六西格玛在中国企业的实施—质量与流程

六西格玛在中国企业的实施—质量与流程

第1讲质量的发展

【本讲重点】

质量的概念

质量发展的历史

质量的等级

什么是质量

质量的定义

1.在ＧＢ6583．1－86中的定义

按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。

3.质量的分类

质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。

6σ战略与质量的关系

6σ的含义详见第4讲的有关论述。

过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义

不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。

2．6σ的目标

6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在

6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。

【案例】

1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。

1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克〃韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。

现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。

质量发展的历史

从数量到质量

1．重数量的时代

第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而

不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。

2．重质量的时代

20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。

质量的发展

1．数量管理和全面质量管理之间的差异

◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场

第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。

◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式

与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。

◆数量管理与全面质量管理之间的区别

数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。

表1－1 数量管理与全面质量管理的比较

2．如何进行全面质量管理

◆全面质量管理的核心内容

全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。

公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。

◆不断扩大的质量概念

目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉

悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。

【案例】

胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位臵。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。

【自检】

根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量管理的理解。

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见参考答案1－1

质量的等级

质量的四个等级

麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满意。

根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1－1所示。

图1－1 质量的四个等级

1．第一级别：检查

检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。

2．第二级别：保证

保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。

3．第三级别：预防

实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。

4．第四级别：完美

在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。

第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。

各等级的特点

在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1－2。

表1－2 质量管理水平的各级别比较

【本讲小结】

在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。

企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。

【心得体会】

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第2讲粗放管理和精细管理

【本讲重点】

粗放管理的特征

精细管理的特征

实现从粗放管理到精细管理的转变

粗放管理和精细管理的比较

粗放管理的特征

过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：

1．追求由投资和需求所拉动的规模增长

粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。

2．热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考

粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。

3．管理实践中的形式主义

粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，

这些都是形式主义，没有太多的实际意义。

4．管理浮于表面化

管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。

5．管理停留在“差不多”的层次

粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。

粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。

精细管理的特征

随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方

式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：

1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善

国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。

对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。

2．强调数量化、精确性

精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。

产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。

3．关注企业的财务状况

实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采用6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。

归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。

4．强调对领导力的建设

精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。人出生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况以及个人的发展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取经验，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。

表2－1 粗放管理和精细管理的主要差异

【案例】

日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设臵了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。

在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。

【自检】

中国的ＣＥＯ和国外的ＣＥＯ都肩负着一种共同的责任：怎样才能让企业不断地迅速发展和壮大。但是通过交谈会发现，中国的ＣＥＯ一般都往往喜欢谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的ＣＥＯ，一般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的具

体举措、成本要降到多少。

（1）通过阅读上面的文字，你觉得中国ＣＥＯ和国外ＣＥＯ的差异主要体现在哪些方面？

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（2）试用粗放管理和精细管理的观点来分析上述差异。

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见参考答案2－1

为什么要向精细管理过渡

1．激烈的市场竞争

随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。

此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业

管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。

2．趋于成熟和复杂的消费群体的诞生

趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。现在的消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。

顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。

现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。

3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制

趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。

股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。

【自检】

根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处于哪个_________层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。

请结合自身的实践经验，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你打算采用哪些措施来实现企业管理的转型。

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【本讲小结】

本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。

目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管理方式的必要性和迫切性。

【心得体会】

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第3讲公司流程管理

【本讲重点】

流程及流程管理的概念

进行流程管理的必要性

公司流程管理的具体实施

什么是流程

1．流程的定义

流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。

企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

2．流程的三个基本要素

图3－1 流程的三个基本要素示意图

流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。

如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

3．常见流程举例

人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。

◆从生病到康复的流程图

例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。

图3－2 从生病到康复流程图

◆某企业的设备维修流程图

又如：某企业的维修流程如图3－3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，恢复其原有的功能。

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以

六西格玛管理考试试题及答案

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。 标签：六西格玛管理中国现代企业推行 1 六西格玛管理法简介 六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。 1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。 2 西格玛管理的特点 2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 2.2 注重数据和事实六西格玛管理是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,通过计算百万机会缺陷数,不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。

六西格玛在中国企业的实施

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得4.0学分！得分:100 学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升单选题 1. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 低成本 3. C 高质量就要求高价格 4. D 产品竞争力强 2. 对全面质量管理理解错误的是：回答：正确 1. A 以客户需求为导向 2. B 质量高，但价格低廉 3. C 产品竞争力强 4. D 强调效率和规模 3.对6σ理解不正确的是：回答：正确 1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定 2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷 3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进 4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准 4.如果一家公司可以做到5．5σ，则说明：回答：正确 1. A 10万次只出低于200个错误 2. B 10万次只出低于100个错误 3. C 100万次只出低于200个错误

