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5学财报分析,做分析报告——企业财报分析实例

学财报分析，做分析报告——企业财报分析实例

主讲老师陶萍

课程介绍

编写财务报告是成为高端财务人员的基本功，进行财报分析更是财务人员价值的彰显——知己知彼，为企业经营管理提供决策基础。

本课程侧重企业内部管理需要进行的财报分析。先铺垫好财报分析基础——财务报表和分析工具，然后设定某企业的财务报表数据和行业背景，根据管理需要利用分析工具进行财务分析，进而得出分析结论和解决方案，最后整理编制财务分析报告。用数字说话，理论与操作夹叙夹议，按流程讲解，水到渠成。

第一节财务报表分析基础知识

一、财务报表分析概述

（一）基本概念及功能

报表分析：以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动。目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策。

基本功能：将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息，减少决策的不确定性。起点是财务报表，前提要正确理解会计报表（报告）。报告包括强制信息和自愿信息。

（二）财务报表分析的内容

财务报表分析种类：

1．按照分析具体目的分为：

（1）流动性分析

（2）盈利性分析

（3）偿债能力分析

（4）营运能力分析

（5）发展能力分析

（6）上市公司财务盈利和市场表现

（7）公司创造价值

2．按照分析内容与范围分为：

（1）全面分析

（2）专题分析（破产预测等）

（三）财务报表分析原则

1．从事实出发，减少主观影响，不做数字游戏

2．全面着眼，兼顾成功与失败、有利与不利、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、外部影响与内部问题

3．相互联系分析，全局与局部、偿债能力与盈利能力、报酬与风险

4．坚持发展眼光，关注历史、现状和未来的关系

5．定性分析与定量分析结合，定性是前提和基础、定量是关键

（四）财务报表分析的局限性

1．财务报表自身局限——历史成本为主、假设币值稳定、稳健原则应用

2．报表真实性——规范程度、完整性、数据正常，审计报告

3．会计政策不同影响可比性——会计程序和方法的可选择性

4．比较基础——历史数、行业平均数、计划数、预算数的合理性

（五）财务分析的目的和方法

目的：评价过去的经营业绩，衡量现在的财务状况，预测未来的发展趋势。

分析方法：

（六）会计信息需求者

1．基于不同角度的财务分析目的

从企业投资者角度：企业的盈利能力状况，资本保值增值的关键；

从企业债权者角度：企业偿债能力大小，及其收益状况与风险程度是否相适应。偿债能力与盈利能力分析相结合；

从企业经营者角度：赢利的结果、及盈利的原因及过程，如：资产结构分析、营运状况与效率分析、经营分险与财务风险分析、支付能力与偿债能力分析等；

从相关企业角度：材料供应者与产品购买者，搞清企业的信用状况，包括商业上的信用和财务上的信用。分析评价企业支付能力和偿债能力，及利润表中反映的企业交易完成情况；

从国家行政管理与监督部门角度：工商、物价、财政、税务、以及审计等部门，监督各项经济政策、法规、制度的执行情况，保证企业财务会计信息和财务分析报告的的真实性、准确性，可靠信息。

2．基于不同使用者的财务分析目的

企业财务信息的使用者与对财务状况有不同的关注点，其财务信息使用者包括：企业业主或股东、企业的贷款提供者、商品和劳务供应商、企业的管理人员、顾客、企业雇员、政府管理部门、公众、竞争对手。

外部使用者一般包括：

（1）股东

企业的股东最关心公司的经营，他们评价过去、预测未来，了解股东财富增值状况和趋势；

（2）债权人

企业债权人对公司的信誉状况、偿债能力，以及企业的未来发展都十分关心，以确保资金安全；

（3）政府机关

相关政府机构对公司利润、税金缴纳、各项社会保障基金设置、国际业务等信息都有所关注；

（4）员工

员工期望定期收到工资或薪金，同时获得有关企业为个人提供的社会保障基金信息和其他综合性信息；

（5）供应商

供应商需要了解客户经营稳定性、信用状况以及支付能力等方面的信息；

（6）顾客

顾客对企业及其产品的信息，如产品价格及性能、企业信誉、企业商业信用方面的政策、可得到的折扣额、支付到期日以及所欠金额等都很关注。

内部使用者：

主要是公司内部各级管理部门有关人员，主要包括董事长、副董事长、首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、经营部门经理、分厂经理、分部经理、生产线主管等。

