服务管理利润链

直接设定记录

顾此失彼的制约

在迈克尔?波特的竞争战略研究广为人知以后，专家们总是建议企业要么寻求最低成本，要么寻求与竞争对手在业务上形成显著差别的手段。这里包含的前提假设是：经营者必须在降低成本和差别化之间做出选择，因为两者无法同时实现。但在一些实际案例中，这种假设完全错误。事实上，没有证据表明这是波特本人的意思。与之相比，如果企业能够同时实施低成本和差别化战略，就会取得优异业绩。

注重症状而不是原因

许多的服务故事能把人彻底引入歧途。例如，某个西南航空公司的票务代理遇到了一位误了班机的乘客，该乘客要乘坐这次航班参加本年度最重要的商务会议。于是他决定将自己的轻型飞机从机库中调出，加满燃油，以便将顾客送往目的地。我们相信这只是西南航空公司伟大服务的一部分，因为一次航班的大多数机票都不超过39美元，所以，假定这类

伟大的服务一再发生，必将使公司破产。

这个故事背后的故事更重要。因为该票务代理已工作了7年，所以他从顾客的姓氏认出了这位顾客，知道他每年乘坐飞机300多次，可以给航空公司带来每年18000美元的收入，这位员工像西南航空所有员工一样，在工作一年后就拥有了公司的股份，所以他将航空公司视为自己的公司。而且他了解西南航空对一线服务人员的政策是“为顾客做任何你心里感到舒坦的事。”作为一位股东，他对于将他的顾客送至目的地感到很舒坦。而西南航空的一位普通顾客当然不能期望这种服务。事实上，西南航空公司，优质服务的典范，也经常“解雇”顾客，尤其在他们喝醉了或无礼的时候。西南航空不仅仅是让顾客离开飞机，而且告诉他们希望永远不再见他们。但人们很少深入这些伟大服务故事的内部找出真正的原因，而只是停.留在表象上。

过分强调服务过程质量

“对人友善只占为顾客提供良好服务的20%。关键在于设计能让职员第一次就做好服务的系统。如果顾客不需要你的产

品或服务，那么笑容再灿烂再无济于事。”

“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”

服务利润链

服务利润链的思想认为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接、牢固的关系。

质量：价值的要素之一

事实上，在许多案例中，顾客更重视他们所得到的最终结果，而忽视过程质量。而在另外一些案例中，顾客对价值的评价以及满意度、忠诚度更多地由价格和其他购买成本决定。

服务利润链的应用

顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的“结果”。虽然创造结果的过程质量，如对待顾客的态度，也十分重要，但是不管汽车经销商的服务部经理态度多么友好，多么通情达理，也无法代替汽车修理失败这一事实。

杰出的服务组织必然强调“结果”管理。他们不是创造产品或服务，而是提供顾客需要的结果。管理人员应该是从结果而不是从产品或服务的角度，来界定企业的业务和使命。

利润、增长与顾客忠诚度相关联

通过对许多服务行业的观察分析，研究人员发现“市场份额＝利润”这一原则出现了一些明显的例外。他们发现顾客忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要。例如，他们估计，在所分析的服务业中，当顾客忠诚度上升5个百分点时，利润的上升幅度将达到25%到85%。因此，他们认为市场份额的“质

量”（用顾客忠诚度来表示）远比市场份额的“数量”重要。

西南航空公司的管理人员是如何知道顾客对自己是否忠诚的呢？公司总是鼓励前台员工时刻注意顾客的旅行需要，从而来“感觉”顾客的忠诚。

顾客忠诚度与顾客满意度相关联

竞争性减价会诱使顾客离开杰出的服务提供者，而不管顾客对现有服务的满意度有多高，这就瓦解了现有的短期关系。让顾客满意的那些事情与引发顾客对服务企业忠诚的事情并不总是一致的。

顾客满意度与服务价值相关联

今天的顾客具有强烈的价值导向，顾客要求服务时，他们重视结果和过程质量，远远超过了价格和获得成本。

西南航空公司的管理层明白，高度的顾客满意来源于频繁起飞、准时服务、友好的员工与低票价，因为公司主要的市场营销研究单位——超过24000位员工——成天与顾客接触并向管理层报告。

但价值不仅仅局限于结果和过程质量。它还与顾客购买服务的成本有关。成本包括服务的价格、“接近”服务的费用等。因为如果服务难以买到，那么即使价格再低，也无法创造高价值。

