平安银行绩效管理制度

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深圳平安银行绩效管理制度

第一章总则

第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。

第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。

第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。

第二章绩效管理的职责确定

第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。

第五条各级主管和员工的主要职责

（一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工）

1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；

2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；

（二）非问责类员工

1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；

2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；

（三）各级主管

1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划；

2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；

3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；

4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；

5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。

第六条各级财务企划部门的主要职责

（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；

（二）审核各问责类员工KPI指标。

第七条各级人力资源部门的主要职责

（一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；

（二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主

管审核下属员工年度工作计划；

（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；

（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；

（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；

（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。

第三章绩效管理要求

第八条绩效管理流程

第九条具体要求

（一）年度工作计划制定要求

1.问责类员工

（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成；

（2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；

（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；

（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排；

2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化；

（二）考核要求

按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季

度考核、年底考核。

1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A—20%、B—70%、C—10%”的比例进行硬性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行；

2.年中考核及年底考核

（1）被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划（问责类员工）或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况（非问责类员工）进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分；

（2）排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及绩效等级；依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+—20%、A-—20%、B+—30%、B-—20%、C（或C-）—10%”的比例进行硬性排名。对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队负责人，如KPI 已经达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护；

（3）在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“C-”的员工，需进行重点面谈；

（4）如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。

第十条绩效考核结果落实

（一）绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；

（二）薪酬调整：将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣进行加减薪（具体按每年的调薪办法执行）；

（三）职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“A-”，将被优先考虑晋升（具体按我行的干部管理办法执行）；

（四）淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：

绩效考核淘汰标准及处理办法

1.管理类员工：连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“C”或“C-”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；连续两年年底考核，绩效等级均为“C”或“C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部管理办法执行）；特殊情况下，连续两年年底考核绩效等级均为“C”或“C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）；

2.普通员工：年底考核的绩效等级为“C”或“C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“C”或“C-”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）。

第四章特殊情况处理

第十一条为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法。

第十二条新员工的考核

（一）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与季度考核，以试用期考核为准；

（二）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核；原则上，上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“C”或“C-”。

第十三条新晋升干部的考核

截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文任命未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。对于排名组发生变化的被考核人，原则上，排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“C”或“C-”。

第十四条调动员工的考核

（一）借调员工：请借调部门主管出具考核意见，在原部门进行考核；

（二）正式调入新部门的员工

1.季度考核

（1）调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核；

（2）调入新部门超过两个月（含两个月）的员工，在新部门进行考核；

（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；

（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决；

2.年中考核及年底考核

（1）调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核；

（2）调入新部门超过三个月（含三个月）的员工，在新部门进行考核；

（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；

（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。

第十五条“产假”期间女员工的考核

处于“产假”期间的女员工（单指因生育而休假，不含孕期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核），按以下方式进行考核。

(一) 季度考核：

1.连续休假超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；

2.其余情况均应参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；

（二）年中考核及年底考核

1.年中考核

（1）连续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；

（2）连续休假超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；

2.年底考核

（1）连续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其

绩效等级定为“C”或“C-”；

（2）连续休假超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）。

第十六条医疗期内长期病假员工的考核

在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核（超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资）：

（一）季度考核：

1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；

2.因病假累计休假时长超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；

（二）年中考核及年底考核

1.年中考核

（1）因病假累计休假时长未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；

（2）因病假累计休假时长超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；

2.年底考核

（1）因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；

（2）因病假累计休假时长超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；

第十七条临时负责员工的考核

临时负责某岗位的员工（部门、室或其他单位的负责人），无论其负责该岗位的时间长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。

第十八条考核人或排名人离司情况下的考核

如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评价或传真件。如联系不到其本人，则由其继任或临时负责人作为考核人或排名人，进行考核的相关工作。

第五章绩效管理资料的管理与查询

第十九条绩效管理资料的分类

绩效管理资料主要包括以下几类：绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录、季度考核、年中考核和年底考核书面资料（包括工作总结、打分纪录等）、考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果。

第二十条绩效管理资料管理的责任单位

（一）绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录由员工与其考核人分别自行保管；

（二）员工的季度考核、年中考核和年底考核书面资料由考核人负责保管；

（三）季度考核、年中考核和年底考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果的书面签字资料及电子版资料由总行、区域、分行人力资源部保管。