每位成员使用会计信息的具体目标可能不同，但这些目标的宗旨是一样的，即公司愿景。

与外部的信息需要相比，向内部报送的会计信息具有较多的“自由性”。因此，设计满足企业经营管理需要的会计信息系统，比设计外部报告系统面临更大的困难。

3．生活中的财务分析问题

情形三：银行信贷部门收到B公司700万人民币的贷款申请，作为信贷工作人员，你关心的是：

分析结论：

1．财务信息使用者所要求的信息大部分都是面向未来的；

2．不同的信息使用者各有其不同的目的，因此，即使对待同一对象，他们所要求得到的信息也是不同的；

3．不同的信息使用者所需的信息的深度和广度不同；

4．企业财务报表中并不包括使用者需要的所有信息。

（七）财务分析方法

财务分析的方法主要有以下三种：

比较分析：是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异，为进一步的分析指明方向。这种比较可以是将实际与计划相比，可以是本期与上期相比，也可以是与同行业的其他企业相比。

比率分析：是通过对财务比率的分析，了解企业的财务状况和经营成果，往往要借助于比较分析和趋势分析方法。

趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据。

1．比较分析法

种类：

绝对数据比较分析法

绝对数增减变动分析法

百分比增减变动分析法

标准：

绝对标准

行业标准

历史标准

2．比率分析法

种类

海尔营销网络案例分析报告1.doc

海尔营销网络案例分析报告1 《海尔的营销网络》案例分析报告第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。

某公司组织诊断报告

引言 2000年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。（一）、课题研究的背景和缘由中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。（二）、本项报告的主要任务理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。（三）、本项报告的基本逻辑结构：

透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。（五）、数据来源： 1. 问卷调查：对中技公司近400人的组织问卷调查分析结果（详见“中技公司组织诊断问卷”统计分析报告）； 2. 深度汇谈：对中技公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司28位中高层主管的非结构化深度访谈； 3. 实地调研：对中技上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈； 4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与中技公司1999年、2000年财务分析报告以及“中技公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“中技总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析； 5.职能定位：对中技公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。一、中技公司的成功要因分析

(企业诊断)某公司人力资源管理的诊断分析报告

高薪为何留不住人才？ ——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。成立了专门小组去调查追究。而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。要想留住人才，首先就要树立现代的人力资源观念。资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的（培训）收益大约是所投资的30倍。而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支，几年来，Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招，几乎没有对员工进行过培训。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这也正是中国许多企业普遍存在的现象。

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名: 学号：教师：时间： . word ..

容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

Linux 性能测试与分析报告

Linux 性能测试与分析 Linux 性能测试与分析 Revision History 1 性能测试简介 l 性能测试的过程就是找到系统瓶颈的过程。 l 性能测试(包括分析和调优)的过程就是在操作系统的各个子系统之间取得平衡的过程。l 操作系统的各个子系统包括： ?CPU

?Memory ?IO ?Network 他们之间高度依赖，互相影响。比如： 1. 频繁的磁盘读写会增加对存的使用 2. 大量的网络吞吐，一定意味着非常可观的CPU利用率 3. 可用存的减少可能增加大量的swapping，从而使系统负载上升甚至崩溃 2 应用程序类型性能测试之前，你首先需要判断你的应用程序是属于那种类型的，这可以帮助你判断哪个子系统可能会成为瓶颈。通常可分为如下两种： CPU bound –这类程序，cpu往往会处于很高的负载，当系统压力上升时，相对于磁盘和存，往往CPU首先到达瓶颈。Web server，mail server以及大部分服务类程序都属于这一类。 I/O bound –这类程序，往往会频繁的访问磁盘，从而发送大量的IO请求。IO类应用程序往往利用cpu发送IO请求之后，便进入sleep状态，从而造成很高的IOWAIT。数据库类程序，cache服务器往往属于这种类型。 3 CPU

