项目管理中范围管理浅见及对策

项目管理中范围管理浅见及对策

作者：王志平

摘要

在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。

正文

系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。

范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思

想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。

一、范围管理的重要性

系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。

在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。

对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调

研，同时系统集成公司也应参与需求的调研。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。就一个简单的网络系统集成项目来说，组建一个局域网，简单来说就是将整个系统中的各个工作站、服务器，通过网络的形式，紧密有序的连接在一起，形成一环型、星型或者两者结合的网络。客户的最终目的，就是可以通过局域网来达到资源的共享以及通讯的方便等等;作为承建商，需要考虑的因素却是多方面的:网络技术的选择、工作站、服务器及网络设备的采购、网络的布线及系统的调试等等都是该项目能否顺利完成的制约因素，只有很好地处理，或者说管理好每一个环节，才能很好地完成客户的最终目标;显然，每个环节还可以单独作为一个相对细小的“项目”来进行管理;因此，在系统集成项目管理中，范围管理是制约项目成功与失败的关键因素，只有很好地处理这一关键因素，才能顺利的进行下一步的工作计划，否则，做再多的工作也是枉然的。

范围管理对一个项目管理者来说，贯穿于项目的初始和终结，牢牢把握项目的范围管理，既能规避项目失败的风险也能最大限度的控制项目成本，同时对项目的实施也具有重要意义。

二、信息系统集成项目范围管理常见的问题和原因分析

系统集成项目具备的特殊性和行业覆盖的广阔性，需求分析有较高的风险，项目范围管理及需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做，也容易产生问题。

目前系统集成项目范围管理存在的问题包括:

1、项目经理项目范围管理意识较弱，忽视范围管理的重要性。

系统集成公司较少有项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，项目经理大多是技术人员兼任或担任，项目的技术方面的知识比较深厚，在项目管理意识及管理必备的技能、素质都需要提高。项目管理经验的欠缺，导致项目经理不能正确地认识到范围管理的重要性，不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，这是系统集成公司目前范围管理存在的普遍问题。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，项目经理的工作任务，我们认为应该80％是与项目人员之间沟通，20％才是具体事务和技术问题的处理。

2、项目经理没有有效地开展范围管理。

即使有了范围管理的意识，有些项目经理对于项目的组成人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解缺乏合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到项目工作均衡。

在我公司曾经有一个技术尖子担任某大型集成项目的项目经理，因为涉及的系统庞杂，技术要求高，他担任项目经理是众望所归。但在项目管理方面的欠缺，导致该项目濒临失败，究其原因，是因为项目经理不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。后来，通过及时调整项目经理人选，由具备实施经验，又能协调配合各方面资源的公司管理层人员兼任项目经理，使得该项目接下来很顺利地完成。

因此项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，同时在系统集成公司实行项目经理知识技能资格考核制度，并通过对考核指标的合理设定和宣传，引导项目经理更好地做好项目管理工作，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。

3、与客户对项目范围管理沟通不够，导致需求分析不彻底。

很多项目管理人员甚至包括客户都认为，项目实施的管理和控制应当是承建公司的事情。其实，要实现良好的项目管理，项目范围的控制是一个关键，而这个关键点的把控更多的是应该由客户来控制。对于系统集成项目范围的控制，客户占有较大的控制主动权，而且在项目范围的把控上更具有权威性和判别性。项目管理是需要实施双方甚至是三方（监理）共同努力的，而不单纯是承建方的责任，项目范围的不确定同样会带来客户自身管理成本的浪费，项目的拖延甚至失败的影响。在范围界别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等应有足够了解以期得到完整需求或最终经权威客户代表确认的需求。

我们认为，项目的首次会议或由各部门参与的项目启动动员是非常必要的，有利于对需求的完整发掘和界定，能让客户和承建商在各业务部门之间有

一个良好的互动平台，这点应该在项目管理中引起必要的关注。

由于项目经理的工作问题，客户参与程度不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

造成需求分析不彻底的具体原因分析如下:

第一、客户需求不明确

计算机技术从最初的高高在上到现在融入工作生活的方方面面，是时代的进步，也是技术发展带来的便利，但是客户对于计算机技术的认可程度不高，有些需求模棱两可，特别是客户的业务部门，无法准确专业的表达自己的需求。

第二、客户需求变化

随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，特别是客户的信息主管部门，往往会对正在实施的项目的需求提出新的要求和需求变更。因此，对于将会到来的需求变化，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚稳定需求、易变需求，以便在进行系统设计时，将系统的核心建筑在稳定需求上，同时留出变更空间。

第三、双方对需求的理解偏差

项目需求分析人员对客户表达的需求，不同的分析人员可能有不同的理解。分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。为规避分析失败的风险，应组成专门的分析小组，多与客户的相关部门进行沟通和挖掘，将需求分析偏离降低到最小。

第四、客户业务部门参与不够

客户建设信息系统的目的是为了服务于自己的主要业务领域，系统集成公司进行项目需求分析时，不能只与信息部门进行沟通，而缺少客户业务部门的参与。系统集成项目是来自于业务部门的需求，最终供业务部门使用，业务部门参与不足，可能产生业务需求无法实现，也可能因没有业务部门的参与而导致项目失败。因此，项目经理在项目需求分析阶段应确保项目实施中业务部门参与的全面性、深度和权威性，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目

获得成功。

4、项目范围变化后的管理问题

在系统集成项目范围管理过程中，不出现任何改变是不可能的，当项目小组处理范围变化管理时，通常会遇到下面一些共同的问题:

第一、项目范围外延扩大：项目经理对大的范围改变或变更能及时掌控，对于小的变化不很敏感，只是不断地进行项目，不断添加额外的工作而并不经过仔细的考虑。范围外延扩大指的是当项目接受了太多小的变化之后所出现的情况。当所有这些小的变化结合在一起，项目小组才意识到需要做的额外工作太多，以至于要超出预算，延误工期。

第二、项目的变更：很多时候，项目经理会从最终用户，或者客户经理那里收到变更请求。由于这些人都是客户公司内部的，有趋势认为这些请求都应该被接受。这种想法是错误的，最终用户经常会提出范围修改的请求，但是他们无权批准这样做。甚至一个客户经理也不能够批准范围变更请求。很多项目陷入麻烦是因为他们认为他们获得了进行范围修改的批准，但是后来却发现有权决定这种变更的负责人，并没有同意这样做，因此项目变更的管理应该遵循客户负责人或其授权人的要求。

第三、项目经理自身的素质培养：项目经理应在不断的总结和学习中，强化项目范围管理意识，加强沟通与协调，对范围管理的影响各因素采取不同的工作策略，防范和规避因项目外延扩大或项目变更引起的潜在风险。对于已经出现的项目管理问题，采取切实可行的措施予以纠正，并取得客户主管部门和业务部门的支持和谅解。

我们认为，项目管理过程中，项目的范围管理是一个不可或缺的重要环节，好的范围管理不仅仅可以保障项目的顺利实施，还能为客户为公司节约大量的优质资源，既能产生较好的经济效益，又能创造良好的社会效益，避免社会资源的不必要浪费。

软件项目总结报告

软件项目总结报告范文 1引言 1.1编写目的 XXX公司业务管理系统的开发已经基本完成。写此项目开发总结报告，以方便我们在以后的项目开发中来更好的实施项目的订制开发; 让我在今后的项目开发中有更多的有据的资料来规范我们的开发过程和提高我们的开发效率,从而创造更多公司效益。 1.2背景 项目名称：XXX业务管理系统 软件名称：XXX业务系统 客户：XXX 用户：XXX员工 1.3参考资料 项目开发文档： １．软件开发数据模型：PDM_OperationSystem20070831.pdm ２．数据库开发文档： XXX业务管理系统数据库设计说明书2.0.doc ３．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ４．软件使用手册参考：XXX业务管理系统功能说明3.0.doc ５．软件业务流程参考：XXX业务管理系统流程说明.doc ６．软件中使用到的第三方控件：ComponentArt Web.UI 2006.1252 for https://www.wendangku.net/doc/293011120.html,2.0.rar ７．软件中使用的安全Ikey驱动：Ikey Driver.rar 以上参考资料是截止2007-08-31是最新的资料文档。如有修改，即使修改此处的参考文档名称。 2开发工作评价 2.1对生产效率的评价 １．系统开发已历时快１年的时间了 ２．开发的反复性比较多。 ３．对客户的需求理解不是很透彻。

