第四章 信息与供应链管理

第四章信息与供应链管理

?信息在供应链管理中的作用

?供应链管理中的信息应用

?促进信息共享的合作模式

?供应链管理中的信息技术及其支撑体系

信息在供应链管理中的作用

供应链管理中，信息具有十分重要的意义

?信息改变了供应链管理的方式

?通过供应链中的信息共享

?准确地获取并利用有关供应链中库存水平、订单、生产和交货等方面的信息

?有利于减少供应链中需求的变动性

?有助于供应商作出更准确的预测

?能够协调生产和销售系统及其策略

?能够使经销商更快地对供应问题作出反应并进行调整最终可以显著地改善整个供应链的运作绩效

在现代供应链管理中，信息在一定程度上代替了库存

供应链中的牛鞭效应

?牛鞭效应(Bullwhip)(Forrester, 1961)

供应商零售商顾

客4L5L4L5L

惠普-发货量零售/批发-售出量

最早提出牛鞭效应现象的是Forester 。

在其1961年出版的《工业动态学》一书中，从工业动态学的角度讨论和分析了牛鞭效应产生的原因及其可能的缓解措施，他认为一个组织所采用的基本形式和政策导致供应链中的牛鞭效应。

牛鞭效应与供应链成员之间的信息沟通和合作态度以及供应链结构的一些属性有关

宝洁公司实例

?“帮宝适”产品的零售数量相当稳定

?但是分销商向工厂下达的订单的变动程度比零售数量的波动要大得多

?宝洁公司向其供应商的订单波动程度更大

牛鞭效应对供应链管理的影响

?供应链上游环节流向下游环节的过程中出现逐级缩小的现象，各环节储存许多不必要的库存

?制造商面临的需求的波动性很大，这给生产计划带来许多问题

?供应链的效率低、竞争力不高：整个供应链成本高、效益低，不能有效地满足客户的需求

?制造商设计的生产能力大于实际的需求

?需求预测

–简单的移动平均法或指数平滑法来预测需求，都会导致需求信息沿着供应链往上游逐级放大的现象

?批量订货策略

–批量订货意味着下游环节的订单并没有真实体现客户的实际需求?提前期

–交货提前期越长，不确定性越大，为防止缺货现象的发生，会提高安全库存水平

?流通环节

–缺乏沟通，并且流通环节增多时，牛鞭效应会增大

?促销策略

–价格折扣、数量折扣等促销手段刺激提前购买

?短缺博弈行为

–需求大于供给时，供应商常会根据客户的订单需求进行按比例分配

–为了使自己获取更多的商品，客户的订货量都将是实际需求的某个倍数

?提高最终用户需求信息的透明度

–可以使上游环节及时、准确地了解产品的最终市场需求，过滤掉中间环节预测所带来的信息干扰

?减少供应链的流通环节

–减少流通环节可以减少需求信息的放大程度，同时也可以更好地对客户的需求作出反应

?减少价格的波动

–通过消除价格促销，供应商可以消除伴随着促销同步产生的需求的急骤变化

?建立起战略性伙伴关系

–战略性伙伴关系可以改变信息共享和库存管理的方式（VMI）

–当供应链各成员能够相互合作、充分共享信息时，可以减少需求方的短缺博弈行为

?缩短提前期

–提前期缩短50％，那么预测误差也将减小50％

–订货提前期又可细分为信息提前期、决策时间、制造时间、运输时间以及各过程中存在的等待时间

–针对订货提前期的不同组成部分，可采用不同的措施来缩短时间

供应链管理中的信息应用

SRM

销售公司

制造部

物资供应公司

主体企业（盟主）

联盟（虚拟）企业

联盟（虚拟）企业

联盟（虚拟）企业

批发商

代理商

维修服务

办事处

内销

外销

MRP/MRP II

DRP

CRM

供应商

供应商供应商

供应商

供应商

供应商

供应商供应商

供应商供应商

供应商

供应商供应商

客户

客户客户客户客户

客户

零售商

零售商

维修点代销点

服务点

代销点

直销

客户

客户MIS

运输、仓储

运输、仓储、配送

商务智能系统

（business intelligence，BI）

?作用

?从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息?性质

?互联网时代的“总裁信息系统”（EIS)

