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企业转型成功的关键_变革管理8步骤

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March 2010

有效 变革 的8个步骤

有效变革的8个步骤 在当今纷繁多变的社会里,变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面,有人形容,最能代表21世纪的词就是“变革”。管理界也同样如此,变革显现在管理的各个方面,无论是学术界还是实业界,呼吁变革之声都不绝于耳,变革显然已经成为管理学中新的关注热点。 约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述,他在变革研究这一前沿领域,至今还处在领跑地位。他的《领导变革》(Leading Change)一书刚刚出版,就成为当年的畅销书,而后来出版的《变革之心》(The Heart of Change)更是将这股变革热推向了高潮。可以说,《变革之心》是《领导变革》的延续,而在这两本著作中,科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。 在《领导变革》一书出版时,科特就总结出了组织常犯的八个错误:①自满程度太高;②变革领导团队不够强;③低估愿景的作用;④愿景沟通不足;⑤放任种种障碍阻挠新愿景;⑥没有创造阶段性成果;⑦太早宣布成功;⑧没有将改变深植于企业文化之中。这八个错误常常会阻碍组织变革的进行,成为变革过程中的绊脚石。根据这八个常犯错误,科特又总结出了组织变革的八个步骤。 步骤一:增强每个人的变革紧迫感。紧迫感是进行变革

活动的必要前提,让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感,是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪,减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得,而一旦获得了紧迫感,会使人们意识到进行变革的必要性和重要性,并且开始为变革采取行动。 步骤二:建立一支有力量的指导团队,推动即将到来的大规模变革。组织一旦获得了紧迫感,变革就显得势在必行。这时,有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队,而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成,负责变革过程中的领导工作。这样更有利于变革的进行,否则,如果由某一个人单枪匹马领导变革,当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候,变革就会受到阻碍。 步骤三:确立正确而鼓舞人心的变革愿景。明确、清晰的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲,而确立合理、明确的愿景就显得十分重要。变革愿景常与战略、规划和预算相联系,却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件,但是仅有这些远远不够。组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景,树立清晰的愿景可以让组织成员明确努力的方向。

显示技术发展历程及市场变革

显示技术发展历程及市场变革 一、技术发展历程 在2013年FPD峰会上,京东方董事长王东升将显示技术进行了一个分类,将CRT和PDP归类为真空显示;把TFT-LCD、AMOLED、柔性显示等归类为半导体显示。半导体显示是指通过半导体器件独立控制每个最小显示单元的显示技术统称。它有三个基本特征:一是以TFT阵列等半导体器件独立控制每个显示单元状态;二是主要应用非晶硅(a-Si)、低温多晶硅(LTPS)、氧化物(Oxide)、有机材料(Organic)、碳材料(Carbon Material)等具有半导体特性的材料;三是主要采用半导体制造工艺。与半导体显示技术和产品相关的材料、装备、器件和相关终端产业链统称为半导体显示产业。王东升总结LCD替代CRT、PDP的原因为“TFT-LCD脱颖而出是因为它顺应了半导体技术替代真空电子技术这一历史大趋势。” 1.1从CRT到LCD/PDP:平板显示与球面显示的竞争

1897年CRT诞生,CRT包含一个能够通过电子束触及磷光表面创造出图像的真空管。之后,此项技术被用于早期电视和电脑显示器上显示图像,一直到20世纪80-90年代CRT逐步被LCD显示所替代,到目前为止CRT已基本退出历史舞台。1964年首个LCD(液晶显示器)和首个PDP(等离子显示器)双双问世。LCD技术使得平板显示成为可能。1972年首台液晶电视的诞生。2005-2006年LCD液晶显示的销售份额超过CRT,成为显示主流技术,到2010年市场上已基本没有CRT产品。 CRT被淘汰的原因:由于本身重最重且很厚,加之结构(阴罩技术的限制)三基色荧光粉不能做小,因此无法实现屏幕大型化和轻便化以及像素性高清晰显示(只能达到800×600像素),还有闪烁、X射线辐射、几何失真、清晰度和亮度不高等缺陷。 表CRT、LCD、PDP性能对比

组织变革与发展 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变; —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展(Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变; —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别,广义相通,统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地行动,从而积极主动地进行组织转型,实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造,注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程,体现集中与机动、集权与分权并重,动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括:技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型(图6-1) 过程 卢因模式() 解冻(unfreezing) —创造变革的动力 机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定; 机制2:这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感; 机制3:通过减少变革的障碍,或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革(changing) —指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 机制1:对角色模型的认同。即学习一种新的观点,或确立一种新的态度的最有效的方法,就是观看其他人是如何做的,并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样; 机制2:从客观实际出发,对多种信息加以选择,并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结(refreezing) —稳定变革 机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小,应当用鼓励的办法使之保持持久; 机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为,个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式()