3.1 性能瓶颈 3.1.1 运算性能瓶颈作为计算机的计算单元，其运算能力方面，可能出现如下瓶颈： 1. 用户态进程CPU占用率很高 2. 系统态(核态)CPU占用率很高测试CPU的运算性能，通常是通过计算圆周率来测试CPU的浮点运算能力和稳定性。据说Pentium CPU的一个运算bug就是通过计算圆周率来发现的。圆周率的计算方法，通常是计算小数点后104万位，通过比较运算时间来评测CPU的运算能力。常用工具： 1. SUPER PI(π) 2. Wprime 与SuperPI不同的是，可以支持多核CPU的运算速度测试 3. FritzChess 一款国际象棋测试软件，测试每秒钟可运算的步数突破CPU的运算瓶颈，一般只能靠花钱。比如提高时钟频率，提高L1,L2 cache容量或不断追求新一代的CPU架构： Core -> Nehalem(E55x，如r710，dsc1100) -> Westmere –> Sandy Bridge 3.1.2 调度性能瓶颈 CPU除了负责计算之外，另一个非常重要的功能就是调度。在调度方面，CPU可能会出现如下性能瓶颈： 1. Load平均值超过了系统可承受的程度 2. IOWait占比过高，导致Load上升或是引入新的磁盘瓶颈 3. Context Switch过高，导致CPU就像个搬运工一样，频繁在寄存器(CPU Register)和运行队列(run queue)之间奔波 4. 硬中断CPU占比接近于100% 5. 软中断CPU占比接近于100% 超线程超线程芯片可以使得当前线程在访问存的间隙，处理器可以使用它的机器周期去执行另外一个线程。一个超线程的物理CPU可以被kernel看作是两个独立的CPU。 3.2 典型监控参数图1：top

人力资源诊断分析报告

公司2015年度人力资源诊断分析报告 2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了

人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。 1.数据分析。以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。 2.基层调研。注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表

（二）素质结构 1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。具体结构如下：（1）学历结构：

企业诊断集团咨询诊断报告

企业诊断集团咨询诊断报告集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

第一部分某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。本期调研主要采用三种方法： 1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。 2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL 软件对调查结果进行了统计分析。 3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分： 1、集团成功的关键；

企业诊断报告书

企业诊断报告书企业诊断报告书目录一.前言二.总体结果三.部门诊断四.对策建议五.访谈摘要六.数据分析一. 前言前言（1 ）1999年11月16日，深圳市源政药业有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了源政药业《跨世纪工程》合作协议。 1999年11月18日至11月25日，采纳公司源政项目组进入源政，开始实施项目的第一步工作导语（1）通过访谈，我们了解到源政药业是一家成立于1997年7月的年轻的药业公司，主要从事化学合成西药的研制.生产和销售。总的来看，作为一个历史只有2年的新生儿，源政药业已取得了很大的成绩. 建立起了自己的销售网络和内部一套较完整的管理体系，并按照GMP标准的严格要求建立起了全国一流的生产基地和实验基地二.总体的结果导语（3）这一切成绩的取得都因为源政药业有一个高瞻远瞩，敢作敢为的决策层和在生产.研发上的高起点.大投入。

但勿庸诲言，源政药业的身上还存在种种不足，这些不足有些是作为新生企业在成长中所共有的，有些是因为种种原因源政药业自己所特有的。二.总体的结果总结论（1）综合来看，源政药业是一家拥有强大生产能力和科研能力的新生的制药企业，有领导层的高瞻远瞩和广大员工的努力，应该说其前景是广阔的。从硬件上来看（如生产.研发.设备.技术等）已具备了一定的基础，在国内有一定领先优势。GMP认证的通过更为将来的发展打下牢固的基础。研发目前来看也不存在大的问题，但前瞻性和战略性的考虑尚显不足。二.总体的结果总结论（3）在访谈中，关于企业经营战略和经营规划没有人提及，我们也没有看到任何有关的文件。我们认为企业缺乏系统的梳理和总结，缺乏长远规划。二.总体的结果总结论（5）公司整体的企业管理也存在很多问题，其中责权利不清.奖罚不明等问题较为突出。企业在计划.执行.检查.反馈等方面都存在较大问题，没有形成良性管理循环。有关该方面的详细论述在后面将会谈到。二.总体的结果总结论（7）由于缺乏相应的培训和企业教育体系，使决策层很好的理念.思想得不到很好的贯彻.渗透，员工缺乏基本职业道德认识，对工作缺乏热情，就业态度存在很大的认识误区，得过且过，从外部形象到精神面貌委顿，抱怨很多但不致力于改进。

