施乐公司案例分析

施乐公司案例

施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。

每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。

通过本案例的分析，你认为:

1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一

些关键的计划假设信息进行归集和共享?

（1）答：通过预算来进行沟通。预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。具体说来：

Ⅰ、预算编制：

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。

Ⅱ、预算执行。

在预算执行过程中，预算调整是一个不可回避的问题。面对预算调整时，预算专职部门需作详尽的调查，仔细分析原因。其他各部门也要给予大力的配合，提供必要的资料，相互间释疑解惑，用心交流，降低信息的不对称性，得出科学合理的预算调整与否的结论，使公司在动态的经营环境中牢牢掌握主动权，获得更大的管理收益。

在此过程中，注重“用心”沟通：要求预算专职部门工作认真负责，一丝不苟，严格审核预算上报资料，善于发现问题，解决问题，确保预算执行有效。Ⅲ、预算考核。

企业主管部门需依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，并以此作为制定下一年预算方案的依据。在此过程中，也不可避免地会发生考核部门与其他部门之间的沟通协调。考核部门需要按照公司预算考核的有关规定，对预算完成情况进行科学合理的计量。而被考核部门则需要提供真实可靠的数据。

在此过程中，强调“公心”沟通：要本着对企业负责的原则，事实求是的原则，公平公正，发挥绩效考核的功效。

(2)在预算过程中，通过公司内部的管理信息系统进行关键计划假设信息的收集与共享。

90年代后期，施乐公司率先建立起较为完善的知识管理信息体系，这一系统极大地便利了公司内部信息的传递与交流，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。

从预算方面来说，首先，施乐公司建立企业内部知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，了解必要的预算信息，其他部门制定预算的历史数据、文献资料，本部门的历史预算资料、完成情况等信息，以便进行本部门的未来工作安排，系统还可以使员工在虚拟的公告板上沟通交流。该系统解决了公司内部知识共享问题。

同时，系统设立了“知识主管”，帮助了解各个部门的预算信息需求，督促各个部门提供其他部门需要的信息，及时更新信息，监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，促进知识的共享。由于知识涉及的范围大于

信息，知识主管的作用已大大超出信息技术的范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。

施乐公司还专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。内部网络相比知识库更加动态化，网络包括员工自己的工作空间、企业的相关知识管理新闻、各个部门的最新预算制定和实施状况，还可以连接到知识库，搜索知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章和案例研究。同时连接了与知识管理有关的15一20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等，便于公司在制定各个战略规划时吸收新的外界的观点和看法。

2.公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演什么角色?

答：公司中较低层的管理人员，在整个预算过程中，应该扮演信息采集归纳、预算执行者、信息反馈者的角色。

①是预算数字的提供者，核算本部门的预算金额并将其准确上报顶头上司，逐级汇总。

②是信息的执行者，最基本的工作职责就是组织、协调，带领员工按时按量地完成本部门的预算目标。围绕自身的管理职责进行工作管理，在管理中起到上传下达、协调关系、解决份内问题、组织开展好工作的管理作用。不仅需要考虑坚决执行维护企业的决策，同时也要考虑下属的合理要求，

施乐公司整合供应系统案例

案例： 《施乐公司整合供应系统优化采购流程》施乐公司是美国复印机产业的巨人之一，在七十年代由于忽视了全球性的竞争威胁而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降到35％。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司开展了大量的竞争情报研究，比如，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。施乐发现有机会可以压缩“沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，通过组织结构的调整加强采购/供应管理，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。 从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与制造部门的工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。为了解决这个问题，施乐成立了“物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为一个“变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。所以，两个工作原则产生了：一是小组的使命并非只指导一个“削减库存”的运动，而是使“压缩供应链资产”成为公司的长期目标。二是小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 实施步骤： 1、创立一个远景目标，统一理解和认识：即供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。 2、最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。 3、远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。 4、新的概念将会在一个“展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围地实施。

案例十一施乐公司知识管理实践

案例十一：施乐公司知识管理实践 一．案例介绍 知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。 (一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势 早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有： 1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享； （2）对加识共享责任的宣传； （3）积累和利用过去的经验； （4）将知识融人产品、服务和生产过程； （5）将知识作为产品进行生产； （6）驱动以创新为目的的知识生产；

南海公司案例分析审计作业.