综合以上，此项目的开发效率不是很高，相反有相当一定时间的浪费。 2.2对产品功能的评价 经过我们公司各位同事的共同努力协作，XXX业务管理系统已经很好的完成了客户的业务流需求。经过对客户使用过程的观察，此项目开发的还是比较成功，但是还是存在着一些问题，造成这些问题的原因是多方面的。如：前期系统数据库的设计缺陷和部分代码的构建缺陷、客户需求的理解上也存在一定问题，这就需要我们用一定的时间来维护客户使用过程中提出的新问题和存在的debug。总的来说，此系统的功能开发还是一个比较成功的案例。 2.3对技术方法的总结 在此项目中使用到技术和工具： １.使用代码生成器：使用代码生成器 [动软.Net代码自动生成器],此工具在很大程度上提高了编码效率，从而加快了项目的开发进程。在以后的项目中，我们要尽量的来使用一些类似的工具来在最短的时间内完成工作。在今后的项目开发中，我们最好是能开发出适合自己的代码生成工具，更大限度的节省开发周期和开发费用。 ２.使用数据库建模工具；PowerDesigner 工具来建立系统数据库模型，以方便程序员很好的理解业务流和掌握系统架构者的架构思想，更好的满足客户的功能需求。在今后的项目开发中，我们要更好的来完成系统的前期数据库模型的建立，最大的来优化系统功能。 ３.使用第三方控件：此系统中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上满足了客户对软件界面的需求，从而也给软件的操作带来了方便。本项目中只使用了ComponentArt Web.UI一种第三方控件，在今后的项目开发过程中，要继续使用第三方的控件。这样以来，无论是针对软件界面的美观性、友好性来说、易操作性而言，还是针对系统开发效率而言，这都是很好途径。但需要意的是：在是使用第三方控件时，要谨慎的选择一些网络中的比较常见的第三方控件。 ４.使用自定义控件：此系统中使用了自定义控件(GhdGridView),此自定义控件可以很好的统一系统中的所有信息显示表格样式。如客户对数据显示样式有什么新的意见，我就不需要修改每一个页面的表格样式，我们只需要修改GhdGridView控件的样式，系统中的所有继承自GhdGridView的表格样式都可以改变。 ５.系统开发框架：此系统的框架使用的是简单三层结构，此框架在开发一些中小软件是比较实用的。但是我们要是可以开发出自己的框架，把一些通用的功能开发到框架中。这样以来，在以后的系统开发中，针对系统中一些通用的功能就不需要再开发，从而也可以很好的提高我们的开发效率；减少很多维护费用。使我们的技术不断的更加成熟。 ６.系统安全加密：此系统中针对客户提出的系统安全问题，我们采用了Ikey加密硬件钥匙来验证客户端登陆客户的合法性，此Ikey钥匙可以绑定到一个系统使用用户，也可以让多个用户来使用一个加密钥匙来验证登陆系统的合法性。这样以来，即使用户的密码不慎丢失，或者被不法人员取得（不法人员他也是无法登陆到我们的系统中来），这样就最大的提高了我们系统的安全性。Ikey加密钥匙是很好的加密B/S架构软件的硬件工具，在以后的软件安全方面可以借鉴。

全过程项目管理工作内容教程文件

全过程项目管理工作 内容

全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段

（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。 （2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。 （3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；