4. D 100万次只出低于600个错误 5.下列说法错误的是：回答：正确 1. A 6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程 2. B 6σ采用ＤＭＡＩＣ方法对现有流程进行改进 3. C 6σ强调全员参与 4. D 定义、测量、分析、改善和控制是DFSS 应用于新流程的五个步骤 6.对ERP的理解不正确的是：回答：正确 1. A 成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法 2. B 实施ERP的第一步是对系统进行选择 3. C 实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置 4. D ＥＲＰ系统是一个软件系统 7.BＰＲ方法理解不正确的是：回答：正确 1. A 应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维 2. B 实施BPR时，非常重视企业以前的状况 3. C ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准 4. D ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业 8.对比较年轻的、还没有固定形态的企业进行流程改造，适合采用哪种方法？回答：正确 1. A 6σ 2. B BPR 3. C ERP 4. D ISO9000 9.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：正确

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

供应商质量管理能力评价准则-Formel Q

供应商质量管理能力评价准则-Formel Q 课程背景： 大众汽车集团对供应商质量能力评审准则有很多种，如质量管理体系要求、潜在供应商审核、供应商自我评价、过程审核、产品审核、履行存档责任(D/TLD零件)、供应商技术审核和问题分析等。而在此，大众与供应商之间进行一系列质量管理协议的活动都被称为“大众Formel-Q要求”。根植于心的质量意识和严格的管理制度，为大众赢得了消费者长期的信任。大众公司打造以A级为主体的优秀供应商队伍，逐步淘汰改进愿望不强的供应商，对现有供应商，分阶段实施新零件发包给质量能力A级的供应商，Formel-Q作为大众汽车集团供对供应商质量能力评价的标准，对大众集团所有品牌的供应商以及全球范围内的公司都具有约束力，由于供应商质量能力评价直接关系到供应商能否能拿到大众的项目（对于新供应商），量产的项目是否会被终止以及是否会从大众得到更多的新项目（对于已经批量的大众供应商），2012年01月大众第七版Formel-Q正式发布，新版Formel-Q7在上一版的基础上增加了更加严格的要求。供应链管理是新版Formel Q7准则最重大的修订项目之一，直接供应商有责任将新版Formel Q7准则的各项要求迅速地传递给分供方。 当下，随着市场竞争日益加剧，上海大众对自己的供应商供货能力的要求也越来越高，而签订质量协议就是大众集团与优秀供应商之间的一种书面质量承诺。质量协议包括质量能力、新零件质量、批量成熟三个部分。 大众将其名下的供应商划分为A级、B级和C级三类。大众对供应商的要求，2008年是A级供应商占总供应商的50%;2009年A级供应商达到70%，C级供应商为0;2010年之后，取消所有的B级和C级供应商，即只剩下A级供应商。

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

国内外知名六西格玛培训公司排行

国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：

DisplaySearch（DisplaySearch是一个由29名成员组成的核心团队，分布于北美和亚洲，提供全套有价值的市场预测，技术评估，调查，研究和分析，并组织有影响力的全球性行业事件。） iSuppli（iSuppli是一家全球领先的针对电子制造领域的市场研究公司。） IDC（国际数据公司(IDC)是全球著名的市场咨询和顾问机构。） MCG（MCG是一家国际著名的咨询公司，在市场调研领域有众多成功案例。）国外著名的商情数据库有:DIALOG、DATA_STAR、ORBIT、DUN＆BRADS系统等。 文章来源：天行健咨询

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。

(六西格玛管理类)西格玛与项目管理

6西格玛与项目管理 实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用。有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中 20世纪末，世界经济舞台风云际会。在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在ＩＴ泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。 搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给G E带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。1997年，通用电气生产率的提高使利

润达到3．2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多！ 从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3．4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益？事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。 在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合con formance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。2000版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”（以顾客为中心），美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客（员工）和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关？基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

六西格玛习题练习

习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%

6西格玛的主要原则

6西格玛的主要原则(一) 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持. 6西格玛的主要原则(二) 真诚关心顾客。ν 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三) 根据资料和事实管理。ν 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四) 以流程为重。ν 无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五) 主动管理。ν 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六) 协力合作无界限。ν 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。， 6西格玛的主要原则(七) 追求完美，但同时容忍失败。ν 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。 何谓6西格玛质量 一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)ν 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1. 6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2. 利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3. 显示迈向无缺点的进展。 4. 为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理(一) 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。ν 经营业绩的改善包括： ? 市场占有率的增加 ? 顾客回头率的提高

