关于构建人力资源记分卡的框架思考
关于构建人力资源记分卡的框架思考
张建民
【专题名称】企业管理研究
【专题号】F31
【复印期号】2009年06期
【原文出处】《经济问题探索》(昆明)2009年4期第109～115页
【英文标题】Thoughts on Constructing the Framework of Human
Resources Scorecard
【作者简介】张建民，云南大学工商管理与旅游管理学院。（昆明 650091）【内容提要】构建一个科学、全面、合理的评估体系以定量反映人力资源管理对企业战略实施的贡献是今后企业人力资源管理研究和实践的一个重要命题，国内目前
在这方面的研究和实践仍及其薄弱。本文指出了在企业管理中导入人力资源
记分卡的缘由，提出了人力资源记分卡的构建目标，阐释了构建程序，并基
于平衡记分卡构建了人力资源记分卡模型。
【关键词】人力资源记分卡/平衡记分卡/企业战略
一、引言
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势。企业可以以
两种方式中的一种达到这个目标：通过成本领先或通过产品差异化。① 有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品差异化来提高企业的竞争优势，这已被有关研究所证实。如Terpstra（1993）② 的研究指出，具有良好的人
力资源管理实践（如合理地测试和面试应聘者，对招募甄选的有效性进行评价）的组织与那些人力资源管理实践存在缺陷的组织相比，年利润、利润增长和总
体绩效的水平都比较高。Jeffery Pfeffer（1994）③“通过阅读流行的学术文献，与各种行业的企业的人员谈话以及使用常识”，提出了能提高一个企业竞
争优势的16种人力资源管理实践。著名美国通用公司（GM）原CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch，2005）④ 在其著作《赢》中花了相当篇幅阐释了“赢”与人力资源管理活动（如考评、招聘和员工管理等）间的关系。国内有关专家和管
理实践者对人力资源管理在创建企业竞争优势中的作用与国外的认识基本上是
一致的。然而，当众多的企业不断地在强化人力资源管理、强化人力资本投资
这个问题上考虑做出决策的时候，却几乎没有企业有一个有效的程序来评估由“最具价值的资产（即人力资本）”所创造的价值。⑤ 也没有一个全面合理的体系来评估人力资源管理对企业战略实施的贡献。国内企业的情况当然尤其如是。不仅如此，国内在这方面的研究也极其滞后，迄今为止，在中国学术期刊
全文数据库中几乎检索不到这方面的研究论文。
一般而言，企业有关管理者对一定时期内企业在员工工资福利、招募甄选、培训和发展上的支出（或者说人力资本投资）情况是掌握的。然而，企业更应
了解的是在哪方面的投资是最有效和最有价值的。企业应该扩大绩效奖励计划吗？培训费怎样才能最有效使用？员工招募甄选工作的合理花费是多少？从人
力资本投资角度看，进入一个新的市场的成本怎样？空缺岗位的填补是应该在
内部搜寻、还是到外部招聘或者两者兼而有之？企业所竞逐的人才是否适合企业、从而会是增强或是减弱企业的竞争优势？目前在员工身上的花费（人力资
本投资）与企业战略匹配吗？人力资源管理部门是象企业的战略伙伴一样把员
工当成资产来管理吗？
要回答诸如此类的问题，企业显然需要更多的信息，而不仅仅是一些简单
的成本数据；需要在监控为实现企业战略目标所需要的人力资本获取和发展上
的进步的同时，探究隐藏在财务数据背后的东西。平衡记分卡（Kaplan & Norton，1996）⑥ 为我们提供了一个把财务、顾客、内部运营流程及员工学习
和成长整合起来的、系统评价绩效的战略管理工具。本文认为，可在平衡记分
卡的框架上构建人力资源记分卡，定量阐释人力资源管理对企业的贡献。
二、导入人力资源计分卡的缘由
Kaplan & Norton所提出的平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），是一种战略性绩效管理工具，目前主要应用于战略规划、执行与控制，
以及企业绩效管理等领域。国内近些年来介绍并探讨BSC应用的相关研究甚多，但探索在人力资源管理领域如何应用BSC的研究仍极少。
“把平衡计分卡用作一个新的战略管理体系的支柱的企业有两个任务：首先，必须创建记分卡；第二，使用记分卡。”⑦ BSC保留了传统的反映既往绩
效的财务（Financial）纬度的考核指标，又融入了衡量作为未来企业绩效驱动
器的三个纬度的考核指标，即客户（Customers）纬度、内部运营过程
（Internal- Business- Process）纬度和学习与成长（Learning and Growth）纬度，把公司的长期战略与短期行动联系起来，适应当今组织需要从几个方面
来考虑绩效的复杂要求。BSC具有战略管理功能，借助它不仅可以进行有效的
战略思考和资源的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化成为具体的目
标和评估指标。⑧ 本文认为，这不仅适用于公司层战略和事业层战略，也适用
于职能层战略。包括人力资源管理在内的职能战略的实施应该、而且需要在
BSC的框架上进行。从BSC的功能来看，它在人力资源管理中的应用至少存在
三方面：（1）把企业人力资源（或人力资本）视为企业的战略性资产来管理，
并测量它对企业绩效的贡献；（2）作为人力资源部门衡量员工绩效的工具；（3）把人力资源部门视为企业的战略管理部门之一，评估人力资源管理对企业
战略和事业战略的贡献。第一方面的应用实质上主要是关注人力资本的投资回