项目范围管理

项目范围管理 项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。 产品范围 产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。 项目范围 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。 项目范围对项目的影响是决定性的。 项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。 项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。 对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。 需求不明确的系统总会产生新的需求。 需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。 用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。 项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。 对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。 项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。 对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。 制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法 项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。 项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。 对项目范围变更控制的主要工具有： 建立并运用项目变更控制系统 规避变更控制 划清相关责任 项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。 确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是 项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进 一步安排工作和任务打下基础。

项目管理工作范围(总2页)

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二、项目管理工作内容 本大纲仅重点阐述项目设计]阶段和项目施工阶段的项目管理工作内容。 （一） 项目设计阶段 项目设计工作按其自然先后顺序分为三个阶段：方案设计、初步设计、 施工图设计。 （1）方案设计： 主要目标：协助业主提出设计要求，组织评选设计方案。 主要工作内容： ①项目管理总监组织各专业监理工程师认真消化项目批文及有关立项文件，再结合建设项目特殊要求进一步收集方案设计所需的技术经济资料。 ②各专业根据项目特点和关键技术问题，通过分析、研究，提出专业设计原则和具体技术要求及设计参数。 ③根据建设项目批准的设计任务书及城市规划局的要求，由项目管理总监汇总各专业的技术经济要求，编制设计要求文件，经业主认可后提交设计单位。 ④依据设计要求，编写设计竞赛文件，发出设计方案竞赛邀请，并组织设计方案竞赛，从中选定最优设计方案，并最终获得规划局审批通过。 （2）初步设计： 主要目标：协助业主选择勘察、设计单位，商签勘察、设计合同；完成初步设计。 主要工作内容： ①为选择高水平的勘察单位，项目管理总监编制招标文件，邀请招标，评审方案和报价，择优选用理想的勘察单位。 ②勘察单位确定后，会同业主与该单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程勘察合同。 ③通过设计方案竞赛，评选方案名次，确定中标的设计单位。 ④协助业主与中标的设计单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程设计合同。 ⑤项目管理总监在了解、吃透业主开发项目全面意图的基础上，协助业主编写项目初步设计任务书。造价工程师负责组织、分析、编写各专业不同设计阶段的投资控制目标。 ⑥检查、协调设计单位进行项目初步设计，并按设计合同约定的时间提交初步设计文件。 ⑦在初步设计过程中，应着重做好： ·审查设计单位编写的初设原则是否符合业主提出的初步设计任务书； ·待初设进行到一半时间时，中间审查各专业初步设计（草稿），是否符合初设原则； ·最后审查将要发出的初设文件的完整性、科学性。审核工程概算，把工程投资控制在限额以内。 ⑧协助业主组织召开由首规委牵头的政府各专业职能部门参加的初步设计审查会，并获得通过。 （3）施工图设计 主要目标：在规定的时间跨度内，完成施工图设计。 主要工作内容： ①根据初步设计审查会纪要和政府各专业职能部门对初设文件的具体批复意见，办理项目初步设计审批手续。 ②依据初步设计文件审批批复意见，组织设计单位进行施工图设计，并按设计合同约定的时间，完成施工图设计，提交全套施工图纸和有关文件。 ③负责办理工程规划许可证。 ④在施工图设计过程中，应着重做好： ·审查各专业施工图设计原则是否符合初步设计原则和初设审批意见。

【项目管理知识】范围管理：范围管理的方法

范围管理：范围管理的方法 范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，因此在本文中将不予讨论，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。 1、编制范围计划 想要想管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关（国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性）。 在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。首先要清楚终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化；约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。 范围计划中应该包含哪些内容呢？不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。

