跨国并购案例及详细分析

一、强生收购大宝

（一）公司简介

1、美国强生

美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。

2、北京大宝化妆品有限公司

北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。

“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD 系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。“大宝”率先将物理防晒—-不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强；继获美国FDA认证的“人参”系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。

（二）并购的目的

1..从大宝本身看

面对市场份额下滑与1亿多元的负债，也许真不如趁着品牌影响力还在赶紧“外卖”；大宝关键还在于自身的经营。一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。一般而言，除非是企业重大决策失误或者是市场发生巨变，否则一个企业不太可能这样一落千丈，瘦死的骆驼还要比马大，没想到大宝如此不堪一击，这是企业内幕，我们不加猜测。但是又一点，我们可以知道：“小而散”是本土日化品牌的主要特点，完全不适应“资金实力型”的今天。现在日化品牌想要生存，靠的不是卖多少瓶，而是一瓶的附加值是多少钱，但高附加价值取决于营销、广告、渠道和品牌，这些都需要成长的空间和时间。实力雄厚的国外品牌可以拼上两三年不赚钱把中国市场砸开，而本土品牌投资能力差，还要求当年就把本收回来。这样的现实让本土品牌往往只能走廉价、走低端，而培养品牌特别是中高端品牌的机会成本正越来越高、站住脚的机会正越来越难。当游戏规则明显对后发企业不公，跨国日化品牌纷纷涨价而国内消费者只有无奈的情况下，有关部门是否应考虑利用反垄断把跨国巨头对国内日化市场的操纵能力降下来？有了一线空间，也许下一个“大宝”才能“明天见”。

2.从强生看

首先，从大宝的品牌“家底”来看，尽管近年来有所萎缩，但还算殷实。大宝每年还可以贡献5000 万左右的净利润。更重要的是，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。

其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道互补。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。

第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。

第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。当然，这并不代表强生整合大宝会一帆风顺。如何整合大宝，如何调整自己的品牌营销体系，是强生面临的更为棘手的难题。只有到了品牌整合成功的那一天，才能宣示这场并购的完美成功。

（三）融资方式

通过现金收购。强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的而所有权。属于直接并购，因为早在2006年双方就曾经准备打过协议。大宝决定转让一部分股权。但是由于各种原因，没有转让成功。

（四）部分收购协议

1、强生承诺将发展大宝品牌

强生方面则表示，作为深受中国消费者欢迎的品牌，大宝的品牌将被保留，原有的产品线暂时也不会发生变化；同时，将借助强生在市场营销、研发和产品创新领域的经验，进一步发展大宝品牌。

2、员工安置方案已达成共识

收购之后的大宝员工依然是原大宝母公司北京三露厂的雇员，并继续服务于大宝品牌；没有获得新公司工作职位或者不接受新公司工作职位的员工，将继续作为三露厂的员工并获得三露厂的聘用等。

二、TCL并购法国汤姆逊公司

（一）公司简介

1、TCL集团介绍

TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

·企业愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

·企业使命：为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任

·企业精神：敬业、诚信、团队、创新

·企业价值观：诚信尽责·公平公正·变革创新·知行合一·整体至上

·经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌

2、汤姆逊公司

汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。

汤姆逊公司创始人埃利胡·汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。

汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。作为全球最大的消费类电子巨头之一，汤姆逊的业务遍及100多个国家和地区，全球拥有73000名雇员，其中42%在美洲，32%在亚洲（中国的雇员就超过20000人），26%在欧洲。这家有100多年历史的公司在过去6000多个产品发明中得到了36000多项专利权，是世界上拥有专利权最多的公司之一，它还是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领导地位，在全球视听产品和数码处理方面扮演着重要的角色。全球业界普遍认为，汤姆逊是这样的公司：只要是自己投资的业务，就要做到行业领先。

汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。

其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断了好莱坞几乎所有主要的内容传输与后期制作设备及其服务。仅在2001年，汤姆逊为好莱坞提供的DVD光盘就有1.92亿张，《珍珠港》、《侏罗纪公园》都是他们提供的后期制作。汤姆逊生产的数字电视机顶盒市场份额居全球第一，中国许多电视台的传输与接入设备也来自汤姆逊。在欧美的DVD碟片软件市场，汤姆逊下属的碟片公司更有市场份额高达85%的垄断性占有率。同时，汤姆逊还是重要的网络背投技术及设备提供商。

