母子公司管理和控制模式

某集团母子公司管理规定

某集团母子公司管理规 定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

母子公司管理制度

目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)

第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。

第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。公司战略管理必须按照《机械院集团战略管理制度》执行。 第八条各子公司的投资行为必须按照《机械院集团投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《机械院集团财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理由子公司总经理提名，母公司院长批准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任，母公司人力资源部备案，副总经理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过。 第三章监督、考核与奖惩

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

某公司工程项目管理制度(doc 6页)

完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理，保证工程项目正确核算，实现工程项目立项目标，同时配合完达山股份公司财务管理制度实施，制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董事会审批，5万元以下自行立项，报股份公司相关部门和财务部备案。？可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。 第二章工程项目的范围和立项、管理程序及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容： 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其他建筑施工项目

1、

2、需求预测和购建规模：需求情况预测，销售预测，价格分析，国内现有生 产能力估计；对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况：原料、辅助材料、燃料的种类、数 量、来源和供应可能；所需公用设施数量，供应方式和供应条件。 4、建厂条件和厂址方案：建厂的地理位置、气象、水文、地质、地形条件和 社会经济现状；交通、运输及水、电、气的现状和发展趋势；厂址比较与选择意见。 5、设计方案：项目的构成范围，技术来源和生产方法、生产技术工艺和设备 选型方案的比较，引进技术，设备的来源；全厂布置方案的初步选择和在建工程量情况；公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。 6、环境保护：调查环境现状，预测项目对环境的影响，提出环境保护和三废 治理的初步方案。 7、企业组织、劳动定员和人员的培训计划。 8、投资估算与资金筹措：主体及协作工程所需投资，项目建成后的生产流动 资金估算；资金来源，筹措方式及贷款的偿付方式。 9、项目经济评价： 可行性研究报告的指标至少应包括(但不仅限于)：静态指标：投资回收期、 投资 收益率。动态指标：净现值、内部收益率、投资回收期。 可行性研究报告中关于负债的内容应包括(但不仅限于)：负债方式及偿付方式；筹资方案的实施难点；动态资金平衡分析。 第四章工程项目管理 第九条工程项目管理是指立项程序以外的工程过程管理，包括招投标管理、工程材料采购管理、施工管理、资金与核算管理、竣工验收管理。 第十条招投标管理 基本建设项目和房屋维修项目承接必须实行招、投标制。 技术改造与更新项目视项目具体情况而定，立项部门可以自行完成的由立项部门承担，无法独立完成实行招、投标制。 第十一条招投标管理细则 1、资格审查。报名参加投标的企业，由项目承办单位初审，从中挑选初选信誉好、有资质的企业进行实际考查。 2、考察投标企业。对初选投标企业进行实际考察。考察的主要内容为： （1）企业项目管理组织机构，质量保证体系，管理水平，劳动力来源，施工队伍素质，项目经理素质； （2）施工技术装备情况，及其使用情况： （3）施工质量、材料质量、工程进度，合同履约情况及竣工工程保修服务；

