示：

图1－2TOC的组成结构图

① 套解决约束的流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个

问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）

②一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。

1.2 TOC的形成历史和发展现状

2.TOC的形成历史和发展现状

约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如"鼓－缓冲器－绳子"的计划、控制系统）成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。

TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《TheGoal》、《TheRace》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、运行费"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（注：产销率指单位时间内企业获取的利润额，是TOC对企业目标实现程度的关键度量标准，下文有更进一步介绍）。1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC的简要形成过程如图1－3所示。

图1－3TOC的简要形成过程

很少有其他管理技术的发展历程象TOC这样几经变化和周折。今天，在OPT软件首次发布18年以后，TOC的作用似乎刚进入为人广泛接受的起始阶段。APICS对TOC的有效性和重要性给予了肯定，并于三年前成立了一个专门研究小组（SpecialInterestGroup,简称SIG），每年召开年会。TOC的市场竞争也开始出现，Goldratt研究机构已经不是TOC的产销率理论和TP方法的唯一开发者和供应者。有几家软件公司声称已开发出应用TOC鼓－缓冲器－绳子（Drum-Buffer-Rope）方法的软件系统。最近，Maxager公司开发出一套基于约束的成本核算系统，并为一些用户开发了从关键的车间现场获得数据以提高产销率的数据采集系统。

应该注意的是，企业的制造部门单靠自己是无法大规模增加产销率的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体。因此就需要高层管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于产销率的经营战略（ThroughputbasedOperatingStrategy,简称TOS），如图1－4所示。

图1－4基于产销率的经营战略（TOS）

当然，TOC不可能垄断了所有可以增加产销率的方法，但应该承认，TOC是用来增加产销率、实现企业文化从"成本核算型"转变为"产销率增加型"的一套有机结合的工具和技术。这方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名称，都已经和正在被企业的经营实践所证明。

1.3 关于TOC的创立人和发展者：EliyahuM.Goldratt

3.关于TOC的创立人和发展者：EliyahuM.Goldratt

戈德拉特是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆借助小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，反映了一位科学家对管理问题的种种思考。戈德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的约束理论（TOC，TheoryofConstraints），但起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写的企管小说？把科学方法应用在制造业上？没有人会读这样的一本书。”

戈德拉特并不气馁，利用各种机会自己推广此书。不久信件就如雪片般飞来，一位制造业主管在信中写道：“这正是我一直在寻找的书，我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨！”戈德拉特把这封信连同《目标》书稿，寄给出版社，一本畅销书于焉诞生，被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。

他后来转向专门从事企业咨询、教育培训、著书等工作，还创立了AvrahamY.GoldrattInstitute 来推广理念、训练人才。1997年从这家机构退休，但仍致力于在世界范围内推广TOC。他的一套

管理理论独树一臶的地方在于，为了改进生产流程，必须找出流程中的瓶颈环节，然后突破这些环节，其结果是增加该环节的产出率，或者是应用其他的系统来绕过这个麻烦的环节。

1.4 Avraham Y.Goldratt研究机构

4. Avraham Y.Goldratt研究机构

Avraham Y.Goldratt 研究机构是注册形式为有限合伙制的盈利性组织。总部设在Connecticut的New Haven, 在英国、荷兰、以色列、南非、墨西哥、澳大利亚、巴西、香港和西班牙等国家或地区设有办事处。它不同于传统意义上纯粹的咨询公司或培训公司，其目标是"创造和传播知识，使您比今天更进一步"，并在实现这一目标的过程中力求做到两点：①不损害任何人的利益；②把TOC的精髓教给用户，使用户自己就能够自如运用。Avraham Y.Goldratt研究机构对第二点特别强调：它向用户所提供的指导，和那种钱－货交换完全不同，而是使得用户逐渐能够自如地应用这些知识，获取由改进所实现的种种收益。

第二篇TOC的前身：最优生产技术

1. OPT的主要概念

1.1. 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈（Non－bottlenecks）

资源

1.2. 按物流对企业的分类

2. OPT的九条原则

2.1. 九条原则

2.2. 实施OPT的要求及条件

3. OPT的计划与控制──DBR系统

3.1. OPT的计划与控制步骤

3.2.“鼓”、“缓冲器”和“绳子”

3.2.1.“鼓”

3.2.2.“缓冲器”，又称“缓冲”

3.2.3.“绳子”

4. OPT软件系统

4.1. OPT软件产品

4.2. OPT软件的工作原理

2.1.1 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈（Non－bottlenecks）资源

第二篇TOC的前身：最优生产技术

最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）是以色列物理学家Eli Goldratt博士于本世纪70年代提出的。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Timetable），80年代才改称为最优生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。OPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT（Just in Time）之后出现的又一项组织生产的新方式。

1. OPT的主要概念

1.1. 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈（Non－bottlenecks）资源

任何一个制造组织都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，制造资源是关键的部分。通常，制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。

按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力相等，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，使得能力的平衡，在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，生产过程中必然会出现有的资源负荷过多，成为卡"脖子"的地方，即变为瓶颈。这样，一个企业的制造资源就存在瓶颈与非瓶颈的区别。

按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。以下的例子可以说明。假设某产品P的生产流程如图2－1所示：

图2－1某产品P的生产流程

情况1：对PD的市场需求为每周30个单位；机器A的生产能力为每周生产35个单位；机器B 的生产能力为每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25个单位。