如何加强员工管理1

如何加强员工管理 员工关系管理,正被越来越多的企业所关注,越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢? 从短期看,企业应该完善机制,建立健全维持良好员工关系的手段,表现在: 第一,建立有效的信息渠道。 及时准确的信息是企业决策的基础,很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低,不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道,这种渠道表现在两个方面:一是正式的报表系统,企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控,报表系统要做到财务指标和非财务指标并重,过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道,大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”,特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态,可以和他们进行定期的沟通。 第二,员工参与管理。 无论是国有企业还是民营企业,无论是大企业还是小企业,无论是上市公司还是非上市公司,都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障,要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达,比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次,优化和员工个体利益切实相关的流程和制度,从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程,同时也是员工理解接受管理方案的过程,参与不是员工一切说了算,不是员工的盲目抵制,是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。 第三,优化人力资源管理机制。 传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度,它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现,这些具体制度反映了企业的人才观,即对于人才,企业支持什么,反对什么。首先,我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的,而不是含混不清并且自相矛盾的;其次,人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去,这就是把企业人格化,这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。第四,慎重处理裁员时的员工关系管理。 当金融危机来临的时候,裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而,在企业发展好的时候提倡要同舟共济,一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推,这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行,但一定要慎重使用,因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面,经常强调一个组织就是一个家,大家都是兄弟姐妹,不能让一个人落下,这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合,变废为宝,这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系,特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设,把人员冗余和培训结合,促进人力资源的转型;如果一定要裁员,要把它和绩效考核结合,确保裁员的公平合理性,其中关键是绩效考核的公平合理性。 第五,建立员工援助计划。 在员工最需要帮助的时候,企业伸出援手,会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中,要坚持以下几点:一是建立援助基金,援助基金不仅来自于企业的利润,更需要来自于每一个员工的捐献,即使额度很小,也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障,这样的组织通常是工会或者人力资源部,这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准,什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明,让更多员工了解企业对员工的关爱,保证援助计划实施过程的公平合理,真正起到凝聚员工激励员工的目的。

变革管理的四个基本步骤课后测试答案

变革管理的四个基本步骤课后测试答案 一、单选题 1、变革管理的四个基本步骤中,第一个是解冻,以下哪项不是解冻的目的?(10 分) A把组织要解决的问题暴露出来 B解冻凝固的观念 C解冻固话的思维 D使每位员工在企业中找到合适的位置 正确答案:D 2、以下哪一项是信任释放法运用的关键?(10 分) A个人和组织之间建立信任很难,所以组织要处处为员工考虑 B组织要先建立对个人的信任,而不是期望个人先信任组织 C时刻强调个人对组织的信任是达成彼此信任的基石 正确答案:B 3、以下哪项不属于实现“改变”的路径?(10 分) A文化途径 B流程途径 C技能途径 D制度途径 正确答案:C

二、多选题 1、领导力的的体现形式有哪些?(10 分) A团队领导力 B权利领导力 C责任领导力 D变革领导力 正确答案:B C D 2、新经济时代下,领导者面临的挑战有哪些?(10 分) A企业变革难度导致变革意愿低 B组织与变革者的创新力弱致使变革力降低 C新经济时代对变革管理者的变革能力提出新要求 正确答案:A B C 3、在变革管理的第二步是释放,下列哪些项属于释放的作用?(10 分) A释放对组织的不满 B释放员工的不甘,能够更好地执行组织领导者的决定 C释放员工的负面情绪 D接受现实 正确答案:A B C D

4、释放的方法有以下哪些项?(10 分) A心理释放 B态度释放 C信任释放 D情感释放 E机会释放 正确答案:A C D E 5、行动的目的就是赋能,可以运用的方式有()(10 分) A引导 B指导 C辅导 D督导 E疏导 正确答案:A B C D E 三、判断题 1、变革管理第一步是解冻,运用的方法主要是:危机塑造法、理性分析法、对比法和杠杆管理法(10 分) A正确 B错误 正确答案:正确