“英国南海公司”破产审计案例 学院：管理学院 班级：会计1104班 学号：220110522176 姓名：石少桂

“英国南海公司”破产审计案例 一：案例介绍 （一）基本案情及起因 “南海公司”始创于1710年，主要从事海外贸易业务。 公司成立10年经营业绩平平。1719年至1720年之间，公司趁股 份投机热在英国方兴未艾之机，发行巨额股票，同时公司董事对外散布公司利好消息，致使公众对股价上扬增加了信心，带动了公司股价上升。1719年，南海公司股价为114英镑，到1720年3月股价升至300英镑，1721年7月公司股票价格高达1050英镑，公司老板布伦特决定以高于面值数倍的价格发行新股。同时，南海公司将获取的现金，转贷给购买股票的公众。一时间南海公司股价扶摇直上，一场股票投机浪潮席卷全国。由此，170 多家渐成立的股份公司股票以及原有的公司股票，都成了投机对象，股价暴涨 5 — 6 倍，各种职业的人，包括军人和家庭妇女都卷入了这场漩涡。美国经济学家加尔布雷斯在其《大恐慌》一书中这样描绘当时人们购买股票的情形：“政治家忘记了政治，律师忘记了法庭，贸易商放弃了买卖，医生丢弃了病人，店主关闭了铺子，教父离开了圣坛，甚至连高贵的夫人也忘了高傲和虚荣。”

英国议会为了制止国内“泡沫公司”的膨胀，于1720年6月通过了《泡沫公司取缔法》，随之一些公司被解散。许多投资者开始清醒，并抛售手中所持股票。股票投资热的降温，致使“南海公司”股价一路下滑，到1720年12月，“南海公司”股价跌至124英镑。年底，英国政府对“南海公司”资产进行清理，发现其实际资本所剩无几。而后，“南海公司”宣布破产。 “南海公司”破产，犹如晴天霹雳，震惊了公司投资人和债权人，数以万计的股东及债权人蒙受损失。当证实了百万英镑的损失落在自己头上时，纷纷向英国议会提出严惩欺诈者并给予赔偿损失的要求。 （二）南海公司的破产及后果 1720年初南海公司股价迅速上涨，但是要继续推高股价就需要更多的社会资金涌向南海公司，然而此时的英国正处在第一次工业革命的前夕，大量的民间企业同样需要筹集资本，于是民间企业开始背着政府偷偷地发行股票。因而会引起股票供给的增加，这样南海公司的股价就降下来，损害南海公司的利益。南海公司为了和民间企业争夺有限的社会资源，开始大规模活动，他们利用与政府之间的特殊关系游说议会，从而通过了一项法案，即“反金融诈骗和投机法”，俗称为“泡沫法”。“泡沫法”的颁布进一步推高了南海公司的股价，人们争先恐后的购买南海股票，在股价越涨越高的时候，内部人士与政府官员的大举抛售，引发了南海泡沫的破灭。英国议会为了制止国内“泡沫公司”的膨胀，于1720年6月通过了《泡沫公司取缔法》，

