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后备人才培养方案

后备人才培养方案
后备人才培养方案

后备人才培养方案

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选;

2、岗位轮换;

3、内部兼职;

4、人才调配;

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

(一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员

(二)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导

能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、

承受压力的能力。

注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念

可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗:由各部门自行审批——报人力资源部备案;

2、跨部门轮岗:由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反馈给原部门,作为年度绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在部门的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定,并纳入该部门工作总计划,同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序:各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动,优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略;

2、在不损害调出部门利益的前提下,符合调入部门人才需求;

3、符合员工个人能力和潜力的发挥;

4、优先考虑新成立公司(部门)和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

由需求部门向人力资源部提出人才申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

人才培养模式

“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下,按照特定的培养目标和人才规格,以相对稳定的教学内容和课程体系,管理制度和评估方式,实施人才教育的过程的总和。

它具体可以包括四层涵义:

(1)培养目标和规格;

(2)为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程;

(3)为实现这一过程的一整套管理和评估制度;

(4)与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

如果以简化的公式表示,即:目标+过程与方式(教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法)

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主,外部培养为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本管理办法由以下几个方面组成:战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条“飞鹰计划”

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养,使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条“精鹰”计划

该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条“雄鹰计划”

该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选

第十条目的

通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件

进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作,有强烈进取精神,有一定的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》(见附件一)

2、《职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷》(见附件二)

3、《管理人员能力评价表》(见附件三)

4、职业满意度测试(见附件四)

5、《霍兰德职业倾向测验量表》(见附件五)

第十三条甄选程序

对于公司战略人才,首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

§4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采用下列两种培养模式:

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才,公司采取宽口径培养模式,即采用:轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式,即采用:业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

4、战略人才的培养模式

为了适应不同岗位的需要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采用下列两种培养模式:

第十四条复合型经营管理人才培养模式

对于复合型经营管理人才,公司采取宽口径培养模式,即采用:轮岗工作(不同系统)+挂职锻炼(不同部门)+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条业务/管理型专才培养模式

对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式,即采用:业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性,公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。

第一部分:对于列入“雏鹰计划”的人员

对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:

第十六条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条在职培训

凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训

根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分:对于列入“飞鹰计划”的人员

对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:

第十九条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的:由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。

2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围:本部门内部不同岗位间的轮换。

4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月和六个月,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批:部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理:部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条内部培训

凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十二条外部培训

根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第三部分:对于列入“精鹰计划”的人员

对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:

第二十三条内部导师

根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的:由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才,根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条外部培训

根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。

第四部分:对于列入“雄鹰计划”的人员

对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的:由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训。

2、轮岗前提:轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围:公司不同部门间的轮换。

4、轮岗周期:轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

5、轮岗审批:部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理:部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师

为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力,凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才,必须根据公司《内部培训师管理制度》,报名参加内部培训师,并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训

凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条外部培训

根据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训,但必须与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培养。

6 战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的

为了保证公司战略人才培养规划的有效实施,促进公司战略人才积极进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰

经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培养潜质的,将不再作为公司战略人才进行培养。

在培养过程中,未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培养计划,但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。

公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估,在评估过程中凡不配合评估工作的个人,人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条晋升

当公司出现岗位空缺时,将优先从公司战略人才库中选拔适合人选,战略人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才。

7 附则

第三十五条本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责,报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干,结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后,运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案,记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则:针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则:后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则:根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要,对本部门所有人才状况进行盘点,确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者将正式成为后备人才,纳入人才培养计划。 评估标准:(具体要求详见《技术类(研发)任职资格标准》) A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效,在年度技术创新工作中表现突出,能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务,共享工作成果,具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解,对不同方面进行比较,进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联;在复杂的情况下,能够确定出关键和潜在的问题。 4.2提名 由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单,报总监批准。 4.3 备案 将经总监批准的人选列入后备人选名单,最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表,经业务部领导同意后,交运作支持部备案。 4.4培养方案 研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单,为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案,部门负责培养计划的实施,运作支持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明: 1)培养计划应该是一对一的,即针对每一名被培养对象制定独立的计划。 2)可以结合当前项目,就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析,力争做到举一反三。 3)某些领域如果导师本身也不够深入,可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象(包括自身)进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训 各部门负责实施各项培训计划,应积极创造条件,提供形式多样、内容实用的培训课程;运作支持部建立后备人才的培训档案,对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录,并定时知会各部门经理、总监。 4.4.3轮岗计划 系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划,按照后备人才层次有计划的制定跨部门(研发内部)的轮岗锻炼和考察,全面了解公司生产经营状况,培养沟通协调能力和适应能力,从而具备多个岗位的工作经验,为职位晋升奠定良好的基础。 4.4.4参与新项目开发