如何处理企业与员工之间的关系知识讲解

如何处理企业与员工之间的关系

如何处理企业与员工之间的关系 “谋事在人,成事在天”,企业兴衰,关键在人。人,是引领企业成功的关键,是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。 每一个企业,每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产,坚持以人为本的信念,确立依靠全体员工办好企业的主旨,正确处理好老板与员工之间的关系;理解、尊重、依靠员工,对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富;对于加强企业人力资源建设,加强企业凝聚力,做大、做强企业,提高企业核心竞争力,推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。 民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢? 对于老板而言,公司的生存和发展需要员工的敬业和服从;对于员工来说,需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情,但随着企业规模的扩大和人员人数的增多,需要更多的人参与到企业管理中来,全员参与的思想贯穿于企业的整个过程,这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认,老板要相信员工的能力和水平。 在今天有很多企业,名为扩大企业规模,进行人才储备而广招人马,可是人才是来了,却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼,从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进,前进中摸索,哪里是对,哪里是错,从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏,以致到最后连自己的专长都丢在了脑后,郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才,没有和这些人才建立良好的员工关系,没有使这些资源有效的融入到企业中去,从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的,彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系,存在着对立性。在一些老板和员工的眼中,企业是铁打的营盘、流水的员工,员工对企业来说只是过客,老板才是企业真正的主人。但是,在更高的层面,两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己,员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工,才能生存和发展,业务才能进行;而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智,实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功,也意味着员工的成功。只有老板成功了,员工才能成功,老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此,老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力,学识得到了提升,能力得到了锻炼,这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系,企业应建立与员工亲密的合作关系,才能吸纳更多的员工投入到企业中,而不是招了人不

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 汤亚微 内容提要:信息技术的发展给企业管理变革带来了全面和深远的影响,本文试图从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨,并提出这种影响表现为:(1)企业战略管理:技术创新管理和“竞合”战略的兴起;(2)企业组织变革:业务流程再造与构建学习型组织;(3)企业生产管理:信息技术的广泛应用带来第二次革命;(4)企业营销管理:营销方式趋向多样化;(5)工作方式:时间弹性化和地点分散化,并以虚拟团队的兴起为例进行了说明。 关键词:企业战略管理技术创新管理竞合战略业务流程再造学习型组织营销管理 从信息管理的角度,现代信息技术(主要包括计算机技术和通讯技术)的广泛应用和飞速发展,可以大大地降低人们对信息的获取、解析和反应的限制,使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能,因此,信息技术的发展在使我们的工作和生活方式发生巨大改变的同时,也对企业管理变革的趋势有着全面和深远的影响。Morton M. S. Scott指出,这种影响至少可以归纳为6个方面:(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革;(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来;(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势;(4)信息化给企业带来了新的、

战略性的机遇,促使企业对其使命和活动进行反思;(5)为了成功地运用信息技术,必须进行组织结构和管理方法的变革;(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业,使其有效地运用信息技术,适应信息社会,在全球竞争中立于不败之地。本文下面将尝试从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨。 一、企业战略管理:技术创新管理和“竞合”战略的兴起 战略管理的基本方向就是在外部机遇和自身能力之间保持动态平衡,信息技术的发展使企业战略管理的内容发生了巨大变化:一方面,信息技术的日新月异使企业市场的范围从而竞争对手的范围从单一地区走向全球化,竞争激烈程度大大增加,企业赖以生存的环境由相对稳定变得前所未有的动荡复杂和难以预测,迫使企业决策者必须拿出更多的精力去识别并管理类似“破坏性技术”所带来的机遇或威胁;另一方面,信息技术的支持又使企业在谋求“能力”提升时能够超越局限于“自身”(企业内部)的传统视角,使通过企业之间的合作提升能力成为可能。换句话说,信息技术的发展推动了企业战略管理中技术创新管理和“竞合”战略的兴起。 所谓“破坏性技术”,有两个重要特点:第一,尽管通常不是高精尖的,但它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性;第二,那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进,使“破坏性技术”最终攻占成熟的技术市场。约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森通过对1956年至1990年间硬盘驱动器行业的细致研究发现,在这个行业,每当技术和市场风云突变,其领袖企业往往会丧失领先地位。可是检