?技术

?数据仓库、数据挖掘、在线分析处理

电子商务

正确理解电子商务的作用

我们需要运行哪一类电子商务？运行电子商务的条件是否具备？

电子商务

?特点

?基于互联网标准，链接企业同供应商及客户的业务流程的商务模式?买方有更大的主动权，全球竞争

?优势

?减少中间环节，加快响应速度，降低管理成本

?基本类型

?B2B：企业对企业（采购）

?B2C：企业对客户（销售、服务）

?条件

?信息资源丰富（供需各方都上网，信息充分）

?企业内部管理规范，有MRP II/ERP系统支持

?信用验证、安全保密、配送系统、结算支付、法律保护、企业文化、基础设施

开展电子商务模式的阶段

?第一阶段：广告——企业网站

?第二阶段：交易——网上订货

?第三阶段：客户——个性化电子商务

各类电子商务应用范围

客户多

客户少

业务处理少/ 客户

业务处理多/ 客户

B2C

B2R （经销商）

B2B

?业务量极大?信用卡?一对一交易?吸引新客户?呼叫中心?供应链简洁

?业务量大?发票量大

?简化销售员工作?专业化服务?供应链简洁

?业务量适中?发票

?经济成本沟通?协调

着手准备

?业务量相对少?发票/信用卡?便宜方便?入市时间短

（资料来源：1998 IFS AB ）

电子商务应用的关键问题

——Garter Group研究报告

?实时事务处理能力——IT链

?电子商务对不同行业的影响不同

?尽可能选用同时适合B2B / B2C 的应用平台?B2B 侧重于集成

?B2C 强调界面及方便使用

?企业内部事务处理速度必须与

基于Web的外部处理速度相匹配

?不要低估电子商务应用所需的开销

ERP 的发展趋势

?应用互联网技术，彻底改变企业的经营管理模式?适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块?开放性，不同软件公司产品的混合选用

?人工智能基础上的决策支持

?各种计算机最新技术的应用

?中小企业应用面扩大

服装供应链管理的信息化

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；

实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

供应链信息化管理解决方案

供应链信息化管理 解 决 方 案

目录 一、综合概述 (4) 二、解决方案 (4) 三、核心业务说明 (5) 3.1门户及移动应用 (5) 3.1.1数据决策中心 (5) 3.1.2供应链门户/伙伴工作台 (5) 3.1.3员工工作台 (6) 3.1.4供应链中心 (6) 3.1.5 移动应用 (8) 3.2协同办公 (10) 3.2.1日程管理 (10) 3.2.2工作流管理 (10) 3.2.4新闻公告 (11) 3.2.5人事管理 (12) 3.2.6综合管理 (12) 3.2.7会议管理 (12) 3.2.8车辆管理 (12) 3.2.9考勤管理 (13) 3.2.10计划任务 (14) 3.3市场经营 (14) 3.3.1市场经营门户 (14) 3.3.2客户管理 (15) 3.3.3商机供应链 (15) 3.3.4投标管理 (16) 3.3.5资质管理（证照管理） (16) 3.4供应链管理 (17) 3.4.1供应链计划 (18) 3.4.2成本管理 (20)

3.4.3合同管理（收入合同及支出合同） (22) 3.4.4物料管理 (25) 3.4.5费用管理 (30) 3.4.6资金管理 (32) 3.4.7文档管理 (33) 3.4.8问题管理（质量安全等） (35) 3.4.9供应链报表 (37) 3.6系统管理 (42) 3.6.1灵活底层技术架构 (42) 3.6.2完善的组织管理 (44) 3.6.3强大的数据字典 (44) 3.6.4完善的权限体系 (44) 四、特色 (45) 4.1功能特色 (45) 4.2技术特色 (46)