（二）并购情况简介

2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，Thomson出资1.551亿欧元持有另外33%的股份，合资组建的全球最大彩电企业TTE CORPORATION(简称TTE)在深圳隆重开业。合资协议具体内容：

品牌

Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机；

商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。

专利

TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。

渠道

2003年11月——2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。

（三）并购中出现的问题

1、并购仓促、国际化缺少必要审慎

并购后，2004年7月31日TCL集团经营管理委员会扩大会议上，李东生公布了描绘TCL未来发展蓝图的“龙虎计划”：TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3到5年的时间内进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业用3到5年的时间进入国内一流企业行列；2005年集团销售收入达到700亿元，2010年达到1500亿元，创建具有国际竞争力的世界级企业。

通过“龙虎计划”，可以看到TCL未来的美好愿景。然而，并购背后却显出了资本隐患。当时的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元。阿尔卡特的手机业务一年亏损0.8亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流风险。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

虽然事前TCL请波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）事无巨细的对Thomson进行并购可行性分析。但更糟的是，一个习惯以技术跟随者和低成本制造者自居的TCL并未领会其并购顾问的忠告。BCG高级经理米嘉（Holger Michaelis）说：“市场的改变会影响到一个交易的成功。所以并购之前，公司必须要有一个明确的战略意图，会分析市场的走势和消费需求的变化，他们不必去并购一家老的公司，一家技术过时的公司。”

2、高估并购、忽视市场趋势走向

2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以Thomson品牌为主，在北美以Thomson原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-Thomson电子有限公司可以利用Thomson已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发团队，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”

显然，李东生对Thomson的专利技术寄予了厚望。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未作出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。

并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可到年底，当TTE一心想发起冬季攻势的时候，却苦于没有足够低的上游面板供应。而它的主要竞争对手，像三星（samsung）、LG、飞利浦（philips）、夏普（sharp）等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。

据调研公司DisplaySearch的数据，2005年全球彩电排行榜中，全年平板电视90万台产量的TTE，勉强进入全球前十。而TCL多媒体在2007年的目标是，TCL2008年在全球的液晶电视市场中的占比希望从目前的1.8%提升4%，进入全球前八名。在留恋CRT时代老大已经没有任何意义了。Thomson虽然是全球领先的电子生产商，专利许可却是其四个主要业务之一，产品并不在市场上占有领导地位。

在2006年8月公布的TCL上半年年报的时候，就更深刻的明白TTE欧洲触雷的原因了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要是由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视。而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。” Thomson过时的专利技术，显然与TCL

收购其来提升自己核心技术意图有些背道而驰。

2、渠道终端、整合缓慢的供应链

TCL从谈判到并购的短短几个月时间里，李东生和高管们把大部分精力都放在北美这个亏损的市场上，“基于历史数据，我们一直认为欧洲业务不会有太大的问题，所以我们对整个欧洲的经营模式、业务模式没有花太大的力量分析。我们当时的想法就是先集中力量把北美搞好。欧洲能赚1000万元最好，最差也是打一个平手，只要北美一亿多美元的亏损止住，整盘棋就活了。”

基于原有数据分析，并购后，TCL并未掌握Thomson在欧洲的销售渠道，而把战略重心都放在了北美，TTE经过两年三次的重组，以及和沃尔玛、百思买等大客户合作良好及北美市场CRT向平板过渡缓慢，TTE北美业务已经大大改善。当李东生稍有喘息，TTE欧洲在2005年却出现巨亏6000万欧元，和预期相差太大。

由于TTE欧洲的销售渠道是以销售CRT见长的欧洲业务模式。落后的产品不能及时适应市场的转变，以及新产品研发上市缓慢，TTE欧洲的市场就成了“闭路”。而这时，TCL在国内所擅长的促销战，因资金链吃紧及业务模式不同，在欧洲市场也就发挥不了什么作用。TTE欧洲的巨亏也就不足为奇了。

直到2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美400多人的销售团队。本打算从生产、研发到销售整个环节都可以更有效的驾驭这个“巨无霸”企业。但是接手后，却发现文化不相容、供应链整合缓慢，研发落后、新品上市缓慢、产品售价没有竞争力，到最后不得不对TTE欧洲进行业务重组。