显然，这时A、B产出的中间品会在C资源前积压，C资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P也将不能满足市场每周30单位的需求。

情况2：对PD的市场需求为每周28个单位；机器A的生产能力为每周生产15个单位；机器B 的生产能力为每周生产25个单位，机器C的生产能力为每周生产20个单位。

这时，如果相对市场需求来说机器A、B、C都应该为瓶颈。但根据OPT的定义，当前只有机器A 为瓶颈，因为机器C其生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到机器A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非瓶颈。机器B其生产能力每周生产25个单位，达不到市场的要求，但它产出的中间品已经在机器C前积压了，即其生产能力超过了后续环节对其的需求量，也是非瓶颈。这时，只有将机器A的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进机器B、机器C的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。值得注意的是，如果企业又购买了一台机器A，则机器C成为新的瓶颈，它将整个生产流程的能力限制在每周20个单位。若通过出包加工的方法将C的产出提高50％，即达到30，那么瓶颈将转移到机器B。继续改进下去，然后不难发现，这时可能相对于企业为外部因素的市场需求成了新的瓶颈。瓶颈的一系列变化如图2－2所示,方框中的数字表示资源的生产能力，阴影表示瓶颈。

图2－2OPT关于瓶颈的定义

仔细分析这个简单的例子，可以对OPT的管理思想（也被TOC所继承）窥见一斑：

o生产能力小于市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈。

o OPT的管理思想是首先抓"重中之重"，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了"避重就轻"、"一刀切"等管理弊病发生的可能。短期的效果是"抓大放小"，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。

o瓶颈资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。

根据此例，OPT理论关于"瓶颈"的定义可以形式化描述如下：

对于系统中的n件资源：X1、X2、……Xn，实际产出能力、系统外部需求量分别为C1～Cn、MR1～MRn。某些资源之间存在互为输入和输出的关联关系R（注：这里输入、输出的可以是在制

品等有形资产，也可以是信息等无形资产，或是与系统最终产出有关的彼此制约、彼此影响的前后因果关系）。假设与资源Xi相关联的资源的标号所组成的集合为S,即S＝{j|j1 iL $ R（X i , X j）}。那么，资源Xi为瓶颈，当且仅当C i<= min（MR i ,min（"C j：j?S））。

经过上述条件的筛选，任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源。有统计表明，按OPT的观点，瓶颈资源的数目一般小于5个。

2.1.2 按物流对企业的分类

1.2.按物流对企业的分类

企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的高度相关的活动链。在这个活动链中，原材料被制成毛坯，毛坯被加工成各种零件，零件又被组装成部件，最后零件和部件总装成产品。人们本可以根据这个活动链中高度相关的内在关系，制定出一个详尽而周密的生产作业计划，规定出每一种毛坯、零件、部件和产品的投入、出产时间和数量，如基本MRP中实现的那样。但在实际中，这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量问题等等。要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就是从"物流"着手。

通过对企业中"物流"的分类，我们可以根据不同类型"物流"的特点，认识他们各自的薄弱点，或"瓶颈"所在，从而有针对地进行计划与控制。

一般将从原材料到成品这一"产品物流"分为："V"、"A"和"T"三种类型。如图2－3所示。其中，"V"型"物流"是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；"A"型是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而"T"型则是"A"型的一个发展，其最终产品有多种。

图2－3“V”、“A”和“T”三种物流类型的企业

实际上，一个企业的"产品物流"往往不只一种类型。我们可以根据占主要地位的"产品物流"，来相应地划分企业。如果一个企业其主要是"V"型"物流"，那么我们就称这个企业为"V"型企业，其余的类推，对于"V"型企业，如炼油厂、钢铁厂等，其特点有：①最终产品的种类较原材料的种类大得多；

②所有的最终产品，其基本的加工过程相同；③企业一般是资金密集型且高度专业化的。对于"A"型企业，如造船厂，其特点是：①由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料较多；

②一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；③对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；④设备一般是通用型的。而对于"T"型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。其特点主要包括：①由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；②许多成品的零部件是相同的；③零部件的加工过程通常是不相同的。V型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，生产提前期较短，企业的瓶颈识别及控制与协调也相对容易。而A型或T型企业则与V型企业不同，它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，瓶颈不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。表2－1比较了"V"型、"A"型、"T"型企业的不同特点。

表2－1“V”型、“A”型、“T”型企业的不同特点比较

另外，从企业的制造资源来看，考虑到瓶颈的存在，"物料"所经过的制造资源，将存在瓶颈与非瓶颈之分。而瓶颈与非瓶颈的关系，通过考察以上三种类型企业的物流可以看出，它们之间存在着四种基本的关系，如图2-4所示。分别是：①从瓶颈到非瓶颈资源[图2-4（a）]；②从非瓶颈到瓶颈资源[图2-4（b）]；③瓶颈资源和非瓶颈资源到同一装配中心[图2-4（c）]④瓶颈资源和非瓶颈资源相互独立[图2-4（d）]。

图2-4 瓶颈资源与非瓶颈资源的关系

2.2.1 OPT的九条原则

2.OPT的九条原则

OPT的基本思想具体体现在九条原则上。这九条原则是实施OPT的基石。OPT有关生产计划与控制的算法和软件，就是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下面将逐条叙述这九条原则。

