战略管理学派分类

战略管理的十大流派

战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发

战略管理十大流派简述与评价 (2)

战略管理“十大学派”简述与评价 1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。 在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。 (1)设计学派 设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。 比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。 不足：该学派没考虑何时制订、如何制订、何时停止战略，该学派将战略贯彻与执行分离。这一阶段既没有“学习”的过程（比如从错误中学习），也没有反馈的过程（因为战略由CEO制订，然后交付执行者实施），优势与弱点在未经试验、实践之前就无法明确获得。 贡献：该学派的“报信观点”和著名的“SWOT”分析法作出了巨大贡献，意义深远。

战略管理的十大流派

战略管理的十大流派 2013年10月24日 14:27 来源：企业管理网作者：字号 打印纠错分享推荐浏览量 明茨伯格（H.Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等， 将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K.Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管 理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克（P.Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德?钱德勒（A.Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的 分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS(Prof it impacton market share)（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和 《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，

(完整版)古典战略管理十大流派分析及评价

?设计学派（The Design School） ?计划学派（The Planning School） ?定位学派（The Positioning School） ?创业学派（The Entrepreneurial School） ?认识学派（The Cognitive School） ?学习学派（The Learning School） ?权力学派（The Power School） ?文化学派（The Cultural School） ?环境学派（The Environmental School） ?结构学派（The Configuration School） （1）设计学派（The Design School）(1950年代中期)——代表人物 ?菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； ?阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； ?肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) ?菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； ?阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； ?肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) 设计学派的观点 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程，首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。 对设计学派的评价 设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。 （2）计划学派（The Planning School）(1960年代中期)——代表人物 ?H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965） ?申德尔和霍夫《战略管理》（1979） 计划学派的观点 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。 对计划学派的评价

(完整版)解读战略管理的十大流派

解读战略管理的十大流派 明茨伯格(H. Mingt zberg )、阿尔斯特朗(BruceAhl strand )和拉蒙珀(Joseph Lampel )等，将战略 管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、 权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的 主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派(DesigrSchoOl 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时， 战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWO战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。 设计学派的代表作包括菲利浦?塞兹尼克( P. Selznick ) 1957年岀版的《经营管理中的领导力》、阿尔 弗雷德?钱德勒(A. Chandler ) 1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯?安德鲁斯1965出版的《经 营策略：内容与案例》和1972年岀版的《公司战略概念》。 二、计划学派(PlanningSchoOl 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWO分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提岀了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。 计划学派代表人物安索夫(Ansoff ) 1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》 (1979)亦是重要文献。此外，在斯坦纳( Steiner )、艾考夫(Ackoff )等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS( Prof it impacto n market share ) ( PIMS)等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派(PositioninSchool 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》(和《国家 竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是 一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指岀，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的 环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜

试评价战略管理理论各学派的优缺点

试评价战略管理理论各学派的优缺点战略无处不在，无时不在。大可用于国家，小可用于个人。系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。 《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。外国人翻译成“战略是国家大事”。而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。 战略思想10大流派是战略管理上十分著名的思想。由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。现在我们来分析一下10大学派的优缺点。 一、设计学派 起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。 设计学派是一个精确定义的过程。主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。 代表人物：安得鲁斯（哈佛商学院教授）1971年《公司战略概论》 主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的高层管理者负责。企业战略管理应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 主要贡献：SWOT分析模型（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。 设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。 设计学派的缺点：第一，优势与弱点的评估。设计学派将战略制订者(CEO)

解读战略管理的十大流派

解读战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS（Prof it impacto n market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》（和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、个性化领导能力、前摄等概念。该学派的主要代表作有：富兰克·奈特（Frank Hyneman Knight）的《企业家精神：处理不确定性》（1967年）、熊彼特的《经济发展理论》，以及柯林斯和摩尔（Colllins，Moore）撰写的《组织的缔造者》。 五、认知学派（Cognitive School） 认知学派把战略形成看成一个心智过程，其实是将认知心理学作为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。认知学派认为，如果想要了解战略的形成，最好同时了解人类的心理和大脑。该学派注重战略形成过程的特殊阶段，特别是战略初始概念形成阶段。认知学派有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战