公共关系案例分析

公共关系案例分析 1、1979年秋，南京一家电器厂的“蝙蝠”牌电风扇初次露面，虽然款式新颖，但消费者不认识它，不熟悉它，一时无人问津。厂里进一步分析了市场需求，又改进了设计，提高了产品质量，并作了一般的广告，但销路仍不畅通。 怎样才能提高消费者对“蝙蝠”牌电风扇的兴趣？厂里专门为此组织了讨论分析。大家认为，在目前的情况下，消费者花100多元钱买台电风扇不是轻而易举的事，他们最大的顾虑是电风扇的使用寿命不长，如果能有针对性的消除顾虑，销路自然会打开。 1981年4月，南京市新街口百货大楼橱窗里出现了3台“蝙蝠”牌电风扇在快速运转，电扇下面一行醒目的大字写着：“从4月1日起开始昼夜运转，请您算一算，到今天共运转了多少小时？”来往的路人都被“蝙 蝠”牌电风扇的现身说法吸引住了，有人为了证实是否昼夜运转，还特意在晚上过来看看。随着时间的推移，累计运转时间的增加，顾客的信任也越来越增强。1981年夏季，“蝙蝠”牌电风扇在南京市电风扇总销量中占了80%。 1982年开始，“蝙蝠”派电风扇又相继在济南、重庆、武汉、长沙、南昌等大中城市的商店橱窗中现身说法。天津、北京、西安等大型商场橱窗里也出现了日夜不停运转的“蝙蝠”牌电风扇。“蝙蝠”牌电风扇走出南京，为更多的顾客所了解和信任，订货单如雪片般飞来，销售量直线上升。 2、广州佳丽日用化工厂生产的“神奇药笔”，由于价廉、效果好，深受国内外消费者的欢迎。但是，产品最初上市时，尽管该厂在报纸电视上作了不少广告，可销路一直不佳。因为人们已习惯于使用传统的产品，不相信像支粉笔样的产品，随意画上几笔，会有杀死蟑螂的神奇性。如何使消费者信服呢？该厂灵机一动，何不来个当众试验呢？ 一天，该厂派人带上样品来到《羊城晚报》编辑部，用药笔在办公室地上随意画上几个圈，然后在圈内放出事先准备好的蟑螂，不过二三个小时，这些害虫全部死在药笔画成的圈内。在场的《羊城晚报》记者及编辑目睹了这一情景后无不惊讶，大为赞赏。当晚，《羊城晚报》即 以“死给你看”为题加以如实报道。这样神奇的宣传报道，一下子提高 了“神奇药笔”的知名度，使得销售量大增。 3、鲍勃先生原定住国内某一饭店一星期，可过了一夜就留了一封投诉信拂袖而去。“贵店空负盛名，与之前大相径庭，尤其设备维修与服务态度方面都大大下降。昨夜我房里的抽水马桶响了整整一夜，使我彻

施乐公司案例分析

施乐公司案例 施乐公司主要从事各种复印机的生产、销售和租赁，同时，施乐公司还提供各种复印服务。这些复印机的复印工作效率及特征各不相同，相应的销售和租赁计划也各不相同。 每年，施乐公司都要对投放多少台各种型号的复印机用于公司提供的复印服务进行计划，并且要对收回多少台旧复印机进行计划。这些数据将为下一年的生产计划提供必要的信息。用于提供复印服务的各种复印机，即所谓的“服务基地”数量将影响参与提供复印服务工作的员工的人数、其需要的培训以及为这些基地服务所需的零配件存货的数量。这类服务基地的情况还将影响到施乐公司生产的易耗品的销售。 通过本案例的分析，你认为: 1.施乐公司中各个部门之间应该怎样进行沟通?在预算过程中，怎样对一 些关键的计划假设信息进行归集和共享? （1）答：通过预算来进行沟通。预算可以分成三个阶段：预算编制，预算执行和预算考核。在每一个阶段中，都需要各部门间进行充分的沟通，以此来保证预算目标的实现。具体说来： Ⅰ、预算编制： 企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。首先，企业董事会根据企业发展战略提出下一年度企业财务预算目标，确定财务预算编制的政策，并由预算管理层下达各部门。然后，各部门结合自身特点提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。接着，企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并将财务预算方案报预算管理层讨论。在此基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。最后，企业财务管理部门将审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。 在此过程中，需要“诚心”沟通：即要求从实际出发，客观地编制预算，反馈信息，不隐瞒事实，使编制的各项预算指标与企业实际相符，提高预测的精确性，为预算管理起好步。