李东生在事后在接受记者采访时更坦言，“当时出现亏损时，TTE(欧洲)给出的理由是总部（中国）新品延迟。而总部后来发现，TTE(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。”

3、品牌过多、资本运作力不从心

欧美市场是一个成熟而又高端的大容量市场，任何一家中国的电子企业都梦寐以求的进入来分一杯羹。可在欧美市场也形成了垄断格局，接受一个新品牌也是难上加难。更何况，欧美市场还对中国企业还设置了重重壁垒。所以，选择跨国并购，TCL并购Thomson，进入欧美市场，无疑是一个最快捷的方式。

前Thomson高管出身的原TTE总裁AlArras曾说，过去Thomson电视机业务出现亏损，是因为缺乏投资和于不同市场维持两个品牌是有难度。而现在，这些问题并未得到根本解决。TCL多媒体主要运营了三个品牌，北美——RCA；欧洲——Thomson；新兴市场——TCL。TCL这种多品牌运营，不仅会加大资金的投入，更加大了管理的难度。譬如在欧洲运作一个品牌，仅仅印刷一套新产品的宣传手册，就需要采用十几种语言版本。

2002年TCL花费820万欧元收购的德国破产彩电厂商施奈德(Schneider)，到2006年4月处置完毕，将其德国工厂搬到波兰。此后，TTE欧洲在欧洲以Thomson品牌为主打，旗下施奈德等二线品牌不再出现。TTE也仅在欧洲保留一个波兰工厂。而在国内，面对外资品牌一边在高端大尺寸上打品牌战，一边又利用在面板的采购优势及委托加工的方式，在低端中小尺寸打价格战。国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存了。

在2007年6月18日，TCL集团在北京发布了由奥美公司打造的最新品牌战略。成立20多年来，首次对外明确了TCL的内涵：“The Creative Life” “创意感动生活”，并宣布全面启动全高清战略。未来三年内，TCL将完成旗下所有品牌的整合统一。其间，TCL集团总裁李东生对媒体透露，TCL将基于“消费者洞察系统”，着力构造融“设计力”、“品牌力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来十年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

4、管理弊端、跨国并购的“导火索”

李东生上任（TCL懂事长）以来，对管理团队多次明确表示充分的信任与授权，他的“不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，使企业迅速发展壮大。但随着企业规模的扩大，形成的“诸侯文化”，也让李东生越来越矛盾。这都是单一KPI(关键业绩指标)考核，只看结果不看过程造成的。TCL集团的一位高管曾经感叹说，我们总是习惯不按规矩办事，只要这个路口不安装监视器，那么过往的人势必闯红灯!这已经成了一种习惯。

管理问题的突出，在国外直接面临着严峻的的挑战。TCL如何与Thomson在并购后发挥协同效应，也因缺少国际化人才，整合效果一般。让国内这帮，在中国擅长“五一”、“十一”打攻坚战，“暑促、寒促”打突击战，不了解海外市场的TCL高管团队，一下去管理欧美团队，难度之大可想而知。比如在国外，欧美员工一般不会无薪超时加班的；在决策层面，欧美也是按照自己的方案来；还有在新酬体制上，中国派去的管理层比欧美一般的员工还低。

中法文化差异：

国家权力化程度不确定规避个人主义男性主义长期取向

中国89443954100

法国73788235/

（四）并购后的情况

2005年，因TCL集团成立24年来首次亏损，还有李东生因承诺的18个月扭亏首次失信，整合不力带来的内忧外患让他感受到了前所未有的压力。他甚至收到了员工直言不讳的批评邮件，反映了所谓的新TCL企业文化：“领导贵族化、员工民工化、管理权术化、用人帮派化、老大神仙化、下面诸侯化、加班义务化、前途愿景化。”跨国并购像一根导火索，让TCL的主要问题短时间集中暴露出来。李东生比谁都清楚，“这些问题大多并不是国际化带来的，而是一直存在于TCL内部” ，是大跨步地迈过这些问题而一举跃入国际化竞争造成的。

