人力案例专训.打印版
说明:本版每题保留了答案和少量题干。不必打印,因为主要目的是帮助考友掌握解题思路,出现原题的可能性并不大。看到有条件的考友全部打印了,心里难受。设置打印版的目的是减轻打印负担。注意:河南自2005开考至今,案例分析每年必考,但只考管理学案例分析,人力案例从未考过。因此不是重点。考友要心中有数。
---------------------------------------------------------------------------
目录:
实例:贾厂长的管理模式(重复)
实例:飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,(重复)
实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施。
实例:一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
香港的中资企业的人力资源规划
熊猫集团的员工培训工作
MBA等于高层管理者吗?
小白为什么会辞职?(相似)P11
林某是一家高科技企业的年轻的客户经理
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师P13
---------------
某机床厂因市场疲软,订单很少,开工不足,企业近六年来第一次发生亏损。
深圳WCL(实业)公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业,技术力量很强,
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,
陈先生是昆仑电子公司的生产总监,他平时总是尽自己力量帮助下属,
20世纪80年代后期,英国最大的汽车制造商罗弗(张OVE张)公司陷入了困境:
某原材料产业企业系国有上市公司,员工约6000名。
朗讯科技公司是美国通信业巨擘,至99年其经营额已超过300亿美元,
第一题2002年,在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇,
第二题成达购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,
第三题当王教授到东昌钢管公司参观访问时,
第四题韩国三星公司成立于1938年,短短几年内它由小杂货店
第五题小张毕业于某大学房地产经营与管理专业,
第六题北方电气公司,规模较大,效益也不错。该公司的人力资源政策
第七题三叶公司是一家中型民营制酒企业,经营状况良好,规模越来越大。
第八题北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业,经过12年的创业
第九题在我国企业管理的绩效评估管理中,海尔集团的“OEC管理法”,
第十题东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业
-----------------------------------------------
人力资源管理案例分析题及答案
案例一:贾厂长的管理模式(重复)
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,..贾厂长皱起了眉头。
问题:
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
⑵如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式?
答案要点:
该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。
案例二:1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,员工几十人的小企业,而1991年实现利润400万元,…这样一来,实际上就造成了无法管理和不管理。
问题:请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。)
答案要点:市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误,是在人才招聘、规划管理方面的失误,最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内,将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是:①没有一个长远的人才战略规划,②人才机制没有市场化,③单一的人才结构,④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”,我们认为,企业在选人、用人的过程中,至少应做好以下三方面的工作:
⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念,确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的,只有拥有优秀人才时,才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才,避免“武大郎开店”的不良心态作用,树立一种“能者上,平者让,庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来,公司从一开始组建就应把选人放在首位,并且提出了简单、明确的选人标准:①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事,要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能,使一个人能顶几摊事,既避免了部门繁杂、管理重复,又使得真正有才之人尽显其能,达到提高效率的目的。③严格选拔,加强培训。在选拔人员时,从多角度多侧面选出具有真才实学的人,同时对每一位员工加强职业培训,不断提高业务水平。④增强后备,面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣,使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂,而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才,把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说,人才的选拔主要有三个阶段:①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等,明确某一用人工作岗位的工作特性,及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质,确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才,择优录取,需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤,即:初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等,逐步淘汰不合格者,六个步骤全部通过考核者,录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后,人力资源管理部门和心理学家还要进行总结,进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化,如在我国大部门企业在招聘人才时,就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等,但
本质上是一致的,它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员,应熟练掌握人力资源招聘技术,如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时,经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
-------------------------------
人力资源管理案例分析
1、实例:
一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是… 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1.答案要点:
这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:
(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。
(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例:贾厂长的管理模式(重复)
3、实例:飞龙集团只是一个注册资金只有75万元,(重复)
4、实例:一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介:死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师,1994年7月退休,同年9月由该设计院返聘继续工作,..④仲裁费490元,申诉人承担190元,被诉人承担300元。
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
4、答案要点:
此案争议的焦点在于:⑴梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理;
⑵梁某的抚养生活补助费应如何认定。
关于焦点一,根据梁某与设计院之间的事先约定,应享受因工死亡待遇。关于焦点二,设计院提出:第一,梁某的父亲是香港人,母亲侨居美国,次女在梁某死亡时已年满18周岁,
不属抚养范围;第二,梁某的兄弟姐妹很多(有10多个),梁某的丈夫在设计院任副总工程师,有固定收入,因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查:梁父于1995年10月去世,曹某提出供养请求时,其法定代理已终止;梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定,如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明,并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄,不属于抚养范围。
5、香港的中资企业的人力资源规划
香港的中资企业,是属于社会主义公有制性质的企业,但实行的是资本主义的经营管理方式。…如高于规定标准的各种福利待遇,奖金多少等,各个企业不尽相同。
问题:请用人力资源规划理论加以分析。
5、答案要点:
凡事预则立,不预则废,这是亘古不变的真理。其实,一个组织或企业要维持生存或发展,拥有合格、高效的人员结构,就必须进行人力资源规划。首先,任何组织和企业都处在一定的外部环境之中,而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化,势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。其次,组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着,人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如,离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。再次,在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期,组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下,除了自然减员和组织调动外,人员的流动似乎是不可思议的。但是,在市场经济机制下,其情况却完全不同,各种资源,包括人力资源,要靠市场机制的作用进行合理的配置,随着劳动力市场的建立,人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率,内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后,我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期,这一时期的变动或许是最剧烈的,新企业的大量增加,老企业的改造,三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展,都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。
因此,为了适应组织环境的变化和技术的不断更新,保证组织目标的实现,就必须加强人力资源规划,这对正在走向市场的中国企业尤其重要,否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩,另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺,企业的竞争能力和效益就会难以提高,以致在激烈的竞争中失败。
近几年来,中资企业之所以能在激烈的市场竞争中,游刃有余,就是科学制定各企业的人力资源规划的结果。只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义认识不足,因此对本企业的人力资源状况心中无数,缺乏长远眼光,在多变的市场竞争环境中,只能是被动挨打。1990年对北京地区46家大中型企业的调查表明,对本企业各类人才配置不清楚的占40%,尽管有51.7%的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要,但对本企业冗员进行过分析的只有少数几家。对人力资源有长远规划的只占35.9%,46.2%的企业没有像样的人力资源补充、调整及培训计划,即使是上万人的大企业,没有长期人力资源规划的也不在少数。另外,人力资源规划的方法比较落后,大多数企业仍然采用经验估计及统计分析,仅有少数企业采用了数学模型及计算机的手段。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益,最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能,起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时,需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型,因而需要收集和分析各种信息并且
预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后,人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说,规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺,也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量,规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。
为了制定科学的人力资源规划,就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有:维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等,在这些方法中,既有定性描述,也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要,选择相应的预测方法。
总之,人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此,企业的人力资源规划是一个系统的体系,设计企业管理的方方面面,在具体设计一个企业的人力资源规划时,还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化,同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点,以取得最大的功效。