2.1.九条原则

原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。

追求生产能力的平衡是为了是企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。

OPT则主张在企业内部追求物流的平衡。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。

原则2非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。

系统的约束就是瓶颈。因为系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约着产销率。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。从图2－2所示的瓶颈与非瓶颈的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非瓶颈资源的利用程度是由瓶颈资源来决定的。如：

o关系（a）：非瓶颈资源为后续工序，只能加工由瓶颈传送过来的工件，其使用率自然受瓶颈的制约；

o关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即瓶颈决定的，非瓶颈资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；

o关系（c），由于非瓶颈与瓶颈资源的后续工序为装配，此时非瓶颈也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非瓶颈加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到瓶颈产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；

o关系（d）：非瓶颈资源的使用程度虽不受瓶颈的制约，但显然应由市场的需求来决定。

从以上分析，容易看出，非瓶颈资源的使用率一般不应该达到100％。

原则3资源的"利用"（Utilization）和"活力"（Activation）不是同义词。

"利用"是指资源应该利用的程度，"活力"是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以"利用"和"活力"是同义的。按OPT的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即"利用"）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即"活力"）之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束。例如，一个非瓶颈资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非瓶颈资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以"利用"注重的是有效性，而"活力"注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲臵时间。

原则4瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。

一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，瓶颈必需保持100％的"利用"，尽量增大其产出。为此，对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大瓶颈物流的方法一般有如下几种：

①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；

②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；

③在瓶颈工序前设臵质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品；

④设臵缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。

原则5非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。

因为非瓶颈资源上除了生产时间（加工时间和调整准备时间）之外，还有闲臵时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲臵时间，而并不能增加系统产销率。当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。

原则6瓶颈控制了库存和产销率。

因为，产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额，所以，很明显它受到企业的生产能力和市场的需求量这两方面的制约，即它们受由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的。如果瓶颈存在于企业内部，表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；而如果当企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，那么，则市场需求就成了瓶颈。这时，即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加。

同时，由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费，这样，瓶颈也就相应地控制了库存。

以上六条原则都是涉及资源的。

原则7运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。

车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率。OPT采用了一种独特的动态批量系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。在自动装配线上，转运批量为1，而加工批量很大。

确定加工批量的大小应考虑资源的合理应用（减少设备的调整次数）和合理的在制品库存（减少资金积压和在制品库存费用）。确定运输批量的大小则是考虑提高生产过程的连续性、平行性，减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。两者考虑的出发点不同，所以运输批量不一定要与加工批量相等。

根据OFT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，即意味着非瓶颈上的加工批量要小，这样就可以减少库存费用和加工费用。

原则8批量大小应是可变的，而不是固定的。

原则8是原则7的直接应用。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。

以上两条是涉及物流的。

原则9编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。

MRPII制定作业计划的方法一般包括以下几个步骤：①确定批量；②计算提前期；③安排优先权，据此安排作业计划；④根据能力限制调整作业计划，再重复前三个步骤。可见MRPII是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以辅助实施，MRPII也因此招致了许多有关"期"的批评。在这点上，OPT与MRP 正好相反。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。接下来编制非关键件的作业计划。所以，OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的函数，是编制作业计划产生的结果。

2.2.2. 实施OPT的要求及条件

2.2.实施OPT的要求及条件

对OPT，目前理论界的认识还不一致，存在着各种看法，主要包括：①把OPT当做一种新的计划思想；②作为一种作业计划的仿真语言；③作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细计划的一个软件包；④作为一种处理数据精确度的一种尝试，以求在数据精确度要求不高的情况下获得利润。但有一点很明显，即OPT强调的是车间现场，其着眼点在于企业车间现场的一些决策量上，并据此来实现对生产的计划与控制。其基本点是使用一些重要的判定准则来决定每一作业的先后顺序，即使用一组"评价指标"的加权函数，来确定每个作业的优先权数及批量，制定出一个合理可行的生产计划。这些评价指标涉及到理想的产品组合、交货期、理想的安全库存水平以及瓶颈资源的使用等

等。

OPT实施的关键是制定计划后的落实、工作绩效的考评。在落实计划过程中，传统的许多做法是有害的，如传统的成本会计的考核体系。因为成本会计体系忽视了瓶颈与非瓶颈的区别，其考核一般是通过设备和操作工人的利用率及生产成本，而不是通过整个系统的有效性来进行的，它着重于局部的优化，这必然助长了人们盲目生产的作法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地使用。各环节为了完成工时和设备利用率会盲目生产，最终必然导致高库存和浪费。针对这些情况，OPT则力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购一直追踪到产品销售。其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为对非瓶颈的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来考核。按OPT观点，成本会计注重的是"活力"而非"利用"，而正确的做法应该是注重"利用"而非"活力"。

另外，OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持，例如产品结构文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等等数据。同时要成功地实施OPT，还要求管理者必须对OPT产生的计划要有信心，要改变一些旧的作业方式，例如接受午餐和工修连续工作制的作法等。从OPT的实践表明，它比较适合于一些零件种数较少、批量大的产品，而在单件生产车间中发挥的效果不佳。其适用条件为，①瓶颈要相对稳定；②瓶颈要保证达到100％的负荷能力；③需求是相对稳定的；④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。再者，OPT对于瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求精确。实现OPT还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。