TCL近年营收数据

单位:亿元人民币

数据 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

中国内地主营业 249.3 243.1 239.3 202.2 214.4

海外营收营收 33.2 159.7 277.4 266.4 166.4

合计 282.5 402.8 516.7 68.6 390.6

年净利润 5.7 2.5 -3.2 -19.3 3.1

TCL对Thomson整合的不力，主要体现在，高估了Thomson的专利技术，还有就是忽视了专利技术也是有生命周期的，过时的技术所支持的产品终会被市场淘汰；还有在供应链管理上，也因技术落后，产品研法缓慢，新品上市缓慢，售价没有竞争力，更因为缺少国际化的运营人才而雪上加霜。这一切最终归结到对跨国并购的不够审慎造成的，重组瘦身就是必然了。

（五）针对策略

战略重组、“瘦身行动”代价高昂

2005年8月3日，李东生召开集团经管扩大会议，作了题为《承担责任迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》并第一次提出要在发展的低谷时期，在策略要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型。接着，TCL组织结构趋于扁平化。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。原来横在总部与子公司之间的事业部这个

层级也被砍掉。之后通过股权置换，将TCT（TCL移动在香港的上市公司2618.HK）和TTE做实。从而更好、更快的做出市场抉择。

为改善TCL的资产负债情况，在国内出售非主营业务，还没有形成气候，但还是很有潜力的业务。

2005年12月，以16.9亿高溢价出售TCL国际电工和TCL楼宇科技100%股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.）。

2007年10月16日，TCL多媒体发布公告已于9月28日以1.67亿元将其位于惠州市的一块约27.7万平方米的土地出售给惠州市土地储备中心，完美套现巨资。

2007年11月30日，TCL集团以6000万出售TCL电脑82%的股权给香港昌达科技实业有限公司，TCL集团进行战略收缩的又一重大调整。

在2007年12月5日，转让TCL集团的间接控股的TCL低压电器（无锡）有限公司80%的股权给法国的罗格朗（Legrand France S.A.），预计TCL集团将获得股权转让净收益约3.5亿元。

而在海外，从2006年8月开始，在TTE欧洲不断亏损的前提下，李东生就面临着是对TTE欧洲进行业务重组，还是干脆申请破产的选择。由于考虑到破产会损害TCL在欧洲的品牌和信誉，而且还会失去大客户的信任，新业务也很难在短时间建立起来，影响未来业务发展，因此李东生选择了前者。

2006年10月30日，TCL公布了4500万欧元TTE欧洲重组计划。TCL“壮士断腕”地将TTE欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉；TCL多媒体在欧洲部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组。TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。其中，这个重组计划中所需的4500万欧元的现金费用中，占绝大部分的将是对员工的安置费用。

战略重组后协议内容：

品牌

TTE使用Thomson品牌由20年缩短为4年，2008年底无须付费；

在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦在有权支付许可费的前提下使用Thomson商标至2013年底；在北美，RCA品牌可执行20年期限的商标许可。

专利

TCL忍痛裁掉了曾经很中意的法国研发团队，只保留了法国的倜傥(Tim Thom)工业设计团队；2007年5月，将原Thomson在北美、欧洲、新加坡的彩电研发机构，除保留必要资源外，其它均被迁入在深圳总部的全球研发中心。

渠道

2005年底，已将北美销售团队精简为20多人，主要服务于沃尔玛（WAL★MART）、百思买(BestBuy)等大客户。2006 年10月，重组欧洲彩电业务，业务模式由制造+销售（自产自销）转为制造+代理（自产他销），此后，在欧美以OEM（原始设备制造）业务为主。

为防止欧洲业务拖跨TCL多媒体，TCL一方面加快了欧洲彩电业务的重组时间，如清仓CRT产品、大量裁减销售人员；另一方面TCL也在积极安置被裁下来的员工，如为解雇员工专门聘请一家咨询公司，为他们提供信息、培训等再就业咨询服务，帮助他们重新找到工作。虽然，TCL为此多承担了不少花费，但也维护了TCL品牌的声誉。裁员也得到了法国政府及员工的尊重与支持，重组也于2007年5月完成。截至2007年8月，TCL多媒体在欧洲业务上的累计投资损失约为3亿欧元，成为TCL集团亏损的主要原因。

（六）并购的总结

收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。TCL主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果TCL没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。