6、熊猫集团的员工培训工作
如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展,进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质,..充分发挥各类专业工程技术人员的作用有利于理论联系实际。
问题:请你用所学的人力资源的培训理论来加以分析。
6、答案要点:
随着市场经济体制的逐步建立和完善,企业与企业之间的竞争已经变得十分激烈,乃至可以说是十分残酷,面对如此残酷的市场竞争,任何企业领导层、员工,都不会否认加强企业员工的教育培训,全面提高员工的素质,是企业竞争制胜的一大“法宝”。特别是九十年代以来,中国经济进入了一个崭新的发展时期,随着社会的发展,科枝的进步,特别是计算机等新技术的广泛应用,使得生产技术不断更新,产品迅速换代。为此,生产、计划与管理的内容越来越复杂,企业新产品的开发,产品质量的提高,成本的降低,售后服务的改善等等,这一切都要求企业各级人员具有良好的素质,它是企业在竞争中立于不败之地的保障。对一个企业是如此,在如今知识经济时代来临之际,对一个国家的繁荣富强又何尚不是如此呢?难怪有专家多次呼吁:我国应尽快出台、实施以“以人力资源开发为中心的可持续发展战略”。“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”已不是一句口号,尤其身在市场竞争一线的工矿企业、工作人员,比如,我们上面提到的熊猫集团的人们,更感不断“充电”、提高自我素质的重要性。另外,近来培训已不仅仅作为一种提高员工素质的手段了,它还作为一种员工晋级、提升的有效激励方式。
那么,如何有效地对员工进行教育培训呢?熊猫集团公司在这方面做了一些有益的探索。首先,一般来说,企业的人力资源培训都在遵循一个模式,即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。但是,具体到某一个企业时,其培训模式是有一些变化的。熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等,都是建立在自己企业特点的基础上的。这是我国企业员工教育培训工作改革、探索的“思考起点”。任何企业的人员结构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的,只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等才是有效的。上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业,自一九八五年成立至今,各方面的工作都取得了良好进展,轿车产量连年成倍上升。该公司已经顺利地闯过
了艰苦创业的阶段,进入了蓬勃发展的新时期,在全国范围内赢得了多项荣誉,连续七年荣登全国十大最佳合资企业的金榜,连续六年位居中国外资工业企业五百家傍首,连续三年被评为全国十大外商高营业额第一名,连续三年被评为全国出口创汇的外商投资企业第一名。该公司之所以取得如此辉煌的成绩,其中一个最主要的原因得归功于他们员工的高素质和全员培训体系。公司成立近十年来,已经有77%的员工,11000人次在企业内部接受培训,有21%的员工在国内的高等院校,如同济大学、交通大学、复旦大学、上海外国语学院、上海大学、第二工业大学以及吉林工业大学进行进修和深造,人数达3000人次,还有2%的员工得到了出国培训的机会,达300人次,该公司平均每天有3%的员工在接受培训。该公司实行的是全员培训,上至最高倾导,下至流水线上的员工都必须接受培训。公司对管理人员的培训尤为重视,为他们开设了一系列课程,如自我发展、协作、组织发展、领导技术等。第二,企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的,只有立足于企业的需要、市场的需要,才能真正提高员工的素质,促进企业的发展。熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要,这一前提是从事员工教育培训工作时刻不能忘的。
第三,企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才,但是,更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训,提高员工的素质,以便促进企业的发展。在这里,有个观念很重要,那就是:你必须坚信“人人都是人才”,关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的,当然,在开发他们的能力时,所使用的方法也是不一样的。熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作,就是为了满足企业对人才的需要,促进每个人的能力开发。
第四,熊猫集团在对员工进行教育培训时,不仅进行业务能力、管理技能的培训,而且还进行思想道德品质的教育培训,这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中,企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高,而不注意思想道德、个人修为的升华,这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。殊不知,中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的。要知道:做事讲原则,做人讲修为,只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来,才能将众人的能力合为一体,形成坚不可摧的“团队”、“组织”,促进组织和员工个人的共同发展。
目前,各企业开展的员工教育培训种类繁多、方式各异,其目的无外乎希望开发人才,提高生产力,健全企业知识,达成企业目标。一般可以分为职前培训和在职培训。
1.通过各种方式招聘进来的员工,即使学识丰宿,见闻广博,但由于缺乏特定的实际工作经验与认识,必须加以职前培训,才能符合任用的条件。职前培训至少可以起到以下作用:
(1)建立新进人员与企业之间的情感与友谊,让新进员工知道自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的,促使他们愿意为企业目标衷心效劳,全力以赴。
(2)培养新进人员职务上所需的特定技能,让他们了解工作方法与内容,并努力掌握新技能,从而能胜任当前的工作。
(3)加强团队精神,使新进人员与原有员工迅速增进友谊,培育“团体”概念,以提高他们的合作与服务精神。
(4)补充学校教育之不足,脱离理论的局限,在实践中灵活运用理论法则。
(5)进一步确实考察新进人员的才能、专长,以便任用时,充分量才录用,发挥潜力。
职前培训基于以上的作用,因而用之则能提高管理效率,发掘并鉴定新进人员的才能,以补招聘方式之不足,不断改进求新,以奠定培训制度的基础标准,使任职人员得以活到老,学到老,随时于工作中吸引新知识,顺应时代的需求。
2.在职培训是由于社会发展、学术进步,从业人员必须不断学习,增进新知识、新技
能以适应环境。一般而言,在职培训能起到下列积极作用:
(1)保持及增进现职人员的知识能力,培养企业的后备力量。
(2)发挥员工潜能,提高工作技能,增加工作满足感。
(3)促进团体合作,传授安全培训,协调人力供需,养成员工尽心尽责的品格,增加企业的竞争实力。
(4)减少无谓损失与浪费,降低缺席率与人事流动率,减轻管理人员的负担,消除员工的抱怨。
总之,企业必须认识人力资源的重要性,它超乎资金、时间、设备之上,而切合企业所需人才,必须由企业本身采取教育培训措施,并使培训与企业目标、管理方向相一致。
当然,为了适应培训方式的多样化,培训方法也是不一样的,主要有言教法、身教法、境教法和实例研究法。
1.言教法。即以语言启示,如:讲演、讨论、会谈、讲评等方式,传授之、陶冶之,以授予概念或革新概念,然后用讨论方式检讨辩论,以沟通或树立正确的价值观念。
2.身教法。即以示范、体验、协作等方式,帮助受训人员形成自我意识,以养成正确的习惯、态度、技能、行为,如活动指挥、生活辅导、共同作业等。
3.境教法。即运用情境之影响力。例如自然观察、社会调查、固体活动、工厂参观、文物展览、放映影片等,使之在动态环境中体验、顺应,从而达到教育培训的目的。
4.实例研究法。此为美国哈佛大学企业管理研究所所创制,目的在于让受训人员对工作实际案例,作广泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容为提出实务问题或个案,由大家讨论,提供意见和解决方法,交换经验,沟通思想,可以让一人担任主席,引导讨论的进行。以上四种方法,具有普遍性,如何使用,应视实际需要和培训内容而定。就目前中国企业的实际情况来看,主要应加强以下几方面的培训:
1.通过各种活动和教育培训,使企业员工认同企业所特有的组织文化,如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等。
2.通过多种形式,如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等,提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。
3.通过心理辅导,调整员工心态,协调人与人之间的关系,不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力,加强企业组织的团队建设。就是说,我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训,亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。
做好这几方面的培训工作,将有助于企业参与市场竞争,迎接知识经济的来临。为此,企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等。
7、MBA等于高层管理者吗?
在国内,中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出,工商管理硕士的职业发展前景非常看好,尤其是从国外学成回国的MBA研究生。..我们建议他:在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作,目前不适合做高层管理工作,需要增强与人交往的兴趣。
问题:两个人都希望做高层管理者,为什么一个适合,另一个不适合呢?
7、答案要点:
高层管理者不仅需要具备较高的管理技能,更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例,测评和咨询显示,他们都追求成功,有强烈的责任感,但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。
于先生精力充沛,比较乐观、自信,善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题,分析问题理性而有深度,做事有较强的灵活性和适应性,创新意识较强,兴趣广泛,尤其对经营性活动非常感兴趣。
齐先生,性格内向,很不喜欢与人交往,看待问题比较关注事物的细节问题,考虑问题细致,思路清晰,做事讲求原则,有很强的计划性和条理性,有时会固执,不灵活,对事务性活动很感兴趣,不喜欢研究性活动。
我们认为,有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍:
一方面是他缺乏宏观、整体意识,不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划,关注的重心在于任务的完成和环节。显然,现在也有很多高层管理者事必躬亲,以身作则,但是,这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的,从未来发展的趋势看,高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握,对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面,他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道,在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。
人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明,中层管理者把80%~90%的时间用在与别人交往上,中上层的管理人员,花在与别人交谈的时间也高达67%。国外曾对管理人员的特点进行调查分析,有100%的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征,有47%的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者,最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道,对人际不关心的管理者是不合格的。
MBA教育提供的是管理的理念、技术,但是给自己准确定位,选择适合自己的发展道路,是更值得思考的事情,高层管理者并非唯一出路。
8、小白为什么会辞职?(相似)
白泰铭在读大学时成绩不算突出,老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生,以为他今后无多大作用。… 昨天,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,到另一家公司了。
问题:小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释
8、答案要点:
亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。
---------------------------------------
案例1:
林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某,常常是公司各种规章制度的“钉子户”,..带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
诊断分析:这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。
我们先从三者的心理分析入手:
林某:考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某:考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理,对于林某平时的一些表现,也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
赵某:考核本应公正严明。面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违
反考核的原则,考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某,在公司推行考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈,林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局? 所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服,更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法,并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心。于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了。
案例2
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师,自1995年进入公司以来,表现十分出色,每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成,..一周结束回到公司后,状况没有出现任何改变。
如果你是公司人力资源经理,你将怎么样进行解决?