员工生产率与员工忠诚度相关联

在衡量因员工跳槽而造成的损失方面，传统的指标主要是考虑重新招聘和培训的成本。但在服务行业，还有其他更重要的损失，即生产率和顾客满意度下降。

员工满意度与工作的内在质量相关联

在西南航空公司，只有当前台员工觉得自己单独处理顾客意见不太合适时，他们才会请求管理人员的帮助。在其他情况下，他们都是自主决定，或者事后向管理人员汇报。这样，他们可以为顾客提供不可思议的服务行动。这一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因为员工们在公司工作一年之后，就可以通过利润分享计划成为公司真正的所有者。因此，他们内心感到的“舒坦程度”与自己的判断直接挂钩，而这些判断将影响公司的赢利能力。

服务利润链对管理人员的意义

管理人员如何利用利润链来提高企业的服务能力，对经营单位实现连续管理呢？一般包括以下重要步骤：（1）确定每个经营单位测量服务利润链关系的方法；（2）根据这一测量方法进行自我评估；（3）设计出有关业绩指标的“平衡记分牌”；（4）采取合适的措施，帮助管理人员改进服务利润的业绩；（5）根据已定的指标来衡量个人的成绩和报酬；（6）在经营单位之间广泛宣传采用服务利润链的效果；（7）积极鼓励内部的信息交流，学习“最佳实践方法”。

设计“平衡记分牌”

如果严格按照财务指标来衡量业绩，就会导致企业过分重视过去决策的产出，而不能有效识别那些对未来财务业绩有作用的因素。可“平衡记分牌”的方法测量非财务指标，如人力资源的有效性、组织的创新以及顾客的满意度和忠诚度等。

对于服务企业来说，它的“平衡记分牌”就是服务利润链。但要根据具体的行业和企业的需要进行一些调整。为保证记分牌高度可信，在设计制定时必须让运营经理共同参与。

根据顾客价值等式管理

汽车联合服务公司（USAA），在为军队官兵及其家属服务时，只是对顾客价值等式中的每一元素进行改变，便创造出举世瞩目的杰出服务。什么是顾客价值等式呢？

顾客价值等式

从顾客的角度来看，价值等式可以简单地表示为：

为顾客创造的服务效用＋服务过程质量

价值＝

服务的价格＋获得服务的成本

服务效用的具体价值量要取决于服务任务的大小及其对顾客的重要程度。

过程质量

顾客在衡量服务过程质量时，主要是根据实际接受值（和服务方式）与预期值之间的关系来判断。

1．服务质量是相对的，而不是绝对的；

2．服务质量由顾客决定，而不是由服务供应商决定；3．不同顾客对服务质量有不同的标准；

4．要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。

服务价格与获得成本

服务价格与获得成本之间的关系对于服务供应商有重要意义。因为如果服务企业能设法降低顾客的获得成本，并让顾客认识到这一努力的价值，就可以为自己的服务制定较高的价格。

顾客价值等式充分考虑到每一重要的影响因素。

反思市场营销：建立顾客忠诚

直觉公司是一家软件制造商和销售商，最近几年的发展集中在产品“快克”上，该产品的界面设计友好，让不太熟悉计算机的用户能够很容易地运用个人电脑管理家庭财力、填写支票，并进行其他简单的个人理财工作。按照传统市场营销理论，直觉公司应当聘用一批销售人员，开展以广告为主的促销活动，花费大量资金推广产品。但该公司的创建者，启用了一些对简化用户使用程序有兴趣的软件设计者组成焦点

小组，观察使用该产品的潜在用户，甚至去购买产品的用户家里，了解他们如何开户并使用产品，以此来不断完善产品。结果是即使最没有经验的新手也能在打开“易开”包装6分钟内学会使用该产品。

然后库克和普罗克斯开展了大规模市场营销活动吗？没有。接下来他们集中精力于直接邮寄工作，潜在消费者可以向他们索取软件并试用，然后决定是否付款购买。这样做比启用销售代表更有效。消费者很少对寄来的包退包换的产品不满意而拒绝付款，更重要的是，消费者会向朋友推荐这一新发现从而成为企业的推销人员。

为产品创造需求的过程开始之后，直觉公司接下来组建了一

支与顾客心意相通、有能力快速学习顾客服务技巧的高素质的顾客服务代表队伍，由他们来接听“快克”产品购买者的电话，向顾客提供包括软件使用及相关的个人理财方面的知识与建议。而且公司决定对产品提供终生免费服务，同时期的其他软件制造商对此类服务都收取相当高的费用。

做完上述事情之后，库克和普罗克斯才同意进行传统的市场营销工作，启用两名销售代表与软件分销商联系、促销产品、收集反馈信息。有了数千名满意的“快克”用户（或者说是“传道者”）的良好基础，这两个人完全能够胜任工作——即使在公司成立7年后销售额迅速上升到3300万美元也是如此，这当然要归功于无价的口碑传播。