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

信息化供应链管理系统

信息化供应链管理 系统 1

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高,另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大,企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题,因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调,造成存货大量浪费和积压等等问题,企业每年在这些方面的损失巨大,又无法提前得到信息警报,正是在这种困难和矛盾状态下,企业决定先从供应链环节入手,即先实现采购、库存、销售的信息化管理,同时将业务和财务达到紧密集成,在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统,达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 经过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析,创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势,在企业信息化方面要实现四个关键目标:

建立全国服装行业领先的业务运作模式,提高运行效率; 实现全企业有效的信息管理,帮助企业不断扩展新的市场; 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力,改进企业的决策支持; 满足行业不断发展变化的需求,提供迅速而持续的改进能力。 这是一个宏观的信息战略目标,希望能依托先进的计算机技术与通信技术,在一到二年时间内,逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统,与此同时,进一步规划服装企业总体应用需求,优化业务流程,规范管理环节,建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的电子智能化管理系统,最终提高服装的管理水平和企业形象,增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。 3

(完整版)供应链管理重点(马士华版)

第一章导论 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。 5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。 6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。 7.供应链管理的基本思想 1.“横向一体化”的管理思想。 2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。 7.更加关注物流企业的参与。 第二章供应链管理的基本问题 1.供应链的特征：①复杂性；②动态性；③交叉性；④面向用户需求。 2.供应链的类型：①稳定的和动态的；②平衡的和失衡的；③效率型和响应型；④风险规避和敏捷。 3.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流与共享，优化决策制定；加强激励机制的应用；柔性设计；风险的日常管理）、信任机制。 4.基于传统制造模式下的扩展企业模型： 5.基于供应链的扩展企业模型： 6.集成化供应链管理理论模型①控制回路（作业回路）：顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制；②策略回路：顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队；③性能评价回路：满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 7.集成化供应链管理实现的步骤：①基础建设；②职能集成；③内部集成化供应链管理；④外部集成化供应链管理；⑤集成化供应链动态联盟。 8.供应链业务外包的原因：①分担风险；②加速重构优势；③企业难以管理或失控的辅助业务职能； ④使用企业不拥有的资源；⑤降低成本。 9.推动式和牵引式的供应链运作方式：⑴制造商推动式：①特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；②流程（供应商←制造商→分销商→零售商→用户）。⑵用户牵引式：①特点（集成度高、数据交换迅速、、缓冲库存量低、反应迅速）；②流程（供应商←制造商←分销商←零售商←用户）。 10.推—拉结合的供应链系统：拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推动式（响应型，供应链上游一端更多的是以预测驱动生产和供应）。 第三章供应链的构建与优化 1.供应链管理体系构建总体模型：⑴供应链环境下的运作组织与管理；⑵供应链环境下的物流管理； ⑶基于供应链的信息支持系统。 2.供应链构建的设计原则：①简洁性原则；②集优（互补性）原则；③协调性原则；④动态性（不确定性）原则；⑤创新性原则；⑥战略性原则；⑦自顶向下和自底向上相结合的设计原则。

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

供应商管理理论第四章

第四章供应链的构建第一节需要说明的几个问题 为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题，详细讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。 第一节需要说明的几个问题 在供应链的设计问题上，有必要首先对以下问题作一简要的说明。1.供应链设计与物流系统设计 物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容。物流系统设计是指原材料和外购件所经历的采购入厂-存储-投料-加工制造-装配-包装-运输-分销-零售等一系列物流过程的设计。物流系统设计也称通道设计（Channel Designing），是供应链系统设计中最主要的工作之一。设计一个结构合理的物流通道对于降低库存、减少成本、缩短提前期、实施JIT生产与供销、提高供应链的整体运作效率都是很重要的。但供应链设计却不等同于物流系统设计，（集成化）供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间-企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。它既包括物流系统，还包括信息和

组织以及价值流和相应的服务体系建设。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式，这是供应链设计中最为重要的思想。 2.供应链设计与环境因素的考虑 一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。 3.供应链设计与企业再造工程 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业（比如动态联盟与虚拟企业，精细生产），这种基于系统进化的企业再造思想是符合人类演进式的思维逻辑的，尽管BPR教父哈默和钱贝一再强调其彻底的、剧变式的企业重构思想，但实践证明，