诊断分析:人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通,发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意,同时认为自己是公司的老员工,不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作,但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是:A与新任经理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升的机会,而不是因为知识结构的老化。
当绩效出现问题时,我们不能简单地认为是缺乏培训的结果,应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面:A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;
B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;
C.岗位或工作内容发生变化,态度、知识或技巧没能适应转变。所以,人力资源部门的人员需要做出必要的判断后,方能拨云见日。---------------------
案例一
背景综述:
YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司,与港商合作投资,中国YC集团控股。..因而,日积月累,就形成了一个人才库。
分析要求:
1、李经理的人才库有什么特点?企业有没有必要建立自己的人才库?
2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的?有什么优点和缺点?
3、如何帮助李经理扩展人才库,以进一步发挥人才库的功能?
参考答案:
1、李经理的人才库特点有:
l 来源广泛,数量众多。
l 分门别类,便于利用,减少招聘成本。
l 日积月累,利用公司招聘等渠道获得的信息,减少浪费。
2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库,可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源,降低招聘成本,减少浪费。
3、很多企业在解决急需人才问题时,多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广,但存在时间短,缺乏深入了解,容易出现甄选误差,造成损失和浪费。
4、除了这种被动的方式外,李经理还可以主动出击,通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资,为使用创造条件。
案例
背景综述
某机床厂因市场疲软,订单很少,开工不足,企业近六年来第一次发生亏损。A厂长召开厂长书记联席会议,..但有利于工厂的安定团结,有利于提高工作效率,有什么不好?
分析要求:
1、该辞退方案有什么问题?
2、您该为这个厂长提供什么样的建议?
参考答案:
1、该辞退方案存在问题在于:
l违反劳动法:表现在女工H和钳工L身上。
l从根本上讲,该辞退方案并没有达到精简之效。
2、根据人力资源管理的相关原则,建议如下:
l人员辞退作为解决冗员,控制成本,提高效益的一种方式,它必须以组织目标为依据,不能偏离这种目标。
l “辞退”这种人员调整方式,必须以劳动法等相关法律法规为依据,严格依法办事。
案例
背景综述:
深圳WCL(实业)公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。…员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。
分析要求:
1、WCL公司加班费问题的症结何在?
2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的?
3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案?
参考答案:
1、WCL公司加班费问题的症结在:
l没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。
l薪酬结构不合理,不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低,辅助薪酬(加班费)的比例太高。
2、我国<<劳动法>>中关于加班的规定如下:
l工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。加班应以劳动者自愿。
l安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。
l休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资百分之二百的工资报酬。
l 国定假日安排劳动者工作的,支付不低于工资百分之三百的工资报酬。
3、解决该问题,可从以下几方面着手:
l建立工作分析和职位评价机制,对各种工作进行一下盘点,根据职位评价重新设置薪酬结构。
l采用目标管理方法,配以严格的过程管理,用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。
案例
背景综述:
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业,技术力量很强,熟练技术工人很多,效益不错。…购买几辆小轿车,改善厂领导的工作条件(目前,仅有一辆小轿车,而且已经陈旧)。
分析要求:
1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情?对类似事宜,国有企业应该如何借鉴?
2、如果你是厂长,对这50万元奖金如何分配?为什么?怎样持久地激发干部和职工的积极性?
参考答案:
1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方:
l该厂真正的将群众当做主人,注意发挥他们的主人翁精神,凝聚了人心。
l该厂形成了良好的干群沟通机制。
l该厂将危机变为机会,通过目标设置,形成了优秀的企业文化。
2、如果我是厂长,奖金的分配可采用以下方式:
l重点奖励,不能普遍撒网。
l通过奖励,来进一步强化干群之间的良好关系。
要想持久地激发员工和干部的积极性,有些方面尤其需要注意:
l尊重人,凝聚人,把员工视为主人。
l尊重员工的意见,加强沟通,让他们广泛地参与决策。
l 物质措施不可忽视。
案例
背景综述:
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,..考核排在后面的员工觉得没有面子,心理压力很大。
分析要求:
1、如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应?
2、为了消除这些负面影响,如何改进考核办法?
参考答案:
1、没有完美无缺的绩效考评方案。因而,任何一项绩效考评改革方案存在负面效应是必然的。关键是看负面效应的大小、负面效应是否和改革的初衷及组织的目标严重冲突。
2、该负面效应的存在根源于绩效评估的指标权重分配不够合理,可从以下方面着手改进:l适当调整奖金分配及相关绩效评估的权重。
l使绩效评估的标准更明确,尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述,以便建立一套比较明确的指标体系。
案例
背景综述:
陈先生是昆仑电子公司的生产总监,他平时总是尽自己力量帮助下属,如:当员工出现经济困难时,..脸上露出了轻松的微笑,一年一度的考核难关终于过去了。
分析要求:1、C对下属考核存在什么问题?2、如何避免C的考核做法?3、考核工作还有哪些常见问题,如何解决这些问题?
参考答案:
1、C对下属考核中存在的问题主要表现在:
l感情用事,不是以业绩等为标准。
l 对考核的目的和考核的指标等不完全理解,造成了很多不公平。如给C低分。
l考核的制度不完善,没有考核沟通和申诉机制。
2、避免这些考核的误区,可采用如下方式:
l考核的主体应多样,不能由主管一言堂。可避免部分误差。
l建立员工考核的沟通及申诉机制。因为我们不能把考核仅看作是一次发现错误的机会,而应看作是解决问题的机会。
3、考核中存在的常见问题有:感情用事、顾及面子;存在偏见;刻板印象
解决这些问题要从评价主体多样、加强考核培训等方面入手解决。
背景综述:
20世纪80年代后期,英国最大的汽车制造商罗弗(张OVE张)公司陷入了困境:每年亏损超过1亿美元,..学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等。
分析要求:
1、罗弗公司的学习事业部有哪些特点?
2、请阐述学习型组织理论及其特点?
3、在中国企业中推行学习型组织的可行性,以及成功推行需要具备的条件?
参考答案:
1、该公司学习事业部具有这些特点:独立的实体;个人学习、全员学习、团队学习、组织学习;创造学习条件,提供物质帮助;创造学习迁移的工作环境
2、学习型组织理论是由美国的彼得.圣吉在《第五项修炼》中提出的,在管理学界取得巨大的影响,被称为朝向21世纪的管理圣经。它主要的特点:组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成;善于不断学习;地方为主的扁平式结构;自主管理;组织的边界将被重新界定;员工家庭与事业的平衡;领导者的新角色
3、在目前的中国,要推行学习型组织还需要很大努力。表现在:
l我们国家的很多企业管理还处在经验管理阶段,至多也只是处在科学管理阶段。从管理发展的阶段来看,很多企业推行学习型组织的内在需求不是很强烈。
l人员的素质还存在较大差距,学习型组织的土壤还未形成。
但我们处在一个日新月异的时代,唯一不变的是变化,企业要想应对变化,只有依赖比对手学习得更快,这些要求我们的企业必须以建立学习型组织为己任。
背景综述:
某原材料产业企业系国有上市公司,员工约6000名。公司下设多家分公司、制造工厂、职能部门。…个人挂率=该员工个人当月考核得分÷该车间工段所有员工个人得分的平均值
三、员工薪点薪酬涉及的有关考核挂钩指标说明(非常详细,而且写实,本部分略)分析要求
1、该公司的薪点薪酬制有什么优缺点?