范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。 项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。 任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量要求。而这部分在实际操作中的变化是的，也是难规范的部分，项目经理经常要面对客户提出的这样或那样的项目成果，如何防止项目成果的不受控地不断增加是项目经理要认真考虑的主要问题之一。 项目目标应该有标志，如：成本、单位等；的或相对的价值，如：于公元____年10月13日前完成本产品的开发等。清晰的项目目标有助于项目的按要求完成，而不可量化的目标，如：客户的满意程度的提高等，则要承担很高的风险。 范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少？范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但必要）等问题的清楚描述。 2、范围分解

项目研发工作总结报告

项目研发工作总结报告 I引言1． 1编写目的 说明编写这份项目开发总结报告的目的，指出预期的阅读范围。 1．2背景 说明： a．本项目的名称和所开发出来的软件系统的名称； b．此软件的任务提出者、开发者、用户及安装此软件的计算中心。 I．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出要用到的参考资料，如： a．本项目的已核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； c．本文件中各处所引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2实际开发结果 2．1产品 说明最终制成的产品，包括： a．程序系统中各个程序的名字，它们之间的层次关系，以千字节为单位的各个程序的程序量、存储媒体的形式和数量； b．程序系统共有哪几个版本，各自的版本号及它们之间的区别； c．每个文件的名称； d．所建立的每个数据库。如果开发中制订过配置管理计划，要同这个计划相比较。2．2主要功能和性能 逐项列出本软件产品所实际具有的主要功能和性能，对照可行性研究报告、项目开发计划、功能需．求说明书的有关内容，说明原定的开发目标是达到了、未完全达到、或超过了。 2．3基本流程 用图给出本程序系统的实际的基本的处理流程。 2．4进度 列出原定计划进度与实际进度的对比，明确说明，实际进度是提前了、还是延迟了，分析主要原因。 2．5费用 列出原定计划费用与实际支出费用的对比，包括： a．工时，以人月为单位，并按不同级别统计； b．计算机的使用时间，区别CPU时间及其他设备时间； c．物料消耗、出差费等其他支出。 明确说明，经费是超出了、还是节余了，分析其主要原因。 3开发工作评价 3．1对生产效率的评价 给出实际生产效率，包括： a．程序的平均生产效率，即每人月生产的行数；

工程项目范围规划管理细则

工程项目范围规划管理 细则 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

项目范围管理 1.范围规划 （1）依据 事业环境因素：组织文化、组织结构、法律法规、管理部门规章、产品质量标准、工艺标准、人力资源、企业管理制度、项目管理工具、市场状况 组织过程资产：组织进行工作的过程与程序；组织整体信息存储检索知识库 项目章程：中标通知书、投标书、协议书、合同及变更等文件，是批准项目的文件，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，主要项目干系人都要在项目章程上签字，表示在项目需求和目标上达成一致。外部项目章程的制定以项目合同或顾客招标文件为依据，内部项目章程的制定以项目工作说明书为依据。 项目初步范围说明书：项目的范围就是项目团队工作的边界，项目的边界是通过项目范围书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到完全实现客户的要求并的到相关方（内部各部门、外部客户）共同确认认可，无论是主项目还是子项目，项目经理都要主持编写其各自的项目范围说明书。 内容及要求见示例 项目管理计划：项目管理计划将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划，内容因其复杂程度而异 （2）工具与技术 专家判断

样板、表格与标准 （3）成果 项目范围管理计划 示例：项目范围说明书 1.项目名称及描述：简单描述项目所要解决的问题 2.项目目的：解释执行该项目的原因 3.项目目标：对项目时间期限、费用预算、质量要求等进行指标量化 4.项目主要可交付成果：说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务 5.制约因素：指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代的办法 6.假设前提：指出制定项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出假 设 玻璃幕墙工程范围说明书 项目名称及描述：玻璃幕墙工程项目施工 该幕墙是×××工程项目外延装饰的重要组成部分，其施工质量的优劣对整体效果起到关键的作用，对申报优质工程也起到一定的影响，必须引起高度重视，该幕墙为点支撑玻璃幕墙结构，在节点安装、索张拉、支撑装置安装、及各项性能检测等要求严格，必须达到国家验收规范标准。 项目目的：