企业人才培养方案(一)

企业人才培养方案(一) 一、目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划,加快人才培养、使用。建立和完善人才培养机制,通过制定有效的人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队,满足公司乃至集团十二五发展规划对人才的需求,为公司的可持续发展提供智力资本支持。 二、原则 坚持内部培养为主,外部培养为辅的培养原则,并采取滚动进出的方式进行循环培养。 三、人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持专业培养和综合培养同步进行的人才培养政策,即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 四、人才培养组织体系 公司建立统分结合的人才培养体系,职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

五、主要内容 本方案由以下几个方面组成:人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。 (一)人才培养体系的构成 公司人才培养体系由启航工程计划、育英工程计划、菁英工程计划、卓越工程计划四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1、启航工程计划:该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养,使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2、育英工程计划:该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的,有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养,使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3、菁英工程计划:该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司后备岗位储备人才。 4、卓越工程计划:该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划,逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

后备人才梯队建设方案

******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 (二)人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的,总部可帮助推荐任用。 (三)人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。 (四)人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。 (五)适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 (一)人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 (二)人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定,各职能部门及各客服中心作为培养基地,共同实施培训工作。 (三)人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。

(四)人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作,并为总经办人才培养工作提供支持和指导,各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作,并配合综合管理部实施相关培训工作。 (五)适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位:包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 (一)后备人才梯队建设战略地图

企业人才培养方案

企业人才培养方案 1 2020年4月19日

企业人才培养方案(一) 第一章总则 第一条:为认真贯彻企业人才发展战略规划,加快人才的培养、使用,使人才培养工作规范化、制度化,满足企业发展规划对人才的需求,经研究,特制定本办法。 第二条:人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针,实行目标管理策略,有目标、有措施、有责任、有落实,留住人才,培养人才、用好人才,造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。 第三条:为充分调动各子公司培养人才的工作积极性,经研究,设立人才培养基金,主要用于鼓励、支持企业及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。 第二章管理机构 第四条:企业人才培养实行统一领导,分级负责的办法。党支部负责企业人才需求计划的制定及引进,并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。 第五条:各子公司人事主管部门在党支部的统一指挥协调下,负责对本单位人才的培养、使用和管理工作,企业本部人才的管理由企业人力资源部负责。 具体工作职责: 2 2020年4月19日

1、审定列入企业人才培养计划的人员名单; 2、负责人才培养目标和措施的制定及落实; 3、做好人才培养基金的分配、使用和管理工作; 4、研究人才培养过程中出现的各种问题。 第三章管理实施 第六条:人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生,都要列为人才培养对象,并根据所学专业和特长制定培养目标及措施,做好人才培养规划。 第七条:人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理,人事部门应跟踪考评,要建立人才培养跟踪考评记录,纳入人才培养档案;每季度要对培养对象进行一次考评,并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整,激励人才增强自我完善意识,珍惜机遇,自我加压,早日成才。 第八条:人才的培养方式: 1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才,在培养期内,要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师,负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助,使她们能快速的成长,尽快地成长为企业的有用之才。 2、加强培训,提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习,增强其综合知识水平,使其整体素质不断提高。 3 2020年4月19日

青年后备干部培养方案

青年后备干部培养 方案

集团青年后备干部培养方案 ——《厉兵秣马,蓄势待发》大型培训计划 一、培养目的 1、为集团的快速发展输送优秀的青年后备干部、人才,提供可靠的人力资源保障。 2、完善青年后备干部、人才的知识结构,提高后备人才的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平。 二、培养目标 提高青年后备干部、人才的管理技能、专业知识及综合素质,提高工作效率,更好的完成分公司的各项工作计划与工作目标,使每个青年后备干部都具有综合的管理能力,胜任岗位的任职要求。 三、培训管理小组及其职责 1、组长: 对培养的后备人才资格进行审定,对培训方案进行审批。 2、副组长: 协助组长对培训工作进行考核,督促落实。 3、政委: 负责培训期间学员思想政治管理及学员纪律的管理。 4、学员班长: 学员副班长: (1)负责集中理论培训资源的协调,包括培训教室、培训讲