2、请问如何将绩效考核与该薪酬机制结合起来?按照该机制制定的考核办法有什么特点?参考答案:
1. 薪点薪酬制是市场经济条件下在国内企业中新产生的一种薪酬制度,其分配的大框架是:
薪酬收入=薪点数×单位薪点值×调整系数其优点主要为:
(1)所有人员收入分配办法在一套格式上显现,一目了然,透明度高,也便于计算机操作。
(2)一个分配公式能包含许多分配要素,各分配要素与公式内组成件的挂钩并不复杂,且可多可少。
(3)本套工资制度中的薪点数组成十分科学、全面,工资的保障、补偿、激励、调节等基本功能全部在分配公式组成点结构中得到反映。其中最有特色的是"兼职兼会点",许多企业显然还没有对此类现象作量化折合报酬处理。
(4)与本套工资中的"薪点流动值"、"基层部门工段挂率"、"个人挂率"三项因素挂钩的员工绩效考核办法也非常有特色。
但该制度也存在一些缺点,就是相对来讲比较复杂、工作量大,对大型企业具有很好的指导意义。相对较小的企业比较难操作。
2、估和薪酬管理是孪生兄弟。它们是人力资源管理基本工具之一。按照该薪酬制度制定的绩效评估办法具有:
l考核兼顾员工个人、部门的利益,不光关注员工单个的业绩,更关注团队的表现。
l比较具体,而且是动态的过程管理。考核的周期比较短。
背景综述
朗讯科技公司是美国通信业巨擘,至99年其经营额已超过300亿美元,全球拥有员工13.5万人。..有时比平均增幅高出一倍以上。
分析要求
1、请问朗讯科技公司的薪酬机制有何特点?
2、如果您是人力资源部经理,如何进行薪酬调查?
3、如何看待福利?我们国家劳动法规定的福利有哪些?
参考答案:
1、朗讯科技公司的薪酬机制具有:
l 比较全面、科学。如既有合理的薪酬结构,又有严格的薪酬运作机制。底薪的确定和奖金的发放都是通过调查和考核来决定的,不是随意做出的。
l 及时地引进了最新的一些薪酬管理措施,如股权奖励。
l 公司制定的薪酬策略正确,他们的薪酬是处于行业的领先地位,从而留住了优秀人才,为公司的发展创造了条件。
2、企业在进行薪酬管理时,不但要通过职位评价来确保内部的公平。更要通过薪酬调查来确保企业的薪酬水平具有外部竞争性。企业可以直接进行薪酬调查,也可以通过外包来获得信息。企业直接进行调查的程序:界定市场;选择调查对象;确定薪酬调查的内容;实施调查;调查资料的整理与统计
3、企业的薪酬主要由工资、奖金和福利构成。作为货币工资的重要补充的福利它具有这些特点:福利具有避税功能;福利具有选择性;福利具有动态性
劳动法中规定的一些福利:医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险、生育保险、带薪休假等。
案例分析
第一题背景综述:
2002年,在汽车行业从业多年的许先生被华明汽车公司解雇,来到了濒临倒闭的另一家汽车公司,华光汽车公司。..创造了汽车工业史上的奇迹。
分析要求:
1.华光汽车公司许先生一方面大举裁员,另一方面多方纳贤,从中我们可以看出他的用人之道何在?请结合人力资源管理与开发的理论阐述你的观点。
2.近年,我国的国有大中型企业也进行了大刀阔斧的精简机构的改革,从华光汽车公司许先生的经验中,我们可以有什么借鉴?
第一题(本题20分)
1.华光汽车公司裁员的目的是:提高效率,裁汰多余人员。
许先生多发纳员的目的是:收贤纳士,救活企业。
从中可以看出,一个企业的生存和灭亡与这个企业的人力资源状况的好坏有着密切的联系。何为将才,何为多余人员,是相对于企业具体发展状态以及企业在某一时期的具体需求而定的。作为领导者,必须对企业的具体需求和发展要求有清晰的认识和把握。
(本部分共计15分)
2.精简机构一定要从企业的切实需要出发。
裁员过程中要注意,不能一刀切,而要具体问题具体分析,一定要建立在对企业现有人力资源的充分了解上,以及对企业发展切实需要上来考虑。
(本部分共计10分)
第二题
背景综述:
成达购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,以往绩效评估是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起进行绩效评估,..绩效评估排在后面的员工觉得没面子,心理压力较大。
分析要求:
1.请结合人力资源管理方面的理论对这项绩效评估改革措施的负面效应作分析评价。
2.为了消除这些负面效应,如何进一步改进该绩效评估办法?
第二题(本题20分)
1.任何一项绩效评估的方法都不可能是完美无缺的,总是会存在一定的负面效应,其关键是如何控制并最大限度地降低负面效应。对此,可以从建设公司组织文化的角度,在绩效评估开展的同时,做好组织目标与个人目标的整合工作。(本部分共计10分)
1.该负面影响的存在根源在于绩效评估的指标权重分配不够合理,改进绩效评估的方法可以从下列角度入手:
①适当调整奖金分配以及相关绩效评估的权重,对于销售服务奖的部分应加重。并加强相关的管理力度。
②使绩效评估的标准更明确,尤其对于不易量化的工作态度等方面因素应给予较详细的描述,以便建立一套比较明确的指标体系。
(本部分共计15分)
第三题背景综述:
当王教授到东昌钢管公司参观访问时,接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该公司人力资源经理助理,..当他们回到办公室时,王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
分析要求:
1.请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。2.你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?
3.简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存在何种合作关系。
第三题(本题20分)
1.东昌钢管公司采用了访谈法和现场观察法为信息搜集的工具,同时借用外来力量开展工作分析,这一方式具有较强的可靠性。该公司的工作分析与绩效评估紧密相关也是很显著的特色。(本部分共计5分)
2.王教授提交的报告中首先应该肯定东昌钢管公司在工作分析方面的优点。如,与绩效评估挂钩等。同时,王教授应该提出相应的完善措施,从工作分析采用的各种方法的优缺点角度给予详细的说明。并指出运用观察法和访谈法时应注意的问题。另外,在王教授的报告中应该阐述工作说明书的设计与绩效评估的关系,指出工作说明书在设计的过程中如何与绩效评估相联系。(本部分共计15分)
3.工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中应该是相互依存的关系。
人力资源经理助理负责具体组织和实施该项工作,但需要在工业工程师的指导下了解具体的员工工作内容。(本部分共计5分)
第四题
背景综述:
韩国三星公司成立于1938年,短短几年内它由小杂货店跃居韩国企业之首的关键就在于三星的用人之道。..从而真正实现人才济济,各尽其能。
分析要求:
1.请对三星集团的“允许优秀人才犯错误”这一人力资源管理原则作分析评论。
2.请结合人力资源管理与开发的理论,谈谈为什么三星在人员培训方面进行很大的投入。第四题(本题20分)
1.这种管理原则有利于优秀人员充分发挥才能;有利于企业发现并充分利用优秀人才的潜能;有利于保持企业的活力,不断创新;有利于加强员工对企业的信任感和献身精神。虽然,这种管理原则也承担了一定分险,但当企业形成了这种勇于创新的氛围并得到充分发挥自我才能的鼓励与奖励是,产出则是不可估计的。尤其是人力资源的无形价值将会更高,而且更稳定。(本部分共计15分)
2.三星公司之所以在人员培训上花大价钱,下大力气,主要是因为培训开发是人力资源管理活动中重要的一环,其效果直接体现在其对于人力资源管理其他工作的支持程度上,体现在对人员的招聘与配置、选拔任用、对工作绩效的评估、薪酬等各个方面。(本部分共计10分)
第五题
背景综述:
小张毕业于某大学房地产经营与管理专业,他在校期间几乎包揽了所有奖学金,但上海人才济济,..再没有和人力资源部的人打过交道。
分析要求:
1.请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段。为什么?