第二十一条绩效考核结果的查询权限

员工有权查询其本人的历年绩效考核结果；各级考核人有权查询其直线下属的历年绩效考核结果和其他绩效管理资料。除此之外，如需查询他人的资料，需提交正式申请，经人力资源部批准后方可。

第六章解释与执行

第二十二条本制度自二零零八年一月一日起执行，原有相关制度、办法、规定或通知与之相违背的，均告废止。

第二十三条本制度由总行人力资源部负责解释。

银行绩效考核方案

银行绩效考核案一第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规的部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本案。第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出向一线部门倾斜、向经营部门倾斜。第三条绩效工资考核分配的原则一基本保障原则保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。二以岗定薪原则对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。三绩效挂钩原则员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。四按劳取酬原则员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。第四条本绩效工资考核分配案是分行对行各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门部绩效考核案。第五条本案实行百分制考核式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数

为基数，按季度进行环比考核。第六条本案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指1、各项存款，占比为55;其中，对公存款占比20，储蓄存款占比35;2、各类中间业务、新业务，占比为5。3、各项贷款，占比为40，对中小企业贷款占比30，其它贷款占比10 第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。第九条定量指标细分为①部管理指标，占比为15;②服务质量指标，占比为20;③安全保卫指标，占比为5; ④其它指标，占比为5。第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。第四章考核法第十一条各部门绩效工资考核目标的设立一每考核期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。二工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改可生效。第十二条考核期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日完成，年度考核于次年元月16-30日完成。第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行

平安银行绩效评估报告

课程：商业银行 题目：平安银行绩效评估报告 姓名刘娟何彦霖程梦瑶冯秀慧叶冰融专业金融学 任课教师李琼 日期 2015年5月

平安银行绩效评估报告 平安银行股份有限公司(原名深圳发展银行股份有限公司)(以下简称“本公司”)系在对中华人民共和国深圳经济特区内原6家农村信用社进行股份制改造的基础上设立的股份制商业银行。1987年5月10日以自由认购的形式首次向社会公开发售人民币普通股，于1987年12月22日正式设立。1991年4月3日，本公司在深圳证券交易所上市，股票代码为000001。 2013年，国际经济呈缓慢复苏态势；国家宏观调控坚持稳中求进的工作总基调，继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，国内经济运行总体平稳。金融环境方面，央行已全面放开贷款利率，利率市场化步伐加快、金融脱媒逐步深化、支付脱媒渐成趋势、同业竞争日趋激烈、互联网金融快速崛起、客户需求日新月异，银行息差空间受限、存款增长和资本需求存在压力。面对压力与挑战，平安银行是否做好了呢？我们通过平安银行的年度报告，分析财务报表，并与同行业进行分析比较，试对其经行绩效评估，通过分析资产负债表，现金流量表，利润表，并进行相关财务指标的计算，从盈利能力，流动性，清偿能力等方面评估。 一、资产负债分析 平安银行依托集团综合金融优势，制定了“三步走”战略和五年发展规划，确立了“变革、创新、发展”的指导思想，坚持以客户为中心，外延式扩张和内涵式增长并举，以公司、投行、零售、同业“四轮”驱动业务发展，推进组织架构变革，建立全新的激励机制，推进专业化、集约化经营，实现了全行规模、效益的快速、协调发展，圆满完成了各项经营指标，开创了近年来最好的业务发展局面。 全年实现营业收入521.89亿元，比上年增加124.40亿元，增幅31.30%；实现非利息净收入115.01亿元，比上年增加47.88亿元，非利息收入在营业收入中的占比由上年的16.89%提升至22.04%。全年业务及管理费支出212.79亿元，比上年增加56.15亿元，增幅35.85%。资产减值损失68.90亿元，比上年增加37.60亿元，增幅120.13%。全年实现净利润152.31亿元，比上年增加17.19亿元，增幅12.72%。其中：实现归属于母公司的净利润152.31亿元，比上年增加18.28亿元，增幅13.64%。基本每股收益1.86元，比上年增长13.41%。 表1.资产负债表 资产负债表(单位:万元) 百分 比变化 % 2008/12/31 2012/12/31 2013/12/31 一年五年 资产： 现金及存放中央银行 款项3,976,790.10 21,934,747.60 22,992,400.00 4.82 478.16 存放同业和其它金融 机构款项2,150,080.90 9,429,511.30 7,191,400.00 -23.73 234.47 贵金属922.50 243,046.40 2,128,600.00 775.79 230642.54 拆出资金923,667.60 6,542,600.00 2,724,100.00 -58.36 194.92