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.wendangku.net/doc/2e6513731.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛在中国企业的实施

《六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提 升》 第一讲质量的发展 1．引言 2．质量的定义 3．质量发展的历史 4．质量的四个等级 第二讲粗放管理和精细管理 1．引言 2．粗放管理的特征3．精细管理的特征 4. 为什么要向精细管理过渡 第三讲公司流程管理 1．什么是流程 2．公司流程管理3．如何进行流程改进 第1讲质量的发展

【本讲重点】 质量的概念 质量发展的历史 质量的等级 什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规X要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。

(六西格玛管理)试题

（六西格玛管理）试题

单选题（1-25） 1.于下列陈述中，不正确的是： A.六西格玛管理只是壹种解决质量问题的工具； B.六西格玛管理是企业获取竞争优势的战略； C.六西格玛管理是企业整体业务改进的管理模式； D.六西格玛管理是不断提高顾客满意度的科学方法。 2.关于六西格玛绿带的描述，哪个是不正确的? A.绿带能够作为成员参和六西格玛黑带项目 B.绿带能够作为项目组长负责六西格玛绿带项目 C.绿带能够作为项目组长负责六西格玛黑带项目 D.绿带能够作为组员参和六西格玛绿带项目 3.朱兰的质量管理三部曲是指： A.质量策划-质量控制-质量改进 B.质量目标-质量策划-质量改进 C.质量战略-质量目标-质量控制 D.质量分析-质量策划-质量改进 4.有关田口的质量损失函数和六西格玛减少波动的理念，下列说法正确的是： A.对于同壹产品质量特性，只有超出规格范围外的波动才会导致质量损失 B.对于同壹产品质量特性，只要于规格范围内，减少波动和减少质量损失没有关系 C.对于同壹产品质量特性，减少波动同时能够减少质量损失 D.对于同壹产品质量特性，减少波动会增加质量损失 5.精益生产的核心理念是： A.实现拉动生产

B.减少壹切不必要的浪费 C.实现质量水平零缺陷 D.见板管理 6.按照平衡记分卡的理论，企业培训的六西格玛倡导人、绿带和黑带和资深黑带，能够作 为下述哪个维度的指标纳入企业的绩效评价体系： A.财务 B.顾客 C.内部流程 D.学习和成长 7.于六西格玛项目的界定（Define）阶段进行问题陈述时，以下哪种描述是错误的： A.应阐明问题对企业战略目标或顾客的影响 B.要将造成问题的原因和改进方案壹起描述 C.应阐明问题发生的条件（时间、地点等）和频率 D.应阐明问题导致的损失 8.SMT（SurfaceMountTechnology，表面封装技术）生产主要由锡浆印刷、插件和回流 焊三道工序组成，某企业统计发现，该SMT生产线的DPU=0.04，产品于该生产线上的缺陷机会数为200，则该SMT生产过程的DPMO为： A.8 B.200 C.5000 D.500 9.根据KANO模型分析顾客对手机的需求，有人提出手机电池要安全（不能爆炸），这壹

六西格玛在中国企业的实施

六西格玛在中国企业的实施 第一讲质量的进展 1．引言 2．质量的定义 3．质量进展的历史 4．质量的四个等级 第二讲粗放治理和精细治理 1．引言 2．粗放治理的特点 3．精细治理的特点 4. 什么缘故要向精细治理过渡 第三讲公司流程治理 1．什么是流程 2．公司流程治理 3．如何进行流程改进 第1讲质量的进展【本讲重点】 质量的概念 质量进展的历史 质量的等级

什么是质量 质量的定义 1.在ＧＢ6583．1－86中的定义 按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。 2.在ISO90002000版中的定义 在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。 3.质量的分类 质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。 6σ战略与质量的关系 6σ的含义详见第4讲的有关论述。 过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。即使

一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。 1．6σ战略拓宽了质量的定义 不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。 2．6σ的目标 6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物差不多上缺陷。例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量问题，也是对生产流程的一个负面阻碍。 【案例】 1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。 1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索问题的方式。 现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。 许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。 图：顾客关键要求的分解与CTQ树 图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是 总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统 ）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件 ）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件 ）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电