当然，我们不但要在经验、教训上引以为鉴，更要挖掘更深层次的原因。首先，来看一下商业环境，我国还是不完全市场经济，在由计划经济向市场经济转轨过程中，中国企业家积累的经验，能不能照搬到国外市场，这是一大问题。特别是当中国的企业还以产品的功能特色为主打的时候，靠国内市场庞大的内需市场取得成功。国外已经有几十年“以消费者为中心”的经营模式。在海外，不是你生产什么，消费者就买什么；而是消费者喜欢什么、需要什么，企业要生产什么。这样，消费者才接受你。在中国成功的企业中，在海外成功的还很少。

其次，就是公司的国际化人的缺少。TCL并购后前期做的不太理想，后期经过一系列的努力，效果还是很明显的。有一点还是很明确的，要真是好东西，谁也不会放手的。如果人家做的好，就不会被并购了。TCL后来做的还是很不错的，只是做的战略决定和下的决心有些晚。本质上还是缺少熟悉国外市场的国际化人才造成的苦果。可在现实中，也面临着“没有大舞台，哪来好演员”的困惑，小公司又吸引不了好人才。有了国际化之后，TCL才吸引了更多的国际化人才。

最后，再说一下舍与得。TCL的跨国并购一味只想获得，对方的品牌、渠道、技术等，而忽略有所得也相应有所舍。而如今，TCL为了07年年报盈利，不得不出售一些将来有潜力而现在却还没有做大的项目，相继出售了TCL 国际电工、TCL楼宇科技、TCL低压电器这些有潜力的部门。而TCL未来的盈利点，从现在看也有些后劲不足。在西方是夕阳产业的家电业，而TCL却一手扶植，新兴的利润增长点又没有现金支持。得到了什么，失去了什么，事后反思一下，这个比例到底值不值。当然这不是一味的指TCL，这些更是中国企业的通病。

三、明基并购西门子手机案例

——由代工向品牌的转变之惑

（一）公司简介

1、明基

BenQ 在全球

明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于2007年9月1日与代工制造业务正式分割。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、Joybook笔记本电脑、液晶电视、移动通信产品、电脑周边产品等多元化产品线。2007年，明基电通全球营收为18.3亿美元（注：含2007/9/1与代工制造业务分割前BenQ品牌营收）。

BenQ 在中国

1993年明基电通投资苏州新区，陆续建立大规模制造基地、研发中心与营销团队，1997年开始全力拓展大陆市场，2001年底于苏州召开BenQ新品牌全球发布会。BenQ品牌诞生7年多来，产品线经历“由蓝转红”的调整与扩张，短短几年间企业营收从零增长到40亿元人民币。目前BenQ已在内地树立强大的品牌影响力，不仅保持液晶显示器、光存储产品、键盘、扫描仪等传统电脑外设市场领导地位，更凭借笔记本电脑、数码相机、数字投影机等网络时尚新品加入，为BenQ品牌源源不断注入“快乐”因子。

2、西门子

西门子目前共有14个业务集团，在自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域，西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。

2004年10月，西门子移动集团(ICM)和西门子信息通讯网络集团(ICN)正式合并成立西门子通信集团。该通信集团使西门子成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商，销售额预期为170亿欧元。西门子已经在企业网络领域、宽带、GSM、GSM-R等产品占有竞争优势，如果加上手机业务，将形成完整的产品线。

（二）并购情况及存在问题

1、高调并购、锦似前程饱含荆棘

2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。

这笔在外界看似很“划算”的交易，背后却是Siemens手机日亏损高达120万欧元，这也是BenQ和Siemens 谈判的重要筹码。李焜耀当时也做足了充分的资本准备，其预计明基2005年四季度亏损1.5亿欧元，2006年全年亏损5亿欧元，若在2006年扭亏，除Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还需4亿欧元，为防止整合缓慢和Siemens 继续亏损拖垮BenQ，公司决定设双倍亏损额8亿欧元，要让德国子公司BenQ Mobile在2006年扭亏。

2、品牌定位、决策的先天缺陷

BenQ收购Siemens手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀在苏州表示：“并购Siemens可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上Siemens集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的Siemens手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与BenQ收购它的意图明显是自己的一厢情愿。

国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” BenQ手机在有些方面问题也很严重。收购后BenQ还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。

在国内主流一线市场打不开局面，BenQ开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者会认可吗？

3、冗员众多、居高不下的成本

按照明基此前规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。可事实上不仅两边的研发中心用的设计平台不一样，而且两边的研发中心短期内根本就没有办法整合起来。Siemens 虽有名头，可其在3G等研发上的停滞与缓慢，低端发展的现状，让明基有些一厢情愿。而台北和大陆的研发中心又以中低端为主，高端研发能力有限。