从战略管理到战略规划的十大检核(1)

从战略管理到战略规划的十大检核 咨询公司正在面临越来越“自信”的企业客户,这突出表现在对企业有着重大影响的战略规划控制权的争夺上，笔者发现从近两年来越来越多的客户事先已经制订好了3-5年的发展战略，找咨询公司仅仅是为了提供“第三方论证”或者“进行合理的修改”，咨询公司发现自己正越来越远地撤离企业的决策中心,原本光彩夺目的“战略规划咨询”正为技术性枯燥的“项目管理顾问”所取代,这种新情况导致了服务过程中越来越多的冲突和推诿的不和谐声音。 笔者不拟纠缠于“企业是否有战略规划能力”这一老生常谈的问题，笔者的观点是承认这种新趋势(老实说由咨询公司包办战略规划必将导致企业在策略思维上的低能，这种模式的不足已经有无数惨痛的失败案例)并为之保驾护航,鉴于企业目前自己独立所做出的规划仅仅不过是“战略思想书”，它常常充满一厢情愿的想法和有意无意忽视困难的决定,在创造性和高瞻远瞩上也表现得相当苍白，所以谈不上是严格意义的“战略规划书”。咨询公司可以凭借自己丰富的经验和独有的洞察力进行“二次规划”使之从“战略思想书”顺利升级到“战略规划书”，这种重点从“战略规划”到“规划升级”的转变可能是未来咨企合作新的潮流。?笔者在时间中发现从战略思路升级到战略规划,需要进行以下的十种关键性的检核:

1、“战略四步曲”检核 一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”,即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好,企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺,由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚,这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点,而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。?2、顾客价值检核 战略必须能够体现“顾客价值”,不能创造顾客可感知比较优势价值的战略是“伪战略”,然而目前企业所制订的“战略思路”常常忽视或并不重视这一“战略的营销导向”，他们常常在ＢCG矩阵或AＮSＯF矩阵象下棋一样地挪动自己的位置，认为这就是“科学”的战略和美好的明天,他们只着眼于应该做什么而忘记了这一切是否能创造顾客可感知的比较优势价值,而没有价值显然不成其为战略。 3、资源重点检核?高明的战略只解决最关键急迫的问题，试图用有限的资源去解决无限的问题是大多数战略规划失败的原因之一,企业所制订的“战略思路”常常有这方面的毛病，除了对财务预算估量较准之外对其它的管理资源预算常常是“谬之千里”,做一切有可能做的事情而不是做最可能成功的事情使得不可能把重点的资源瞄准重点的目标,其最好的结果也不过是赢得一百次战斗却输掉整场战争。 ４、匹配性检核 优秀的战略必然讲求外部机遇威胁与内部优势劣势的匹配,然而尽管现在的企业的战略规划人员已经熟练掌握了SWOT战略矩阵的技巧,

战略管理十大学派

企业管理专业硕士研究生2011~2012学年第二学期 《企业战略管理》考试试卷 班级：学号：姓名：任课教师：吴永林 一、考试题目 论战略管理理论形成和发展的推动力量 二、考试方式说明 本课程期末考试的形式为论文撰写，每位同学独立完成。 三、具体要求 (1)结合本门课程所学的十个战略管理学派的理论和观点，融合十个学派的一些要素，在系统理解“战略管理”理论基础上，给出你自己的认识、观点和看法以及论述。 (2)论文字数要求在5000字左右。 (3)要言之有“物”，言之有据，逻辑清楚，论证充分。 (4)在大标题下可以自己拟定小标题或副标题 (可以针对某一理论或学派)。 (5)论文装订要求：试卷（即本页）放在首页，论文（A4纸打印）顺序左侧装订在其后。 宋体，单倍行距，默认页边距及页面设置。幅面打印，小4论文要A4(6)行文格式、注释及参考文献等，严格遵照《北方工业大学学报》格式规范。(7)(8)论文提交(纸质版和电子版)的截止时间：2012年6月12日中午12点前，地点：四教814；或者电子版发至： 四、成绩评定 对论文的成绩评定包括九个方面，具体指标及分值的分配如下表。论文成绩评定表 项目指标最高分值实际评分