平安保险公司绩效管理案例

平安保险公司绩效管理案例 一、战略高度的绩效管理体系 在平安，“三大机制”尽人皆知——“竞争、激励、淘汰”，这概括了平安绩效管理的核心机制。在这一机制的约束下，平安绩效管理体系得到了严格的贯彻和落实，20年来从未松懈。 绩效管理体系的高效运行，首先得益于公司将绩效管理放在公司战略的高度。平安认为，企业经营目标的达成，绩效管理应当成为核心驱动因素。因此，在推行和实践上，最高管理者做出了很好的表率，而且亲自参与、甚至主导着公司绩效管理体系的规划和发展。 其次，平安致力于通过绩效管理机制，将企业战略进行逐步演绎细化，做到目标分解到人，并建立定期问责反馈与检视的机制，同时不断强化结果应用的严格管理，从而使绩效管理有效支撑着公司运营，保证了目标有效实现。绩效手段环环相扣 通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。 横向排名 （1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着

公司整体绩效能力的提升。 （2）强制比例分布 绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。 （3）激励和淘汰 根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。 排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。 排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。 与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合

银行员工的绩效考核办法

银行员工绩效考核办法 为了激励员工的工作积极性，体现公平、公正的原则，促进我行存款稳步增长，特制定如下全员考核办法： 一、前台柜员业务笔数每人每月日均超出50笔，超出部分每月每笔奖励0.2元（只限当月）；前台柜员、行政工作人员每营销1个存款账户并能正常发生业务往来，年终每户奖励3元。 二、日均30万元以下的员工，执行工资标准1300元；达到每月日均35万元的工资上调100元；在此基础上每上涨日均5万元工资上调20元。若连续六个月达不到日均30万元的员工按试用期员工工资标准发放。 三、每月日均排名全行第一的员工将领取当月工资的100%。连续二个月排名在全行第一的员工，在原有工资基础上上调200元；连续四个月排名第一的员工，在现有工资基础上上调200元，若排名下降取消100%的工资并取消上调工资，并按实际考核标准考核。日均达到180万元，在现有工资基础上上浮400元，同时取消工资上调。 四、日均达到200万元后，超额部分其中：定期一年以上存款（含）每超1万元每月奖励10元（若提前支取扣回奖励部分）；日均达到300万元，超额部分定期一年以上存款（含）每超1万元每月奖励15元（若提前支取扣回奖励部分）；定期三个月、定期六个月、活期储蓄存款日均每超

额1万元每月奖励5元；对公存款日均每超1万元每月奖励4元。前款所制定的存款奖励按存入日期的先后顺序计算。 五、人均存款超过董事会核定的全年指标数年终将给予特殊贡献奖。 六、本奖励只限于本行在职员工，不得用于与本行无关人员。 七、本办法做为年终评比先进的依据。若弄虚作假，将按相关制度予以处罚并取消当年评比先进的资格。 八、本办法按董事会核定的全年存款指标进行调整。 本办法自下发之日起执行，与本办法有冲突的相关文件、制度同时废止。此办法由本行解释。