信息化供应链管理的策略

目录 企业治理，方法策略 (1) 供应链治理信息化：成长型企业借力之道 (1) 赵吉斌:铁通从四方面强化经营治理促进企业进展 (24) 贯标是企业质量治理新的起点 (26) “萨班斯”法案对企业内容治理市场的阻碍 (31) 以效能监察推进企业精细治理 (33) 企业文化，名牌战略 (36) “自觉加班”成企业文化 (36) 企业文化建设对银行业的重要作用 (39) 剑南春：民族理想与企业文化的高度统一 (42) 蒙牛企业文化带来的品牌效应 (50) 山东淄博张店区局自主创新打造特色企业文化 (56) 长庆油田：三个打造引领企业文化建设 (60) 发挥政治优势创新企业文化:加强企业文化建设的考虑 (61) 企业民主治理 (68) 潍坊市昌乐县深化民主治理和民主监督工作 (68) 1 / 168

“职工民主治理大伙儿谈”征文：浅谈企业民主 (71) 民主治理制度是企业进展和职工权益必要保障 (74) 工会在推进职工民主治理中的作用 (81) 各中央企业认真学习贯彻中央企业党建工作会议精神 (84) 王兆国:高度重视和切实加强企业工会工作 (92) 中小企业 (104) 中小企业竞争力工程媒体联盟成立 (104) 四驾马车拉动汉沽工业中小企业领军区域进展 (107) 中小企业信息化难以跨越问题障碍 (108) 中小企业进展缓慢制约东北振兴 (114) 竞争力工程助推中小企业健康进展 (116) 联想扬天助攻中小企业 (117) 方正因地制宜致力于中小企业信息化建设 (119) 中小企业突围九种思想要不得 (124) 企业的社会责任，国企监管，改革，进展信息 (132) 企业应担起构建和谐社会的责任 (132) 如何样才确实是真正的企业社会责任 (135)

供应链管理课后习题答案

供应链（SC）第一章 1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构 2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求 3 、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC 2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性SC 4、使用环节法分析供应链流程:1)顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货 5、接收）4）原料获取环节 5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。 6 、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。 7 、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4)关系管理5)风险管理 8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2)跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4)供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态 3 ）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6)供应链管理对共同价值的依赖性7)供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统 9 、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3)总库存成本最小化4)总周期最短化5)物流质量最优化 第二章 1 、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容 一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务 二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施 2 、价值分析的主要内容：1）识别价值活动2）确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证 3、核心竞争力形成过程：1）锁定目标。考虑自身资源状况和以往的知识储备、行业现状及特点、竞争对手的实力状态及对比情况、关联领域的影响、潜在竞争者及替代者的演变前景，明确自身努力的方向和目标。2）集中资源，将资源集中与企业选定的一项或某几项目标业务领域，以便在最大程度上发挥资源效用，增强特定的

供应链与采购管理的信息化

供应链与采购管理的信息化 供应链与采购管理的信息化 供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。具体是怎么样的。让我们一起来看看! 一、供应商管理模式的内涵及特点 (一)供应链管理模式的内涵 供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。 (二)供应链管理模式的特点 供应链管理模式下的`采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷;供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求

确定制造订单，继而确定采购数量;供应链下采购管理中供应商和采 购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙 伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信 息失真，可以让采购更科学合理。 由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够 实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的 信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。 二、供应链模式下采购管理信息化策略 (一)实现采购资金信息和订单信息数字化 在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采 购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提 高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保 及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数 字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入， 方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将 订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过 网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的 及时性。 (二)建立采购货物管理信息化模块 该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模 块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管 理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放 到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价 比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模 块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单， 并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