10态度是否认真5格式是否规范 10结构是否合理15内容是否充实 10主题是否明确 论点是否鲜明1515论据是否充分 语言是否通顺515论文的新颖性 100卷面总成绩 页）1（本试卷只 论战略管理理论形成和发展的推动力量 摘要 战略管理理论从产生到现在先后产生了多个学派，从不同的角度来解释和分析什么是战略管理，本文以明茨伯格所归结的战略管理理论十大学派为依据，系统回顾了战略管理理论的发展历程，并从中梳理出了理论发展的大致规律，重点分析了战略管理理论发展的推动力，本文认为推动战略管理理论发展的主要力量是理论自我完善的内在需要，正是这种需要推动着战略管理理论不断的趋于完善。关键词：战略管理十大学派推动力量 1 战略概念的界定和本文的研究范围 加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即从企业未来发展的角度来看，企业战略表现为一种计划(Plan)；从企业过去发展历程的角度来看，企业战略表现为一种模式(Pattern)；从产业层次来看, 企业战略表现为一种定位(Position)；从企业内部来看，企业战略又表现为一种观念(Perspective)；从企业竞争的角度看，企业战略则表现为一种计谋[1]。5P模型从(Ploy)5种不同而又比较重要的角度说明了企业战略的含义与价值。 1962年，美国著名管理学家小艾尔弗雷德·钱德勒以《战略与结构》一书揭开了企业战略研究的序幕，此后各个理论学派先后出现，新的学派出现以后，原有学派或继续发展，或与新学派相互吸收融合，呈现出一种错综复杂的形态。仅明茨伯格在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中就介绍了战略管理理论中的比较重要的十大学派，可见战略管理理论的丰富程度，现有的文献对战略管理理论的发展历程的研究已有不少，但是对推动战略管理理论发展的力量却很少有人研究，所以本文将主要研究是什么推动了战略管理理论的发展，鉴于现在战略管理理论的纷繁复杂，各位学者对所谓的流派界定也不尽相同，本文的研究将主要依据明兹伯格所界定的战略管理理论的十大学派。 2 理论完善的内在需要是战略管理理论发展的主要推动力量 明茨伯格的十大学派主要分两大块——说明性学派和描述性学派，整个理论的发展有两条规律可循，那就是由内容研究到过程研究，由个体研究到集体研究。其中说明性学派主要研究战略的内容，描述性学派主要研究战略的形成过程，学习学派之前的学派侧重于个体对战略的影响，而之后的学派则着重研究集体思维度战略的影响。而理论沿着这两条规律不断自我完善，后面的理论不断弥补前面的

战略管理的十大流派

战略管理的十大流派 明茨伯格(H. Mingt zberg)、阿尔斯特朗(BruceAhl strand)和拉蒙珀 ( Joseph Lampe)l 等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。 各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。 明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派( Design Schoo)l 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。 事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯(K. Andrews)提出的著名SWOT 战略分析模型，就很好地体现了这些要求。 设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。 设计学派的代表作包括菲利浦塞兹尼克(P. Selz nick) 1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德钱德勒(A. Chandler) 1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯安德鲁斯1965出版的《经营策略： 内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派( Planning Schoo)l 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。 原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。 计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的