案例2施乐公司的团队建设

20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。 团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。 施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。 至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。 【教学功能】 团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。 案例分析关键词：团队、群体 【问题】 1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？ 2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？ 3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

美国知名公司企业竞争情报案例分析

美国知名公司企业竞争情报案例分析 作者：不详来源：慧聪网2006-09-08 1、引言 竞争情报（Competitive Intelligence）是近年来兴起的关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息分析研究及其新型服务方式，受到图书情报界的广泛关注和高度重视，为了充分发挥和利用图书馆丰富的信息资源优势，不少专家学者纷纷涉足竞争情报理论与实践的研究，引进和应用国外竞争情报的技术方法。因而，国外一些企业成功开展竞争情报活动的案例和经验也开始逐渐被学习借鉴。美国作为竞争情报实践和理论的发源地之一，其企业开展竞争情报活动是源于经济全球化的发展和日本等外企业的激烈竞争。 20世纪50-60年代期间，随着日本企业在全球范围内的迅速崛起，美国公司在很多传统优势产业的全球霸主地位受到强大的挑战，通用汽车、IBM、摩托罗拉、柯达、施乐等美国王牌企业在强劲的竞争对手面前纷纷败北，有的甚至被竞争对手彻底打垮。后来美国企业界和经济学家经过认真研究、惊奇地发现日本企业在激烈的商战竞争中取得成功的关键，在于从政府到企业都对竞争情报高度重视，而美国企业则把竞争的失败归结于政府没有采取行政干预措施，对国外企业设置相应的关贸壁垒，以保护美国企业的利益，从根本上违背了市场经济“优胜劣汰”的基本规律。 通过认真的反思和总结经验教训，20世纪70年代以来，美国一些公司如IBM、施乐、惠普、摩托罗拉、柯达等先后认识到竞争情报在市场竞争中的重要性，纷纷建立了企业自己的竞争情报研究部门，有效地搜集、分析和利用竞争情报，使得企业在与竞争对手进行的市场争夺战中，重新占有先机，陆续夺回了竞争的主动权。本文重点介绍摩托罗拉、IBM和施乐三家企业成功开展竞争情报活动的案例和经验，以期能够对开展竞争情报理论与实践的研究有所启发。 2、摩托罗拉公司依靠竞争情报果断确立发展新领域，在市场竞争中取得成功的案例 摩托罗拉公司创建于1928年，最初生产汽车收音机，1965年进入彩色电视机市场，并于1967年开发推出美国第一台全晶体管彩色电视机，很快成为美国著名的电视机制造商。但是到了20世纪70年代，美国彩色电视机市场需求已向高质量便携式和台式机型发展，但该企业忽视市场竞争环境的变化和新的竞争对手已迅速崛起，仍然集中力量生产落地式电视。 而索尼、松下等日本企业在认真研究国际市场彩电竞争态势及其发展趋势，以及美国顾客需求新变化的基础上，准确把握顾客消费心理，迅速研制开发高质量的便携式彩电，并不断增加产品品种和功能，以满足美国用户的要求，与摩托罗拉公司在彩电市场上展开了激烈竞争。由于摩托罗拉公司拒绝改变自己的经营发展模式以迎接索尼、松下等竞争对手的挑战，最终在竞争中失败了。摩托罗拉公司于1974年退出电视机市场，被迫将国内电视机业务卖给了日本的Matsushita公司。 进入20世纪80年代后摩托罗拉公司开始认识到竞争情报研究与系统建设在企业经营发展中的重要作用，将精力从单纯指责日本企业，寻求政府保护方面转移到通过研究竞争情报，来深层次了解日本企业是如何获得全球领先地位的。首先摩托罗拉公司成立了专门的竞争情报研究部门，设立企业信息主管（CIO），专门聘请了曾担任过美国联邦政府科技情报执行