2.3.1 OPT的计划与控制步骤

3.OPT的计划与控制──DBR系统

3.1.OPT的计划与控制步骤

OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，一旦一个被控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。OPT 的计划与控制是通过DBR系统实现的。即"鼓（Drum）"、"缓冲器（Buffer）"和"绳子（Rope）"系统。如图2-5所示。

图2-5"鼓"、"缓冲器"和"绳子"系统

实施计划与控制主要包括以下的步骤：

（1）识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键

一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是"瓶颈"。如果我们知道一定时间内生产的产品及其组合，就可以按物料清单计算出要生产的零部件。然后，按零部件的加工路线及工时定额，计算出各类机床的任务工时，将任务工时与能力工时比较，负荷最高、最不能满足需求的机床就是瓶颈。找出瓶颈之后，可以把企业里所有的加工设备划分为关键资源和非关键资源。

（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划

产品出产计划（Master Schedule）的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优，因为瓶颈约束控制着系统的"鼓的节拍（Drum－beat）"，即控制着企业的生产节拍和产销率。为此，需要按有限能力法进行生产安排、在瓶颈上扩大批量、设臵"缓冲器"。

（3）"缓冲器"的管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况。

（4）对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即"绳子"）。

一般按无限能力，用倒排方法对非瓶颈资源安排作业计划，使之与关键资源上的工序同步。

2.3.2.1 “鼓”

3.2.“鼓”、“缓冲器”和“绳子”

3.2.1.“鼓”

从以上步骤可以看出，"鼓"是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在。瓶颈控制着

企业同步生产的节奏--"鼓点"。要维持企业内部生产的同步、企业生产和市场需求的同步，存在着一系列的问题。其中一个主要问题就是企业的生产如何能满足市场或顾客的需求而又不产生过多的库存。因而，安排作业计划时，除了要对市场行情进行正确的预测外，还必须按交货期给顾客赋予一定的优先权数，在瓶颈上根据这些优先权数的大小安排生产，并据此对上下游的工序排序，则得到交付时间。OPT的处理逻辑就是使交付时间与交货期限相符。

为了使交付时间与交货期限相符，靠的是权衡在瓶颈上的批量规模。因为，在瓶颈上只有加工时间和调整准备时间，增大瓶颈的加工批量，可以减少调整准备时间，使瓶颈的有效能力增加，但会减少系统的柔性，增加库存和提前期。反之，其效果与增大加工批量相反。两者都会影响到一些订货的交货时间。

从计划和控制的角度来看，"鼓"反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。

2.3.2.2 “缓冲器”，又称“缓冲”

3.2.2.“缓冲器”，又称“缓冲”

一般来说，"缓冲器"分为"时间缓冲"和"库存缓冲"。"库存缓冲"就是保

险在制品，其位臵、数量的确定原则同"时间缓冲"。"时间缓冲"则是将

所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动，以瓶颈上的加

工时间长度作为计量单位。例如，一个三天的"时间缓冲"表示着一个等

待加工的在制品队列，它相当于在瓶颈上三天的生产任务。其长度可

凭观察与实验确定。再通过实践，进行必要的调整。在设臵"时间缓冲

"时，一般要考虑以下几个问题：

（1）要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制

品少而停工。

（2）应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上的实际产出率比原来估

计的要快，或者瓶颈前的加工工序的产出率比原来估计的要馒，或者

出现次品。在有的情况下，还要考虑前面的机器是否出现故障。因为，

如果要对机器故障进行维修，则维持后续工序所需的在制品库存是难

以估计的。所以，在设臵"时间缓冲"时一般要设臵一定的安全库存。

（3）根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈的上游

工序则是小批量多批次的。瓶颈前的加工工序的批次又和各道工序的

调整准备时间有关。如果上游工序的调整准备时间小，或瓶颈上的加

工时间和前一台机器的加工时间相差很大，则批次可以较多，批量可

以较小。反之，批次则可能较少，甚至和瓶颈上的批次相同，加工批

量也和瓶颈上的批量相同。

（4）要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和各种人工费

用。要在保证瓶颈上加工持续的情况下，使得整个加工过程的总费用

最小。

2.3.2.3 “绳子”

3.2.3.“绳子”

如果说"鼓"的目标是使产销率最大，那么，"绳子"的作用则是使库存最小。我们知道，瓶颈决定着生产线的产出节奏，而在其上游的工序实行拉动式生产，等于用一根看不见的"绳子"把瓶颈与这些工序串联起来，有效地使物料依照产品出产计划快速地通过非瓶颈作业，以保证瓶颈的需要。所以，"绳子"起的是传递作用，以驱动系统的所有部分按"鼓"的节奏进行生产。在DBR的实施中，"绳子"是由一个涉及原材料投料到各车间的详细的作业计划来实现的。

"绳子"控制着企业物料的进入（包括瓶颈的上游工序与非瓶颈的装配），其实质和"看板"思想相同，即由后道工序根据需要向前道工序领取必要的零件进行加工，而前道工序只能对已取用的部分进行补充，实行的是一种受控生产方式。在OPT中，就是受控于瓶颈的产出节奏，也就是"鼓点"。没有"瓶颈"发出的生产指令，就不能进行生产，这个生产指令是通过类似"看板"的物质在工序间传递的。通过"绳子"系统的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈停工待料。所以，"绳子"是瓶颈对其上游机器发出生产指令的媒介，没有它，生产就会造成混乱，要么造成库存过大，要么会使瓶颈出现"饥饿"现象。