企业战略管理应解决的十大难题.doc

企业战略管理应解决的十大难题 对于中国企业的发展战略是什么以及它应解决哪些问题，目前在实践中有许多不同的意见还有待于讨论研究。但中国企业战略管理面对着不少课题应予解决，至少有以下10件： 第一，随着中国资本市场的开放和中国加入WTO，大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大（相比之下，中国几乎所有企业都是中小企业），中国企业如何应对竞争格局的变化，并保持不败。 第二，由于大资本介入和高科技的应用，企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短，中国企业如何做大做强的同时维持做久。 第三，企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创新差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展。 第四，由于市场竞争激烈，资本不断流向平均利润较高的产业和领域，造成企业的利润率下降，中国企业如何适应这个客观规律。 第五，为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。中国企业应如何克服管理趋同问题。 第六，由于企业管理趋同，因此企业为了在竞争中取胜，而加大管理力度，势必使成本上升，管理成本及其他成本不断增加的趋势，中国企业如何应对。 第七，在开放的市场中，各个潜在的竞争对手会突然出现，常常他们挟巨资并有较充分优势，中国企业如何对付竞争对手的隐密、突袭和优势。 第八，在当前市场竞争中企业由过去那种逐渐增长发展到达顶点后逐渐衰落的轨迹已很少，常常表现为增长渐进而衰落骤然发生、形成陡降。传统的企业管理难以应对，中国企业又如何面对这个特点。 第九，目前市场活动和市场竞争中非经济因素的作用也在加大，中国企业是否意识到并予以正确利用。 第十，在竞争中企业增长越快，面临的威胁越大，规模越大，风险也越大，中国企业应如何对待这种现象。 总之，上述10个问题的出现是市场竞争和企业发展中的必然产物，就如科学家曾预言人们身上的疾病60%以上是先天带来的一样。这些问题都难以用一般的管理方法解决，同时在各种战略管理方法中，价值链分析法、市场空间法也难以都解决。这要求企业决策者提升对战略统筹管理的了解和认识，以利于自己企业的顺利健康发展。

企业战略管理理论发展四大阶段

企业战略管理理论发展四大阶段 关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。

(一)早期战略思想阶段。在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。 企业战略思想的第一种观点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首

要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的。此外，他还提出管理的重点在于创造组织的效率，其他的管理则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 博商管理科学研究院：实效、实战的博商总裁班,提

升管理者的领导力,传授EMBA、MBA核心课程.让企业家在博商学习到实效的管理知识,打造博商总裁班学习交流平台！帮助企业实现价值的最大化。 企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、实力、个人价值观和渴望、社会责任。他还主张应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。 (二)传统战略理论阶段。1965年，安索夫出版了第

Google公司战略管理

企业战略管理案例-Google的企业战略 目录 1、GOOGLE公司简介 (1) 2、GOOGLE 企业文化 (1) 3、GOOGLE 的十大价值观 (2) 4、GOOGLE 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (7) 5.3、企业自身内部环境分析 .... 14（SWOT分析） 5.4、Google的SPACE分析 5.5、Google的外部因素评价矩阵EFE 5.6、Google的竞争态势矩阵CPM 6、战略目标制定 (21) 7、战略选择 (22) 7.1、基本业务战略姿态 (22) 7.2、公司层战略 (23)

8、谷歌的战略实施计划 (25)

1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google 目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。“不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，

战略管理的演变

战略管理的演变耗子问猫：“请问我该从哪走”群猫回答：“这要看你想到哪里去。” 耗子再问：我该怎么走？ ——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。 ——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。 ——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？ ——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。 战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离；管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：要么是规划学派的观点，要么是适应学派的观点，但是绝大部分有关这方面的论着注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。我们分别看一下这些学派的观点，就会发现对战略管理领域的研究是一个不断变异同时也在进化的过程。 一、战略规划学派 20世纪60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现。三安范式的基本分析工具是伦德（learned）等的SWOT分析与波士顿矩阵（Boston Consulting Group）。三安范式战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机（如下图）。 三安范式认为资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。战略规划的步骤包括： ? 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力 ? 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势 ? 决定机遇与资源的匹配 ? 战略选择 但明茨伯格（）在现有的战略规划思想中，强调企业作为一个游戏规则接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通