2.如果你是人力资源部新员工招聘的负责人,请你运用人力资源管理的理论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期,使之效用最大化。
第五题(本题20分)
1. 该企业的人力资源管理仍然处在人事档案管理阶段。
从该公司录用小张的过程中,我们可以看出,整个招聘工作很不合理,人力资源部门的作用并没有发挥出来,主要表现在:
①招聘准备工作不充分,录用标准不清晰
②人力资源部缺乏应有的权力,形同虚设
③缺乏人力资源规划,工作分析和设计(本部分共计15分)
3.小张的这一个月实习应该以熟悉公司经营状况及业务为主题。因为小张的任务是完成老年城计划的实际构想来决定他的最终聘用是否。如果由我负责,我会安排小张跟随某一项目经理,因老年城该项目正处于初步实施阶段,小张的疑问由该项目经理负责解答比较合适。(本部分共计10分)
第六题
背景综述:
北方电气公司,规模较大,效益也不错。该公司的人力资源政策采取一年一度的员工绩效评估方式。..他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。
分析要求:
1.如果你站在北方电气公司销售部经理张先生的立场,你将如何把握与小倪的这次绩效评估面谈的过程?请结合你的人力资源管理实践作出解释。
2.张先生为了小倪这一特定员工而改变他的绩效评估方法,这一举措是否合适?请结合人力资源管理理论给予你的看法。
第六题(本题20分)
1.首先,小倪显然认为现在的工作岗位对他而言是大材小用,但具体原因是什么尚不清楚。因此,此次绩效评估面谈应在轻松的气氛中进行,有益于沟通。其次,面谈的目的要明确。要了解小倪的真实想法;要结合其想法,使他明确绩效评估的作用,尤其对于将来晋升的作用;更要委婉指出他的不足,明确他暂时未能得到提升的原因。最后,要表示对小倪的重视,要强调其将来得以提升和调配的依据是绩效评估的结果。(本部分共计15分)2.绩效评估的方法并非一成不变的。张先生用自我评估来补充原来的评估方法是明智之举,但如果只是为了某一特定职工而改变整个部门的绩效评估方式,这一举措是否可行,关键要看这个特定的员工情况是否具有普遍性或者潜在普遍性。还要看,改变的方式是否是对原来方式的提高与改进,是否会造成评定的新老标准冲突。(本部分共计10分)
第七题
背景综述:
三叶公司是一家中型民营制酒企业,经营状况良好,规模越来越大。2001年5月至2002年5月,公司招聘了近80名新员工,..公司一直在招人,又一直在走人,小陈也不仅为自己的前途打算起来。
分析要求:
1.三叶公司的培训方案是否可行?是否达到了岗前培训的目的?请分析并给出你的见解。2.三叶公司在人力资源利用方面问题很多,请结合人力资源管理理论分析
说明其关键症结是什么。
第七题(本题20分)
1.三叶公司的培训方案不太可行。
岗前培训能否取得良好的效果,很大程度上取决于对人力资源管理其他工作的支持程度。一
方面,培训的标准应与招聘的标准有关;另一方面,每位员工都应接受不同层次,不同类别的岗前培训。
三叶公司单纯进行销售方面的培训,不注重多方面多层次的培训,使岗前培训未能发挥其应有的作用,与此同时,公司的培训计划忽视了员工的个人特点,也使培训的效果大打折扣。(本部分共计15分)
2.三叶公司人力资源利用的关键症结在于:缺乏人力资源的规划管理。
人力资源规划是运用科学方法,对人力资源的供求状况进行分析和估计,从而在职务编制,人员配套,教育培训等方面进行的职能性计划。
缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大,企业发展受约束的情况。
(本部分共计10分)
第八题
背景综述:
北京美雪民宝实业集团是民营股份制企业,经过12年的创业迅速发展成为集餐饮、旅游产业、农业开发、房地产开发和商工贸并举的大型企业集团。.. 吴先生认为,美雪集团之所以有如此之优势,企业文化起到了举足轻重的作用。
分析要求:
1.美雪集团的企业文化有哪些特色?请结合你对企业文化的理解做简要分析。
2.美雪集团企业文化对你有哪些启示?请从人力资源管理者的角度谈谈你的看法。
第八题(本题20分)
1.美雪集团企业文化中,以“勤忍诚和”作为企业精神,即以勤为本,以诚为魂,以忍求和,团结共事,共创大业这些全体员工共同遵守的行为准则和规范要求。并且以企业管理的“三条原则”和管理企业的“三个观点”建立了灵活机动的经营管理方式,整合出一套他们企业赖以发展壮大的优秀文化。
(本部分共计10分)
2.这个案例给我的启示:一个企业优秀文化的建立对一个企业发展和壮大的重要性;根据企业自身的情况,培养适合自身的企业文化,并能使全体员工形成共识;要用系统全面的眼光看待企业的发展。
(本部分共计15分)
第九题
背景综述:
在我国企业管理的绩效评估管理中,海尔集团的“OEC管理法”,即“日事日毕,日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。..于是,丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析要求:
1.请简要分析说明海尔“日事日毕,日清日高”的绩效评估思路属于哪种评估方法。2.海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义?
第二题(本题20分)
1.海尔的绩效评估管理思路最接近于基于员工工作结果的考核方法。将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准,将实际工作结果与目标相比较,并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。
(本部分共计10分)
2.在以下几个方面可受到启发:
?制定明确计划。一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。在以往的计划经济中,虽然有计划,但不能很好地与市场的发展相结合,往往是事倍功半,固步自封。而转变为市场经济后,又出现了目标与实际操作相脱离的现象,想的与做的不一致,同样是事倍功半,甚至是南辕北辙。因此,在明确目标之后,制定明确的计划就成了关键。
?善于总结实绩。在繁琐的工作中,对实际工作的总结往往被省略或忽略。实际上,总结不仅仅在于看计划地完成程度,更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息,通过对这些薄弱环节的改进,能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。
?优化的持续性。心血来潮的改革,是市场经济改革中非常常见的现象,任何改革都不会是一帆风顺的,人的惰性使人抵制变化,企业亦然。只有持续的改善,才能不断的提高。
(本部分共计15分)
第十题
背景综述:
东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业,近年来深化了企业改革,企业运行机制进一步调整和转化,..我才30不到,让我等到何时呢?”