浅谈信息系统在供应链管理上的应用

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/268643625.html, 浅谈信息系统在供应链管理上的应用 作者：杜刚 来源：《文化产业》2014年第06期 摘要：作为用途最广的石油产品之一 ---润滑油，随着信息化在各行业的应用和普及，面 临着的经营效率和信息化管理水平亟待提高的问题。为满足用户的需求并保持市场竞争力，供应链信息系统的建设以及管理水平逐渐成为各润滑油企业提高效率，形成体系竞争力的重点之一。 关键词：供应链管理；ERP；系统流程；功能模块； 中图分类号：TH166文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00157-02一、供应链管理系统信息化的意义 随着计算机技术、网络技术、移动通讯技术的普及和发展，用户在享受高效、便捷的服务和产品时，也在逼迫着企业的效率在不断提高[2]。在传统能源行业中起主导作用的石油企 业，目前面临着前所未有的竞争压力，这些石油企业间现在的竞争不仅表现在产品、营销、人才方面的竞争，更重要的是如何面对不断快速变化的市场，如何有效地利用企业内外部资源，不断增强企业的市场竞争力。 为了提高企业的体系竞争力，越来越多的石油企业，诸如MOBIL、BP、SHELL、中石油等，选择了ERP将其作为其提高信息管理水平、增加客户附加值、形成体系竞争力重要技术手段。 因此供应链管理系统的信息化，对于当今信息环境下的企业具有十分重要的战略意义。 二、行业中供应链信息系统的现状 在信息化的今天，石油行业传统的经营模式对于用户的要求和进步越来越力不从心。 目前供应链信息系统在石油行业的发展主要处于以下三种情况：一类是像 MOBIL/BP/SHELL这样比较领先的国外石油公司，他们的供应链信息系统已经建立并且实施，而且逐渐趋于成熟；一类是像中国石油、中国石化、中海油等较有实力的企业，他们正在建立之中，并结合自身条件进行探索、实施和管理；最后一类是较小的民营企业或者有供应链管理意识的企业，他们的规模和子系统通常都比较小且单一，虽然不稳定但是很灵活。 三、目前供应链管理信息系统存在的问题和发展趋势 随着信息技术和互联网的普及、移动通信应用和发展，消费产品越来越复杂、信息越来越透明、交货越来越捷，传统的石油经营模式面对如此剧变的市场已经越来越力不从心。作为中

供应链管理办法

供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。 6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名

录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则 1、能够与厂家直接签署的杜绝从分销商采购。

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：

【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

制造业供应链管理与信息化建设

制造业供应链管理与信息化建设 供应链有时也被称作供需链，它跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将供应商、制造商、分销商和用户衔接在一起。供应链管理(SCM)就是要通过优化供应链关系和流程，整合相关业务，提高企业竞争力。SCM系统则是用于对整个供应链进行掌控的计算机应用系统。 在供应链流程再造过程中，信息技术的任务是面向整个供应链体系建立相关支持平台，为业务衔接和数据交换提供支撑，使物流、信息流和资金流在供应链上。有序流动。供应链关联着物料的变化和流动，以及相关信息与资金的流转。企业的运营是靠业务流来驱动的，但是要依靠信息流才能实现对工作流、物流和资金流的组织、控制和协调。只有做到物流、资金流与信息流同步，才能做到过程控制，否则业务管理只能是事后诸葛亮。 在当今企业信息量剧增的情况下，只有依托以网络和数据库为核心的信息系统，才能保证信息的完整性、精确性和及时性。采用信息技术能够有效改善供应链的动态特性，便于企业对相应波动做出及时有效的反应。信息系统使信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，整个供应链各个环节可以实现信息实时共享，这就消除了信息延迟，缩短了供应链长度。 供应链管理的目标，是建设集成化的供应链管理体系，将企业内外的供应链有机地集成起来。因此，我们在建设供应链信息系统的时候，不能局限在企业内部某些具体的业务环节，必须从首先从企业运营的整体视角出发设计一个整体解决架构，来保障整个供应链条的顺畅运转。 对于典型的制造企业，整个供应链可以分成两段：前端的销售供应链(或称分销供应链)和后端的采购供应链(或称制造供应链)。分销供应链涉及营销总部、办事处、经销商、服务网点及最终客户等多个个环节，对应着电子商务的B2C(企业对客户)和B2R(企业对分销商)模式;采购供应链涉及供应商、采购、质检、仓储、制造等环节，对应着电子商务的B2B(企业对供应商)模式。 制造企业供应链信息集成中的三个问题 第一个问题是确实保障物流、资金流、信息流准确一致。 在供应链管理体系中，有五种相互关联和相互影响的基本流：物流、资金流、价值流、信息流和工作流。在计算机和网络技术支持下，信息流、资金流的转变可以在瞬息之间完成，而物流变动，也就是物料的运输、储存、装卸、保管、配送等活动是不可能这么迅速的。另外，采用信息技术虽然可以有效缓解供应链的动态特性，却无法完全消除它。因为信息技术