企业集团加强母子公司管理的思路

精品文档就在这里 -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 企业集团加强母子公司管理的思路 世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发 展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对 于公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。笔者结合 自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，捉出加强母子公司管理的途径及思路。运营飞诺网运营飞诺网 一、母子公司管理的关系、地位和作用运营飞诺网 运营飞诺网 在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股 股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部 管理关系上，母子公司存在委托—代理的关系。通过于公司法人治理结构一股东会一董(监)事会一经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权，层层负责，相互制衡的关系。股东大会 由股东方共同组成公司的最高权力机构。按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产 受益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决 策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身 的地位和具有的实力，按照规模经济要求加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和 发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成 为投资决策中心。二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，优化资源配置，努力实现经济的不断增 长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营 中心。三是每个子公司都是一个独立的利润中心，而母公司则是利润形成的集中中心，子公司的利润来自 产品的生产和经营，而母公司的利润来自母公司的资产与资本运营管理和对于公司的监督、控制及考核产 生的效益。四是母公司为了实现企业集团的总目标，将通过对人才的开发、使用、委派、激励、控制以及 再开发等形式和手段，形成人力资源管理中心。运营飞诺网 运营飞诺网 二、母子公司管理的难点运营飞诺网 运营飞诺网 现代企业制度是产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的制度，从理论上讲是十分科学和先进的 管理体系。我国经过改革开放20多年探索和实践，现代企业制度在不断完善，为企业集团母子公司管理奠 定了理论基础。但不可否认，在实际运作中，一是由于母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实 体，母公司只是通过资本的控制权与子公司相互联系，在现代企业制度的框架下，主要通过法人治理结构 实施控制和监督，而股东会、董(监)事会、经理层存在着多层次的委托代理关系，不可避免地产生代理人 与委托人目标和利益不一致之处，信息不对称，所以每一级代理人的权利、义务在多层次代理中被稀释， 最初委托人的产权目标得不到完全贯彻，代理的效率将会随委托一代理层次的增加而不断降低。二是越权 行为普遍存在，监督职能未健全，虽然企业集团母子公司管理体制都已建立，设立了股东会、董(监)事会、经理层所组成法人治理机构，但其中大部分企业集团由国有企业改制而成，股东会、监事会普遍不到位， 子公司董事长和经理层由上级任命，容易成为政府和行政的中介，出现董事会无视股东会越权竞争。甚至 由于董事会一般是非常设机构，形成经理层说了算的局面。三是根据现代企业理论来看，只要企业存在所 有权与经营权的分离，就不可避免地要出现“内部人控制”现象，经营层在一定程度上控制了企业，或多或 少地拥有了剩余控制权乃至剩余索取权。因为所有者与经营者之间的契约不可能是完备无缺的，二者之间 ---------------------------------------------------------精品文档 ---------------------------------------------------------------------

公司工程部管理制度

工程部管理制度 前言 为了加强工程部管理，按时、按质、按量完成集团公司、项目公司领导完成的计划，特编制此手册。望工程部全体员工，齐心协力围绕工程部经理展开工作。严格遵守各项规章制度。以制度制约人，按章办事，规范行为。最终目标是：工程部各成员有章可循，有标准可依，使工地施工顺利进行，管理步入正规。

目录 （一）、工程部管理人员岗位职责 （二）工程进度和计划管理 （三）工程质量和安全管理 （四）工程资料管理 （五）施工图管理制度 （六）工地例会制度 （七）施工现场临时水电使用管理规定 （八）分部分项、隐蔽工程及竣工验收管理制度（九）工程交接验收管理制度 （十）工程施工控制程序 （十一）工程变更控制程序 （十二）工程监理管理程序 （十三）分包工程的管理制度 （十四）、工程部工作流程图 （十五）、自来水施工流程 （十六）供电施工流程 （十七）煤气施工流程 （十八）工程竣工验收基本条件初审表 （十九）建筑工程竣工档案移交目录

（一）、工程部管理人员岗位职责 工程部经理岗位职责： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合综合部、销售部、造价部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 4、配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等）。 5、参与工程的招投标工作。 6、参与合同谈判及合同的签定。 7、协助办理《工程施工许可证》。 8、负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 9、负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。 10、负责整个施工过程中各相关单位的协调。 工程部主管岗位职责 1、负责项目施工现场的“三通一平”及工程规划放（验）线工作。 2、项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

【模板范例】母子公司管理办法

目录 第一章总则 (1) 第二章母子公司管理模式 (2) 第一节母子管控模式定位 (2) 第二节母子管控组织保障 (5) 第三章母子公司管理控制系统 (11) 第一节母子公司管控基本原则 (11) 第二节战略管理 (11) 第二节业务运营管理 (12) 第三节人力资源管理 (14) 第四节财务管理 (14) 第五节审计监督 (16) 第六节审批权限控制 (16) 第七节信息控制 (17) 第四章附则 (21)

第一章总则 第一条为科学合理地界定集团有限公司（以下简称“**集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进**集团可持续发展，根据**集团实际情况，制定本管理办法。 第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面： 1.母子公司管理模式； 2.母子公司管理控制系统； 3.母子公司管理的激励约束机制。 第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。 第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。 第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。 第六条本办法是皖能集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。