分析要求:
1.简要分析说明小李的问题症结何在。
2.请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略。第三题(本题20分)
1.小李的问题症结主要是:
(1)东方飞机制造公司缺少科学的薪酬管理体制,现行的薪酬制度缺乏竞争,平均主义严重,不能激发职工的积极性,特别是年轻有为的技术骨干;
(2)主要领导人员管理思想陈旧,观念落后,不能紧跟时代发展变化的需要;(3)缺乏与薪酬制度配套的绩效考核体系。(本部分共计10分)
2.东方飞机制造公司应实行的薪酬策略:
(1)薪酬与市场接轨,要有市场竞争力,提高现有的工资水平;
(2)要调整薪酬结构,配套实施绩效考核制度,提高绩效工资的比例,打破大锅饭、平均主义,拉开管理骨干、技术骨干与一般人员的薪资差距;
(3)采取多种工资制度,对一些技术骨干和管理骨干可采用谈判工资制、分红制、期权制、股权制等,以提高对人才的激励作用和凝聚力;
(4)提高员工的福利,特别是技术骨干和管理骨干的福利待遇;
(5)加大奖励的力度,采取多样的奖励方法,奖罚分明。(本部分共计15分)
--------------------------------
人力资源管理师-绩效考核试题—答案
一、单项选择题
1. ___是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息的过程,是对员工工作中的优缺点的一种系统描述。
A.绩效考核
B.工作分析
C.职业管理
D.质量管理
2.对员工评估实施有效管理的第一步就是____。
A.建立组织目标
B.评价个人目标
C.审核原有的标准或建立新的标准
D.激励员工
3.绩效考核制度的核心是____。
A.由同事来进行评价
B.由主管人员来进行评价
C.自我评价
D.下级评价
4.同事评价中很可能存在____问题。
A.相互标榜
B.互相嫉妒
C.情绪化
D.以上都不是
5.绩效评价委员会的总人数一般情况下为____。
A.1人
B.4人
C.10人
D.14人
6.员工对他们自己的工作绩效所作出的评价,一般情况下是比他们的主管和同事对他们所得出的绩效等级____。
A.低
B.高
C.一样
D.说不清楚
7.企业让下属员工对主管人员作绩效评价时通常被称为____。
A.下级评价
B.主动评价
C.个别评价
D.自下而上的反馈
8.下级评价更广泛用于____。
A.为了进行实际的绩效考核
B.进行管理人员开发
C.处理公司内部矛盾
D.解决公司发展
9.组织开始使用包含外部和内部顾客的各种来源,综合运用这些信息来源的方法被称为____。
A.360度反馈
B.270度反馈
C.180度反馈
D.90度反馈
10.企业一般用____作为职工工作成效的指标。
A.日常表现
B.与领导的关系
C.客观的生产与工作数据
D.薪水
11.在人事资料中____是工作表现的最灵敏的指标。
A.缺勤率
B.事故率
C.迟到情况
D.工作调动的频次
12.缺勤一般分为____。
A.主动和非主动缺勤
B.自我和非自我缺勤
C.主观和客观缺勤
D.可原谅缺勤和不可原谅缺勤
13.____是工作考核与评定中运用最广泛的资料。
A.客观数据
B.人事资
C.评价数据
D.三者都是
14.主观评判适用于____工作职务。
A.很少
B.大部分
C.所有
D.少部分
15.评判数据一般以____的评定为主。
A.下级
B.上级
C.自我
D.同事
16.绩效考核的最后一步,是员工和管理人员一起____。
A.缓解矛盾
B.增进感情
C.进行改选
D.回顾和讨论考评的结果
17.考评信息的反馈可以分为____个阶段。
A.1
B.2
C.3
D.4
18.根据反馈结果订立旨在改进绩效的新目标也叫____。
A.意向性反应
B.行为意向
C.接受反馈力
D.反馈的知觉
二、多项选择题
1.绩效考核的3个基本步骤是____。
A.建立绩效标准
B.正式评估
C.结果反馈
D.评论
2.在解决谁对员工的工作绩效进行实际的评价时,应注意哪几个要点____。
A.由直接主管人员进行评价
B.由同事来进行评价
C.由绩效评价委员会来进行评价
D.自我评价
E.下级评价
3.考核与评定的资源来源主要有哪三种____。
A.客观数据
B.内部消息
C.人事资源
D.评价数据
4.为什么说客观数据作为工作成效的尺度是不完整的____。
A.这些数据在很大程度上受到工作人员以外的许多因素的影响
B.客观数据往往只看数量而忽视质量
C.客观数据的可靠性差
D.对许多职务、难以找到客观的尺度
5.人事资料数据采用得较多的为____。
A.缺勤率
B.事故率
C.迟到情况
D.工作调动的频次
6.考评中,哪些会影响考评的效果____。
A.评价人的特征
B.当时的天气
C.被评人的特点
D.个人好恶
7.绩效考核的最后一步中,讨论的目的是____。
A.对员工作出劳绩分析
B.计划下一步工作
C.分析工作的完成情况
D.订立新的工作目标
8.哪些属于考评信息的反馈阶段____。
A.反馈的知觉
B.接受反馈
C.行为意向
D.意向性行为
9.考评工作取得实际效果的关键是____。
A.考评的真实性
B.考评结果的反馈
C.组织内部目标
D.人事管理行动
10.绩效考核的目的有____。
A.帮助员工认识自己的潜在能力并在工作实际中充分发挥这种能力
B.是为人力资源管理等部门提供制定有关人力资源政策和决策的依据
C.有利于改进企业人力资源管理工作
D.是对公司组织所处的状态的了解
11.工作绩效标准包括哪些信息____。
A.员工应该做什么
B.做到何种程度
C.员工何时做
D.员工何时完成
12.绩效考核是指收集,评价和传递员工在其工作岗位上的____信息的过程。
A.工作动机
B.工作过程
C.工作行为
D.工作成果
13.如何有效避免考核中的问题____。
A.制定具体明确,现实可行具有一定挑战性的标准和目标
B.选择恰当的考评工具的方法,综合运用多种标准,避免某种方法所产生的偏颇
C.重视行为而非个人特征
D.由多个考评者来评估
14.绩效考核一般作为____的重要依据。
A.工资
B.奖金
C.职务
D.调动
三、案例分析题
在工作几周后,詹妮弗惊讶地发现,在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里,他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价,杰克却认为…..这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。
1.詹妮弗认为____也是应当予以评价的工作绩效标准。
A.质量
B.数量
C.出勤率
D.工作完成准时率
2.如果你是詹妮弗,你在绩效考核时应首先选择哪个步骤____。
A.正式评估
B.建立绩效标准
C.结果反馈
D.解雇
3.杰克把洗衣店所存在的问题告诉员工是希望他们____。
A.共同努力搞好经营
B.提出建议
C.积极参与洗衣店建设,努力成为主人翁
D.向员工报告
4.詹妮弗认为的工作质量标准中,有哪些属于工作要求____。
A.商店整洁性
B.效率高低
C.安全性
D.需要严守的预算
5.杰克表扬员工工作表现好可以____。
二、案例分析题练习题 (一)案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是依靠自己所拥有的资源,公司的发展很快。去年,公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来,公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小王很不安,虽然他对一年来的工作很满意,但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人,除了工作上的问题,他不是很经常和他的上司交往。在谈话中,上司对小王的表现总体上是肯定的,同时,指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法,他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的,离开上司办公室时小王感觉不错。但是,当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时,小王感到非常震惊,并且难以置信,书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西,而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知,书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题: 1.绩效面谈在绩效管理中的作用是什么? 2.经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致出现这种结果的原因是什么?怎样才能避免这些问题的发生? 案例1. 解答: 1.绩效面谈的作用:(1)帮助被考核者认识到自己的长处和不足,使其了解自己的工作状况。(2)将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人,对员的成绩、优点进行表扬;要指出员工的问题、缺点,使之改正。(3)依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情,考评者要给被考评者一定的指导。(4)有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2.表面上看,是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况:(1)公司的绩效考评系统:公司上下对绩效管理的目的不清;(2)小王的上司对小王有偏见;(3)小王的上司没有很好的绩效面谈技巧,不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策:公司要建立开放式的绩效管理制度,具体来说应当做到:(1)考评前绩效目标制定要明确、客观、量化;(2)考评过程中要公正、公开、公平,考评者要注意员工绩效信息的收集;(3)考评结束后要注意考评结果的反馈,考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致,共同制定员工的绩效改进计划。 (二)案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于
人力资源管理案例分析 (中航工业起落架孟筱文) 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主,露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发,他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调,人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选,留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选,李初对其进行选择,留下了两人,决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下: 赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果:可录用。 钱力:男,32岁,有企业管理学士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。 看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更适合呢” 王量说:“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢 王量说:“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象,人吗,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说:“既然他将与你共事,当然由你作出决定更好,明天就可以通知他来工作。” 于是,钱力被公司录用了,进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的报怨,显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此,企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么,人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标;相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用的人员不符合组织的要求,则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候,找不到合适的人选,这时企业组织的正常发展极为不利。所以,人员招聘与录用,将随着企业组织的发展,在人力资源管理中占有越来越重要的地位,人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中,招聘人员将会遇到各种各样的问题,需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求,否则,不仅不利于组织的发展,同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中,由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一:为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因:首先,背景调查不够充分,钱力的背景资料缺失,没有
案例1-2福临汽车配件有限责任公司的人事制度改革 1、福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的?为什么看来这套办法还算有效? 福临公司在创业初期,把人事权下放给车间主任,是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展(从创业阶段到集权阶段),忽略了人力资源管理这一重要环节,也没有明确的管理体系,而导致责权不明﹐于是出殃了长达7年之久的人事权下放﹔福临公司在创业初期,公司规模不大,人事管理简单,把人事权下放给车间主任,一来可以优化人员配置,可以人尽其才﹐才尽其用。二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心和积极性,团结员工,使公司上下一心,不断使公司发展与壮大。 所谓人事权就是不受第三方制约独立行使人事聘用、调动、任免权。私营企业当然拥有独立人事权。人事权指的是企业员工、干部及人事档案管理权,而非一般公司内部的行政人事权。一般处级以上的政府机关部门,国有企事业单位,都具有相应的人事权,在政府人事部门设立了人事专户,这类用人单位办理人事方面的业务可以直接或经上级管理部门向政府人事部门办理手续,非国有企业不能直接面对政府人事部门,只有通过各级人才交流中心才能办理各类人事事宜。 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当,为什么?不恰当,又为什么? 不恰当。 (1)企业发展到一定规模,人事管理职能化、专业化、规模化是必然的,对于人力资源的重视几乎所有由小到大的民营企业都有一个认知并逐渐接受的过程,销售和生产是企业立足的根基所在,但是当两者具备足够的积累亦即企业能够持续赢利之后,企业的现代化建设势在必然,所以福林汽车配件增设人事部门的初衷和出发点是正确的,只是在具体实践过程中由于对人力资源缺乏足够的认识和正确理解,以至于刀走偏锋。 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 3、郭翰文改行去干人事,是否正确?为什么? 答:我认为不对,他的做法不对。 因为小郭已经熟悉了财务管理的相关信息,并且已经是大学工商管理专业毕业,起初工作分工不细,他聪明能干,科长让他管成本控制,他干的还是不错的,他人缘好,善于和人打交道,也是他的优点,对于有机会换岗位,他表现的还是不错的,积极的与相关领导打招呼,表明自己的想法,大胆肯定干还是值得表扬的. 但是面对刚刚开始人事的工作,对于不了解不熟悉的职位,他的表现不太好,没有表现出谦虚好学的态度,过于张狂,没有尊重老领导,没有搞好同事之间的关系,他遇到事情时,应该多像老同志,老领导询问相关的解决办法,而不是自己一个人争先,这样反而让领导同志反感,最终也导致自己的失败. 经过这件事,小郭应该明白,工作是靠大家的,不是一个人就能把所有的事情处理好的,只有充分发挥团队的精神,谦虚谨慎的态度,才能把工作确实的做好. 4、你若是乔总,回来听到副总的汇报,会怎样决定?为什么? 首先对三位董事长开个会,告诉他们人事部的重要性 对于人的管理是任何一位管理者都必然要做的,因为管理者要管事,而任何事都是通过人来做的,所以管理必定管人。 大型企业需要管理层次明确,以避免企业的混乱。而车间主任最重要的是关注生产状况,而另一方面还要注意人员的管理,难免会出现用人的失误。 最好的方法是通过人事部与车间主任的配合,做好奖惩措施和人员的管理控制,然后慢慢把权利向人事部转移,成为规范化的大型企业,渐渐的各厂长需要把用人与管理的事项汇报给人事部。 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理?你从这案例的研讨中得到些什么教益? 福临公司采用的是传统人事管理。