组织发展与变革

组织:指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体, 组织发展:是指全面应用行为科学的知识与技术,有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等,以提高组织有效性的过程。 组织变革:指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 组织结构:组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。 组织结构应用优缺点:(一)传统组织结构形式(1)直线制:最简单的集权式组织结构形式,有称军队式结构,优点:结构比较简单,缺点:只适合规模较小的(2)职能制:又称分职制或分部制,指行政组织同一层级横向划分为若干个部门,每个部门职能不同,优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,减轻直线领导人员的工作负担,缺点:妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制,在中层管理往往会出现有功大家抢的现象(3)直线职能制:它把直线制结构于职能制结构结合起来,优点:把职能制和直线制组织的优点结合起来,统一指挥,分工精细责任清楚,效率高,组织稳定性高,缺点:缺乏部门间的信息交流,直线部门与职能部门之间目标不统一,系统刚过大(二)现代的组织结构形式(1)事业部制:最早起源于美国通用公司,优点:1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部,便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营,责任明确(2)超事业部制(3)矩阵制(4)立体组织制(三)新的组织结构(1)团队结构制(2)虚拟结构制。 7S模型:指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 组织结构合理化的主要标志:1)目标设置的合理性与适应性2)组织管理层次与管理幅度的合理性 3)组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4)组织结构的功能优化 战略选择工具:SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。 产品生命周期:简称PLC,是产品的市场寿命,即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命,产品和人的生命一样,要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期,而这个周期在不同技术水平的国家里,发生的时间和过程是不一样的,其间存在一个较大的差距和时差,它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异,从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析:是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵:是一个简单有效的企战略评估分析工具,它提供了一个自由思维的环境,并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识,并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST:是指宏观环境分析,P----Political,政制法律环境,主要考虑影响客户战略的政治、法律因素,如外交政策、产业政策、环境保护等等,以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量,如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境,主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀,S----Social,社会文化及自然环境,主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素,以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境,主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素 组织发展过程的五个阶段:进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息,设计与执行干预措施、评估干预效果。 信息收集方法:问卷调查、面试、观察、非显著性措施。

企业员工关系管理的研究报告

论国有企业员工关系管理的研究 ××× 摘要

员工关系管理在企业中存在的地位是非常之重要,不仅需要员工认同企业文化、遵守企业规章制度等,而且是企业与员工之间的一种情感的交流,在这种认同的基础上使企业更加快速的发展,反之不利于企业的成长。近年来,国内外学者围绕这一主题的研究成果甚丰,而笔者认为针对国有企业部分管理者对这一主题的错误认识方面来分析更加值得研究。 本文集中阐述了员工关系及员工关系管理的相关概念及内涵,围绕员工关系管理具体实施可能引起的问题做了相应的分析,剖析了其中容易产生误解的原因,就改进方法提出了个人的看法,并预测了今后在员工关系管理中所产生的重要性及必要性。 本文系运用规范研究方法进行的专题研究。全文分三个部分:首先(第一部分;是肯定了员工关系管理的重要性;其次(第二部分),是对其错误的认识进行了分析;最后,是对员工关系管理在有效的改进上做了看法与分析。 本文主要创新体现在对错误的认识做了比较全面的概述,同时对改进方法做了具体的说明。 关键词:员工关系管理;认同;企业文化 目录 引论 (4)

一、员工关系管理的重要性 (5) 二、员工关系管理的错误认识 (6) (一)离职等于不忠实于企业 (6) (二)员工关系管理就是防止员工流失 (7) (三)员工关系管理是人力资源部的职责 (8) (四)员工关系管理等同于人际关系管理 (8) 三、员工关系管理的有效方法 (9) (一)创导“以人为本” (9) (二)优化管理体系 (10) (三)健全激励机制 (11) (四)完善沟通渠道 (12) (五)创建弹性用工…………………………………………………………一三 (六)塑造品质性企业文化 (14) 结束语…………………………………………………………………一五 主要参考文献 (16) 引论 20世纪80年代,主要的市场经济国家(美、日、德、法、英)工会势力衰