人们会认为对软件提供终生免费服务代价高昂，但是错了。“快克”的售价从20美元到40美元不等。

那么公司如何赚钱呢？当然如果产品问题过多，不断有求助电话打来，公司确实难以承担，因为直觉公司提供的专家技术服务非常昂贵。直觉公司成功的关键在于开发了新的市场营销技术，通过关注可盈利性顾客目标、认识顾客的长期价值、通过开发有效的“倾听”服务来管理顾客忠诚度，从而远离了竞争。

定义新市场营销：4P加3R

传统的市场营销努力围绕4P进行，也就是产品、价格、促销和分销渠道。这四项要素长期影响着负责消费品和工业品的营销的管理人员的行为，他们以争取市场份额为主要目标。如前面所述，这一目标的合理性来源于1972年开始的“市场份额的利润影响（PIMS）”的研究，该研究发现在当时对其进行数据收集和分析的大部分生产企业中，市场份额与利润有重要的、直接的联系。

追求市场份额的结果是产生诸如“顾客永远正确”的理念，其战略过分依赖在一个较宽的细分市场上的销售和广告活动，以及在公司内部有着明确职责分工的高级专家，这些专家很少关心诸如顾客服务之类的跨职能的工作。

在PIMS研究之后几年，赖克尔德和萨塞以服务企业为样本研究了市场份额与盈利性之间的关系，并没有发现两者的直接联系。在对决定盈利能力的其他因素的研究中，他们发现在行业内拥有较高顾客忠诚度的服务企业不仅有较高的盈

利能力，这些忠诚的顾客在人还会为企业带来更多的盈利。这就使他们强调理解顾客的终身价值，通过倾听顾客抱怨、预计他们的背弃、了解促使他们转向竞争对手的动因等途径来了解顾客的长期终身价值和建立顾客忠诚度的价值。这使他们强调企业不仅要寻找保留顾客的方式，而且要鼓励他们购买相关的产品和服务，并且向朋友们宣传消费公司产品和的良好经历，即以保留、关联销售及推荐人为中心的战略。

服务利润链管理正在改变市场营销的外观。以忠诚顾客的占有份额定义的市场份额质量，代替简单的最大市场份额，成为企业的主要目标。达到这一目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从严不正确”的观点；意味着应当更多地通过倾听、通过提供优质的顾客服务，以及依靠顾客向顾客的推荐来进行营销工作；意味着较少依赖成本昂贵的推销和广告进行说教；意味着听取顾客对产品和服务的要求，产品开发过程的管理也应当在跨职能的基础上进行；意味着以一种从前的市场营销经理很少将其从生产、运作、人员管理中区分出来的方式进行组织；意味着充分利用替代传统分销渠道及改写4P的新电子媒介。

估计顾客终身价值

直觉公司仅“快克”一件产品，其年销售收入就超过1亿美元，税前利润达4000万美元。这主要归功于顾客终身价值的3R “保留顾客、新老产品的关联销售及推荐人的运用。

保留顾客

保留顾客是一种与顾客的持续、积极的关系，它能从最初产品和服务的销售中产生一系列销售收入。这一系列销售收入也会由于现有顾客逐渐易于服务、不需要花费太多营销努力使其熟悉产品，而变得越来越具有盈利性

美国最大的信用卡发行与服务组织MBNA使用几种主动方式来维持顾客忠诚。最原始、最简单而又最有效的方法，是向每一位停止使用信用卡的持卡人打电话。每打一个电话，就会有1／3的持卡人立即以等于或高于停止前的水平开始使用信用卡。

而且，公司开始从转向其他企业的顾客那儿收集反馈信息，

运用这些信息来改善服务过程并开发新产品。到1990年，M BNA的“背弃率”已降到全行业最低水平，大约是竞争对手平均水平的一半。因此，从1982年到1990年的8年间，企业在收购任何信用卡公司的情况下，利润增加16倍，在同行业排名从38位上升到第4位。

新产品及服务的关联销售

向现有顾客推销新产品或服务的成本远比向新顾客推销少

得多。道理很简单，向那些你认识及认识你的人销售，需要的营销介绍很少，不需要新的信用核查，花费时间更横扫。

相应的，对现有顾客的销售盈利应当更高，事实上确实如此。即使在现有顾客要求供应商对产品线的标准产品降价的情

况下，也会如此。而这些顾客在购买新产品时，一般价格敏感性都很小。考虑到所有这些因素，现金盈利会增加。

推荐人

保留顾客并提高其满意度的努力对利润最大的，来自现有顾客向在顾客的积极推荐，这对于许多工业品和服务，以及那些潜在顾客有较高的可觉察风险，需要得到朋友意见以减轻风险的消费品都极为重要。当然，反之亦然。