师、培训设施的协调。 (2)负责培训计划实施过程中的跟踪、协调。 (3)负责核实学员的考勤状况及日常行为的综合检查。 (4)负责组织培训效果反馈与评估,抽查学员实习期间的考评工作,对培训成绩备案存档。 四、培训时间及培训地点 1、培训时间 8月30日- 12月28日 每周五13:00-17:00;每周六9:00-16:00; 2、培训地点 培训以主楼三楼视频会议室为主会场,二楼视频会议室为分会场,外地员工开通视频账号,采用视频会议的方式进行培训。 五、培训课程类别及课时 六、培训讲师要求

1、培训讲师严格按照培训计划,展开相关内部培训课程; 2、培训讲师提供PPT课件、讲义文档及其它相关文件。PPT 课件用于课堂演示,讲义文件须包含具体的教学内容,用于具体讲授。其它相关文件具体指图纸资料、图片、录像、视频文件等。培训课程提前一周报至集团组织人事管理部,由集团组织人事管理部组织会审,会审经过后,由集团组织人事管理部将培训课件发到每位学员手中; 3、培训讲师编制具体的培训考核方案:理论考试须提交试卷,实操考试须设计实操考核环节,预留作业需包含解决部门的实际问题; 4、培训讲师负责培训学员的签到及考核打分。 七、培训控制 1、培训计划监督 培训计划中规定的每个学时时长为45分钟。 培训管理小组组员每月编制培训实施进度表,培训实施进度表包括实施的培训课程、培训讲师、计划参训人数、实际参训人数、收到的培训效果调查表份数。 人事计划与培训专员向培训管理小组副组长递交月度培训实施进度表分析报告。 2、培训效果评估 每次培训结束后,由人事计划与培训专员组织对培训讲师及培训课程进行评估,并对培训效果评估汇总分析,报至培训小组

关键岗位后备人才培养方案

公司关键岗位后备人才开发培养方案 第一条目标和宗旨 为实施公司人力资源战略,确保关键岗位人才的素质和质量,建设优秀的后备人才队伍,促进公司的可持续发展,特制定本方案。 第二条原则 (一)人才储备原则,公司为实现稳定、持续的发展战略,制定人力资源规 划,建设后备人才队伍,保障关键岗位人才需求的满足; (二)德才兼备原则,后备人才应当德才兼备,具有忠诚敬业品格和学习创新能力; (三)公平竞争原则,公司对于符合条件的人员,一视同仁地提供学习、培训和成长机会,鼓励员工通过公平竞争,实现职业发展规划; (四)动态管理原则,公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制,奖优罚劣,择优汰劣; (五)全面激励原则,公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福 利制度,优化精神激励和物质激励机制,开发后备人才的潜能,激励后备人才的 工作积极性。 第三条关键岗位的概念与范围 关键岗位是指其职责的履行,对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营 效益增长和风险管理,有着重要的作用。 关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、

财务人员。

关键岗位的人员任免,由人力资源部提出意见,经公司经理办公会议讨论,由总经理决定。 第四条后备人才的资格条件 后备人才是指具有大专以上学历,年龄在30 岁以下,与公司签订两年以上劳动合同,试用期考核合格,列入公司后备人才培养计划的人员。 第五条后备人才的权利和义务 后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民主参与管理、项目建设等权利,对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权,享有应有的薪酬福利待遇。 后备人才应当严格遵守公司规章制度,服从工作安排,热爱本职岗位,工作积极主动,发挥先进模范作用,保守公司的商业秘密。 第六条经理级管理人员对于后备人才的培养责任 公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任,对所属部门基本符合后备人才条件的人员,应当给予充分的培训和任用锻炼的机会,加强对他们的业务指导和思想沟通。 按照公司人力资源部的要求,确定并推荐本部门的后备人才名单,制定并实施详细可行的培养计划,记录和报告后备人才培养情况。 经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作,纳入部门绩效考核。 第七条关键岗位的上岗条件和程序 关键岗位的上岗条件,严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。 关键岗位的上岗程序,主要包括以下环节:

集团后备人才培养方案 (1)

**集团后备人才培养方案(试行) 一、培养目的: 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面; 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系,倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展,践行员工职业规划,提升员工的敬业度; 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作,落实各级管理人员人才培养的职责,探讨后备人才的造血机制。 二、培养原则: 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一,纳入年度述职、考评的范畴; 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员,应有相对确定的培养方向; 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才,避免过多、过滥,做到唯才是用; 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次,保证优秀人才生生不息; 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案,各公司、部门作为培养基地,共同实施培训计划; 6、人才共享。培养合格后,推荐部门优先选用,根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。 三、培养职责: 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各级公司、部门人才培养工作提供支持;

2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估; 3、导师负责后备人才的培养具体实施; 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。 四、培养对象: 满足以下条下的有发展潜力的在职员工。 五、培养方向: 1、管理岗位:班长、工段长、主管等基层管理岗位,经理助理、副经理、经理等中层管理岗位; 2、专业技术岗位:如设备工程师、技术员等。

六、人才甄选: 1、人才推荐: 1)基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审; 2)专业技术岗位由部门经理推荐,人力资源部门初审; 3)中层管理岗位由部门经理推荐,人力资源部门初审; 4)填写《后备人才选拔报名表》(附件1),提交至人力资源部。 2、人才选拔: 初选程序至少要包含以下三个环节: 1)基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2)职业性向测试:MBTI性格测试【人力资源部负责】 3)面谈:由公司领导和人力资源部组成面谈小组,对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批:基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准;中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准; 4、结果:经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库,实施培养。 七、培养方法: 1、定期业务培训 1)每年由集团外聘培训师,对后备人员开展一次管理技能提升培训,时间一般安排在每年的5-6月;培训结束一个月内,后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部,字数1500字以上。 2)每季度由人力资源部指定2门网上大学课程,要求后备人员及

后备人才培养方案

后备人才培养制度 一、目的 为进一步加强后备干部队伍建设,实现后备人才储备,为公司核心岗位培养人才;发展员工多项技能,提高员工综合能力和素质;指明员工发展方向,为员工提供职业发展支持;合理配置人力资源,实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化,推动建设高素质领导干部队伍,结合公司实际,特制订本方案。 二、培养后备人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针:充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备、一职一备、力争达到一职多备。提拔任用和调整后,须及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼,不断提高后备人才的综合素质,使其日臻成熟,能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合,对后备人才及时优先有效选用。 三、角色与定义 (二)、定义 1、公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才。 2、指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。每位指导人可以指导1到5名后备人才。 四、甄选条件 1)基本条件 A、大专以上学历,年龄24-40岁。 B、在公司工作三年以上,本岗位工作二年以上。 C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗等情况,在公司工作期间无违纪、处分等记录。 D、认真履行本岗位工作职责,积极工作,出色完成工作任务。 E、能够在工作中提出新的工作方法和程序,积极改进,勇于创新。 F、熟练掌握本岗位的专业知识,能够将理论应用于实践工作,并取得较好的业绩。 G、具备相关专业和岗位素质和能力,具备培养和发展的潜能,具体素质、能力要求参考附表。

2020企业后备人才培养计划

2020企业后备人才培养计划 企业后备人才是我们领导单位等的重要来源,其整体素质的高低,直接影响着队伍素质的高低。下面是有2020企业后备人才培养计划,欢迎参阅。 2020企业后备人才培养计划范文1 一、资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于接受新鲜事物,拥有良好的学习习惯,具备持续的自学能力。 (三)具有较强的沟通和语言表达能力。 (四)在宝源工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作能力。 (五)大专(含)以上学历,35岁(含)以下,在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核,筛选,确定人选,进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写《后备人才申报表》(附后),通过以下方式上报综合管理部: 1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐,并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐,直接将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 ㈡选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后,通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库,并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮,每轮考核设定基准分,未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留,最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试:主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素质测试:主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。 3、业务知识测试: 4、面试:由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试,采取一对一交谈或无领导小组讨论形式,侧重思维、表达能力的测试。 三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。 ㈠基础培训 1、培养主题:企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。 2、培养方式:参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。 3、培养目标:使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。 ㈡轮岗学习 1、培养主题:业务流程、实际技能的掌握和应用 2、培养方式:将后备人才安排到各部门进行工作学习,了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束,后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告,报告应注重实效,达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分,两者按6:4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 ㈢内部兼职 培养主题:增强对各部门工作的认识和了解,提升员工综合素质和能力。培养方式:兼职人员以学习、调研、协助为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提出相关意见和建议,并承担相关工作,在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 ㈣挂职锻炼 1、培养主题:综合技能的全面锻炼和提升