企业经营诊断报告-定稿.

XX公司2012年青年干部 XX供电有限公司经营形势诊断报告企业名称：XX供电有限责任公司诊断人员：罗彩文诊断时间：2012年9月24-10月21日 XX公司人事部、培训与评价中心

XX公司电力教育中心二○一二年十月目录一、前言： 1.企业概况介绍 (1) 2.诊断的目的 (5) 3.诊断工作概况 (6) 二、背景分析： 1.企业所处环境分析 (6) 2.企业所处的行业分析 (9) 三、诊断分析： 1.近三年财务总体状况和经营成果分析 (10) 2. 近三年业绩评价指标分析 (13) 3.电价执行情况分析 (17) 4.近三年成本费用分析 (18) 5.现金流量情况分析 (19)

6.当前电力供需形势分析 (21) 7.1-6月经营指标完成情况分析 (21) 四、公司面临的主要问题及分析 (22) 五、对策建议 (24)

一、前言 (一)XX供电有限公司概况 1.企业历史沿革 XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。 2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX 电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全

海尔案例分析报告

案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。二、问题本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？

物业公司项目诊断报告书范本

二〇〇九年四月十五日我中心物业专家对贵司五个物业项目的物业的基础管理、治安管理、消防管理、车辆道路管理、客户服务、外围设备管理（不含设备房，设备房没有进到）、清洁管理以及绿化管理八个常规物业管理内容进行了仔细地考察，我中心此次物业考察诊断的重点为：“物业管理的痕迹”以及“管理是否形成闭环”两个方面，对于硬件方面，考虑到地震影响等实际客观因素，本次不予讨论。对于管理中存在的优点，从企业诊断的角度出发，本报告也不予于展示。现仅将贵物业管理方面存在着的有待完善方面的问题诊断报告如下。一、管理的执行力存在着较大的差距问题1：考察中办公区的保安员不在岗位，人员来访无询问登记操作，然在门岗制度中有“对来访人员询问登记”之规定。问题2：在小区服务中心，物业服务软件建有，但操作使用的痕迹较少。问题3：在上述服务中心的工作巡查记录本上，有对小区当日存在问题的描述，但现场没有动作，没有形成“发现问题—解决问题”的闭环。分析：有程序文件，不是制度不健全，同时经查人员有出勤，但没有执行。结论：员工的执行力存在着一定差距。改进方法：建议强化员工执行力理念的培训。二、物业管理服务人员的服务意识较差问题４：小区停车场没有考虑避雨通道。下雨车主如果没带雨伞避雨存行走在一定困难。问题５：生产车间门岗保安在客户来访时，礼节礼貌做的较差，没有先问候（或敬礼）再咨询，而是直接询问来客。分析：在物业的三要素：“经营、管理、服务”中，特色应该是服务。管理是实现服务的手段。但服务特色不浓。结论：缺乏服务特色，尤其是人性化服务特色。改进方法：加强礼仪礼貌的培训。三、物业管理的硬件存在着一些需要完善的设计问题６：小区的大门在条件允许下没有实行人车分流设计，人车进出走同一通道，存在一定安全隐患。