案例分析2-2 失乐园：施乐公司的Alto个人电脑

【案例分析2-2】失乐园：施乐公司的Alto个人电脑 想象一下在个人电脑市场垄断技术的价值，对于一个企业来说，五年的技术优势意味着什么?简单地说，它意味着上百万的收益、稳固的市场地位、稳定的未来收入等。然而对施乐公司来说，在它成为行业领导者的道路上却发生了一些奇怪的事情。1970年，施乐公司在办公室自动化上的巨大飞跃为其带来了独一无二的地位优势，但是由于它在战略上目光短浅、缺乏勇气、结构不合理和错误的选择，导致它最终失去了该优势。这是有关施乐公司研制世界上第一台个人计算机Alto的故事，同时也是一个商业史上有名的“假如.…….将会怎样”的故事。 与其说Alto向前迈出了一步，还不如说它是一次技术的飞跃。它是第一个综合了比特绘图、鼠标、菜单屏幕、图符、以太网连接、激光打印、字处理软件的独立的个人计算机，在1973年年底诞生并运行。它综合了施乐帕洛阿尔托研究中心（PARC）多位计算机科学天才的成果。Alto激动人心之处在于它的创新吸引力。这是施乐的最商管理层命令要“来个本垒打”时，PARC所给出的成果。施乐公司在这之前已经在类似的一次“本垒打”中盈利，那次是Model914复印机，这一技术创新推动了施乐在1960-1969年成为一个拥有上十亿资产的公司，而Alto是一个相似的成就。 既然如此，究竟是什么地方出问题了?是什么导致Alto的生产产量不超过2000台并且没有一台投入市场（它们只是用在公司内部或者一些大学里）？答案可以从施乐公司糊涂的策略中找到，他们认为当Alto还在发展阶段的时候，应该将重点继续放在施乐复印机的经营上。施乐公司在这段时间的历史，显示了其从技术领导者的地位到渐进主义的转变，转变后的施乐，仅仅满足于在办公自动化方面追随IBM的领导地位。渐进主义指采用渐进的方法，这种方法安全，避免技术上的飞跃和大的风险，并且能保证有较大的收益。1974年施乐公司决定将Model 800磁带字处理器而非Alto投入市场，因为Model800被认为是更安全可靠的选择。接下来的五年，一系列不合时宜的诉讼、改革又使Alto没有得到关注。哪些部门负责Alto的开发和生产？通常谁的预算会支持Alto和PARC?丢下这些重要的决定没有处理，施乐浪费了宝贵的时间和技术优势。甚至当很明显的迹象表明其竞争对手Wang准备推出它自己的办公系统时，施乐依然没有采

会计舞弊案例分析美国施乐造假案分析

美国施乐造假案分析 班级：学号：姓名： 案件描述： 美国施乐（Xerox）公司是一家历史悠久的以经营办公设备为主的跨国企业。2000年，由于佳能的竞争，施乐股价跌至7美元以下，至2001年，施乐股价 已跌再跌，进入严重亏损状态，，资产大幅缩水，2002年4月，美国证券交易 委员会（SEC）对其近年来的收入报表提出质疑，指控该公司有做假账嫌疑，并处以1000万罚款，同时要求该公司重新进行审计，彻底清查账目。同年6约8日，施乐提交了的1997年至2001年的重述年度财务报表中，承认在此期间虚 计收入64亿美元、税前利润14亿元。施乐的会计欺诈案随即曝光，并在资本 市场上激起轩然大波，成为财经界的热点问题。 作弊动机分析： 施乐的财务诈欺主要动机还是出于利益驱动，归结几点： 1．迎合市场的盈利预期，促使公司股价保持良好走势。通过改变会计处理方法来调节账面利润。违规提前或延后确认利润、为了提高流动性而进行交易 安排等，这些手段的一个直接目的就是要达到或超过证券分析师的盈利预测以 及公司内部制定的盈利目标。通过这些会计操作手段虚增和平滑了公司的盈余 数字，达到并超过了市场的预期，使得公司股价一直保持较好的走势。 2．使企业高级管理者保全职位并获取高额报酬。施乐之所以要利用会计操纵手段来使公司业绩达到公司内部盈利目标和市场预期，主要还是因为这关系 到公司管理层的切身利益，包括报酬和职位。正是依赖于公司经营业绩的酬金 以及与股价直接相关的股票收入，促使公司管理层不惜使用违法的会计处理来 谋取高额的回报。除报酬之外，职位的保全也是动机之一。因为市场竞争使的 没有创造出色业绩的管理层面临被辞退的风险，而会计利润又是评价管理层业 绩的重要指标，管理层有动机为保全职位而去操纵会计利润。