2.4.1 OPT软件产品

4.OPT软件系统

4.1.OPT软件产品

OPT软件包是实现OPT思想的主要工具。OPT软件的应用，标志着OPT的发展达到了一个新的阶段。OPT软件首先是由Creative Output有限公司（COI）开发的。实践表明，OPT软件的应用使许多企业都取得了巨大的经济效益，因而OPT也越来越被人们所重视，OPT软件的用户也由大型企业扩展到中、小型企业。

目前，最流行的OPT软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。

OPT2l及OPT5000的主要输出有：

o产品出产计划；

o详细的生产作业计划；

o交货期的执行情况；

o资源的利用情况；

o采购计划；

o库存报告；

o有关产销率和库存的财务报告。

2.4.2 OPT软件的工作原理

4.2.OPT软件的工作原理

OPT软件系统的算法现在仍是保密的，该算法的核心在于识别瓶颈及对瓶颈的排程安排（排序）。从模块构成来看，OPT系统主要由BUILDNET、SPLIT、SERVE和BRAIN几个模块构成。其信息流如图2-6所示。

图2-6OPT软件系统信息流程图

具体的运行步骤主要有：

（l）构造制造企业的模型

要运行OPT，第一步就是要对企业进行模型构造，这是由BUILDNET模块来完成的。首先，需要对整个加工生产系统有一个完整的描述，这个功能是由一个叫做"产品网络"的模块来实现的。"产品网络"准确地表示了一个产品是怎样制造出来的，它包含产品结构文件和加工路线文件两部分内容，只不过在OPT中这两部分信息是通过网络结合在一起，构成一个文件。图2-7所示的就是一个OPT"产品网络"图。图的上端是市场需求（即企业的订货或预测），它联系着各种产品，即相应的产品装配，装配又依次联系着局部装配和零部件的加工制造，然后，与原材料联系在一起。对应于每个工序都给出了使用的资源、调整准备时间和加工时间。

约束理论介绍

约束理论介绍 什么是约束理论 约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。 2. 应用约束理论的主要优势 增加收入 假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。 降低单位产量的成本 如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。 当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。 按时交货 通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。 以能够产生最佳回报的方式安排管理时间 通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。 3. 约束理论的五个核心步骤 为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即： 第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足， 就要考虑增加这种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓 市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的 增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内 部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时 间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间 不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈 工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。 3.在瓶颈设备前设置质检环节。 4.统计瓶颈设备的产出的废品率。 5.找出出废品的原因并根除之。 6.对返修或返工的方法进行研究改进。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生 产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或 经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为 简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器

现代生产TOC约束管理理论

现代生产治理理论与方法 TOC（约束理论） 第一节 TOC的理论 一、 TOC产生背景 约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上进展起来的。 OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到进展，同时OPT治理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的进展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。 TOC首先是作为一种制造治理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行治理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，进展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的治理理论和工具，并最终覆盖到企业治理的所有职能方面。

1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小讲体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时刻内转亏为盈的故事。Goldratt 博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲热合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。那个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而专门容易断裂。那个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在专门多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时刻，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt研究机构。1991年，当更多的人开始明白和了解TOC的时候，TOC又进展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC理论就如此通过不断地进展而逐渐成熟。 约束理论在美国企业界得到专门多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的治理体系。美国生产及库存治理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)特不关注TOC，称其为“约束治理(Constraint Management)”，并专门成立了约束治理研究小组。该小组认为：TOC是一套治理理念与治理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或埋伏的制约因素。约束治理是通过逐个识不和消除这些约束，使得企业的改进方

约束理论(TOC)

约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC理论的内容 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？

TOC理论简介

T O C理论简介 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1、TOC理论简介： 在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。专家们甚至认为，比起此前的MRP（物料需求计划）、LEAN（精益生产）和6Sigma（六西格玛）等企业生产方式，TOC 更胜一筹。 事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&；T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。 TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”…… 不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。他对记者说：“它们（包括TOC在内的管理哲学）都是大拼图当中很小的一部分。” 事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素（或称为“瓶颈”）所控制的。制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。 指约束管理/约束理论（theory of constraints ，TOC) 简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则——帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环

约束理论简介

第一章约束理论简介 系统和“深刻的知识” 系统的目标 经理的角色 谁是经理 目标是什么 目标或是必要条件 约束理论的概念 系统就像一条链子 最薄弱的一环 限制和非限制 生产案例 限制和质量改善的工具 改变和约束理论 TOC 的原则 系统如链 局部与系统优化 因果 不良效应和核心问题 解决方案恶化 有形限制和政策限制 主意不是解决方案TOC五聚焦步骤 1、识别系统的限制 2、挖掘限制 3、服从限制 4、消除限制 5、谨防惯性，回到第一步 产出、库存和运营成本 产出（T） 库存（I） 运营成本（OE） 哪一个最重要：T，I还是OE 产出、库存和运营成本：例子 非盈利性组织中的产出、库存和运营成本 通用的价值衡量方法 被动的库存 积极的库存 通过不良效应管理产出 TOC 范例 应用 工具 现状树 冲突图：一片乌云 未来树 条件树 转变树 合理限制的分类 完整思维过程的逻辑工具 图1.18：思维过程集成的五逻辑工具 深邃的知识必须来自系统的外部，而且需要我们要求——戴明 系统和深邃的知识 戴明认为真正的质量改善是离不开深邃的知识，根据戴明的说法，深邃的知识来自于： 理论知识的理解 变化的知识 组织行为学 系统感知力 何为系统感知力呢？系统一般定义为相互关联、相互依赖组成部分或过程的集合，协同一致的将输入转化为输出以期达到某种目标。系统影响外部环境，同时也受外部环境的影响。很明显，质量不会存在于真空，只有在它存在的系统环境中才被考虑。所以按照戴明的意思如果没有全面了解系统是如何工作的则质量是无法改善的，思维过程为理解认知理论提供了坚实的基础。作为本书主题的思维过程是：我们如何得知我们所知道的事情。