人力资源案例分析有答 案的 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调 查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度, 应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交 辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因,同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设,至成立二十年来,该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元,建成的工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程,在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时,业务应接不暇,可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业,小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门,直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量,小C在工作中坚持原则,一丝不苟,对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生,工作业绩突出,受到公司多次奖励,经过五年的现场的摸爬跌打,小C对工程质量的控制已经轻车熟路,可以说是一个工程质量控制专家,在公司里人人知道。
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发,以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理,具体做到: 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略; (2)经常进行招聘,而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补; (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求; (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上; (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段: (6)让业绩不佳者及时离开职位; 2、重视新员工培训,提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要,所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明:绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足,结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生,应给予新员工现实的工作展望,向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础,它的质量将对今后的人力资源规划,招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时,充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划,主动地进行人力储备,而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查,对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析:华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我
案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度,应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因,同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设,至成立二十年来,该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元,建成的工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程,在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时,业务应接不暇,可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业,小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门,直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量,小C 在工作中坚持原则,一丝不苟,对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生,工作业绩突出,受到公司多次奖励,经过五年的现场的摸爬跌打,小C对工程质量的控制已经轻车熟路,可以说是一个工程质量控制专家,在公司里人人知道。 面对小C所取得的成绩,公司领导也曾向小C谈过话,意思是只要小C好好工作,公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管,小C自此觉得更有奔头了。前些日子,公司因为发展需要,重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整,这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调,部门主管曾就此事事先向小C透过风,意思是此次调整时,他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管,小C听了之后,心里大为高兴,更加努力工作,同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达,令小C 大为失望的是,人事认命通知的名单中并没有小C的名字,小C像被当头浇了一盆凉水,
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ,如企业的产品技术层次在不断地提升,经营开始走向多元化,现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求,特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏,严重地影响了业务的发展。然而,正是在这个时候,却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法,使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意;企业的高层次人才多采用校园招聘的形式,但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的,员工的工作安排随意性较大,专业不对口的现象较为普遍。此外,企业内部的调动非常频繁,升迁多由高层管理者仓促任命;而企业的培训多根据现有的环境与条件安排,不得影响生产,因此,员工对自己的职业发展的满意度不高,不少人有了离职的想法。 问题: 从人力资源管理职能角度来看,北山医药集团在管理方面的症结是什么?具体表现在哪些方面?你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题? 答案要点: 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多,主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说,主要表现为: (1)从企业外部来讲,企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 (2)从企业内部来看,由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅,培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 (3)缺乏企业人力资源的合理配置。 (4)企业缺乏对于人力资源,特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议: (1)在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上,制定切实可行的外部人员补充计划,查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源,以及吸引优秀人才的方法。 (2)根据企业的人员分布状况和层级结构,制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上,激发员工的工作动机,以使组织获得更大的效益。
一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇,因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后,审阅了三类人员的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作状态,但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原材料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题: (l)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答案 (1)车间主任应详细了解员工的工作说明书;应向服务工道歉,不应威胁服务工。 (2)重新进行工作设计,界定工作范围,制定完善的工作说明书。 (3)管理不完善,不规范,可以在公司内进行培训,提高员工素质;进行企业文化学习, 二.假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排,一个是儿科医生,另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生(A和B)的简历,你发现这两位候选人有很多共同点:比如都有20几年的儿科工作经验,而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任?谁又适合做儿科医生呢?你还需要了解哪些方面的信息?问题:请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质?一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么? 注意:抛开你们对素质的已有概念,用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力
案例一仙袂时装公司 1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么? 1)仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2)仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法? 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计? 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理? 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么? 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有: 1)没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效,但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2)没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看,飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离,不利于对外吸引人才,不利于对内留住人才。 3)对企业效益因素的考虑不够,很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理?若是,该采取什么措施?若不应该,为什么? 应该留住李经理,因为他是公司不可多得的营销人才,应动之以情,回顾共同创业的历程,并告之创新公司的承诺极可能是虚假的,而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革:如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等,具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利,如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖,而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够,即使留下来,将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度? 1)公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查,或向相关机构购买市场薪资数据,根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2)薪酬结构尝试多元化,既包括保障基本生活的部分,如基本工资,通讯补贴、交通补贴、误餐费等;也包括与绩效和企业效益相关联的部分,如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议? 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大,可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年,欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团,其经营活动已遍及150多个国家和地区,在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初,欧莱雅继收购小护士之后,又闪电般地虎口夺食,从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西,震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来,因为它在企业管理,特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘,使自己的品牌得到了不断的提升,更是聚集了大量的人才。 思路:人力资源的提前开发 2003年的9月,虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间,但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意,其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案,获奖者分别有10000元,5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外,冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是,把某一个员工招进公司,从那一刻起开始给他职业培训,为他设计职业发展道路等等。显然,欧莱雅的思路不同,它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为,创造与人才接触的机会,才是人力资源发展的第一步。 自然,欧莱雅首先想到的是大学,因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是,要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅,了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略,了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐,也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为,这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作:打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后,欧莱雅不断进行校园的活动的推广,但是欧莱雅逐渐发现,这些活动如果只是平铺下去的话,效果并不好,打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起,由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前,全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