案例分析

第一节 项目操作 一、案例题 1、复印机生产企业施乐公司是1987年进入中国的，起初只是建立了一个销售机构，后为了满足市场对施乐复印机的巨大需求，组建了合资企业：上海施乐。但是，施乐公司只管生产，把产品的销售交给中方负责。对此，公司建立了由经销商所组成的基于“关系”的分销网络。考虑到国内市场的地区分割性和运输问题，公司除了在大中型城市建立经销关系外，还与地方中介机构建立经销关系，因为这些地方中间商遍及全国，有着各种关系，可以使分销直至县乡。 为了实现50%的市场份额，公司决定建立一个契约合作体系来保持分销网络的稳定性。在第一年，公司询问经销商能够销售多少，根据经销商愿意和能够接受的数量签定协议。主要经销商可以按此方法与下属经销商签定协议。 考虑到经销商的能力与忠诚程度，公司借助于产品质量与优良服务来确保经销体系的运转，从而在很大程度上仍然能够控制市场。尽管许多经销商同时经销不同的复印机，如施乐、理光、佳能等等，价格竞争也已全面展开，但是许多客户还是购买价格略高一点的施乐。施乐公司最终成功实现了对目标市场的占领。请分析施乐公司的成功之处。 分析提示：利用中间商。 2、“中国征收报复性关税对日产生冲击”。日本政府2001年4月份决定对来自中国的蘑菇、大葱及其他进口产品征收惩罚性关税。为了对抗日本政府采取的对农产品的一般紧急进口限制措施，中国政府通过中央电视台，正式宣布将对原产于日本的汽车、手机和车载无线电话、空气调节器这三种进口商品加征特别关税。日本厂家2000年向中国出口了4.7万辆汽车，只不过是日本向世界出口量的1%。但是，对华出口量数比上一年增长了36%。试分析中国为什么选择上述三种产品，对其加征特别关税？ 分析提示：因为日对华出口的上述商品正在高速顺利增长，如报复措施生效，并拖延下去，各汽车厂家很可能失去对华商务的立足点。关税保护作用。 3、“法国战胜日本的‘普瓦提埃之战’”日本录像机大量冲击法国市场：1981年头10个月，进入法国的录像机每月清关64000台。为了阻拦录像机进口，1982年10月法国政府下令所有进口录像机必须经过普瓦提埃海关办理清关手续。普瓦提埃是距离法国北部港口几百英里外的一个偏僻的内陆小镇，原来只有4个海关人员，后来增加到8人。日本录像机到达法国北部港口后，还要转用卡车运到普瓦提埃，并要办理繁杂的海关手续：所有的文件应为法文的，每一个集装箱必须开箱检查，每台录像机的原产地和序号要经过校对。这一措施出台后，每月清关的进口录像机不足1000台。日本被迫实行对法国录像机出口的“自愿”出口限制。 分析提示：“自动”出口配额制往往受制于进口国的压力，带有明显的强制性。当日本录像机以每月清关64000台冲击法国市场时，法国政府没有明确表态不准进口日本录像机，而是巧妙地改