我国平安银行基本分析

商学院经济与管理实验中心 实验报告 实验名称中国平安银行基本分析 一、实验目的： 1、登陆有关证券或金融数据库，熟悉通过股票代码查询有关上市公 司基本面情况的方法。学会利用互联网资源了解宏观经济情况、行业情况及上市公司经营状况、财务报表等基本面情况。 2、运用宏观因素分析、行业分析和公司分析等基本分析法选择投资对象 和投资时机。 二、实验容： 通过相关资源进行证券投资的基本分析，其主要容包括： 1、基于证券投资环境与宏观背景条件下的宏观因素分析； 2、投资者所投资的中观角度的行业分析； 3、具体投资对象的个别公司分析。 三、实验步骤： 1、收集相关数据分析宏观经济因素对证券市场的影响。 2、选取某一行业数据，分析该行业处于生命周期的哪个阶段，分析该行 业的市场类型是什么,对行业的市场投资价值最大进行分析。 3、选取某个公司企业的数据，分析该公司的基本素质，包括公司在同行 业中的竞争地位，公司的技术装备程度，公司的赢利能力和发展水平，公司的企业管理能力、管理程度等。

4、通过考察该公司的年销售额、年销售额增长率、年销售额稳定性、年销 售利润率考察该公司的竞争能力，对这些指标进行综合分析，判断该公司是否值得投资。 5、考察该公司的硬件设备和软件设备以及考察该公司拥有的高级人才、专 业技术人员比例，全面把握公司的技术装备水平和研究开发创新能力。 6、考察公司管理人员的素质及能力来判断该公司的管理水平，然后通过数 据观察产品的销售、生产原材料的供给、利润等方面来判断该公司的经营效率，最后通过该公司的部规章制度、员工遵守制度情况、各部门的办事程序及分工职责等考察公司部管理效率。 7、结合数据，对该公司的财务资料、业务资料、投资项目、市场状况等进 行全面综合分析。对于公司的基本素质分析方面要具体到企业的盈利能力、竞争状况、公司管理、公司外部关系及联合并购状况。财务分析要具体分析企业会计资料及财务方面的比率分析、现金流量及资本结构分析等。 四、实验结果： 宏观经济运行分析 宏观经济运行对证券市场的影响，影响的途径：公司经营效益，居民收入水平，投资者对股价的预期，资金成本。宏观经济变动与证券市场波动的关系：GDP变动(持续、稳定、高速的GDP增长，高通胀下的GDP增长，宏观调控下的GDP减速增长，转折性的GDP变动;经济周期变动);通货变动(通货膨胀对证券市场的影响，通货紧缩对证券市场的影响)。 宏观经济政策分析 财政政策：财政政策的手段及其对证券市场的影响，财政政策的手段包括：国

商业银行绩效考评方案全套

绩效考核管理办法

目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)

第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；

平安银行绩效管理制度

附件: 深圳平安银行绩效管理制度 第一章总则 第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制,规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果,特制定本制度。 第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。 第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工（客户经理除外,适用其相应系列管理办法）。 第二章绩效管理的职责确定 第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度,制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条各级主管和员工的主要职责 （一）问责类员工(指已经适用KＰI指标考核的员工) 1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPＩ指标,制定本人关键工作计划,并依此进一步制定详细行动计划； 2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评； （二）非问责类员工 1.根据部门年度工作计划、主管KＰI指标和关键工作计划、本岗位职责,制定本人年度工作计划,并依此进一步制定详细行动计划; 1 / 12

2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况,完成年中考核自评及年底考核自评； （三)各级主管 1．结合本人ＫＰI指标,关键工作计划目标,制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划;协助非问责类员工制定其年度工作计划; 2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈； 3.按绩效管理流程规定,完成对下属的绩效考核工作,并负责与下属进行考核结果沟通面谈; 4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果； 5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。 第六条各级财务企划部门的主要职责 (一)根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标,协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系； （二）审核各问责类员工KＰI指标。 第七条各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实； （二)协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划； （三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属; 2 / 12

中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究

中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题 (一)对绩效管理的认识存在偏差 对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。 在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏肃性，难以保证政策上的连续一致性。 由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰

各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。 绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在. (三)绩效考核指标具有局限性 中国平安保险股份目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。 中国平安保险股份这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。 首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困

银行绩效考核方案

银行绩效考核方案 一、指导思想 以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开分配档次，建立“激励充分、约束有效”的分配机制，促进我市农村商业银行又好又快地发展。 二、基本原则 （一）含量计酬的原则。根据全市信用社绩效工资总额、各项经营计划等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任根据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。 （二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成情况和资产质量相适应。 （三）风险防范的原则。凡出现案件或资产损失的，根据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。 （四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。 （五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营计划完成情况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。 （六）优胜劣淘的原则。有下列情况之一的，对主任和分管主任就地免职： 1、存款未完成净增计划50%的；