技术创新与管理方式变革

技术创新与管理方式变革 技术创新对管理方式变革的影响是全方位的,从某种程度说,技术创新本身就是管理者管理方式的一个组成部分,这是因为技术创新直接融入管理观念、管理方法及管理组织之中。当然,技术创新并不是以原生形态进入管理方式,而是转化为或内化为管理方式的构件才得以体现。所以,技术创新存量塑造管理方式,技术创新的增量则驱动管理方式的变革。技术创新驱动管理方式变革主要体现在如下三方面:第一,驱动管理观念发生变革: (1)驱动企业对内管理观念的变革。企业对内管理观念主要包括对委托人、员工及委代关系、磨合关系的观念。近年来,美国企业界利用磁盘系统建立了一种员工培训及考核的工作体系,利用该系统可帮助实现员工配置的最优化。 另外,信息技术也改进了现场管理观念,现场管理中的“现场”不一定是指实际中的现场,而有可能是指显示屏上的“现场”,“实际现场”与“屏幕现场”尽管有许多差异,但就管理效率而言,后者似乎较前者成本更小。 (2)驱动企业对外管理观念的变革。企业对外管理观念主要体现为竞争观念及营销观念。技术创新效应体现最为充分的可以说是企业之间的竞争,技术创新一方面加剧了企业之间的竞争,加速了企业的成功与失败的动态进程,驱使管理者更为重视企业竞争,更为重视技术创新引致的危机意识的培育;技术创新另一方面又在竞争之中不断地注入合作,强化了企业的兼并意识和联合意识。这样,技术创新在很大程度上已经驱使企业超越传统的从零和博弈中获得竞争中优势的旧竞争观,取而代之的是构建以协作加联合共同获取增和博弈的竞争优势的新竞争观。在营销观念方面,技术创新效应使得管理者能够从主要以价格及质量赢得顾客变革成主要以个性、价格及质量赢得顾客的观念。现在波及全球企业界的根植于技术创新的“企业再造风潮”,其最为核心的观念即为“顾客导向”观,以“顾客导向”观重新审视企业及企业行为。这也表明,由技术创新引发的“企业再造风潮”更要求管理者更新观念,用完全意义上的“顾客导向”观替代“生产导向”观及不彻底的“顾客导向”观。 第二,驱动管理方法发生变革 在技术创新效应中,管理方法是首先受到冲击并相应作出变革反应的。技术创新不仅驱动成文性管理方法发生变革,而且对非成文性管理方法产生着较大的影响。技术创新使新的管理硬件加速替代旧的管理硬件,同时使管理主体的操作技能也变换成适应新管理硬件的形式,这样,体现以电脑技术为主体的新的管理硬件系统及其相配套的软件系统的新的管理方法,正在或已经在冲击和改变着主要以人工及简单硬件为主体的旧的管理方法。这种新管理方法改变了传统的信息接收、整理及传输的方法。传统的信息接收及处理主要依据听取汇报、看汇报材料、现场走访及人工整理等方法,这种传统方法具有许多限制性约束,而新的管理方法则有可能弱化或消除这些约束: (1)成本约束。听取或阅读汇报材料,对管理者而言,也许只花费少量时间,但对提供材料的下属,则有可能要花费几倍甚至几十倍的时间。新的管理方法只要求管理者对电脑输入一定的指令,就能很便利地在成本非常小的前提下获取所需信息。 (2)时空约束。传统管理方法在一定程度上决定了管理者的活动范围,限制了管理者的信息来源,引致管理者只能是平面的而不能是立体地接收信息。新的管理方法则有可能解除大部分时空约束,使管理者能够立体的、随意的、超越时空地或全方位或单维度地接收信息。具体地讲,管理者在办公室中可以随意进行与“实际现场”无异的“屏幕现场”走访,也可以在“屏幕现场”走访期间立即对其相关信息加以电脑整理和输出,这样,原本要经过多重必经之途的信息只须经过简单程序操作就可完成。 (3)可信度约束。传统的管理方法很容易使管理者接收到的信息在经过多重过滤和改造之后已经面目全非,这样接收的信息就很难具有较高的可信度。在信息的传输方面也可能因噪音影响而使其失真,表明传输的信息同样难有高的可信度。新的管理方法由于采用人-机系统接收信息,因而就有可能减少在信息接收及传输过程中的失真,从而使信息的可信度得到不同程度的提高。有必要提出的是,新的管理方法也不可能完全排除信息的失真,甚至有可能较旧的管理方法引致更低的信息可信度。不过,总的来讲,由于减