施乐公司的标杆管理案例教学文案

施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对

手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道 90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长： 年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿 税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿 该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。 通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的

人力资源管理案例分析：施乐传奇

从1907年建立之初，施乐（Xerox）似乎就是一个不愿改变的公司。在它一百多年的发展历程中，这种坚持有时成了顽固不化，有时却变成了坚持不懈。 天使与魔鬼总是一线之隔，这种刻骨的体会相信每一任施乐的CEO都会有过。 施乐诞生 对于众多美国人来说，施乐是一个神话，而且是一个延续了70年的神话。卡尔森的发明施乐公司的崛起凭借的是20世纪最伟大的发明之一—静电复印技术（electrophotography），也被叫做施乐技术（xerography）。这项技术的发明人名叫切斯特？卡尔森（Chester Carlson），一个理发师的儿子。 卡尔森1906年出生于西雅图，大学毕业不久即遇到了美国历史上的大萧条时期。倒霉的卡尔森向82家公司发出了简历，却没有任何回音。最后他在纽约的一家专利事务所找到了一份极其枯燥的工作—誊写专利文献。摆脱工作的枯燥与重复也许是卡尔森发明复印机的原动力。 在自己的公寓里，卡尔森开始了最初的研究。灵感来源于当时鲜为人知的光敏导体，就是在光的照射下，导电性会增强的半导体。整整三年时间，卡尔森将自己全部的业余时间用于研究。他选择了硫磺作为光导材料，刺鼻的气味让所有人对他的门口敬而远之，试验失败时所产生的爆炸也让邻居们怨声载道。终于有一天，一个姑娘怒气冲冲地按响了卡尔森的门铃，但当围着橡胶围裙的卡尔森胆怯地打开房门时，姑娘被眼前这位神情局促但很有绅士风度的男人吸引住了。结局像很多爱情故事一样，他们结婚了。 婚后的卡尔森在岳母的资助下，试验条件有了很大改善，还雇了一位年轻的德国科学家柯乃伊（Otto Kornei）做助手。1938年10月22日，试验终于成功了，卡尔森和柯乃伊在锌板上得到了近乎完美的复印图像“10－22－38 ASTORIA”。 卡尔森在事后谈起这些发现时说：“创意并不会像魔术一样从天而降，你必须从其他地方获得灵感，而通常阅读其他领域的相关书籍会帮助你获得这种灵感。” 由于长期从事专利工作，卡尔森很快为自己的发明申请了专利，专利号是2297691.但是，当卡尔森带着自己的发明寻找投资人的时候，却四处碰壁。先后有二十多家公司拒绝了他的发明，其中包括IBM、通用电气和RCA（美国无线电公司）。迫于生计，柯乃伊也离开了卡尔森，去IBM当工程师了。 似乎陷入绝境的卡尔森决定独自坚持下去，等待机会。 威尔逊的赌博1947年，施乐公司的前身，位于康涅狄格州罗切斯特市的哈洛伊德（Haloid）公司看中了复印技术的巨大市场潜力。 约瑟夫.威尔逊（Joseph Wilson）是哈洛伊德公司的第二代继承人，毕业于哈佛商学院。与传统商人不同，威尔逊几乎每晚都读英国诗人布朗宁和济慈的诗。这些诗句常常被他引用到自己的演讲中，比如他时常引用的一句是：“伟大的想象孕育着可能。” 当威尔逊第一次接触到卡尔森的技术时，就表现出极大的兴趣。威尔逊认为企业成功的基本规律是：成功取决于利润，利润来源于发展，而发展则依赖于新的思维和新的技术。为此，威尔逊组织了专门的研发部门与卡尔森一起对原有技术进行改进，并用硒取代硫作为光导材料。 从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡尔森的技术投入7500万美元，而哈洛伊德1955年的年收入不过2100万美元。重视研发的传统在之后的施乐公司也得到延续，一位在帕克研究中心工作的员工曾经说过，施乐是两种人的天堂—销售人员和研究人员。施乐在研发上的投入一向很慷慨。即使在最困难时期，也保持在总营业额的5%~6%以上。但是如何将