2、利息收入未完成计划的80%或同比下降的； 3、不良贷款不降反增的； 4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。 三、绩效考核对象 绩效考核对象为全体在编在岗承担经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。 四、工资的构成和考核 （一）基本工资 按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。（二）绩效工资 1、**年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。 2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。 （1）主任考核项目： 存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、安全及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。 （2）分管信贷副主任考核项目： 利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。

平安银行绩效管理制度

附件： 深圳平安银行绩效管理制度 第一章总则 第一条为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。 第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。 第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章绩效管理的职责确定 第四条总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条各级主管和员工的主要职责 （一）问责类员工（指已经适用KPI指标考核的员工） 1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划； 2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评； （二）非问责类员工

1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划； 2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评； （三）各级主管 1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI 指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工制定其年度工作计划； 2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈； 3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈； 4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果； 5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。 第六条各级财务企划部门的主要职责 （一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系； （二）审核各问责类员工KPI指标。 第七条各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实； （二）协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主

国有银行绩效考核

国有银行绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值

指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

银行绩效考核办法.doc

某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数

据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人

银行网点绩效考核方案(最新)

第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 (一) 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平; (二) 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作; (三) 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环; (四) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效; (五) 通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”(包括内部和外部客户)的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数 据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案

1、出勤情况(5%)：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗(含上下班、会议和业务学习等方面)等在2次(含2次)以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分;2次以上(不含2次)且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分;迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行(下同)。 2、优质服务(10%)：由网点负责人(行长、经理)和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1-5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚;②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人 员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5-5.0分的积分扣减处罚。 3、核算质量及内控管理(60%)：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准;②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分; ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分;④、在财务会计部检查人员(或其他检查人员)对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。 4、当月日平均业务量(5%)：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。

银行绩效管理工作经验介绍

银行绩效管理工作经验介绍 —立足长效发展，加强绩效管理长效机制建设（一）贯彻科学发展观，建立长效考核机制 为贯彻落实科学发展观，全面推进长效发展机制建设，分行以“效益、质量、发展、安全、和谐”有机统一作为核心理念，坚持把总行考核办法与分行考核方案有机结合，引导全行按照总行绩效导向开展工作，把正向激励与逆向约束有机结合，引导全行进一步丰富激励约束手段，做到既有票子和位子，也有鞭子和刀子。把对机构的考核和对人员的考核有机结合起来，引导全行关心绩效，努力工作。把对管理者的考核与对员工的考核有机结合，引导各层级员工关心团队绩效，提高协作精神。把对经济资本、质量、效益、内控的考核和业务发展的考核有机结合起来，引导全行节约经济资本，狠抓质量、狠抓效益、狠抓内控、狠抓发展。把对分支机构的考核和对业务线的考核有机结合，引导全行为总行在区域管理中心框架下加强业务线管理积累考核经验。 （二）立足科学发展，实现长效滚动考核 1、条块结合，建立全方位考核体系。（1）综合考核方面，制定了机构季度、年度考核方案，将短、中、长期目标有机结合，持续、全面评价机构的业绩情况。其中，季度考核注重业务发展的过程管理，指标设置侧重于业务发展情况；年度考核注重阶段性经营效益和风险的衡量，指标设置侧重于财务效益与资产质量情况。（2）条线考核方面，制定了中间业务、公司业务、零售贷款、授信不良清收、风险管理等专项考核办法，以及提升竞争力专项考核办法，均取得了良好