SAP&SIEBEL简介

附件1 SAP简介 一、SAP公司简介 SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，提供优质的应用程序和服务，帮助超过25个行业内各种规模的企业实现卓越运营。根据市值排名为全球第三大独立软件制造商。在全球120多个国家拥有109,000个企业客户，其中包括财富500强80%以上的企业，并在包括欧洲、美洲、中东及亚太地区的50个国家雇用52,921名员工。SAP是一家上市公司，其股票在包括法兰克福证券交易所、纽约证券交易所等全球多家证交所挂牌上市。 SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。 二、SAP在中国 SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理改革，增强竞争力。作为中国ERP市场的绝对领导者，SAP的市场份额已经达到30%，年度业绩以50%以上的速度递增。 SAP在中国拥有众多的合作伙伴，包括中国石化、IBM、HP、Sun、美盈森、埃森哲、毕博、凯捷中国、德勤、源讯、汉得、高维信诚、神州数码、太极计算机、东软软件、汉普、新波信息科技、北京龙象信益、清华紫光，方正科技、华软新元、广东新盛通、明基逐鹿等。SAP在众多的项目中与这些伙伴密切合作，将先进的管理理念和方法转变为切实帮助中国企业成功的现实。 自1997年就已开始从事软件开发的SAP中国研究院于2003年11月正式成立，同时升级为SAP全球八大研究院之一。作为SAP全球分支机构中发展最为迅速的机构，目前已有来自全球的1000余名研发人员。通过与SAP全球研发网络的紧密合作，SAP中国研究院目前的工作范围覆盖了企业应用级解决方案研发流程的全部环节，并致力于为中国，亚太区乃至全球的客户提供创新的、全面的企业应用级解决方案。

TOC约束理论

TOC约束理论 1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？ TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： (1)，找出系统中存在哪些约束。 (2)，寻找突破这些约束的办法。 (3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 (4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 (5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 TOC的九条生产作业计划制定原则: (1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流 (2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 (3)，资源的利用与活力不是一码事 (4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 (5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义 (6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存 (7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量 (8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 (9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的) 2，什么是LP精益生产(Lean Production)？ LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化。实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。 精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：

浅析约束理论

约束理论浅析 摘要：本文主要是对约束理论的基本概念、基本要点，对企业的约束、三项衡量指标进行 了论述，主要论述了鼓—缓冲器—绳子，并提出了五步法和约束理论的思维过程和TOC的 基本原则。 关键词：约束理论瓶颈资源思维过程鼓—缓冲器—绳子 引言：以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt在其1986年合著出版的《目标》一书中,最早介绍了约束理论(Theory of constraints,TOC)在生产制造业环境下的运用。之后,随着思维流程(Thinking Process,TP)、产出会计(Throughput Accounting,TA)、关键链(CriticalChain,CC)以及可行远景(Viable Vision,VV)等一系列基本概念、思想方法与技术工具的相继提出,约束理论已经在西方各国得到比较广泛的应用,特别是在通用电器(GE)、福特电器和伯利恒钢铁公司等企业的应用都取得了令人兴奋的成果;约束理论已经逐步囊括了企业生产经营中的生产计划与控制、市场营销、资金运用以及新产品开发等主要组成部分,从单一的生产计划方法发展成为一套用于复杂系统分析与性能持续改进的管理哲理。 一、约束理论的基本概念 按照美国生产及库存管理协会(APICS)给出的定,约束理论(Theory of Constraints,TOC),又称为约束管理(Constraints Management,CM),是由Goldratt博士创的管理思想,它“把企业在实现其目标的过程中现存的或者潜伏的制约因素称为‘约束’(Constraint)或瓶颈(Bottleneck),通过逐个识别和消除这些‘约束’,使得企业的改进方向与策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的”。 二、约束理论的基本要点 戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律,寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。TOC强调必须把企业看成是一个系 统,从整体效益出发来考虑和处理问题。 TOC的基本要点如下: (1) 企业的目标。企业是一个系统,系统要有一个目标。戈德瓦特在他的《The Goal》一书中阐述了TOC的企业最终目标就是:在当前和今后为企业获得更多的利润(to make money now and in the future)。这就要求企业的行为不仅仅要考虑当前的利益,还必须有保持企业持续增长的战略眼光。 (2) 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束,按照意大利经济学家帕拉图(Vifredo Pareto)的原理,对系统有重大影响的往往是少数几个约束,为数不多,但至少有一个。约束有各种类型,不仅有物质型的,如市场、物料、能力、资金等,而且还有非物质型的,如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规范和工作态度等等。以上这些,也可称为策略性约束。约束也可以按企业内部的(如各种资源、企业规章制度)和企业外部的(如市场、政府法规)来区分。约束会由于企业具体情况不同、产品搭配组合和产量不同,在不同的

