派克兰帝的价值链案例分析

第二小组

一、服装生产企业的价值链：

进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。

生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产，

发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控

经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售

服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。

采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案

技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。

人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。

企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。

二、派克兰帝公司的价值链的不同点有：

1、后勤

（1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。

（2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。

2、制造

对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。

3、市场营销

（1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。

（2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。

4、服务

派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。

5、采购：

（1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。

（2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。

6、技术开发

（1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。

（2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。

（3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。

7、人力资源管理：

（1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。员工数量少，节省公司的开支。

（2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。

（3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。

三、总结：

派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。

我认为派克帝兰的成功原因主要有三个：

1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位

罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。这使得企业有非常稳定的根基。并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。

2、采用生产外包的生产方式

采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几

十年的工厂竞争，派克帝兰肯定在行业中是没有出路的，另外，自己生产将会付出比较大的成本代价；二是生产外包需要较强的企业管理能力，而派克帝兰正符合这一条件。

3、使用信息系统管理企业

派克帝兰使用自己的信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节，这使得企业的工作效率得到极大的提高，而且省去了大部分的人力费用综上我们也可以说派克兰帝公司以外包服装生产为基础，使用自己的信息系统，创造了自己独一无二的企业价值链。在主体活动中，其充分的扩大了市场营销所占比重，压缩了其它各项的投入。在支持活动中，其精简了人力资源管理部分，增加了技术开发与采购所占比例。

价值链分析法

价值链分析方法 (重定向自价值链分析法) 什么是价值链分析法 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。 什么是价值链中节点

小米案例分析

摘要：本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。 关键词：小米公司；价值链；战略 背景介绍：2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。 案例分析： 一、从价值链的角度分析案例 1、价值链定义及其分析模型。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链[1]。 2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。 根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。 ⑴小米公司的五个基本活动： 进料后勤：小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。 生产制造：小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。 发货后勤：小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。 营销：小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。 售后服务：小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。 ⑵小米的四个支持性活动：

价值链分析案例

价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型（PEST Analysis） PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示： (一) 政治法律环境（Political Factors） 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量： ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境（Economic Factors） 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量： ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators） 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次； 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行； 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否； 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素： ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境（Technological Factors） 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。

派克兰帝的价值链案例分析

第二小组 一、服装生产企业的价值链： 进货后勤(内部物流)：进货物流的主要活动，投入性活动。 生产作业：派克兰帝没有生产车间，所有的产品都交给其他工厂代工生产， 发货后勤（外部物流）：并通过网络支付快捷地完成提货付款，外包订单的跟踪监控 经营销售：商场装柜销售，各地的经销商销售 服务：为各地经销商提供产品信息，订单查询的计算机信息系统服务。 采购：购入生产、销售、设计等方面所需的原材料，物资，以信息系统为平台，建立有效的采购方案 技术开发：信息系统由7个人组成的工程师队专门负责，其他技术开发包括，服装设计，市场分析等。 人力资源管理：由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包括的活动组成。 企业基础设施：由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事务、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施(与其他辅助活动不同)通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。虽然企业的基础设施有时仅仅被看作为间接费用，但它也能成为竞争优势的一种有力来源。同样，有效的信息系统可能对成本有重大贡献；而在某些产业内，企业高级管理层在与重要的客户打交道时起着重要作用。 二、派克兰帝公司的价值链的不同点有： 1、后勤 （1）公司将服装生产外包，因此后勤工作将不再是原材料的进货、存储和分配，这将大大缩小工作的规模。与传统的服装生产企业相比，后勤工作所花精力是很少的。 （2）公司建立了一套完善的信息管理系统，使得订单处理、分销活动更加准确及时。