企业信息化与企业管理变革

企业信息化与企业管理变革 发表时间:2018-12-19T15:55:54.793Z 来源:《基层建设》2018年第31期作者:刘丽容 [导读] 摘要:自20世纪以来,我国的信息技术获得了较大发展,我国企业的经营环境发生了较大的变化,传统的企业模式在遭受了严峻的挑战。 武汉软件工程职业学院湖北武汉 430000 摘要:自20世纪以来,我国的信息技术获得了较大发展,我国企业的经营环境发生了较大的变化,传统的企业模式在遭受了严峻的挑战。同时加上信息技术的广泛应用在一定程度上促进了企业管理方式和管理模式的更新。因此,如何抓住信息技术发展的机遇,适应我国企业信息化和企业管理变革带来的影响,是目前需要解决的主要问题。 关键词:企业信息化;企业管理;管理发展 引言: 企业信息化是企业利用现代信息技术,通过对信息资源的深化开发和广泛利用,不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平,进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。企业信息化技术现已日趋成熟,被众多的企业所采用和接受,并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。企业信息化的实施是企业的变革,是新型技术的引入,是管理观念的创新,是人的思想的彻底改变,是提高企业竞争力和效率的根本保证。本文从企业信息化的概念入手,分析了企业信息化给企业环境带来的冲击,然后重点从企业管理变革方面,分析了企业信息化给企业带来的变革。 1 企业信息化概述 企业信息化是企业实施转型额关键,也是提高企业竞争力的根本。随着信息技术在我国大范围的应用,企业的经营环境也发生了较大变化,传统的商业模式难以适应我国现代化发展要求。因此有必要加强对信息技术的应用。信息技术在企业生产和销售过程中的应用也提高企业思想、方法和管理手段上的创新,为企业赢得发展机遇。企业信息化是通过对现代信息技术的应用,提高企业生产效益的目的。因此企业需要将如何提高对信息化的应用作为重点内容。企业信息化建设是融合信息技术和先进管理理念,依靠信息化技术来实现对企业资源的有效管理,进而提高企业的经济效益竞争力的目的。 2 企业信息化的内容 企业信息化是指在企业管理机制中各个模式环节的现代技术的应用,它加速了企业信息之间的传递、加工和处理的速度与效率,令这些有效的信息资源得到有效、可靠的利用。为企业管理工作提供了重要的发展依据,促进了企业的管理水平提升,让企业的管理机制更好地服务于企业运营模式,从而提高企业的管理效率,创建良好的企业管理氛围。目前,我国信息技术取得了前所未有的发展,随着信息技术在我国各行各业的渗透,对我国的战略组织和企业规划也产生了一定程度的影响。因此企业信息化需要和企业制度相互融合,实现组织创新和技术创新。主要体现在以下几个方面:(1)产品信息化 - 利用数字技术会在一定程度上拓展产品的功能性,凭借信息技术来提高产品的附加值;(2)设计信息化 - 产品设计和工艺设计的信息化;(3)生产过程信息化-在产品的生产化过程中,使用信息化技术实现自动化控制,有效提高产品的质量以及产品的精度;(4)企业管理信息化-通过信息技术的融合在一定程度上刺激了产品效率的提高;(5)市场运作信息化-通过电子商务有效节省了企业的成本,并在一定程度上提高了企业的经济效益。 3 企业信息化对企业管理变革的影响 3.1 企业管理变革的实质 企业管理变革是企业管理者不断利用新思维,新技术,新方法和新机制,创造一种新的,更有效的基于市场和社会变革的资源组合范式,从而调整人员,财务和事物的协同作用。四种信息资源之间的关系可以最大化它们的整合,并实现尽可能少的投资尽可能多地获得综合效益的目标。 3.2 企业信息化与企业管理改革的关系 企业信息化是我国市场化发展的必然要求,因此企业在发展的过程中需要充分依靠信息化技术,提高企业自身的竞争力。通过更新技术,更新产品,提高企业的效率。刺激管理方式朝着更加深层次的方向发展,企业的信息化和企业的管理二者是相互促进的,彼此相连的。发展需要以管理基础的变革为核心,管理变革又需要依托信息化技术。这两者是互补的,不可分割的。两者的结合可以达到管理利益的目的。 3.3 企业信息化在企业管理变革中的具体作用 企业信息化在企业管理转型中的作用是长期的,大大提高了企业的竞争力,实现了生产管理方法的根本转变,大大提高了管理水平,降低了生产成本,为企业管理奠定了基础。企业的长远发展。坚实的基础。具体表现有以下几个方面:(1)公司结构的变化。在传统的企业结构中,公司结构往往是劳动密集型或者资本密集性,通过实施信息管理之后,大大降低了企业的投资额度,提高企业的利用效率,同时还减轻了劳动强度。(2)劳动力结构的变化。公司的结构状态在一定程度上决定了劳动力的结构状态,在实施信息化管理之后,企业的劳动结构倾向于技术密集型,属于一种新型的智力劳动模型。(3)产业结构的变化。在实施信息化管理之后,企业的产业结构也发生了较大的变化,传统的产业结构难以满足企业的发展需要,因此企业依托高新技术产业,借助信息技术,提高劳动效率,且此种方式对于环境污染较小。(4)身体构成的变化。信息管理后的企业制度结构小型化,分散化。小规模分散式横向网络管理系统将取代集中,大型,相互制约的传统金字塔式制度结构。公司和小型工厂等横向组织将取代大公司和大型工厂等垂直组织。信息经济体制结构的小型化和分散化并不意味着生产社会化程度的降低。相反,通过信息化,生产在更广泛和更深层次的社会化。(5)产品结构的变化。虽然传统工业在生产过程中大规模生产,且生产方式较为标准化,但是种类较少,且规模单一化,因此难以满足市场的发展需求。在信息化大背景下,产品结构趋向多样化发展,且信息技术的灵活性和分散性也在一定程度上刺激了产品结构的变化。(6)资源结构的变化。信息管理后,资源使用类型结构变高,再生。清洁环保,高效使用,重复使用。 4 企业管理变革对企业信息化的需求 4.1 从长远角度看 公司的最终目标是提高其竞争力和市场利益,并从长远来看可持续增长。同时也这是企业实施信息化运营的最终目的。企业加强对信息化技术的应用不仅仅是当前社会发展的必然要求,同时也是站在长远的发展角度上来思考。

【发展战略】世界著名企业的员工发展管理(1)

世界著名企业的员工发展 管理 时间: 2006.2.17 目录 HP 公司员工的职业生涯管理 .2.. 马狮集团:关心员工的一切问 题 .4.. 3M 公司的职业生涯体系 .5.. 西门子的综合员工发展计 划 7. .