控制活动案例分析题

控制活动案例分析题 1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。 在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。 公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。 要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。 2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。 要求： 从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。 3、某企业仓库保管员负责登记存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后，根据验收单记账。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单，可直接到仓库领取。如果保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。 要求： （1）从内部控制活动角度，分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。 （2）针对发现的问题，提出改进措施。 4、A企业是一家电动车生产企业，其品牌知名度并不高，但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。让人意想不到的是，这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间，由于资金严重缺乏，而不得不关门停业。是什么使一家销售量居高不下的企业走向关门歇业呢？下面是A企业在销售方面的相关情况。 从2002年开始企业采取新的销售政策，为鼓励公司员工，制定了以实现销售收入为评价指标的鼓励政策。公司规定任何销售人员都可以签订销售合同，完成指标的销售人员不但可以升职提薪，还可获得公司为其购买的豪宅。规定刚开始执行时销售质量很高，但随着完成指标人员的升职提薪，各销售网点为了完成销售指标，不懂大量地对外赊销商品，有的甚至

甲方工程项目部管理制度

甲方工程项目部管 理制度

工程项目部管理制度 为了项目工作的顺利开展和按时按质完成公司对本项目部各项工作的部署目标，结合本工程实际，特制定本工程项目部管理制度。 一、工程项目部工作内容 1、组织完成工程项目部开工审批手续，协调施工过程中 的外部关系 2、组织实施招投标、协助签定施工合同 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开 工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标。 4、制定工程项目部的管理方案、管理制度，报请公司批 复后并实施。 二、工程项目部日常工作制度 1、工程项目部组织制度 ○1工程项目部实行部门经理领导下的专业工程师负责制 ○2工程项目部根据项目需要，设工程经理1名，土建专业工程师1-2名，安装工程师1名，造价工程师2名，资料管理1名。 ○3工程项目专业人员向工程项目经理负责，工程项目经理向公司负责制

2、工程项目部会议制度（包括办公室、值班会议制度） ○1工程项目部实行定期现场办公制度（周一至周五早上9:00-下午5:00点） ○2值班制度：周六、周末，施工方夜间浇筑混凝土时，安排专人值班，原则上采取调休，不能调休的经工程项目经理报公司总经理批准后，按普通加班补贴处理（具体方式办法可由工程经理报总经理审定） ○3工程项目定期例会制度（暂定周一下午3:00点）:监理、施工单位主要负责人参加。（包括项目人员）解决施工过程中存在的问题。 ○4不定期会议:对施工过程中存在的困难、问题需要及时解决落实的专题会议，紧急会议。 ○5协调组织并参与监理方组织的监理例会，（暂定周二下午 3：00点）和不定期的各项专题会议。 ○6监督、参与施工单位的安全、生产、质量、进度会议，提出合理的施工方法及工艺。 3、检查制度 ○1工程项目部专业工程师会同监理、施工方相关专业人员，每天进行一至二次的现场作业点的安全、质量、进度巡查（周一至周五），重点部位100%检查。及时对过程控制，发现问题应口头和书面通知并用，限时要求施工单位整改，整改后必须进行复查，直至合格为止。

工程项目管理制度【企业内控制度】

工程项目管理制度 第一章总则 第 1 条目的为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、维修、安装等工程项目。工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、零星工程等。 第 3 条工程项目管理依据 管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、 合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。 第二章相关部门职责 第 4 条工程项目管理应遵循如下原则。 1. 及时、实事求是、审批程序简单、有效。 2. 实施监督与决策控制相结合。 3. 不相容岗位相互分离、制约。 4. 分工明确。 第 5 条相关部门职责由以下内容组成。 1. 项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制。 （1）参与项目的可行性论证和评估。 （2）受理零星工程项目申请。 （3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审。 （4）工程项目报建。 （5）组织工程项目设计评审。 （6）组织编制预算。 （7）组建工程项目现场管理机构。 8）监督工程质量、进度，审核工程变更