项目管理范围的确定(1)

项目管理范围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。

2．项目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在 的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到 相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的 逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完整性。项目工作分解的优点是： （1）项目的概况和组成明确、清晰和透明。

项目管理总结报告两篇汇总

项目管理总结报告两篇 学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是职业和大家分享项目管理总结报告。提供参考，欢迎阅读。 篇一 20xx年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原

型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的

项目管理中范围管理浅见及对策

项目管理中范围管理浅见及对策 作者：王志平 摘要 在信息系统集成实际工作中，因信息产业的更新突飞猛进，项目经理或项目管理者实施过程中碰到客户不断提出项目需求之外的要求，并致使某些项目无法按期按要求完工。这就涉及到项目管理中范围管理的问题，结合实际工作，本文试图说明按照项目管理要求，如何进行范围管理。 正文 系统集成公司承建项目一般会在有力的组织和客户的配合下，比较顺利的完成，因为客户的相关部门和集成商之间，对项目的看法大致是一样的。但是在具体实施过程中，对一些服务或需求的看法不尽相同，也就造成有些项目迟迟拖下尾巴，对客户和集成商来说，都是一个头痛的问题，这就涉及到了项目管理中的范围管理。 范围，即项目的任务。在信息系统集成项目中，范围在项目中作为一种思

想，始终贯穿着整个项目过程。如果系统集成公司不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。因此系统集成项目范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作来产生所需要的产品，也就是说产品范围决定项目范围。 一、范围管理的重要性 系统集成项目实施久拖不决的原因，大多数情况下都是在项目实施过程中，实施双方没有控制好项目范围的问题。系统集成项目的有实施的周期较长、专业知识依赖性强，特别是一些跨专业的项目，要完全把客户的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题上没有一个“度”的控制，那么项目的范围将失去可控性，随之而来的是项目的风险和成本无法控制，更严重的是导致项目的滞后和失败。 在某客户的OA系统推广过程中，作为政府部门，该客户与其他部门之间的公文往来较频繁，在该用户的各智能处室之间的业务流转也非常频繁，主办的信息技术部门对此认识不足，为了赶进度和完成建设任务，在没有做充分的需求分析的基础上匆匆上马OA系统的研发和推广项目，最终导致的是项目研发与推广脱节，造成项目实施失败。 对系统集成项目而言，范围管理的重点是需求分析，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中，80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个系统集成项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，客户不习惯或不愿意去用集成商的新系统。系统集成商，应该提醒客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调

项目管理(10大范围)

项目管理 ?项目整合管理 o定义 ?为识别，定义，组合，统一，协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。 o过程 ? 1.制定项目章程 ? 2.制定项目管理计划 ? 3.指导与管理项目工作 ? 4.实施整体变更控制 ? 5.结束项目或阶段 ? 6.监控项目工作 o常见问题 ? 1.如何在制定项目章程时发挥专家作用 ? 1.使用德尔菲收集专家意见，可选用调查表。2.分析调查文件中的对立 因素，识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会，合 力引导专家思路，继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图，思维看板 等工具记录会议观点。6.梳理会议观点，使用亲和法合同相近，想似意 见。7.识别意见想左观点，记录风险，开启冲突管理办法。 ?项目范围管理 o定义：确定什么是范围内的，什么是范围外的。 o过程 ?规范范围管理 ?定义：定义范围管理计划，如何定义，确认和控制项目范围。 ?过程 o输入

?项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资 产 o工具 ?专家判断、会议 o输出 ?范围管理计划、需求管理计划 ?收集需求 ?定义：收集干系人要干什么 ?过程 o输入 ?范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目 章程、干系人登记册 o工具 o输出 ?需求文件、需求跟踪矩阵 ?过程 o 1.认真完成售前交接工作，形成文字或交接材料集合 o 2.沟通确定需求 ? 1.做好会前的准备工作 ? 2.做好会议讨论工作 ? 3.做好会后的各项工作 o 3.对于客户需求变更 ? 1.客户关系 ? 1.明确需求蔓延点 ? 2.告知蔓延带来的危害 ? 3.获取相关方的支持 ? 2.商务层面 ? 1.了解商务合同类型