项目性能测试报告

XXX项目or府门户网站性能测试报告

目录第一章概述 (4) 第二章测试活动 (4) 2.1测试用具 (4) 2.2测试范围 (4) 2.3测试目标 (5) 2.4测试方法 (5) 2.4.1基准测试 (5) 2.4.2并发测试 (6) 2.4.3稳定性测试 (6) 2.5性能指标 (6) 2.6性能测试流程 (6) 2.7测试术语 (7) 第三章性能测试环境 (8) 3.1服务器环境 (8) 3.2客户端环境 (9) 3.3网络结构 (9) 第四章测试方案 (10) 4.1基准测试 (11) 4.2并发测试 (13) 4.3稳定性测试 (15) 第五章测试结果描述和分析 (16) 6.1基准测试性能分析 (16) 6.2并发测试性能分析 (21) 6.3稳定性性能测试分析 (28) 第六章测试结论 (29)

摘要本文档主要描述XXXX网站检索和页面浏览性能测试中的测试内容、测试方法、测试策略等。修改历史注释：评审号为评审记录表的编号。更改请求号为文档更改控制工具自动生成的编号。

第一章概述由于当前对系统要接受业务量的冲击，面临的系统稳定、成熟性方面的压力。系统的性能问题必将成为焦点问题，海量数据量的“冲击”，系统能稳定在什么样的性能水平，面临业务增加时，系统抗压如何等这些问题需要通过一个较为真实的性能模拟测试来给出答案，通过测试和分析为系统性能的提升提供一些重要参考数据，以供后期系统在软硬件方面的改善和完善。本《性能测试报告》即是基于上述考虑，参考当前的一些性能测试方法而编写的，用以指导即将进行的该系统性能测试。第二章测试活动 2.1测试用具本次性能测试主要采用HP公司的Loadrunner11作为性能测试工具。Load runner主要提供了3个性能测试组件：Virtual User Generator, Controller,Analysis。 ●使用Virtual User Generator修改和优化脚本。 ●使用Controller进行管理，控制并发的模拟并发数，记录测试结果。 ●使用Analysis进行统计和分析结果。 2.2测试范围此次性能测试实施是对吴忠市门户网站系统性能进行测试评估的过程，我们将依据系统将来的实际运行现状，结合系统的设计目标和业务特点，遵循着发生频率高、对系统或数据库性能影响大、关键和核心业务等原则选取需要进行测试的业务，模拟最终用户的操作行为，构建一个与生产环境相近的压力场景，对系统实施压力测试，以此评判系统的实际性能表现。根据与相关设计，开发人员的沟通和交流，本次测试主要就是针对大量用户在使用吴忠市门户网站进行信息查询，而选取的典型事务就是用户使用检索进行关键字搜索以及界面浏览和反馈回搜索结果，这是用户使用最频繁，反应最多的地方，也是本系统当前以及以后业务的一个重要压力点所在。所以本次测试只选取检索业务的性能情况和界面浏览进行记录和

性能测试报告范例

测试目的：考虑到各地区的用户数量和单据量的增加会给服务器造成的压力不可估计，为确保TMS系统顺利在各地区推广上线，决定对TMS系统进行性能测试，重点为监控服务器在并发操作是的资源使用情况和请求响应时间。测试内容测试工具主要测试工具为：LoadRunner11 辅助软件：截图工具、Word

测试结果及分析 5个用户同时生成派车单的测试结果如下： Transaction Summary（事务摘要）从上面的结果我们可以看到该脚本运行47秒，当5个用户同时点击生成派车单时，系统的响应时间为41.45秒，因为没有设置持续运行时间，所以这里我们取的响应时间为90percent –time，且运行的事物已经全部通过

事务概论图，该图表示本次场景共5个事务（每个用户点击一次生成派车单为1个事务），且5个事务均已pass，绿色表色pass，如出现红色则表示产生error

从上图可以看到服务器的CPU平均值为14.419% ，离最大参考值90%相差甚远；且趋势基本成一直线状，表示服务器响应较为稳定，5个用户操作5个900托运单的单据对服务器并没有产生过大的压力。