对于直觉公司的每位顾客，最初销售快克产品仅意味着30美元的收入，但在后续产品和服务的销售中就增加到几百美元或更多。假设快克的用户对他所接受的服务质量及结果都很满意，他每年只说服一位顾客成为软件的用户，直觉公司顾客的终身价值就达到相当可观的水平，在几年内就会有几千美元。

运用3R进行管理

在营销的新纪元，失去一位忠诚顾客对企业实在是一场悲剧。这促使企业加强测量工作并向员工宣传顾客终身价值，确定、建立并加强“倾听”的岗位，建立认知、激励以创造顾客忠诚，将顾客背弃作为吸取教训的机会。总之，企业开始像重视营销工作一样重视倾听顾客意见。

测量并沟通顾客终身价值

几年前，菲尔?布雷斯勒——达美乐披萨在巴尔的摩地区最成功的特许商之一，经过计算认为，一位忠实的披萨购买者的终身价值大约是4000美元的销售收入，这是以10年内平均每年购买50个8美元的披萨为基础计算的。然后，布雷斯勒开始向所有员工宣传这一数字，鼓励他们以4000美元来看待每一位顾客，而不是每次送货所赚的8美元。这就产生了一系列政策，例如信任顾客对是否及时送货的判断，以及奖赏那些送也外卖最多而没有顾客投诉的员工。

确定、建立并加强“倾听”岗位

许多企业中有很多潜在的“倾听”岗位，而最重要的一些人就是在任何大中型企业中都能够见到的销售代表，问题是大多数身处倾听岗位的人员没有被给予特定的时间、手段或足够的激励去做这项工作。对于销售代表来说，花时间去发现、组织并且以有助于产品设计者、生产、质量改进和顾客服务

小组工作的方式来汇报顾客意见的确是一项重要工作。这对那些没有得到赏识和奖励的推销员尤为重要。

顾客服务人员能更容易地收集顾客数据并将其处理为公司需要的信息，他们经常与顾客电话联系，然后通过电脑形成顾客信息。好的职员可以凭直觉察觉到企业将要失去某位顾客，但是很少能运用程序化的方式，轻松地处理顾客投诉并关注有用信息。而且很少有企业像直觉公司那样将最有能力的人派到顾客服务第一线。

与倾听岗位相关的另一个问题是高层经理很少能听得进去。倾听少而花费很多时间去说，基本上是磁于随着经理人员在企业中级别的提升而增长的问题。针对这一趋势，MBNA要求其高层经理了解顾客，每人每月要花4小时在接听室接听顾客电话，其中包括一些正要终止信用卡使用的顾客打来的电话。

建立倾听岗位的最有效的方法之一是通过许多公司在航空公司频繁乘客模式基础上设计的频繁用户计划。这是办公产品折扣店斯塔普尔斯最初的竞争战略的一部分。斯特普尔斯在开始经营之前，管理者就建立了信息处理能力来支持会员系统，使之能收集顾客购买模式的详细信息。作为取得特殊

促销及折扣条件的交换，持卡人提供个人信息，将购买信息与之相对照，斯塔普尔斯就能收集到关于购买习惯、访问频率、平均购买金额及购买的特定商品等详细信息。那些减缓或停止购买的顾客将成为特殊促销的目标，使其重新对斯特塔普尔斯产生兴趣。并不需要一线员工花费额外努力就可收集到有价值的住处，而这些信息常常被许多其他企业丢弃。

世界上最有名的“倾听”组织是倾听是利兹－卡尔顿豪华酒店连锁集团，倾听是该酒店营销努力的核心要素。任何人得知客人的偏好，就可以通过前台服务人员记录到“客人偏好表”中，然后客人偏好就会进入所有分店的名为“客人历史”的计算机文件中。每天晚上，文件被下到连锁店数据库，以保证一位客人下榻的两家不同的利兹－卡尔顿酒店都拥有其偏

好信息。每天早上，根据酒店的预定名单察看客人偏好文件，从而使工作人员能采取各种必要措施迎接客人的到来。这种倾听的“小把戏”还包括由前门迎宾人员从行李标签上收集到达顾客的姓名，并迅速传递到服务前台，给酒店其他员工使用。

客人投诉由引起投诉的酒店员工负责。问题“机会”解决后，