(TOC约束理论)关于长沙黄花国际机场组建AOC和TOC的探讨

关于在长沙黄花国际机场组建AOC和TOC 的探讨 根据集团公司对长沙机场运营管理和业务流程模式调查报告批示精神，长沙黄花国际机场各一线单位管理人员对AOC和TOC的组建进行分析和探讨，并对相关资料进行搜集汇编，以下将AOC和TOC的相关情况汇报如下： 一、AOC和TOC的概念 AOC是机场运行中心（Airport Operation Center）的简称。AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。 TOC是航站楼运行管理中心(Terminal Operation Center)的简称,它是机场航站区运行的区域管理者,是航站楼内日常运营,安全生产和服务保障核心机构,是整个航站楼现场运行的指挥中心.TOC定位于整个航站区的日常管理主体和指挥中心,是航空公司客运的保障和支持中心,是驻楼单位和旅客遇到困难时的协调和指导中心,TOC对整个航站区的日常运营和航站区内各驻楼单位进行统一管理。 二、AOC和TOC的运作模式简介 （一）AOC的运作

核心模式是：“集中指挥+分级管理”。集中指挥体现在由AOC 统一管理整个机场关键性的业务，负责各中心之间的协调、应急事件的统一指挥；各中心指挥所属区域的日常运行、服务与安全。分级管理体现在AOC、各中心及各中心指挥体系下各部门的管理与运作。 AOC单体的主要功能又分解为：营运指挥中心、应急指挥中心、信息中心三个核心功能。 营运指挥中心的功能定位设计主要为所辖范围内（飞行区）资源分配管理和飞行区秩序管理和飞行区保障生产业务的常态管理，并承担对基地航空公司、空管等的对外沟通协调，以及对业务和资源管理界面上出现业务链断裂或者不清（或者管理范围不明确）的状况的指挥协调。一旦在出现大范围或者影响重大的安全生产事故，则AOC 启动应急指挥程序，进入非常态的应急指挥管理状态，进行全范围的指挥调度协调，因此应急指挥中心在功能设计上，必须考虑常态和非常态（战时状态）两种应用情景。 信息中心，集中了机场生产运行的主要IT信息系统，如集成、离港等，是信息的获取中心以及集中处理中心。 （二）TOC的运作 航站楼运行管理中心TOC是航站楼运行管理的核心机构，集中管理航站楼的各类业务，提高响应能力、运行效率及服务质量，在各管理职能之间及时沟通，信息共享。作为整个机场运行管理的关键管理单元从属于机场管理中心（AOC）的统一调度和指挥。特别是当有重大突发事件发生时。

约束理论介绍

约束理论介绍 1.2 什么是约束理论？ 约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。 2. 应用约束理论的主要优势 2.1 增加收入 假设市场需求存在，那么通过去除显著约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。 2.2 降低单位产量的成本 如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。 当然在这些显著约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。 2.3 按时交货 通常当公司某部分存在显著约束，并且这种显著约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。同样的，去除显著约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。 2.4 以能够产生最佳回报的方式安排管理时间 通过关注显著约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。 3. 约束理论的五个核心步骤 为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即： 第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。

企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法： 原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入； 能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足， 就要考虑增加这种资源； 市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓 市场需求； 政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。 第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。 此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的 增加。例如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内 部市场资源是约束，就意味着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括： 1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时 间与瓶颈设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间 不受前面工序生产率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈 工序波动的幅度和故障出现的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。 2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。 3.在瓶颈设备前设置质检环节。 4.统计瓶颈设备的产出的废品率。 5.找出出废品的原因并根除之。 6.对返修或返工的方法进行研究改进。 第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生 产能力。正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或 经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为 简明起见，我们还是以一个生产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器

约束理论(TOC)

约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。 约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。 TOC理论的内容 TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 利用TOC我们是否就可以达到无限的产出？ 不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里？我们该如何克服这个新的约束？

现代生产TOC约束管理理论

现代生产管理理论与方法 TOC（约束理论） 第一节 TOC的理论 一、 TOC产生背景 约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。 OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间转亏为盈的故事。Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。一时间，该书在全球畅销，销售200多万册。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同创立Goldratt 研究机构。1991年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的"思维过程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC理论就这样经过不断地发展而逐渐成熟。 约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC 是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 二、 TOC的概念 简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 人们从不同角度诠释TOC理论，总结起来，有如下三种看法： (1)TOC理论即一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?）、 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 这个定义主要着眼于对阻碍发展的瓶颈因素的理性思考，这三个问题是任何企业改进流程时都必须思考的。 (2)TOC理论即一套日常管理工具。可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双

精益六西格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优

约束理论简介

约束理论简介 约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在1970年代晚期到1980年代早期时,他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。 OPT有9条基本原则 这些原则在约束理论中得应用。它们是： 1.重要的是平衡物流，不是平衡能力； 2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工 作； 6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和 总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。 7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数； 9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的 结果。 TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。 三大基本原则构成核心TOC 1.TOC形成企业目标与并作为指针体系(An organization has a goal to achieve) 2.应注重组织整体的最佳化而不是各部门的最佳化(An organization is more than the sum of its part) 3.通常组织的限制会由少数的变量所控制(The performance of an organization is constrained by very few variables0 TOC的五大核心步骤