（9）组织工程项目的决算、验收。 （10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款。 （11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档。 （12）工程项目数据库的建设。 2. 使用部门是工程项目的最终使用者，负责以下内容。 （1）提出零星工程立项申请。 （2）对工程项目提出要求。 （3）参与合作单位、工程设计、合同的评审。 （4）提出工程变更。 （5）参与工程验收。 （6）工程竣工验收合格后，接收工程。 3. 物资部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责以下内容。 （1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库。 （2）参与合作单位、合作合同的评审。 （3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求。 （4）参与工程项目预算前的市场调研。 （5）采购工程项目所需的材料、设备等。 （6）相关方提出物料价格变更时，物资部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，物资部按照要求采购工程物料。 4. 财务部以下相关事宜。 （1）参与工程项目的可研论证与评估。 （2）合作单位报价的评审、合同评审。 （3）参与工程项目的预算、决算。 （4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。 5. 档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。 6. 发展计划部负责根据公司发展规划提出项目建议，提交项目建议书，对 项目进行初步规划、立项、筹建工程项目部。

公司分公司管理办法32703619

公司分公司管理办法32703619 公司分公司管理办法 释义 母公司:指====股份有限公司。 子公司:指====股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司:指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部:指====股份有限公司的战略发展部。 董事、监事:除特别说明外，指====股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员:指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理(或财务总监)、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括:====股份有限公司及 其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。

第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核 的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。 年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会:有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定 股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履 行以下职责: 1、提出董事会会议提案; 2、提请召开董事会会议和股东会会议; 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事 权利和职责; 4、关注、质询子公司经营管理情况; 5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息; 6、配合董事长撰写董事会工作报告; 7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高级管理人员的奖 惩方案; 8、分析子公司经营运作状况，提出增资、减资或清算建议; 9、分析、制订子公司战略规划及投资规划，研究改制、融资或上市等可能性;

公司项目管理制度汇编

公司项目管理制度 汇编 1

第一章房地产开发的组织结构 1、在制定项目的各项制度前,首先假设了企业关于房地产开发的组织结构,然后确定人员责任制。 2、在制定房地产开发的组织结构时,考虑到我公司当前将有两个新开项目和一个装修项目,建议公司设与项目开发相应的置职能管理部门和相应人员,对各项目部进行指导、监督、检查、服务和考核。公司设置职能管理部门应包括:开发部、工程部、成本部、市场部。其中工程部设总工一名,即总工办并入工程部。 3、项目部根据个项目大小需要,企业委托项目经理一名,总工一名、土建工程师若干、水暖、电气工程师各若干名、资料员一名。 总结:房地产开发的组织结构大致如下(总体采用矩阵式组织结构,各部门内为线性管理结构) 房地产开发的组织结构 2

项目部组织结构 第二章、各部门职责 1、工程部工作职责 一、负责项目方案管理工作 1、项目规划方案编制 2、组织编制总体规划、景观、建筑、装修装饰方案等设计任务书; 3、组织甄选规划、建筑、景观以及装修装饰等方案设计单位; 4、组织项目规划、建筑、景观以及装修装饰等方案评审; 5、方案设计单位,深化并完成各项方案及初步设计; 二、工程项目技术管理 3

1、协调设计单位按时完成施工图设计,对施工图进行审核和确认; 2、组织施工图设计交底和图纸会审,协调解决施工中发现的施工图设计问题; 3、对涉及质量、安全等关键部位的施工组织设计进行复核; 4、跟进项目管理,及时做好施工图设计变更的管理工作; 5、提供工程技术支持与指导,及时协助解决施工现场的疑难问题。 6、收集保管工程技术资料,及时组织移交公司相关部门和建设档案管理单位; 7、配合招标及合同管理工作,及时确定施工技术参数、工艺要求、质量标准、验收办法等; 三、工程计划管理 1、根据项目总计划和建筑方案的出图计划,编制施工图出图计划; 2、根据项目总计划编制施工进度总计划,并根据实际情况及时进行调整; 3、根据施工进度总计划和现场施工进度计划,编制项目年度、季度、月度材料、设备采购计划; 4、根据项目施工进度编制材料、设备、绿化苗木等进场计划; 5、根据施工进度总计划和项目施工进度计划,编制设计、监理、勘察、图审、施工、材料设备、苗木采购等资金使用计划。 四、工程监督管理 1、对工程进度、安全、质量进行监督,定期检查执行情况; 2、建立工程质量保证体系和安全文明施工保证体系,经常检查,消除质量隐患,对发现的质量问题跟督整改到位; 4