后备人才培养方案

后备人才培养方案 导读:本文是关于后备人才培养方案,希望能帮助到您! 后备人才培养方案(一) 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部招聘,以满足人才的需求,而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤内部员工的工作积极性,员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因,在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下,有部分员工认为,企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系,形成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外,“大锅饭”的传统思维,也导致不少

员工缺乏动力、不思进取。 第二,缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三,如今科技信息发达,职场生力军多为80后、90后大学毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦,企业人才流失,后备人才培养不足,则会出现人才青黄不接,甚至出现人才危机。 所以,关注企业内部人力资源的培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行,迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青,需要不断地增加新鲜血液,并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中,对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要,又要考虑人才自身的需求,综合各项主客观因素,选择人才,讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求,只有适合本企业、本岗位的人才,企业才应该聘用。 2、良好的工作环境

2017年企业后备干部培养计划

2017年企业后备干部培养计划 随着各种所有制经济公平准入、平等竞争新格局的形成,国有企业面临前所未有的竞争,为实现土建处“五年发展规划”,打造具有国内竞争力的工程总承包企业,高素质人才队伍建设成为当务之急,而人才队伍建设的关键在于各级各类后备干部的培养。 一、指导思想: 认真贯彻党的十七届五中全会和中央经济工作会议精神,全面落实集团党委一届二次全会和首届二次职代会暨2011年工作会议精神,以科学发展观为统领,以创建“五好”党组织为抓手,以提升党员素质为重点,巩固和扩大企业发展成果,切实保障和改善职工生活,促进企业和谐稳定,加快转变经济发展方式,打造具有国内竞争力的工程总承包企业,加快转变经济发展方式,打造具有国内竞争力的工程总承包企业,努力实现企业新跨越、新发展,以优异成绩庆祝中国共产党成立90周年。 二、推荐、培养对象的标准: 凡年龄在35周岁以下的、在工作优秀的中、青年干部,政治思想坚定,业务能力强,有一定组织协调和领导能力,本职工作成绩突出,威信较高,文化程度高的作为推荐、培养对象。 三、推荐、培养的原则和程序:

按照公开、平等、竞争、择优的原则,先由项目部领导干部讨论,然后开会进行民主测评,根据民主推荐结果填写推荐表,最后写出推荐考察材料,上报上级,经公司研究决定任命。 四、后备干部培养机制: 1、培养后备干部工作是公司乃至各项目部党支部的重要职责和迫切任务,是落实科学发展观,保证企业可持续发展的重要工作。我项目部成立以党支部书记张成树和项目部经理王铁良为主要负责人 的培养机制,加强人才队伍建设。 2、后备干部选拔要以中青年大学生为依托,选拔政治可靠,业务过关,人品过硬的人才充实干部队伍。项目部采取民意调查形式,积极发现人才确定后备干部人选。并按照不同岗位,不同层次的工作任务确定后备干部培养个体方案。 3、在后备干部培养工作上要加强培训,强化过程管理。突出实践锻炼和岗位培训,提高后备干部岗位专业化水平。要为年轻干部的成长营造良好的环境氛围,形成珍惜人才,大胆培养,合理使用的人才管理理念。关心、帮助、支持年轻干部、后备干部,明确自己的发展方向,加强自身的修养,提高工作能力。特别要把增强党性锻炼,增强人格力量贯穿培养全过程。 4、建立年轻后备干部考核制度。采取民意调查、组织考核相结合的方式,做出对年轻后备干部的考核意见,并及时反馈给个人。根