HP 公司员工的职业生涯管理 美国惠普是世界知名的高科技大型企业,它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才,是惠普最宝贵的财富,是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来,保留住和激励起这些高级人才,不仅靠丰厚的物质待遇,更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会,其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划,是其中的一个重要因素。 该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程,要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节:先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估;然后将评估中的发现结合其工作环境,编制出每人自己的一份发展途径图来。 把自我评估当做职业发展规划的第一步,当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素,那就是在一种群体(小组或班组〕环境中所具有的感情支持,在这种处境里大家可以共享激动和劲头,并使之长久维持不衰。 这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具,用在这 门课程的学习里,来取得每人个人特点资料。这些工具是:(1)一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲,其中有11 道问及他们自己情况的问题,要他们提供有关自己生活(有关的人、地、事件)他们经历过的转折以及未来的设想,并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。 (2)一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”,这份包含有325 项的问卷填 答后,就能据此确定他们对职业,专业领域,交往的人物类型等的喜恶倾向,为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。 (3)一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观,每人需对之做出45 种选择,从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。 (4)一篇24 小时活动日记,参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来,用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。 (5)对另两位“重要人物”(指跟他们的关系对自己有较重要意义的人)的访谈记录。每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人,就自己的情况提出一些问题,看看这些旁观者对自己的看法。这两次访谈过程需要录音。 (6)生活方式描述。每位参加者都要用文字、照片、图或他们选择任何其他手段,把自己

PDCA管理八大步骤

PDCA管理八大步骤 步骤一:分析现状,找出题目;夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力,发现题目是解决题目的第一步,是分析题目的条件。步骤二:分析产生题目的原因;找准题目后分析产生题目的原因至关重要,运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法,把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三:要因确认;区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四:拟定措施、制定计划;(5W1H),即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(What)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Who)?什么时间完成(when)?如何完成(How)措施和计划是执行力的基础,尽可能使其具有可操性。步骤五:执行措施、执行计划;高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六:检查验证、评估效果;"下属只做你检查的工作,不做你希看的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七:标准化,固定成绩;标准化是维持企业治理现状不下滑,积累、沉淀经验的最好方法,也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说,标准化是企业治理系统的动力,没有标准化,企业就不会进步,甚至下滑。步骤八:处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决,遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环,如此,周而复始,螺旋上升。 PDCA:管理学上最基本的一个方法,是一种管理循环。 P:plan,计划的意思。 D:do,做、实施的意思。 C:check,检查、查核的意思。 A:action,行动(改进、纠正)的意思。 具体说明: plan:任何事情,都必须先有计划、目标。计划中必须有:具体事项(问题)(What)、解决的办法、要达成目标效果(How)、负责的人员(Who)、完成的时间(When)。只有清晰了这几个要素(3W1H,另一要素Why可以在要素What里面说明,就是为什么要处理这个具体事项)。 do:制定完计划,就是组织实施了。组织的有6大要素5M1E,就是财(Money)、人(Men)、机(Machine)、料(Material)、法(Method)、环(Environment)。组织、分配、指挥、协调(4大管理手段)好这几个要素。 check:实施过程当中,要不断地查核、检讨,和计划、目标是否有偏离。是目标(效果、或进度)有问题,还是实施的人员、机器设备工具仪器、材料、方法、环境有问题,按5M1E 来进行检讨。检讨完进入下一步。 action:纠正。调整目标(效果、或进度),或者5M1E。然后开始新的计划,重新进入PDCA 的循环。 PDCA是一个循环,这四个过程不是运行一次就完结,而是要周而复始地进行。一个循环完