2、制造 对于传统的服装产业价值链而言，服装生产是至关重要的。如果做工厂生产服装需要很大的投入，比如人力、物力和资金，同时在作为生产大国的中国，同那些发展了几十年的工厂竞争，更没有前途可言。因此，派克兰帝将服装生产外包，使企业能专心做它所擅长的方面。 3、市场营销 （1）销售在每个企业的价值链中都是举足轻重的，销售好坏直接影响企业的盈利。派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，这使得公司有大量充足的精力和空间去进行市场营销和品牌经营，与同行相比，在销售方面更胜一筹。 （2）定位准确：通过对中国市场的分析，选择了走中高档品牌路线。 4、服务 派克兰帝为全国各地贵宾级的经销商配置了电脑和数码相机，并建立网上数据库，这样经销商可以第一时间查到总公司推出的最新款式，同时支持网上支付，并且还可以将市场有关信息及时反馈回北京，这样使得服务更加便捷、有效。 5、采购： （1）由于服装生产外包，所以公司不需要采购生产设备。 （2）派克兰帝有一套管理信息系统，能够获取更多更有效的采购信息、同时能使采购更加及时有效。 6、技术开发 （1）派克兰帝拥有自己专门的信息管理系统，贯穿于从面辅料采购、产品设计、生产、到终端销售的各个环节，方便了管理和调度，规范了运营，增强了企业的运作效率。信息管理系统也因此成为企业的基础设施和核心竞争力。 （2）服装生产外包，企业将自己的主要精力放在产品设计和销售上，所以服装设计的提高肯定更快。 （3）派克兰帝开发自己的信息系统，将传统企业中的各个系统统一起来，把他们以子系统的形式集成于覆盖整个企业活动的系统之中。将原有分布在企业价值链不同位置的信息系统整合起来，变为企业的基础设置。 7、人力资源管理： （1）服装生产外包，所以公司不需要大量的员工进行进货后勤、服装生产工作。员工数量少，节省公司的开支。 （2）员工数量少，所以在人力资源管理方面的花费也相应减少。 （3）公司的人员层次减少，信息传递更有效，产能更高。 三、总结： 派克帝兰的这些对于企业价值链的改造无疑是成功的，它帮助派克帝兰从众多童装企业中脱颖而出。 我认为派克帝兰的成功原因主要有三个： 1、对市场的敏感、透彻的行业的分析以及准确企业的定位 罗建凡独具慧眼将当时中国的童装市场、童装行业看的很清楚，也明白当时中国消费者的心态。这使得企业有非常稳定的根基。并且罗建凡对派克帝兰的优势与劣势很清楚，在企业的发展过程中扬长避短也使得企业发展平稳，快速。 2、采用生产外包的生产方式 采用生产外包的主要原因一是中国是生产大国，如果再做工厂的话，和国内生存和发展了几

价值链分析法案例

企业案例：青岛啤酒1 青岛啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。80年代中期至90年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18％，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2004年复合年均增长率在7％左右。 1案例整理、分析：王玉董静

价值链分析案例2

保圣汽车制造公司价值链活动的分类 保圣汽车制造公司战略分析后选择了成本领先战略作为其竞争战略定位,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。主要重构措施包括 (1)公司生产所需要的外购配件大部分是由就近的同一公司生产,与总装厂距离非常短,减少了物流费用,由于同一公司的品检标准一致,不需要重复检查,进货质量检查效率提高了。 (2)公司内部各个配件厂分布在总装厂周图,建立大規模生产线实现规模经济;并根据公司在全国汽车经销商的销售数据预测的生产计划,最大限度地减少库存总装厂根据装配工序,实现及时生产模式,让配件工厂按照流程进度提供配件减少物流费用。 (4)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用 (5)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率,最大限度地吸引终端消费者 (6)终端车主可以通过售后热线反馈车型问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,保证前来维修的客户的满意度 (7)从产品研发阶段就开始实施的成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融在减少了管理层次的同时提高了效率。以整车生产为依托,利用中央数据单元,各配件分厂合理安排进度。将公司生产所需配件分为外购件和自产件,分类的原则是比较公司内部产与外部采购的性

价比。 (8)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习曲线效应。 9)通过市场调查,开发畅销车型,获得资金的高流通率。 (10)与汽车发动机供应的外购厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响照价值链活动的分类,保圣汽车制造公司10类活动可如下划分: 内部后勤(进货物流):活动(1) 生产经营:活动(2)、(3) 外部后勤(出货物流):活动(4) 市场销售:活动(5) 服务:活动(6) 采购:活动(10) 技术开发:活动(9) 人力资源管理:活动(8) 企业基础设施:活动(7) 绿梦公司价值链分析 ①生产经营。“绿梦公司自成立以来一直坚持严格的有机种植管理,从未使用任何化学药肥 (1)基本活动。 茶园依靠物理和生物技术,通过饲养茶园鸡、种树引鸟、引存蜘蛛和蚂蚁,恢复茶因生物多样性来控制虫害;辅助使用粘虫板、灭虫灯将害虫种群控制在平衡的生态环境中;当虫害集中性爆发时,组织人工捉虫。