收率，而第二方面的应用是对人力资源部门员工的绩效评估，第三方面是把
BSC作为人力资源部门的一种管理思想，在企业战略和事业战略的指导下进行
人力资源管理，涉及到人力资源管理的多个职能，如人力资源规划、职业生涯
管理、绩效管理和薪酬管理等，并评估人力资源管理战略对企业战略和事业战
略的贡献。⑨ 本文所关注的是第三个方面的应用，即基于BSC构建人力资源记分卡（Human Resource Score Card，简称HRSC）。
HRSC到底是什么？Gary Dessler（2008）⑩ 的定义颇为精辟。他指出，HRSC是衡量人力资源管理职能在引发为达到企业战略目标所需的员工行为方面
的效果和效率的一个简明的系统。
构建HRSC，可以帮助应对当今企业人力资源管理普遍面对的三个挑战：一
是人力资源管理政策和实践支持企业生产率和绩效改善的需要。全球化是当今
经济的一大发展趋势，全球化意味着更激烈的竞争，更激烈的竞争就要求企业
管理更有效果和效率，必须有更高的生产率和绩效；二是促使员工在绩效改善
工作中发挥更大作用的需要。组织绩效的基础在于个人绩效，而个人绩效改善
有能力问题（这涉及到素质和胜任力），还有态度和行为问题；三是深度参与
企业战略规划、而不仅是战略执行的需要。过去，企业的战略规划问题直线经
理参与得比较多，人力资源部门的主要职责是战略执行。随着当今越来越多的
企业对“通过人来获取竞争优势”的深入认识，人力资源部门不能再仅仅是一
个执行者角色，还应是制定者。
对人力资源部门（或职能）应对挑战的情况进行评估，最终是看其是否为
公司创造价值。“创造价值”意味着以一种可度量的方式对公司的战略目标实
现做出贡献。人力资源部门（或职能）创造价值是通过人力资源政策和实践带
来员工产出（即由于相关人力资源政策和实践而产生的员工胜任力、态度和行为），再由员工产出引发组织产出（与价值链中的各活动有关的产出），最终
实现企业战略目标这样一个过程来实现的。构建平衡记分卡既可保证人力资源
部门（或职能）的战略贡献，又能定量阐释这个过程的前后因果联系。正如Becker，Huselid和Ulrich所指出的，“在我们看来，人力资源经理们可用以
确保其战略贡献的最有力的行动是，构建一个令人信服地说明人力资源对企业
绩效影响的测量系统。……通过一个创建得当的人力资源架构，企业的所有经
理能够准确理解人们怎样创造价值和如何衡量价值创造过程。”(11)
三、HRSC的构建思考
（一）HRSC的目标
综合前面的分析，笔者认为HRSC应体现企业用以测量人力资源活动的数量标准，并测量由相应人力资源管理活动所带来的员工行为，再测量由员工行为
所引致的与企业战略相关的组织产出和企业整体的绩效表现。它能以一种简明
但是全面的方式启发人们关注人力资源管理活动、所引发的相应员工行为，以
及由此而来的整个企业的战略结果和绩效间的因果关系。
（二）信息准备
创建人力资源记分卡所需的信息主要有三种：
第一，企业战略。企业战略决定了所需要的员工行为和重要的战略产出是
什么，也决定了怎样去测量组织绩效。不难理解，实施成本领先战略、差异化
战略或客户中心战略对员工所提出的要求是不一样的。如以实施客户中心竞争
战略的一个服务型企业来说，重要的与战略相关的产出应该是顾客的更少的抱怨，更多的表扬，更高的回头率，更长的停留时间和更多的花费等。而需要员
工展现出来的行为则可能是高质量的前台服务，礼貌、有效率的顾客意见处理，待客如己的行李搬运，等等。战略相关产出不一样，所要求的员工行为不一样，绩效管理的对象自然也就不同了。
第二，人力资源管理活动、所引致的员工行为、战略相关产出与组织绩效
1。
图1所描述的是人力资源管理活动与战略目标达成的一般的引致关系。在
具体创建人力资源记分卡时，须就上述模型的每一个环节做有针对性的、实际
的分析。如企业对一线操作员工做操作技能培训，使员工的生产效率和产品质
量提升，从而在一定的时间内生产更多、高好的产品，企业产品成本降低，最
终使得企业的成本领先战略得以实现。
第三，能够为有关管理者使用的可以测量人力资源管理活动，及其引发的
不同环节的结果的测量指标系统。以员工培训活动为例，各个环节的可能的测
量指标及其相互间的作用方向见表1。
（三）构建的逻辑程序
关于构建HRSC的逻辑程序，Garrett Walker and J. Randall
MacDonald(2001)(12)、Gary Dessler（2008）(13) 等都进行过研究，但并无
定论。笔者认为，从战略人力资源管理的高度出发，追根溯源，人力资源记分
卡的创建实质上是从确定企业战略开始的。
第一，确定企业愿景、使命，把使命转化为目标，并形成相应的战略（包
括公司层战略和事业层战略）以实现目标。确定的、清晰的企业战略和战略目
标是战略人力资源管理的前提，也是构建HRSC的前提。
第二，廓清企业价值链。确定了战略及战略目标，实质上是明确了竞争手
段和相对较长时期的发展目标，下一步工作的核心是要弄清战略成功关键活动，即进行价值链分析。所谓价值即是凝结在产品或服务中的一般的、无差别的、
被市场所承认的劳动，所以价值链分析就是“识别为顾客创造价值的基本活动
及相关的支持活动。”(14) 价值链理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出，他认为任何一个组织均可看作是由一系列相关的基本行为组成，这些
行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。(15) 波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动：基本活动涉及企业生产、
销售、后勤、服务等，支持性活动涉及人事、财务、研发、采购等，基本活动