项目管理学习心得体会

项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多，但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通，浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在很多关于沟通上的问

题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，克服困难，提高成员的能力。结合我们现实的工作，很多项目经理可能会存在这样的想法和担忧，如果我培养了成员，成员的能力强了，赶超我了怎么办？我这个项目经理到时会不会给别人取代呢？项目经理如果存在这样的想法的话，你的思想就存着很大的错误，项目经理反而成为项目开展的最大阻力，你的项目就无法完成。反而，只有培养好项目成员的能力，是更有利于你项目的开展。项目组成员能力增加了，项目成员是感谢你项目经理的培养和重视，自然对项目经理的向心力也就越强，团队成员之间凝聚力也就越强。有这样很好的团队建设，团队才能有统一的行动、统一的思想、统一的目标，团队才有强的战斗力。同是在项目经理在对项目成员的培养过程中，对于项目经理也是一个很好的自我总结和学习过程，有利技术更进一步提炼和总结。提升了自己的能力，也提升了团队战斗力。 三、质量控制是项目管理的生命 一个简单的道理，企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，仅靠方向性的战略性选择是不够的。残酷的现实告诉我们，任何企业间的竞争都离不开“产品质量”的竞争，没有过硬的产品质量，企业终将在市场经济的浪潮中消失。而产品

项目管理工作流程

项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

(项目管理)项目范围管理

项目范围管理 【本章知识重点】 ★项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别）； ★产品描述 ★项目选择方法 ★项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） ★范围说明、范围管理计划 ★WBS：（PMP考试的重点之一，需要理解它的各种用途） ★账目编码Code of accounts / 会计科目表Chart of accounts（两者间的定义与区别） ★工作包/ WBS字典 ★WBS与其他分解结构的区别 ★范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） ★范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括成功完成项目所必需的工作过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内。 上述定义表明了PMI的政策，PMI提倡：“不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating）”。 5.1 启动：批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划：制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope）：“项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： ?产品范围（Product Scope）：产品或服务的典型特征与功能。 ?项目范围（Project Scope）：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

项目经理做项目开发管理经验总结谈样本

项目经理做项目开发管理经验总结谈 一、项目过程 根据我们项目出现的问题, 我自己的总结的一些经验以及我在培训中学习得知识总结下项目中遇到的问题和解决方案。 1.1 签订合同 我们项目的合同内主要写的很模糊, 范围可大可小, 致使我们在后期的工作中项目越做越大, 可是项目费用是不变的。在国内的合同仿佛都是在打单时是基本上都承诺, 也不会到细节, 在合同签订后启动后才发现问题。但合同中能够写明如果需求变更什么级别的怎么样, 多少钱等;签订合同也是一个很高的技巧, 建议把系统的边界及功能范围和解决方案与合同一起签署, 这样客户提出的新功能就能够暂且搁置。 1.2 团队建设 在立项后尽早确定该项目的负责人及项目经理, 这个人员非常关键, 需要很强的综合能力, 特别的人格魅力方面。尽最大的努力将客户的人员加入到我们的项目团队来, 这个人也是我们将来和客户的统一联系人, 客户指定一个人和项目组进行沟通, 不能是张领导、王领导都来说几句, 如果她们意见不一致, 那你只有得罪领导的选择了, 因此, 项目的最初就要定好规矩, 项目组只认一个的意见, 有什么要求你们内部先统一再和项目组谈, 我们不想卷入客户内部业务部门之间的矛盾和政治斗争之中。很多项目经理都没有自己选择组员的权利, 那么, 就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同, 相差较大, 很难有什么具体要求, 可是, 一定要有精通客户业务的人, 很多小项目里, 这个人就是项目经理本人, 大项目里会配备行业专家( Industry expert) , 这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲, 双方才能够