的效果。如，实施授信不良清收专项考核办法，分行专门拿出专项资金作为授信执行业务的专项奖励，极大的鼓舞了员工的积极性，全年实现现金清收XX亿元，其他方式化解不良XX亿元，实现了不良率和不良余额双降的目标，对全行财务效益的改善做出了突出的贡献。又如，实施提升XX市竞争力专项考核办法，分行拿出XX万元奖金专项用于奖励各项业务竞争力提升较快的直属行，鼓励各行协同合作，对外全力拓展业务。全年末分行人民币企业存款余额在XX地区的市场份额（全金融机构口径，下同）比上年末上升XX个百分点，人民币各项贷款市场份额提升了XX个百分点，外币企业存款市场份额提升了XX个百分点，外币贷款市场份额提升了XX个百分点。（3）通过综合考核和专项考核相结合，分行形成了条块结合、纵横交错的全方位考核体系，使机构考核与条线考核并重，阶段性经营目标与中长期发展目标并重，并在推动全行业务持续健康发展的同时，有针对性地突出战略重点，进一步优化产品结构、客户结构、收入结构、资产负债结构。 2、功过分明，设立重大事项记录簿。今年分行开始实施重大事项记录簿，主要用于记录现行绩效考核办法和专项考核办法无法覆盖或者覆盖不充分的重大事项，作为对分行一系列绩效考核办法及专项考核办法的有益补充。功劳簿方面，设立了“特殊经营奖” 、“化解梅雁集团重大不良专项奖” 、“救灾安稳专项奖”、“不良资产清收专项奖”、“个人金融业务专项奖” 等奖项，对获奖者给予了专门的奖励和表彰；问题簿方面，除年度绩效考核下调等级外，还对部分情节严重的予以免职或低聘处理。年度分行有XX名二级行行领导因案件、

银行绩效考核流程

银行绩效考核流程 篇一：银行绩效考核办法-new 济宁分行20XX年绩效 考核办法 为充分调动员工工作积极性，完成总行下达的20XX年存款任务，结合同业市场竞争形势，本着“公开、透明、按劳取酬”的原则，结合我行工作实际，制定本办法。 一、组织领导 成立由行长、副行长及各部门、各支行（含筹）主要负责人组成济宁分行绩效考核领导小组（以下简称领导小组），负责济宁分行绩效考核工作。领导小组成员如下： 组长：行长 副组长：副行长 成员：各部室、各支行（含筹）主要负责人 领导小组下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效的提取、考核与发放。 其他部门相关配合工作，风险管理部负责绩效发放方案的审查。二、考核对象 分行全体人员 三、考核范围

绩效考核分业绩考核和职责考核。 绩效考核=业绩考核+职责考核 业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:3，职 能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:7。 业务部门为营业部、业务部、兖州，职能部门为风险部、综合部。为激励创新，奖励为分行发展做出突出贡献的员工，分行将设立特殊贡献基金，用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。 四、考核及兑现 （一）业绩考核 业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。 业绩考核定价为指导定价，实际计提业绩绩效定价以每季总行拨付绩效金额上下浮动。 1、存款业务 （1）储蓄日均存款。存量日均每月按照年日均万分之 一点五的比例计提开发维护费，增量日均每月按照年日均万分之三的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（存量日均基数为20XX年全年日均）。 （2）储蓄时点存款。时点存量每月按照万分之零点五 的比例计提开发维护费，时点增量每月按照余额万分之一的比例计提开发维护费，用于储蓄存款的开发和维护（时点存量基数为20XX年末时点）。

浅谈中国建设银行绩效考核制度

浅析中国建设银行绩效考核制度 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。 （一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。 （二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。 二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。 三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于

深圳平安银行绩效管理制度

深圳平安银行绩效管理制度 附件: 深圳平安银行绩效管理制度 第一章总则 第一条为体现深圳平安银行(下称“我行”)的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。 第二条绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。 第三条本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章绩效管理的职责确定 第四条总行人力资源部为本制度的制定部门;各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则;各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条各级主管和员工的主要职责 (一)问责类员工(指已经适用KPI指标考核的员工) 1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划; 2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、 核自评及年底考核自评; 年中考 (二)非问责类员工 1

1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划; 2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评; (三)各级主管 1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划;协助非问责类员工制定其年度工作计划; 2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈; 3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈; 4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果; 5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。 第六条各级财务企划部门的主要职责 (一)根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系; (二)审核各问责类员工KPI指标。 第七条各级人力资源部门的主要职责 (一)协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提 升，督促结果的落实; (二)协助各级财务企划部门审核各问责类员工KPI指标;协助各级主 2 管审核下属员工年度工作计划;