价值链分析法案例

企业案例：XX啤酒1 XX啤酒始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。XX啤酒股份XX于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在XX发行H股票，并于7月15日上市，是首家在XX联合交易所上市的中国企业。同年8月在XX发行A股票，并于8月27日在XX证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份XX。两地上市共募集人民币16亿元。2001年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到50％以下。到2001年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2％提高到11％。截止到2004年，公司总资产已增长到102亿元，全国市场占有率提高到12.5％。 （一）全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在３％以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在20亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业AB公司（Anherser-Busch）是世界上产量最大的啤酒厂商，2000年产量达到1400万吨，占全美市场份额的48％；排名第二的米勒公司（Miller）年产量近700万吨，市场占有率为22％。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力（Heineken），它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到40％。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的90%；日本的朝日公司占日本市场份额的39.5%，麒麟公司（Kirin）的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在100万吨以上，数量众多的微型厂（前厂后店）主要生产风味啤酒。 （二）中国啤酒行业发展状况 1案例整理、分析：王玉董静

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析 导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形 成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助 企业的上下 1价值链分析的概述及步骤 1985年，哈佛商学院迈克尔？波特教授提出了价值链的思想。 他认为，可以将各种原始 资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、 采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。 便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、 定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。 Norman 认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点 放在长期的、战略性的因素和效率上。 Ghamdi 在一项研究战略分析工具和技术的重要性的 调查中，发现有将近 1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管 理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。 价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。 首先，价值链分析把注意力集中在产品市场， 分析相关生产技术的发展态势， 以及产品的设 计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本 和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析， 可大致测算出竞争对手的成本, 企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。 2价值链分析的内容 2.1企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本 与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、 企业各种价值活动的有机聚合 战略 帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势; 最后，通过行业价值链分析， 可以使 一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤 （图1所示）进行。

价值链分析案例

汽车公司战略变革中的价值链分析 F汽车公司在大规模生产时代的价值链是以生产制造为战略环节的,因为成本和大规模生产（基本活动中生产经营）优势创造出的价值成为F公司当时的主要利润来源。 21世纪初F公司因其在汽车市场全面进入的战略拥有欧洲几个高端品牌产品,也拥有众多中低端产品。此时F公司的价值链突出于研发设计（支持活动中技术开发）、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设（基本活动中市场销售）。2007年开始F公司进行战略变革,实施“大F”战略计划,先后出售了几个高端品牌,把公司资源集中于“大F”一个品牌。正因为实施了这一收缩战略,F公司成为美国三大汽车巨头

中唯个没有在金融风暴中接受政府援助的汽车集团。在战略变革中,F 公司对价值链进行了重大调整。 (1)采购及内外部物流 在“大F”战略的要求下,F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略期在价值链中创造更多价值。“大团队”战略意在实现F公司和其供应商在合作中的双赢。F公司的领导人明白,如果零部件供应商破产,汽车制造商也会马上会陷入生产中断和财务状况恶化的境地,尤其在金融危机背景下汽车零部件行业整体利涧率很低,汽车制造商更应该保护其上游伙伴,这是一个唇亡齿寒的关系。于是,F公司在近几年非常注重改善和维护与零部件供应商之间的关系。除了情感的交流以外,F公司甚至会把自己利润的一部分让渡给零部件供应商,这与之前的讨价还价行为截然相反。除了避免上游企业破产外,F公司也希望通过此举确保与大供应商之间持久的战略联盟关系。F公司大幅减少了其供应商的数量,并开始与核心供应商签订更大和更长期的合同。通过与供应商的密切合作,F公司不但提高了所购零部件的质量,甚至还降低了成本。 (2)生产经营 F公司在生产经营环节的目标是控制成本和产量。F公司管理层认为,除了几年前让F公司陷入被动的高端汽车外,消费者对主流中低端汽车的要求已经趋同,市场需求的趋同为F公司集中产品类型、实施“大F”战略提供了可能。从这个意义上说,“大F”战略似乎与F公司在大规模生产时代的竞争战略异曲同工在生产经营中,F公司管理层要求产

沃尔玛价值链信息化管理案例分析

沃尔玛价值链案例分析 美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面: 一是以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理； 二是利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合 一、面向顾客的价值链管理 沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢? 而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正

秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。 二、信息化管理 在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 在1985至1987年之间,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地做出决策以提高生产率和降低成本。 在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。2 0世纪90年代沃尔玛提出了新在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。 应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零

价值链分析(整理)

欢迎阅读 价值链分析与应用 1 价值链分析主要内容 1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。 （ 1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链 在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。 （2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。（“成本—价值”计量与分析） （3）价值链优化

价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析 如何进行：“成本—价值”计量与分析 方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP） 3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用 3.1了解企业生产流程 电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢 3.2 （1 （2。（3 机器工时。 （4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。机器工时 （5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。 （6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其

成本动因也是购货订单的数量。 （7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。 table1:企业作业中心及成本动因表 3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成 3.4 （1 配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。 （2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。其中买价的比重