和支持性活动构成了企业的价值链。
价值链分析有助于企业更好地理解决定企业竞争优势和绩效的关键活动是
什么，有助于人力资源部门推行支撑企业战略的人力资源政策和实践。但切记
注意，价值链分析过程不仅仅是识别企业当下是如何进行有关活动的，而且也
是一个对有关问题（如和竞争对手相比我们做这个活动的成本如何？通过做这
个活动我们能获得竞争优势吗？我们内部有什么更有效率的方式来提供这个服
务吗？）进行分析和回答的过程。
第三，绘制企业战略图。企业战略图是把对企业战略实现产生贡献的、主
要的、有内在联系的活动进行分析整理后所形成的图。绘制企业战略图的主要
目的之一是确定反映企业战略实施情况的指标体系，之二是为确定与战略相关
的组织产出、员工胜任力和行为做准备。战略图可以反映一个部门或团队的表
现对企业全面战略目标实现的贡献。见图2(16)。
战略地图
绘制企业战略图实际上就是以战略为导向，以顾客价值最大化为核心，以
构成价值链的基本活动为主线，识别出战略成功关键活动并厘清其内在联系。
在图2中，处于最顶端的是财务目标（如良好的资产收益率、股票市价等），
战略（不管是什么样的竞争战略）成功与否，最终就表现在财务目标的实现上。财务目标能否实现，取决于能否通过质量、价格、服务和产品的可获得性（顾
客获得产品和服务的及时性和方便程度）这四大竞争要素来吸引和保持住顾客。而企业在四大竞争要素上能否获得优势，又是企业运营活动（包括内部后勤、
生产制造、外部后勤、市场营销、服务等）的结果。最后，企业要能在价值链
某些特定的战略环节上获取优势，最终有赖于人力资源管理活动。
第四，确定战略相关组织产出。理解战略相关组织产出要注意两点，一是
它是与价值链中各活动的运营绩效有关的组织产出，例如开发的新产品数，生
产率，质量及损耗，顾客满意度、销售量等，其大多数指标都预示着企业的盈
利能力；二是它不是财务产出（反映财务产出的指标有成本、利润、资产利润
率等），更不是市场产出（即反映企业财务市场价值的产出，如股票价格或其
变动等）(17)。
第五，识别为实现战略相关组织产出所需的员工胜任力和行为。在这个步
骤中要提出并回答这样的问题，即“人力资源部门必须移交什么样的员工以使企业实现目标？”通过这个步骤耍弄清对员工队伍的竞争力要求，即人力资源管理的员工产出要求。其具体过程见图3。
员工胜任力和行为确定过程图
通过此过程，便可知晓企业需要员工表现出什么样的具体的胜任力、素质和行为，如能比竞争对手的企业员工更有效率地工作，掌握多种技能，有更强的学习能力，对待工作更积极，敢负责任，敢于创新等。利用企业战略地图有助于完成这一步骤的工作。
第六，识别需要推行的人力资源政策和实践。下一步工作是识别并推行相关的人力资源管理政策和实践，以导出所需的员工胜任力和行为。在这个步骤中要提出并回答这样的问题，即“什么样的人力资源政策和实践能带来企业需要的员工胜任力和行为？”如企业需要多技能员工，则需要增加员工培训，还需要建立宽带薪酬体系，以鼓励工作轮换等。这一步的工作一定要细，不可泛泛而谈什么员工培训、薪酬设计，而是要具体明确到底是什么导向的、包含什么内容的员工培训，到底要设计成包含哪几个带、每个带中有多少薪级的薪酬体系。
第七，形成人力资源战略。这里的关键是思考能带来所需要的员工胜任力和行为的人力资源战略的关键要点，并在此基础上形成人力资源战略。
第八，创建人力资源记分卡。在这个步骤中需要提出并回答这样的问题，即“如何能够测量企业战略目标指向的人力资源管理的执行情况？”这个步骤的结果是形成测量模型和测量图。见图4。
四纬度及其联系模型图
基于BSC的框架，本文认为人力资源记分卡应包括四个纬度，即人力资源战略纬度（测量企业在实现人力资源战略要点上的成败情况，因为人力资源记分卡的基础是达到企业目标，所以与企业战略匹配的人力资源战略的目标是整个模型的驱动器）、运营纬度（测量在有关人力资源管理职能工作领域的工作情况）、顾客纬度（这里的顾客包括两部分，一部分指员工，另外一部分指人力资源管理部门外的其它部门或单位。通过相关人力资源政策和实践，可以产生相应的为特定战略所需要的员工技能、行为和胜任力；进而由此产生相应的战略相关产出，如产品质量、生产效率、市场满意度、销售量等，使组织保持健康和竞争能力）和财务纬度（反映人力资源管理怎样给企业增加可测量的财务价值，包括对在培训、技术、人事、风险管理和递交服务的成本方面的投资报酬率的测量）。一个构建良好的人力资源记分卡应该以简明、全面的方式阐明各个纬度之间的因果联系，帮助人力资源经理说明人力资源部门（或人力资源政策和实践）是怎样贡献于企业的战略成功和财务成功的。
第九，研究选取人力资源记分卡测量指标及方法。构建出HRSC模型后，下一个问题是选取指标，以进行测量。例如在图4中，企业人力资源战略的关键点之一是人才保持，那么怎么测量这个工作的执行情况？可以考虑用“自愿离职率”等指标。再如，在图4所示的财务纬度中，人力资本最大化是股东价值最大化的前提，那么至于如何测量人力资本最大化，可以考虑用“人力资源投资回报率”指标。等等。测量指标可帮助企业评估人力资源部门的绩效，也可
人力资源计分卡
人力资源计分卡——我们是重要的吗？ 前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。而人力资源计分卡（HR Scorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？ 在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。 板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡
一、理论提出的背景 随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。传统的财务指标已经不能真实体现一个企业的价值了。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的平衡计分卡在公司绩效衡量体系中加入了流程、客户、学习与成长此三大非财务指标，把单一的财务考核指标思路引领到了全面测量的思路上来，这无疑是对新经济时代要求的反应，也是管理领域思想的飞跃。平衡计分卡因此被《哈佛商业评论》评价为“全球公认最强大的管理工具”，并且在现实中，平衡计分卡的应用也的确为企业带来了不可忽视的好处。 但是，正如诺顿教授为《人力资源计分卡》一书所做的序中所言：“典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视；他们通常对客户战略考虑不够，但近年来有所进步；他们最缺乏考虑的是关于人力资本的战略（即BSC的‘学习与成长’中最重要的维度）。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。更糟糕的是，这么多年过去了，我们几乎没有看到这方面的任何改进。”平衡计分卡的学习与成长维度中最重要的部分是人力资本的学习与成长，不论是战略能力、创新能力、组织学习能力等都需要通过人力资源来推动和落实。因此对于学习与成长维度的考核其重点就在于对人力资源的考核。为了让平衡计分卡更好地、更平衡地发挥作用，就需要发展出一套系统将人力资源测量标准整合到公司的整体经营绩效的测量中去，以此来提升学习与成长在整个平衡计分卡中的分量。
平衡计分卡绩效考核.doc
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
公司人力资源部数据分析版
***公司人力资源部数据分析2015年版 一、基础人事模块（数据截止点） 1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升） 2、员工增长率（年度） 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本年度新增员工人数/上年同期员工人数（在职员工人数）*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 3、新员工入职人数部门分布 【定义】是指新入职员工部门分布柱状图 【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。 4、人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之 和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 5、人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。
人事部门常用数据分析(20201110163101)
人力资源常用数据分析 —、招聘分析常用计算公式 1、 招聘入职率：应聘成功入职的人数 2、 月平均人数：（月初人数+月底人数） 3、 月员工离职率：整月员工离职总人数 4、 月员工新进率：整月员工新进总人数 5、 月员工留存率：月底留存的员工人数 6、 月员工损失率：整月员工离职总人数 7、 月员工进出比率：整月入职员工总人数 8、 骨干员工留存率：中高层员工人数 二、考勤常用的统计分析公式 1、 个人出勤率：出勤天数 三规定的月工作日X 10% 2、 加班强度比率：当月加班时数 m 当月总工作时数x 10% 3、 人员出勤率：当天出勤员工人数 ?当天企业总人数X 10% 4、 人员缺勤率：当天缺勤员工人数 三当天企业总人数X 10% 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、 月薪工资：月工资额 三21.75天X 当月考勤天数 2、 月计件工资：计件单价 X 当月所做件数 3、 平时加班费:月工资额 三24.75天三8小时X 1.5倍X 平时加班时数 4、 假曰加班费：月工资额 三24.75天三8小时X 2倍X 假曰加班时数 5、 法定假曰加班费：月工资额 三21.75天m 8小时x 3倍x 法定假曰加班时数 6、 直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额 三企业工资总额X 10% 应聘的所有人数X 10%, 三2 三月平均人数X 10% ?月平均人数X 10% 三月初员工人数X 10% 三月初员工人数X 10% 三整月离职员工总人数X 100% 月初员工人数*100%
7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额三企业工资总额X 100% 8、人力资源费用率:—定时期内人工成本总额三同期销售收入总额X 10% 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额三同期成本费用 总额X 100% 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额m同期同口径职工人数 四、培训统计分析公式 HR常用公式分析 1?新晋员工比率二已转正员工数 /在职总人数 2补充员工比率二为离职缺口补充的人数/在职总人数 3?离职率（主动离职率/淘汰率）二离职人数/在职总人数 4?异动率二异动人数/在职总人数 5?人事费用率二（人均人工成本裏总人数）/同期销售收入总数 6?招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/ （计划增补人数+临时增补人数） 7?人员编制管控率二每月编制人数/在职人数 8?人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9?离职率二离职人数/ （（期初人数+期末人数）/2） 10?员工进入率二报到人数/期初人数 11. 离职率二离职人数/（期初人数+ 录用人数）X 10% 12. 员工当月应得薪资的计算方程式为：