试评价战略管理理论各学派的优缺点

试评价战略管理理论各学派的优缺点 战略无处不在，无时不在。大可用于国家，小可用于个人。系统的战略思想可以追溯到2500多年前的《孙子兵法》，现代企业战略管理思想出现在20世纪60年代的美国。目前战略管理理论已在企业实践中得到广泛的应用。 《孙子兵法》开篇说：“兵者，国之大事也”。外国人翻译成“战略是国家大事”。而战略的概念在用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。由此我们可以看出，企业进行一个好的战略管理，不仅是企业自身健康成长的需要。战略管理理论的产生是企业经营环境变化的结果，并且随着环境的变化，战略管理理论不断发展和演变。 战略思想10大流派是战略管理上十分着名的思想。由明茨伯格、阿尔斯塔兰德和兰佩尔等梳理，仁者见仁智者见智，有设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派及结构学派等十大流派。但是只有把这几个学派整体来看，才是完全的理解战略管理。现在我们来分析一下10大学派的优缺点。 一、设计学派 起源于20世纪60年代，战略管理是有控制、有意识的思想过程。 设计学派是一个精确定义的过程。主张的是战略形成应当深思熟虑，严谨缜密，同时战略应该简明清晰，易于理解和执行。 代表人物：安得（教授）1971年《概论》 主要观点：战略规划是有一个有意识控制的思想过程，战略的规划和控制由企业的负责。应当清晰，简明，易于理解和贯彻上佳的战略应具有创造性和灵活性，有充足的弹性以适应环境的变化。 主要贡献：（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）。 设计学派的优点：将战略当成概念化(conception)的过程,强有力的CEO在该学派论点中占据了非常重要的作用,因而,设计学派在可操作性强,或稳定性强(不确定性小)的条件下比较适用。 设计学派的缺点：第一，优势与弱点的评估。设计学派将战略制订者(CEO)与执行者(Doers)分裂开来。第二，战略与组织结构.战略是先导于组织结构的。第三，战略的直截了当。非常明确的战略也证明会降低组织的灵活性。第四，战略制订与

企业战略管理教案

《企业战略管理》教案 本课程主要针对管理、新闻类专业，共计60多个课时，共三部分，12章，教学过程中，我将针对重点问题结合案例分析、小组讨论等方式和大家一起学习。 开始这门课程之前，我给大家将一下这门课的考试方式，大家比较关心， 课程采用闭卷考试，考试内容会涉及名词解释、简答、案例分析等，但都不会 很难，在熟悉教材的基础之上都可以答得出来，所以，各位同学在课堂之后要 自己多翻翻教材。 另外，说一下课堂纪律，如果上课有需要请假的同学，需要出具由辅导员 老师签字（盖章）的请假条，在上课之前交到讲台。上课过程中请各位同学保 持安静。 现在我们开始这门课的学习，这整本书讲的是企业战略管理，首先我们要 弄清楚什么叫企业战略、什么叫管理 因此这本书的编排分为三个部分： 第一部分战略管理（包括内涵、过程（形成-执行-控制-修订）、十大流派 的战略管理思想； 第二部分企业战略的形成（环境分析-使命与目标-战略选择） 第三部分企业战略的执行和控制（实施、控制、变革） 熟悉整本书的编排，有助于我们学习这门课程，脑袋里面首先就有一个大 致的框架结构，每一张就是血肉，大纲就是骨骼，这样整个内容我们就能清楚 的掌握。 第一章战略管理理论体系的基本框架 本章重点： 1、什么是战略——熟悉战略的定义方法，并记住定义； 2、什么是战略管理——本章重中之重 第一个问题：？战略 战略，顾名思义跟战争是有关系的，获取战争胜利的谋略；涉及谋篇布局、

涉及行动计划、涉及目标与任务，因此，从这个简单的定义中，我们可以看出 战略实际上就是为了实现长远的、既定的目标，从现实出发，运用各种资源（人、才、物），使其科学合理的完成某一任务，并最终达成目标。 几种公认的定义 安德鲁斯：哈佛——决定揭示企业使命和目标、提出计划和方针、确定经营业务、形成企业特有的经济类型并获取成功； 魁因：战略（模式或计划）=目的+政策+活动，依据：内部能力+环境+竞 争对手 上述两个定义都强调：权变（战略是可以灵机应变的）统一（企业各个层级、各个阶段的战略是服从于一个统一的目标） 安索夫：战略分为两步。 第一步：确定企业从事何种类型的经营业务；第二步：如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行 选择一种还是很多种经营业务则取决于“共同经营主线” 即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各 个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例 中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。 明茨伯格：借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进行了定义： 第一个角度：plan有预谋、有意识的安排前置性（计划性） 第二个角度：strategy策略计策（可操作性） 第三个角度：style模式从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动） 第四个角度：locate定位确定企业所处的位置（外部环境的适应能力 第五个角度：idea观念战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力） 第二个问题