后备人才培养方案

后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选; 2、岗位轮换; 3、内部兼职; 4、人才调配; 6、人才培养的考核评价; 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,

以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素质较强,并且服众的人员 (二)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导 能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、 承受压力的能力。 注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 (三)综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营,提高企业核心人才的造血机能,急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑,特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组,由总经理担任组长,各合伙公司/部门负责人为成员,作为人才梯队建设的领导机构,负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门,负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用,承担起重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位,共分为三个梯队: 1、一级梯队:各合伙公司/部门负责人(含副职)、总监、部长、厂长(含技术厂长)、所长(含技术所长)、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队,凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队:各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队,凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队:各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位(如车种、制版等)为三级梯队,凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理,准确界定岗位职责做好岗位描述,对比现任人员列出成功因素及待改善因素,在此基础上构建关键岗位胜任能力模型,主要包括:专业知识、能力、个性品质标准等,任职资格包括:学.历、专业、年龄、性别、经验等。 三、后备人才的申报与选拔 (一)后备人才申报资格条件 1、认同公司企业文化和使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,工作态度良好,爱岗敬业。 2、在工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作能力。 3、具有较强的沟通和语言表达能力,有一定的文字写作能力。 4、拥有良好的学习习惯,具备持续的自我学习能力。 5、能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于接受新鲜事物。 (二)后备人才的申报与选拔程序 每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人

某公司中高层后备管理人才梯队建设方案

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) (一)建设类别 (2) (二)建设目的 (2) (三)建设原则 (2) (四)组织形式 (3) 二、后备人才梯队建设程序 (3) (一)战略地图 (3) (二)甄选程序 (4) (三)梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (5) (一)培养原则 (5) (二)实施方式 (5) (三)内容来源 (7) (四)培养内容 (7) (五)过程管控 (7) (六)培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (8) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx 地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯 队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划” (二)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx 地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (三)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。

后备人才培养计划

后备人才培养计划一:企业后备人才培养计划与实施 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力,获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势,提升核心竞争力,往往会选择大规模的外部招聘,以满足人才的需求,而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题:一方面,外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解,难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能,并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低,可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面,在企业的内部员工看来,他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视,极有可能挫伤内部员工的工作积极性,员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间,从而影响企业人力资源的稳定,这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因,在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先,企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下,有部分员工认为,企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系,形成了员工之间缺少信任,甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外,“大锅饭”的传统思维,也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 第二,缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三,如今科技信息发达,职场生力军多为80后、90后大学毕业生,这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中,80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦,企业人才流失,后备人才培养不足,则会出现人才青黄不接,甚至出现人才危机。 所以,关注企业内部人力资源的培养和选拔,建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行,迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才,是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青,需要不断地增加新鲜血液,并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中,对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要,又要考虑人才自身的需求,综合各项主客观因素,选择人才,讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求,只有适合本企业、本岗位的人才,企业才应该聘用。

后备人才梯队建设方案

北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的,有明确的拟任用职位的,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位,达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才,后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才;后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才,如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法,建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程,形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点,实施基于公司发展战略的人才培养计划,发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。

二、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备管理人才的长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员,应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次,保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、下属医院作为培养基地,共同实施培训工作。 四、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的,总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组,由医院总经理/院长担任组长,负责制定本医院后备人才建设方案,并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求

后备人才培养计划

后备人才培养计划 一、资格条件........................................... 错误!未定义书签。 二、后备人才的申报与选拔程序 ............. 错误!未定义书签。 ㈠申报 .................................................. 错误!未定义书签。 ㈡选拔入库........................................ 错误!未定义书签。 三、后备人才的培养 ................................. 错误!未定义书签。 ㈠基础培训............................................ 错误!未定义书签。 ㈡轮岗学习............................................ 错误!未定义书签。 ㈢内部兼职............................................ 错误!未定义书签。 ㈣挂职锻炼............................................ 错误!未定义书签。 四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪错误!未定义书签。 ㈠后备人才考核.................................. 错误!未定义书签。 ㈡后备人才淘汰.................................. 错误!未定义书签。 ㈢后备人才出库及任用 ...................... 错误!未定义书签。 五、相关说明............................................. 错误!未定义书签。

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