Case2-施乐公司重组业务流程知识讲解

施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 一、改革背景 施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5万人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售，其在全球的售后服务机构拥有3万多个技术人员。 施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有2 2个主要生产厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。 施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括： 1)顾客满意度。 2)资产回报率。 3)市场份额。 4)雇员满意度。 施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。 1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。

1989年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。 所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程需要评价一体化供应链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统基础的重建。 通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。 二、单元流程最优化 如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从1986年就开始存在，通过对一体化供应链运作的重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成，但不局限于与后勤、材料有

案例10施乐标杆管理的鼻祖

标杆管理 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 标杆管理的四种类型： 一、内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。 二、竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。 三、职能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。 四、流程标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 案例： 美孚石油（Mobil）公司是世界是最著名的公司之一。1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样发行美孚遍布全美的8000个加油站。 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”（Indy500）。而潘斯克公司就是给“印地500汽车”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工配带耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无

2020年施乐公司知识管理的总结

施乐公司知识管理的总结 知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力，使企业能够对外部需求作出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。施乐公司深刻认识到了这一点。正如施乐首席科学家约翰布朗（JohnBrown）所说的，知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。 早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。 1、启动“知识创新”研究工作。 早在六七年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中居于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。这项研究工作的主要内容有：

（1）对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的10个知识管理领域：对知识和最佳业务经验的共享；对知识共享责任的宣传；积累和利用过去的经验；将知识融入产品、服务和生产过程；将知识作为产业进行生产；驱动以创新为目的的知识生产；建立专家网络；建立挖掘客户的知识库；理解和计量知识的价值；利用知识资产。 （2）参加由美国、欧洲和日本等地区的100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。 （3）积极参与安永（Emst&Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10至15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。至目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。 （4）支持三个由美国生产力和质量研究中心（AmericanProductivityandQualityCenter）进行的基准测试研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用的情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术方面；第三项是欧洲公司知识管理的基准测试。 （5）在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理课程。

客户关系管理案例分析

客 户 关 系 管 理 案 件 分 析案例一

在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。 航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 案例二 2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。 目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产

标杆管理案例分析

标杆管理案例分析 标杆管理案例分析说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”1点都不过分。1976年前后,1直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遭到了来自国内外,特别是日本竞争者的挑战,如佳能、NEC等公司以施乐的本钱销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的要挟，施乐公司最早发起向日本企业学习的运动，展开了广泛、深入的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最早提出了“Benchmarking”的概念，1开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩大到全部公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造本钱的价格出售类似的复印装备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定1系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之1就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对照。公司派雇员到日本的合作火伴——富士——施乐和其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接着公司便要肯定竞争对手是不是领先，为何领先，存在的差距怎样才能消除。对照分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等1系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节肯定了改进目标，并制定了到达这些目标的计划。 实行标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司

使其制造本钱下降了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了本来的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第1。 尔后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也能够管理进程中的某个环节为目标，1切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，因而，针对这个问题，专门组织了1个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理定单的进程，列出公司处理定单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司(包括IBM、数字装备公司、休利特·帕卡德公司等)逐1进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇1律按序号记录货物上，高、低价货物混在1起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。与别的公司相比，每处理1份定单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。仅此1项便可节省数千万美元。施乐还向L.L Bean这样的设备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成定单。施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”1个定单的速度是施乐的3倍。他们依托的不是高技术，而是智能化的计划和适当的计算机软件。 目前，施乐公司1直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。公司的最高层领导都把标杆管理看做全公司的1项常常性活动，并指点其所属机构和本钱中心具体实行标杆管理。而施乐公司本身也由于在标杆管理方面获得的引人注视的成绩，于1989年取得了Malcolm Baldridge国家管理奖。