相互理解。项目经理需要了解每个组员的情况, 用就要用每个员工的特长。软件行业是个非常 特殊的行业, 从项目的管理以及人员的管理都有它的特殊性。 作为项目经理, 其实脑子里就是几样东西: 做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想, 这四个方面都是相互矛盾的, 属 于典型的又要马儿跑, 又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面, 往往是把快放在第 一位, 各方领导都会给你最后期限, 因此保进度是第一位的; 省是第二位的, 企业的根本目的 是盈利, 如果收入不能增加的话, 至少费用要控制住; 好是第三位的, 没办法, 谁都想精益求精, 可是, 没有强大的资源保障, 质量只好先牺牲了; 最后是多, 客户的要求源源不断, 如何 降低客户的期望值, 让她们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。 1.3 需求调研 在需求调研分析阶段, 项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有 足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分 析员的工作问题以及调研工作做的不够细, 客户参与程度都不高, 客户方相关责任人不明确或 对范围和需求责任心不强, 提出的需求具有随意性, 项当前期对需求的确认不够积极; 多个用 户代表各说各话、昨是今非但同时又希望软件尽早交付; 我们的做法主要注重领导的需求, 基本上都是领导说什么就是什么, 致使开发出来的功能在实际使用中不是真正的使用人所需要的, 项目后期需求变化随意, 造成项目范围的蔓延, 进度的拖延, 成本的扩大。同时在我们的认识 中是需求调研很关键, 很多公司只是概念上认为该阶段重要, 需要投入的时间长, 可是实际上 很多公司做不到这个, 总想很快进入编码阶段。而且为了赶进度总想省做某些工作, 少写某些 文档, 使我们无法拿出客户需求以及后来功能变化和原先功能之间的对比度。 造成上述现象的原因是我们没有全面了解所有项目干系人的需求以及对需求调研的重视程度不够。软件开发是没有捷径能够走的, 省掉的工作后面会有更高的代价回报。全面的需求来自所 有项目干系人, 不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远, 因此对项目干系人的愿望进 行平衡可能是相当困难的事情。 软件开发项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。如果对项目所有干系人没有进行足够 的沟通和影响, 使其尽可能地参与项目, 则可能因为项目开始时项目范围和一些具体需求不够

项目管理范围的确定

项目管理围的确定 1．项目目标与项目描述 为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是： （1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。 （2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。 （3）成本要求总投资38万元。

2．项 目重大里程碑 根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。 （2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。 本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括： 需求调研完成 系统分析完工 系统设计完工 系统集成完工 系统运行和验收 甘特图… 3 项目工作分解结构 项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。 项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完 整性。项目工作分解的优点是：

软件项目管理总结

软件项目管理过程的简单总结 学院：计算机学院 班级：软件11 姓名：雷莉莎 做任何事情都需要管理，好的管理出好的效益，开发软件项目也不例外。随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，项目管理和软件工程的交汇越来越多，从而使“软件项目管理”发展起来，一个项目的成功与否，关键一点就是，看项目管理是否得当。所以，项目管理是项目的核心部分，是项目的灵魂。 软件项目管理的概述 所谓项目，就是在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性。 而软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本，进度、质量顺利完成，而对人员，产品，过程和项目进行分析和管理的活动。根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析，设计，编码到测试，维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质完成软件交付用户使用。 软件项目的管理过程详解 在软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。随着软件规模和所涉及的领域不断扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。 下图即为软件项目管理流程： 接下来详细介绍项目管理过程的步骤包括： 项目立项——启动——规划——执行和控制——收尾阶段 1.软件项目立项包含5个环节：发起、评估、申请、审核、立项。 立项流程图 2. 项目的启动就是确定项目的目标范围，它主要包括开发和被开发双方的合同（或是协议），软件要完成的主要功能以及这些功能的量化范围，项目开发的阶段周期等。 PMBOK中明确指明项目启动阶段主要的工作是制定项目章程和识别项目干