新一代互联网发展下的技术变革

当前,互联网业务发展进入一个新的阶段。首先是互联网经济的高速增长。据艾瑞咨询数据,2012年中国互联网经济增长54%,是GDP增速的6倍以上。在2011年,中国电子商务交易量保持了30%的增长率,其中网购交易年增幅达到66%;在电子商务细分领域中,B2C发展更为迅猛,增长率达130%。 1、移动互联网 互联网应用移动化成为大势所趋,互联网移动化将极大扩展互联网应用范围、用户数量、终端规模。 在智能终端方面,据Strategy Analytics估算,2012年Q3全球智能手机用户总数已经突破10亿大关,预计2015年将突破20亿。另据Gartner数据,2012年全球平板电脑销售量超过1亿台,增长近100%。预计到2016年全球平板电脑使用量将会达到6.65亿台。 在业务方面,2012年中国3G用户数突破1.7亿,移动互联网市场增长率超过70%,其中手机银行业务增长率更是高达600%以上。 2、各行业互联网化 各行业均加快业务互联网化步伐,形成新的业态。 在金融领域,工商银行73%交易量来自于互联网,远远超过3万个营业厅的业务规模。尽管如此,传统银行业仍然受到互联网支付平台的巨大冲击。 在企业领域,传统企业正快速融入电商+支付平台。其中制造业B2B渗透率已超过40%以上,而苏宁等传统零售企业更是携强大资本优势大举进入电商市场。 在运营商领域,受OTT(Over The Top)模式的影响,三大运营商均开始组建独立的互联网公司或云公司,增强在移动互联网方面的竞争力。 在政府领域,智慧城市、政务云建设方兴未艾,目标是完善其G2B、G2C服务能力,推动服务型政府转型方向。 随着各行业互联网化进程,新的生态系统正在形成。如,各互联网公司有电商、搜索、微信、微博、安全、视频等不同的能力优势,而传统行业有通信、金融、物流、资本等能力优势,这些能力在互联网上可以相互开放及交换。未来的企业不仅仅需要依靠自主能力生存,还需有效吸收融合互联网上各种能力,这样才能在竞争中处于领先优势。这就是“互联网能力交换”(如图1所示)。

公司管理变革心得体会

公司管理变革心得体会 作为枣建的一名员工,这次管理变革让员工,既要做到归零,遵守企业的制度,还要不断的学习、懂得感恩。仔细想来,我已经在枣建集团的工作岗位上渡过了14载春秋。繁琐的工作中,有着艰辛的汗水,也有着成功的喜悦……有时忙起来自己就会觉得什么事情都凑到一块,忙得不知从何做起,想起来就觉得很烦躁,恨不得自己能有三头六臂。可在听李强教授的演讲过程中,让我懂得了:凡事顺其自然,遇事处之泰然,得意之时淡然,失意之时坦然,艰辛曲折必然,历尽沧桑悟然的道理。由此,我也想到了我自己。 目前,企业正面临最困难的时期,很多职工面对自己的岗位工作,都没有积极性,完全是当作完成任务一样来准备;当谈到收入、福利等敏感的问题时,不从自身找原因,总是习惯性的怨天尤人。听了成教授的演讲,再想想现在职工的这些消极的表现,确实很值得自己深思熟虑。我开始懂得,也希望大家都能够懂得,不管自己是在什么岗位,如果在遇到问题时只是不停的抱怨,在解决问题上只能起相反的作用,最终问题还要面对,结果自己也会工作地很辛苦。如果用一种积极的、良好的心态去对待身边的人和事,自己不仅能从工作中获得快乐,也能起到事半功倍的效果。现在,我也积极地调整自己的心态、思想,当再出现某种消极的心态时,总是不停的暗示自己,因为工作中不只是业务上需要不断学习,还有很多困难等着我们一起面对,我会努力的工作,

把每一次困难当作人生积累经验的机会。 企业文化建设的主体是人,事业发展的关键在人,人是企业管理的出发点和归宿。“以人为本”的理念就是要将管理的对象以“物”为中心转向以“人”为中心,把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值,爱护人的成长,关心人的生活,满足员工的物质和精神需求,规范员工行为的基础上,培养员工积极向上的精神风貌,最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性,增强凝聚力,发挥共同意志和目标追求的精神力量作用,形成工作合力,为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围,提倡团队精神和共同进步,进一步加深以“敬业”为核心的价值理念和“团结、勤奋、忠诚、严谨、创新”的企业精神的理解。 企业文化建设作为一种潜在的意识形态,它渗透于企业经营管理的每一个环节,企业的发展过程就是企业文化建设的过程。在企业发展过程中,如果没有铁的纪律, 没有一套规范的行为,工作效益就无法提高,也没办法创造一个良好的工作氛围。因此,要以严格的规章制度来约束人,统一员工行为。特别是员工要杜绝懒散作风,要遵守作息时间,发扬信合人勤劳的优良传统,为客户提供一个良好的服务环境。 技术研发部:孙惠 2012年8月12日

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