句法学第五章约束理论翻译

句法学第五章约束理论翻译

第五章约束理论 学习目标 读完第五章后，应该掌握以下的理念和技能： 1.识别和区分指称语，代词和照应语。 2.理解先行词和照应语。 3.区分约束与同标。 4.明确并将约束理论应用于树形结构。 5.将A 、B、C三原则用于树形结构。 6.明确约束领域。 0.简介 我们暂且不看句法学，先看一些和英语名词词组意思相关的一些事实。一些名词词组从它们所处的语境和篇章中得到意义。例如，在句1）中Felicia这个词从它所在句子的情景语境中获得意义： 1）Felicia wrote a fine paper on Zapotec. （Felicia曾写过一篇与萨巴特克语言相关的好文章。） 如果在现实世界中听见这句话，你可以从说话者那里知晓谁是Felicia，有一个人叫这个名字，并且被牵涉进这个说话语境当中。尽管你不知道她是否写了和萨巴特克相关的文章，但从这个句子你可以得出Felicia在现实世界中写过一些文章，并且这些文章是有关萨巴特克的。这预示了世界上有这样的文章，并且这一文章是与萨巴特克语言相关的好文章的代名词。“一篇与萨巴特克语言相关的好文章”和“Felicia”都从现实世界中的那些指称事物获得应有之意。这种名词词组就叫做指称语(或者R-expression). 2）指称语：从现实世界中所指事物中获得意义的名词词组。 多数名词词组是指称语。但这并不意味着所有名词词组都是指称语。如下句中“herself”这个词组： 3）Heidi bopped herself on the head with a zucchini. （Heidi 用西葫芦在自己脑袋上轻轻敲了一下。） 在这个句子中Heidi是个指称词并从语境中获得意义，而herself必须回指Heidi，它不会指Arthur,，Miriam，或者Andrea。只有从前面一个词中才能获得意义（在Heidi这个例子中）。像这种词组，必须从该句中另一个名词词组中获得意义的名词词组叫做‘回指词’（anaphor）（像我们在第一章看到的那样）。 4）回指词：一个必须从该句中另一个名词词组中获得意义的名词词组叫作回指词。 有代表性的回指词有himself，herself，themselves，myself，yourself，ourselves，yourselves，以及each other等。

TOC约束理论的理论核心

TOC约束理论的理论核心之-九条管理原则 《世界计算机》https://www.wendangku.net/doc/231423628.html, ( 日期：2004-03-12 10:51) TOC的基本思想在九条管理原则上得到了具体体现，这九条原则是实施TOC的基石。与TOC相关的生产计划与控制的算法和软件，也是按照这九条原则提出和开发的。此外，这些原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。下文将逐条分析这九条原则。 原则l追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。 追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。因此在设计一个新厂时，自然会追求生产过程各环节的生产能力的平衡。但是对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。 TOC则主张在企业内部追求物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。它认为生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 原则2 “非约束”的利用程度不由其本身决定，而是由系统的“约束”决定的。 图1 约束资源与非约束资源的关系 约束资源制约着系统的产出能力，而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出，而且会使库存和运行费增加。从图1所示的约束资源与非约束资源的四种基本关系中，我们可以看出，关系（a）、（b）、（c）中非约束资源的利用程度是由约束资源来决定的。如：

关系（a）：非约束资源为后续工序，只能加工由约束资源传送过来的工件，其使用率自然受约束资源的制约；关系（b），虽然非瓶颈资源为前道工序，能够充分地使用，使用程度可以达到100％，但整个系统的产出是由后续工序，即约束资源决定的，非约束资源的充分使用只会造成在制品的连续增加，并不改变产出；关系（c），由于非约束资源与约束资源的后续工序为装配，此时非约束资源也能充分地使用，但受装配配套性的限制，由非约束资源加工出来的工件其中能够进行装配的，必然受到约束资源产出的制约，多余部分也只能增加在制品库存；关系（d）：非约束资源的使用程度虽不受约束资源的制约，但显然应由市场的需求来决定。从以上分析，容易看出，非约束资源的使用率一般不应该达到100％。 原则3资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 “利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“利用”和“活力”是同义的。按TOC的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作（应该做的，即“利用”）与无论需要与否，最大程度可做的工作（能够做的，即“活力”）之间是明显不同的。所以对系统中“非约束”的安排使用，应基于系统的“约束”。例如，一个非约束资源能够达到100％的利用率，但其后续资源如果只能承受其60％的产出，则其另外40％的产出，将变成在制品库存，此时从非约束资源本身考察，其利用率很好，但从整个系统的观点来看，它只有60％的有效性。所以“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是能行性，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。 原则4“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在约束资源与非约束资源上的调整准备时间的意义是不同的。因为约束资源控制了有效产出，在约束资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。而如果在约束资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出。所以，约束资源必需保持100％的“利用”，尽量增大其产出。为此，对约束资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。增大约束资源物流的方法可以有如下几种： ①减少调整准备时间和频率，约束资源上的批量应尽可能大；