企业信息化供应链管理模式

供应链治理企业信息化加速剂 供应链治理（scm,supply chain management）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及与外部发生紧密联系的所有业务活动的统一治理，包括人力资源、财务、订单、采购、打算、生产、库存、运输、销售、服务在内的所有企业业务活动。随着市场竞争的加剧，企业的竞争动力从“产品制造推动”转向“用户需求拉动”，由最终用户的需求决定整个链条上的企业活动趋向，供应链治理的进展随之从企业内部活动治理扩展到相关上下游企业之间的内部活动和相互联系活动的治理。供应链治理的信息化程度高低，决定了现代企业的进展命运。 信息化四个层次 信息化进程应该由里而外，由企业核心业务活动信息化向整体业务活动信息化进展。企业信息化建设大致能够分为如下四个层次： 第一个层次是企业的信息化基础设施建设。在那个时期，企业着力构筑信息化所必需的软硬件设施、平台，包括网络硬件、

操作系统和数据库软件等等，搭建起信息化基础平台。 第二个层次是企业各核心部门的信息化。从打算、财务、生产等部门入手，逐步建立起部门级的应用系统，以满足企业最低的信息化治理需求。这些系统相互之间相对独立，短时期内适合本部门业务治理需求。但由于数据独立存储，操作系统和数据库彼此异构，业务之间缺乏必要的信息交换，在企业业务进展到一定规模各种矛盾就会凸显，例如订单、打算与生产无法协调操纵，库存量不能有效减少等，由此就进展到了企业信息化建设的第三个层次。 第三个层次是企业内部生产活动之间的有效互联。通过内部同构的软硬件平台实现各部门间的信息共享，协同操作，这种基于企业内部范围的治理最终对打算需求量、安全库存量、采购提早期、采购批量、采运方式、采购价格、市场行情和供应商等进行准确的分析和设定，体现了对企业治理的事先打算，事中操纵，事后分析的思想。 随着越来越多的企业参与到国际市场竞争中，企业通过业务拓展、调整产品结构，在全球范围内组织生产和流通活动，企业间的分工细化，协作增强，市场竞争不再局限在单个企业之间，而是企业群与企业群、产业链与产业链之间的竞争，业内随之出现了诸如“虚拟企业”、“动态企业联盟”、“经济资源联合体”之类的名词。不管名称如何改变，事实上质确实是：在最终用户需求的牵引下，由多个企业纵向联合形成一种合作组织形

(完整版)现代物流管理信息化在供应链管理中的重要作用

现代物流管理信息化在供应链管理中地重要作用供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流地控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中地将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体地功能网链结构.整合并优化了供应商、制造商、零售商地业务效率,使商品以正确地数量、正确地品质、在正确地地点、以正确地时间、最佳地成本进行生产和销售. 经济国际化趋势地日趋显著,使得信息网络,信息产业融合在供应链地需求不断增加,随之而带来地整个社会地管理体系都在发生着深刻地变化.信息技术已广泛应用于许多领域中,在企业管理中地应用从根本上改变了原先成本高、机构冗余、管理复杂地局面,从而提升了企业在供应链这一方面地核心竞争力,为企业在现阶段世界经济一体化地新局面中赢得了机会. 一、物流管理地概念 <一）物流管理地概念 物流管理有狭义和广义之分.狭义地物流管理是指物资地采购、运输、仓储和配送等活动,是企业之间地一种物资流通活动.广义地物流管理包括了生产过程中地物料转化过程,基于这种广义地物流管理,供应链管理也常常被人们认为即是物流管理. <二）传统物流 传统物流