行业价值链分析案例

行业价值链管理的应用 （一）行业价值链管理的前提——观念的转变 对于生产制造企业来说，供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本，经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本，提高售价，以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”，新时期、新环境下需要的新观念如下： 与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 企业不是要向经销商出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。 （二）相互信任战略的应用 行业价值链管理有不少方法和手段，笔者认为最重要的一点就是：相互信任。 信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考： 1、建立信任必须由双方企业高层领导干预，带头实施，光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。 2、建立信任必须得增强全体员工的意识，尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。 3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商，这不仅是说利润、财务上的公平，还包括对待另一方的态度，而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上，才有信任、公平可言。 4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益，对合作者不利的事不能做。 美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手、汇率的众多冲击，但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的，在1982年至1984年连续三年的时间里，卡特彼勒几乎每天亏损100万美元，总共亏损9.53亿美元。但是，当行业复苏时，卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务，因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理

企业价值评估的价值链分析及案例实践

企业价值评估的价值链分析及案例实践 吴 双 （中通诚资产评估有限责任公司广西分公司） 一、价值链简述 企业价值评估提出价值链分析观点，是随着当今信息理论、网络技术、计算机技术的发 展和应用，随着企业经营的持续性及实时性的要求，随着全面反映企业营运的历史信息，实 时信息和未来预测信息的价值链会计现身于企业经管体制时，随着企业经管分析整个行业及 竞争对手的价值链实施成本战略时，企业价值评估的价值链观点就显得必要和科学。 依据相关书刊的报导信息，１９８５年哈佛商学院教授迈克尔?波特在其所著的《竞争优秀＞一书中认为，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及及时对产品起辅助作 用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用一个价值链表明①。分析宏观经济、行业发展 状况和竞争对手的价值链可以达到企业营运的价值链经管。同样，以价值链观分析企业营 运、筹资活动及其会计处理的时间和空间，可以达到价值评估目的。 ① 广西（沿海企业与科技＞，２００６年第４期。

矽２００６中国昆明国际评估论坛优秀论文集 二、企业价值收益法评估需要一个价值链分析 现代企业增加了组织协调和价值链分析的经管因素，模式由纵向一体化向横向一体化发展，而出现当今会计信息反映的账面价值中还有大量企业创造的价值未能进行反映，如人力资本所创造的价值。资产构成的复杂化，需要采用价值链分析来估计预期未来现金流量和发生的时间和空间，调整投资风险以确定评估基准日的价值，而达到价值评估目的。 企业价值评估价值链分析 （一）企业营运活动价值链分析 企业营运活动集合，可用营运活动价值链表明。展开企业营运价值链，其构成有资产、收入、成本、折旧、净利润和留存收益及股东权益。资产价值链由长期资产和流动资产构成。长期资产主要是固定资产投资。企业的营运活动依托于固定资产，预计持有期为一年以上。资产的购置，当年不计入成本，而是在购买后若干年内与收入进行配比计入成本费用，是使用时期内的折旧。这是价值链时间和空间的表现，折旧的会计处理空间与自由现金流量有所区别。我们在后面叙述价值链空间、时间时将会提到。流动资产为现金和预期一年内将出售或变现的其他资产，预期将在一年内出售的主要是存货，流动资产代表着企业经营活动的物力、人力投资，与其价值链空间对应的是流动负债。 历史收入价值链信息可以用在评估过程中预期收入的预测，而销售收入的增长率将会是企业整体资产评估的价值评估预测模式。它涉及到宏观经济和行业发展状况，因此使预测产生困难，然而通过历史收入价值链信息分析，是可能接近未来事实的，因为企业以往的收入是有量的源头数据。历史性的短期收人可能存在快速增长而影响其预测的合理性，但是短期收入预测也可能出现快速增长；而长期预测的收入增长速度则不能超过国家经济的增长率，在评估中是需要我们注意的。 作为企业收入价值链的另一环是未来“成本”需要预测，它依赖于收入模式。在企业营 运过程中作为主业务成本的“经营杠杆”的预测，要找到一个系统的、明确的依据和理想指 标是困难的；只能通过“经营杠杆”说明“成本”随着收入的增加而增长，反映主业务成本 的比重。 作为企业收入价值链的另一个终链是企业营运的“净利润”，也就是企业的收益，它涉 及到企业经管、经营、财务和税收的影响，经管和经营费用基本视同于固定，反映与收入的比重。财务费用随着利率和企业筹资活动的价值链变动而变化，因而“财务杠杆”显示着企 业营运的财务风险。 “净利润”可以调节为营运活动的现金流量价值链，它揭示了经营性的应收工程和应付 工程价值链的“营运成本”。 卜。，蟹坠川