“Hits per Second（每秒点击数）”反映了客户端每秒钟向服务器端提交的请求数量，这里服务器每秒响应9,771次请求；如果客户端发出的请求数量越多，与之相对的“Average Throughput (吞吐量)”也应该越大。图中可以看出，两种图形的曲线都正常并且几乎重合，说明服务器能及时的接受客户端的请求，并能够返回结果。按照上述策略，我们得出的最终测试结果为：生成派车单: 1个用户，300个托运单点击生成派车单，响应时间7.34秒 5个用户，900个托运单点击生成派车单，响应时间41.45秒单据匹配：单用户1000箱，20000个商品，上传匹配时间8秒五个用户2500箱，40000个商品，同时上传匹配耗时2分25秒自由派车：单条线路917个托运单下载，响应时间1分40秒上述结果是在公司内网，测试环境上进行的测试，可能与实际会有偏差

企业诊断报告

X X传真机有限公司企业诊断报告策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日目录第一部分企业的基本情况__________________________________________第二部分企业存在的问题 _________________________________________ 一、企业发展战略不够清晰________________________________________ 二、企业组织结构有待继续完善____________________________________ 三、企业财务管理比较薄弱________________________________________ 四、企业的技术开发力度不够______________________________________ 五、企业的销售体系仍需进一步完善________________________________ 六、企业的信息化建设需实现集中管理______________________________ 七、企业人事制度缺乏激励力度____________________________________ 八、企业生产运营也需进一步改善__________________________________第三部分对策建议_______________________________________________ 一、企业战略规划________________________________________________ 二、加强财务管理与成本分析______________________________________

海尔转型案例分析报告

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）倒三角、自主经营体按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）

3、变革带来的好处和潜在的风险好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔） 4、新的组织结构图张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客平台主创客小微主小微主创客小微主平台资源

人力资源诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目人力资源诊断报告书 2003年5月23日

山东省路桥集团有限公司人力资源诊断报告 1.人力资源综合分析人员组成描述及分析山东省路桥集团有限公司现有员工1623人，其中中层以上管理人员112人。具体组成情况如以下图表所示。全体员工年龄结构组成(表1、图1）表1 全体员工年龄结构合计 30岁以下 30—35岁 35—40岁 40—45岁 45—50岁 50岁以上人数 709 308 133 157 136 180 1623 图1 从公司整体来看，全体员工中40岁以下的1150人，占总人数的71%，30岁以下的709人，占总人数的44%，50岁以上的180人，占总人数的11%，年龄搭配比较合理，并且非常富有活力，适于公司长远发展。全体员工学历结构组成(表2、图2）表2 人力资源综合分人员组成描述与分析人员变动描述与分析问题综述

全体员工学历结构合计研究生双学士大学大专中专技校高中初中其它人数 4 263 36 5 179 141 253 418 1623 图2 全公司大专学历以上的员工有632人，占总人数的39%，其中在前方单位的大专学历以上的员工有466人，占前方单位员工1156人的40%，整体学历水平较低，但在本行业这个比例水平具有一定的优势，并且公司每年都在招聘一定数量的大中专毕业生，整体学历水平的上升趋势比较明显。全体员工职称结构组成(表3、图3）表3 全体员工职称结构合计高级中级初级其它人数58 237 588 740 1623 图3 全公司具有初级以上职称的员工有883名，占到总人数的54%，具有中高级职称的员工295人，占总人数的19%，整体的专业技能较高。另外，公司中具有一级、二级、三级、四级项目经理资质的人数分别为67人、52人、13人、3人，具有较强的竞争实力，但资质级别从高到低的人数逐

软件系统性能测试总结报告

性能测试总结报告

目录 1基本信息 (4) 1.1背景 (4) 1.2参考资料 (4) 1.3名词解释 (4) 1.4测试目标 (4) 2测试工具及环境 (4) 2.1测试环境架构 (4) 2.2系统配置 (4) 2.3测试工具 (4) 3测试相关定义 (4) 4测试记录和分析 (5) 4.1测试设计 (5) 4.2测试执行日志 (5) 4.3测试结果汇总 (5) 4.4测试结果分析 (6) 5交付物 (6) 6.测试结论和建议 (7) 6.1测试结论 (7) 6.2建议 (7) 7批准 (7)