平衡计分卡-人力资源部考核办法(试行方案)
人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案） 一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果， 特制订本办法。 二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。 三、人力资源部岗位设置 人力资源部主管 绩效关系专员薪酬福利专员招训企划专员 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。 四、考核办法 人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 1、评价频率 人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行： A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。 B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。 2、评价标准 因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。 A、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力
人力资源数据分析指标
XX集团人力资源部数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目录 目录1 前言某某集团人力资源指标体系框架模型2 1 人力资源指标体系框架模型 2 2 人力资源指标体系框架模型说明 2 一人力资本能力 3 1人员数量指标3 1.1 期初人数 3 1.2期末人数 3 1.3统计期平均人数 3 2 员工人数流动指标3 2.1人力资源流动率 3 2.2 净人力资源流动率 3 2.3人力资源离职率 3 2.4 非自愿性的员工离职率 4 2.5自愿性员工离职率 4 2.6人力资源新进率 4 2.7知识型员工离职率 4 2.8内部变动率4 3.人力资源结构指标4 3.1人员岗位分布 4 3.2人员受教育情况分析指标 5 3.3 人员年龄、工龄分析指标 5 3.4人员职称与技术等级结构分布指标 6 二人力资源运作能力 6 1 招聘指标 6 1.1招聘成本评估指标 6 1.2录用人员评估指标 6 1.3招聘渠道分布7 1.4 填补岗位空缺时间7 2 培训指标7 2.1培训人员数量指标7 2.2培训费用指标8 2.3 培训效果指标9 3 绩效管理指标9 3.1 绩效工资的比例9 3.2 员工绩效考核结果分布9 4 薪酬指标10
4.1 外部薪酬指标 10 4.2 内部薪酬指标 10 5 劳动关系指标 11 5.1 劳动合同签订比例 11 5.2 员工投诉比例 11 5.3 解决争端的平均时间 11 5.4 职工社会保险参保率 11 三、人力资源效率指标 11 1全员劳动生产率 11 2人均销售收入 12 3 人均净利润 12 4万元工资销售收入 12 5 万元工资净利润 12 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资源效 率层指标 HR 运作能 力层指标 人力资本 能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
人力资源数据分析指标
集团人力资源部数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目录 目录?错误!未指定书签。 前言某某集团人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 1 人力资源指标体系框架模型错误!未指定书签。 2 人力资源指标体系框架模型说明?错误!未定义书签。 一人力资本能力错误!未指定书签。 1人员数量指标错误!未指定书签。 １．1 期初人数错误!未指定书签。 １.2期末人数错误!未指定书签。 1.3统计期平均人数?错误!未指定书签。 ２员工人数流动指标?错误!未指定书签。 ２.１人力资源流动率?错误!未指定书签。 ２．２净人力资源流动率?错误!未指定书签。 2.３人力资源离职率?错误!未定义书签。 2.4 非自愿性的员工离职率错误!未指定书签。 2.5自愿性员工离职率?错误!未指定书签。 ２.6人力资源新进率?错误!未定义书签。 2.7知识型员工离职率?错误!未指定书签。 ２.8内部变动率错误!未指定书签。