集团公司母子公司管理规定

集团公司母子公司管理 规定 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

中国xx投资集团有限公司母子公司管理制度 一、总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民 共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制 的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特 制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为中国xx投资集团有限公司，子公司为中国xx投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 二、母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司是公司的决策中 心、投资中心和财务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重 组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组 织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的 合并会计、统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形 资产；建立公司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整 体经营优势的其他功能。

第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不 足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经 营与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。 第八条各子公司的投资行为必须按照《中国xx投资集团有限公司投资管理制度》执行。 第九条各子公司的财务管理必须服从《中国xx投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。 第十条人事任免。全资子公司的总经理由母公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，母公司总裁批 准，人力资源部备案；控股子公司总经理由子公司董事会聘任， 母公司人力资源部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公 司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人力资源部备案。 第十一条分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税后利润分配由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨 论通过。 三、监督、考核与奖惩

母子公司管理控制模式

企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理。而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务，在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。 在母子公司治理结构方面，母子公司各为独立的法人主体，其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东，为保护自己的合法利益，通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的；另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程，实施监督和控制子公司经营管理，从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面，主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理。这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计，达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的，使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”，在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境，从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系。在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO（总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……

管理学基础案例分析参考答案

管理学基础导学案例分析 第一章案例分析 案例1：升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。 郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。

之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为公司的总裁。他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。 问题： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 案例分析要点： 因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略你、决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取

母子公司管理制度

xxx股份有限公司母子公司管理制度

目录 第一章总则 (4) 第二章母子公司管理模式 (6) 第一节母公司的职能定位 (6) 第二节集团公司的组织结构 (7) 第三章母子公司管理控制系统 (13) 第一节战略管理 (13) 第二节运营管理 (14) 第三节人力资源管理 (16) 第四节财务管理 (17) 第五节审计监督 (19) 第六节审批权限控制 (20) 第七节信息控制 (23) 第四章附则 (27)

第一章总则 为了科学合理地界定xxx股份有限公司母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进公司可持续发展，根据公司实际情况，制定本管理制度。 如无特殊说明，本制度中的集团公司是指xxx股份有限公司，子公司是指集团公司的分公司和全资子公司。 建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：母子公司的管理模式； 母子公司的管理控制系统； 母子公司管理的激励约束机制。 母子公司管理模式是指在母子公司管理控制体系中母公司的职能定位和集团公司的组织结构，它构成了母子公司管理控制体系的基础。 母子公司的管理控制系统是指为保证母公司对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、运营管理、人力资源管理、财务管理、权限控制、信息控制和审计管理等方面。 母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划。具体由《大连铁龙薪酬管理制度》和《大连铁龙考核管理制度》规定，本制度不再涉及。 本制度是公司母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。

公司工程项目管理制度

公司工程项目管理 制度 完达山股份公司工程项目管理办法

目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。

第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。

项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。 项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。

集团母子公司管理规定完整版

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母子公司管理制度

目录 第二章母子公司权限划分 (1) 第三章监督、考核与奖惩 (2) 第四章附则 (2)

第一章总则 第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度所指母公司为某集团，子公司为某集团全资和控股（绝对或相对控股）子公司。 第二章母子公司权限划分 第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。母公司定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务中心。 第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；组织公司财务规划和下属公司业绩指标管理；推进下属企业的改制工作和业务结构调整；协调下属企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；进行集团总部和下属公司的审计工作，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产和统一公关；进行人力资源规划，建立对子公司的外派人员管理；建立公司统一的信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。 第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司持有100％股份的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。子公司作为经营管理中心与利润中心，享有自主经营权。 第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。