使用说明在正式使用时，本节及蓝色字体部分请全部删除。本节与蓝色字体部分为说明文字，用以表明该部分的内容或者注意事项。 1基本信息 1.1背景 <简要描述项目背景> 1.2参考资料 <比如：测试计划、测试流程、测试用例执行记录、SOW、合同等> 1.3名词解释 1.4测试目标 <说明测试目标，例如在线用户数、并发用户数、主要业务相应时间等> 2测试工具及环境 2.1测试环境架构 2.2系统配置硬件配置软件配置 2.3测试工具 3测试相关定义 <以下为示例，请根据项目实际情况填写完整>

4测试记录和分析 4.1测试设计 <说明测试的方案和方法> 4.2测试执行日志 <以下为示例，项目组按实际情况修改或填写> 4.3测试结果汇总 <以下为示例，项目组按实际情况修改或填写>

4.4测试结果分析 <分析各服务器在测试过程中的资源消耗情况> 1.数据库服务器 2.应用服务器 3.客户端性能分析 4.网络传输性能分析 5.综合分析 5交付物 <指明本测试完成后交付的测试文档、测试代码及测试工具等测试工作产品，以及指明配置管理位置和物理媒介等，一般包括但不限于如下工作产品： 1.测试计划 2.测试策略 3.测试方案 4.测试用例 5.测试报告

企业诊断分析报告模板

企业诊断分析报告模板 ××电路板有限公司企业诊断报告（密级——AAA级）目录1 前言1.1 引言1.2 目的1.3 方式2 总体结果2.1 企业概况2.2 组织架构2.3 职能部门及职责范围（运行现状）2.4制度汇总2.5综述3 部门诊断3.1 市场部3.2 财务部3.3 生产部3.4 计划部3.5 品质部3.6 采购部、行政部3.7 行政部4 对策建议4.1 战略层面4.2 运营层面4.3 当前主要对策5 访谈摘要5.1 高层管理人员5.2 中层管理人员5.3 基层主管6 数据分析 6.1 样本数量及回收 6.2 问卷设计 6.3 统计分析 6.4 结语1、前言1.1引语根据协议及实施方案，我们于2011年1月5日正式进入企业，开展调研、诊断工作。在为期20个工作日的时间里，按照生产工艺布置，考察了全部生产工艺流程；深度访谈了包括执行董事、总经理、部门经理在内的全体高、中层管理人员和所有在公司的各工序基层主管（包括全体股东，因为企业股东全部参与经营管理）计21人，覆盖约50%管理人员。另外，按员工总数10%抽样，向基层操作岗位员工发放《企业管理现状调查问卷》30份，回收24份，回收率和有效率分别为80%和100%。经过独立深入、细致的调查研究，掌握了大量一手资料，运用科学的现代管理分析、统计

技术，制作完成了本内部诊断报告书。1.2目的1.2.1 考察企业生产经营运作现状，了解现行运行机制及战略目标；1.2.2 从战略和战术层面研判既有的竞争优势及其存在的问题；1.2.3 提出切实可行的对策建议。 1.3方式1.3.1 对管理团队的主要人员，逐一进行深度访谈； 1.3.2 对生产一线员工，采用抽样调查，问卷采访；1.3.3 收集现有的各项规章制度；1.3.4 独立调研，企业配合。 2 总体结果 2.1 企业概况××电路板有限公司成立于2008年10月，隶属于PCB加工制造行业，生产能力180000 M2/年。主要从事单、双面及多层电路板生产加工，处于电子产品制造产业链的中间环节，非终端商品，就现有产品而言属技术门槛低、劳动力密集型的竞争激烈产业。2010年产值（营业收入）5400万元人民币（下同），产量95000M2，税前利润920万元，利润率为17.04%，固定资产1200万元，流动资金约700万元，工薪福利总额约500万元，总使用面积6300 M2（全部为租用），其中生产面积4000 M2，租金约250万元（含员工宿舍）。员工总数：300人，全员劳生产率18万元，人均利税3.06万元，单位面积产值1.35万元，产能饱和度为52.78%。 2.2 组织架构企业组织结构图：（见附图）2.3 职能部门及职责范围2. 3.1 市场部：订单评审、国内业务、国

海尔案例分析

案例分析报告：海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是