3．人力资源结构指标错误!未指定书签。 ３.1人员岗位分布?错误!未定义书签。 3.2人员受教育情况分析指标?错误!未定义书签。 3.3 人员年龄、工龄分析指标错误!未指定书签。 3.4人员职称与技术等级结构分布指标?错误!未指定书签。二人力资源运作能力错误!未定义书签。 1 招聘指标?错误!未定义书签。 1．1招聘成本评估指标错误!未定义书签。 １.２录用人员评估指标错误!未定义书签。 1．３招聘渠道分布?错误!未定义书签。 1．4 填补岗位空缺时间?错误!未指定书签。 ２培训指标?错误!未指定书签。 2.1培训人员数量指标?错误!未定义书签。 ２.２培训费用指标?错误!未指定书签。 2.3 培训效果指标?错误!未定义书签。 3 绩效管理指标错误!未指定书签。 3.１绩效工资的比例错误!未指定书签。 ３．2 员工绩效考核结果分布?错误!未定义书签。 4 薪酬指标?错误!未定义书签。 4.１外部薪酬指标?错误!未指定书签。 4.2 内部薪酬指标?错误!未定义书签。 5 劳动关系指标错误!未指定书签。
HR数据分析的50个公式
HR 的日常工作中，经常要计算很多数据，比如入职率、离职率、出勤率，等等。每个数据 的计算方式都不复杂，但是如果类似的数据有几十个呢？是不是很容易混淆？没关系，家整 为大理了大约50 个HR 常用的计算公式，可收藏备用。 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100 ％。 2 、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、综合离职率=[ 当期离职总人数/ （期初人数+ 当期新进总人数）]×100% 4 、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100 ％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100 ％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100 ％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100 ％
、考勤常用的统计分析公式 1 、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100 ％ 2 、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100 ％ 3 、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100 ％ 4 、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100 ％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1 、月薪工资：月工资额÷ 21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3 、平时加班费：月工资额÷ 21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4 、假日加班费：月工资额÷ 21.7 5 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5 、法定假日加班费：月工资额÷ 21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100 ％
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核 业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。 利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。这样既避以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。 然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。 必备资源。 在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。 免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。―――目标统一，操作简单。 （三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。 为实现企业做出哪些贡献的现象。 在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。 让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。 2、以工作标准为考核依据。 没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。 会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。 的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 企业目标不明确，很难实施。目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。 实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可1、需要以企业的战略目标为基础。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 接受性明显提高。 、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。 