案例一 背景综述: YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司,与港商合作投资,中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年,有着丰富的人事管理经验,与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少,但李经理却一直受到青睐,公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展,时常需要不少中高级人才,而李经理每次都能及时提供人选,保证公司的顺畅运转。 最近,玩具制造部的负责经理因出国留学离职,由于这位经理没有事先通知,使公司始料不及,急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来,一旦玩具生产有问题,后果将是不堪设想,当问及李经理是否有合适人选时,令王总裁吃惊的回答是:“30分钟后我将资料送到您的办公室”。 果然,李经理按时将几份候选人的资料送来,王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气,李经理从来没有耽误过人员选配工作,王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。 原来,李经理有一个经营多年的人才库,现在人才库已经有2万多人,从管理到技术无所不包,主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁,建立人才储备其实并不难,做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告,会收到很多简历,人们习惯将剩下的简历处理掉,而他将这些简历分门别类整理建立数据库,保留下来。因而,日积月累,就形成了一个人才库。 分析要求: 1、李经理的人才库有什么特点?企业有没有必要建立自己的人才库? 2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的?有什么优点和缺点? 3、如何帮助李经理扩展人才库,以进一步发挥人才库的功能? 参考答案: 1、李经理的人才库特点有: l 来源广泛,数量众多。 l 分门别类,便于利用,减少招聘成本。 l 日积月累,利用公司招聘等渠道获得的信息,减少浪费。 2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库,可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源,降低招聘成本,减少浪费。 3、很多企业在解决急需人才问题时,多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广,但存在时间短,缺乏深入了解,容易出现甄选误差,造成损失和浪费。
对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后,《人力资源管理》案例分析题答我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或 紧急的任务。案(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 《人力资源管理》案例一:贾厂长的管理模式要根据实际情况来分析问题,改进要根据实际情况来定,要有分工有协作,要重新定位,要把操答案要点:作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚,而且⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工 为了防止互相推诿,该增加的项目要增加,目的是的?为了保证工作的顺利进行。该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了《人力资源管理》案例三:招聘中层管理者的困难迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的答案要点:厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出,他们一开始注重内部问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设的知识和技能,不能满足岗位需要。接着请外界的倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地中介招募机构,招到一批工商管理专业的学生,还没有了解工人为什么会出现早退的现象,调查研究,是比较满意的,但最后还没有到岗位上就走了,所就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只以说确实存在问题。内部找不到满意的,而满意的想用经济杠杆来管理,又有一种用“经济人”假设外部人才又走了,所以这也是问题的存在。来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾 厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。(2)如你是咨询专家,你会有哪些建议? ⑵贾厂长应该怎样来对待员工?若你是这个厂一般来说,在我们的一些企业中,选择拔人的条件是比较高的,要求备才兼备,这往往是理想的的厂长,你想采用什么样的激励手段和管理方式? 状况。可是往往没有十全十美的,在这种状况下,鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得 我们往往是找不到所需要的人才。在案例中,内部到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在总是找不到合适的人才。第一,一个可能是员工的充分与工人讨论协商的情况是,制定公平合理的、素质全比较低,也可能是他们的要求比较高,这种行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡情况下,我们要作工作分析。首先要分析问题的原排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫因。清了新规定执行的障碍。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能,把标准定实。第二为什么招来的本科《人力资源管理》案例二:工作职责分歧专业的工商管理的大学生走了呢?问题是使用周期答案要点: 两年比较长,而这些人刚毕业,他们不懂管理,而你认为该如何解决对于服务工的投诉,(1) ?有何 这里既要懂专业,又要懂管理。所以应直接去招聘建议? 又懂专业,又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分专业,又懂管理的人。这样一来就有活干,他来之析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底后,一定得到公司的重视,他的价值得以实现,那有什么用意,必须调查清楚。从案例中不可能看出,么问题也就不会发生。第三,可能招的也不是很合在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法:是不管怎么讲,洒了还不
人力资源问答题及案例分析 问答题: 人力资源规划的内容有哪些? 如何理解人力资源管理过程中工作分析的作用? 简述绩效管理的概念和流程。 简述员工职业生涯规划的意义。 网络招聘与传统招聘渠道相比有何特点? 企业薪酬制度如何同时兼顾内部公平和外部公平? 人力资源外包方式有哪些? 论述传统人事考核和现代绩效考核有何不同之处? 与外部招聘相比,内部招聘有什么优缺点? 案例分析: 1、某快餐公司的培训计划 M快餐公司开办了不足3年,生意发展得很快,从开业时的两家店面,到现在已由多家分店组成的连锁网络了。 不过,公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现,直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多,上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没有大问题,有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好,价格太贵等;但是更多是有关服务员的服务质量的,态度冷淡,语言不文明,上菜慢,卫生打扫不彻底,而且业务知识差,顾客有关食品的问题,如菜的原料规格、烹制程序等常一问三不知,当有的顾客抱怨店规不合理时,服务员不但不予接受,反而粗暴反驳,拒绝退换不熟的饭菜,一味强调已经动过了等等。 张副总分析,服务员态度不好,也难怪他们,因为生意扩展快,大量招入新职工,业务素质差,知识不足,草草做半天或一天岗前集训,有的甚至未培训就上岗干活了,当然影响服务质量。 张副总指示人事科杨科长拟定一个计划,对全体服务员进行两周业余培训,每天3小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“参馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程,也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课,并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。 培训效果显著,以后连续两季度,抱怨信分别减至22封和11封。 问题: 1.你认为这项培训计划编得如何?你对这项培训计划有何增删的建议?(5分) 2.你觉得这次培训奏效,起主要作用的是哪些内容?(3分) 3.要是你去主讲两门“软”性课,你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?(7分) 2、小程是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵,父母觉得会制造暖棚定能赚大钱,于是便萌生了让小程报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿,考入了交大高分子材料系。 其实,小时候在少科站接触了计算机,电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下,获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四,由于成绩突出,校方给了他材料系硕博连读的机会,看着别人羡慕的眼光,他把兴趣甩在一边,顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道,后来由于导师推荐改换专业方向,辗转6年才完成了博士学位。期间,兴趣的
《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一:贾厂长的管理模式 答案要点: ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工,关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素,其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理,又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工?若你是这个厂的厂长,你想采用什么样的激励手段和管理方式? 鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,在充分与工人讨论协商的情况是,制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二:工作职责分歧 答案要点: (1)对于服务工的投诉,你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬,对操作工来讲,我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围,到底有什么用意,必须调查清楚。从案例中不可能看出,在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲,洒了还不搞干净,我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生,说明我们工作时有些事是控制不了的,不是一个人说了算的,这时我们应对说明书进行修改,对操作工要增加一个功能,洒了还要负责清扫,在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后,我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题,改进要根据实际情况来定,要有分工有协作,要重新定位,要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚,而且为了防止互相推诿,该增加的项目要增加,目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三:招聘中层管理者的困难 答案要点: (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出,他们一开始注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新的知识和技能,不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构,招到一批工商管理专业的学生,还是比较满意的,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。内部找不到满意
最近,纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰,然而在网站高速发展的同时,公司相关技术人员严重不足,各部门都出现人员流失,让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分,精力严重透支的干下去,网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站,可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性,交易者不受昼夜时间限制,通过简便的操作系统,获得大量的交易信息,以便达成交易。作为投资商,纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金,它是香港联交所的老牌上市公司,前身是一家英资背景的公司,历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属 贸易,营业额位居香港前列。 进入网络经济时代,为了改变公司单一传统型贸易企业现状,赶上科技浪潮的发展步伐,纳川(香港)集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金,成立了纳川科技(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月,纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳,在深圳某宾馆订了个房间,开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦,邀请他加盟,将公司创办思路、发展前景与之长谈,并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子,有点文采,管理能力怎样就不得而知,他未做过多思考便决定过来一起干,一方面他觉得自己本来是干策划的,做起来应该轻车熟路,况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司,实力肯定也不错,最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司,其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后,马上有了“过江龙”的想法。他想:搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了,早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景,如今全球性的网站热烧到中国,外部大环境非常好,只要保证投资方有大笔资金,网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利,等着收取客户交易的手续费,公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走,于是他决意“跳槽” ,去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进,人员逐步增加,必须找一个可以办公的地点了,于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点,同时经香港总部一位董事介绍,请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员,负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的,然而随着人员逐步到位,冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面,由于这种转移,深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术,用人的定位都是以技术为主,因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理,负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定,而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的,不自觉地形成了两个阵营,各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事,这时更需要的是大家相互团结,齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向,“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉,并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐,让大家彼此有更多机会沟通了解,增加信任,但效果并不明显。一次,