门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。 （二）、用KPI进行绩效管理 缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。 （一）、用年度工作计划进行管理 能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。 在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致； 、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。 、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准原因我认为主要有两点需要吸取教训： 我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，置过程中，矛盾比较突出。 为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因过程中，很多问题接踵而至： 门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核 是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）
HR数据分析及报告
上海汽车人力资源数据分析报告 小组成员：曲舒谭 理欣阿妮尔肖欣竺刘钰婷 一、行业和公司背景介绍 （一）行业背景 自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。 到2009年，中国取代美国成为世界上最大的汽车销售市场，结束了由福特公司开始的美国长达一个多世纪的汽车统治地位。不仅如此，2009年，中国的汽车产量超过了日本和美国的总和，自2006年以来，由日本汽车工业保持的世界第一的位置，在2009年也被中国取代。2009年中国汽车工业产销总量分别达到1379.1万辆和1364.48万辆，同比增长48.30%和46.15%。 2010年，在国家扩内需、调结构、促转变等一系列政策措施的积极作用下，我国汽车工业延续2009年发展态势，保持平稳较快发展。汽车产销快速增长，自主品牌市场份额提升，汽车出口逐步恢复，大企业集团产销规模整体提升，市场需求结构进一步优化，汽车工业产业结构调整加快。2010年，汽车产销分别为1826.47万辆和1806.19万辆，同比增长32.44%和32.37%，保持了世界第一的地位。 2011年以来，我国汽车业步伐放缓，汽车市场整体趋势向淡，但同时也是理性回归。2011年1-5月，汽车产销分别为777.97万辆和791.62万辆，同比增长3.19%和4.06%，增幅较2010年同期分别回落52.4和49.19个百分点。中国汽车产业作为世界汽车产业重要的组成部分，未来十年是中国汽车产业的黄金期，汽车产业已经完成了从小到大的过程，正在逐步实现由弱到强的巨大跨越，全球汽车工业将向中国和一些新兴经济体进一步转移，这对中国汽车工业来说，仍是非常难得的历史机遇。 （二）公司背景和现状 上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业（集团）总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务（包括汽车金融）。上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃
人力资源数据分析指标
XX 集团人力资源部 数据分析指标体系详解 人力资源评估中心 目 录 No table of contents entries found. 前言 某某集团人力资源指标体系框架模型 1 人力资源指标体系框架模型 2 人力资源指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面。 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标； 人力资源效率层指标 HR 运作能力层指标 人力资本能力指标 某某集团人力资源分析指标体系框架
人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划——招聘——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标； 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。 一人力资本能力 1人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数或：=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工信息表 2 员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工信息表 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。【公式】流动率=（报告期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数
人力资源数据统计修订稿
人力资源数据统计 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
人力资源数据统计 1、现状：员工年龄分布、性别、本地非本地、学历分布、部门分布、分布 2、变动：录用率（外聘、内聘）、人员流失率（分部门、分区域、分性别等） 3、培训：/外训次数、培训人数、完成率 4、成本：费用（招聘费、培训费、企业文化活动费用）、工资 5、绩效情况 6、企业文化活动情况 7、劳动纠纷情况 1）人员基本情况，包括学历、工龄、年龄、性别的结构、数量分析； 2）HR分模块的常用数据统计，离职率、调薪情况、招聘到位率等； 3）人均创利、人均产能等分析数据，这是能直接反应人与利润及产能的数据人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员
工人数×100％7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷天÷8小时×倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷天÷8小时×3倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式
人力资源常用数据分析
人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×1.5倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×2倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75天÷8小时×3倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用
总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ HR常用公式分析 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 10.员工进入率=报到人数/期初人数 11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 12.员工当月应得薪资的计算方程式为: 13.每天工资=月固定工资/21.75天 14.当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例 备注： 当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数:
[平衡计分卡]用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （壹）、用年度工作计划进行管理 ―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的
60％之上。 通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 （二）、用KPI进行绩效管理 ―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。 于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，
人力资源常用数据指标
人力资源分析常用指标指引 通用指标 1.员工增长率（月度） 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例 【公式】员工增长率＝本月新增员工人数/上月期末员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 2.人力资源离职率（月度-企业间比较） 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退和退休人员。 【公式】离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数（月初+月末）/2×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。 3.人均人力成本（月度-月度环比） 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的人力成本。 【公式】人均工资＝报告期内人力成本总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 4.人均销售收入（月度-月度环比） 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。
【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。 5.人均净利润（月度-企业间比较） 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行同业间的比较。 6.万元工资销售收入（月度-月度环比） 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 7.万元工资净利润（月度-企业间比较） 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高 8.人员流动率（季度） 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（周期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业