研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于Siemens采用了大量外包人员，包括财务、软件设计等，3000多名员工中有1000多名员工是从事外包业务的，而且这些人也直接在Siemens手机部门上班。而要用这些外包人员加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。

与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。” 李焜耀无奈的说。在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。

明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens过于严谨的文化，束缚了BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。

3、弱势明基、供应链整合不力

并购后，BenQ在整合Siemens的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在巨大差异，在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致，Siemens方面决定自己要制造品质一流的手机。所以在研发方面以Siemens为主，BenQ为辅。BenQ是手机代工起家，在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其擅长，所以制造自然就以BenQ为主，Siemens为辅。

在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、音乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趋势、快速响应市场，正是它的长项。可在供应链上，BenQ与Siemens的节奏并不一致。

在2005年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个六七款的手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传统的销售旺季。Siemens方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚持。结果，不仅浪费了大量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的机型，到2006年2月才推出。按手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈利价格卖出的困境。

在2005年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移动推出了数款超薄机型，并在4月德国CeBIT展会上亮相，当时市场反应不错。他便要求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次让李焜耀收获了失望。这些机型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手机推出后，比MOTO明星机型V3晚了半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后降价。因Siemens研发缓慢，明基自身制造的快速响应优势也就无从提起，错过了抢占市场的最佳时机。

“制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。这就要求明基移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。

在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、黑手机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。雷辉无奈的表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”同时也说明，BenQ娶的这个富家小姐，是个只会挥霍的富家小姐，而不是勤俭操家的富家女。

（三）并购结果

1、并购失败、裁员及料理后事

并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因素，BenQ持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在德国保护员工的合法权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品牌形象，Siemens员工不断扮演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ处境火上浇油，更动摇了两地的投资人。还有，德国的人力资源成本是内地的10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让明基很苦恼。

迫于财务压力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens仅1年零3个月。随后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。据说，并购前Siemens本有机会把手机业务卖给一家美国的著名公司，但出于企业对员工的保护等因素，Siemens不希望大规模裁员，因此选择了放弃。

并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。中国和印度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”

明基德国子公司BenQ Mobile宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公司破产拖垮明基全球业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方面开始进行全球手机业务战略收缩。明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并裁减部分员工，压缩成本。

2、瘦身偿债、巨额亏损买教训

虽然事前BenQ为了此次并购，先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基光驱。并购失败后，在2006年第4季度，明基启动“百亿偿债计划”，它相继出售了龟山工业区建东厂、均豪精密的持股、飞利浦明基存储公司49％的股权、络达科技31.55％的股权等共获得20多亿新台币现金进帐，并发行可交换公司债45亿新台币。2007年4月2月，明基发布公告，出售所持有的友达股票10万股，涉及金额约45.4亿新台币。并预计出售在台湾固网的持股，金额约8.7亿新台币，以完成去年制定的100亿新台币的偿债计划。近两个季度，明基通过一系列资产处置行动，总共为公司增加约120亿新台币的流动资金。BenQ表示能在一年内偿还完借款。

与明基“百亿偿债计划”同时启动的，还有公司的内部重组计划。明基将继续收缩手机业务并专注自有品牌液晶电视、液晶显示器、笔记本电脑、投影机和数码相机的营销，生产则以订单的形式转向友达或其他合作伙伴。在2007年4月25日，BenQ确定自有品牌与代工分家，但不像2006年8月那样，品牌与代工并行，品牌为主，代工为辅。而是明基的自有品牌成为代工制造部门“佳达电通”旗下全资控股子公司，代工与品牌走向独立，但又具有隶属关系，现在是代工为主，品牌为辅。显然，李尡耀短时间内是在资本意志面前低下了头，但谁也不能怀疑他打造品牌的决心。

明基高调的收购，与“大瘦身”还债形成鲜明的对比。高估并购是其一，在整合上的不利更是致命因素，以为给钱，对方就能做好事，有钱就能把问题解决，事后证明是行不通的。得到的与失去的显然不能成正比。裁员和料理完后事之后，明基电通中国营销总部总经理曾文祺将明基收购失败形容为，明基就好像一个攀登珠峰的勇士，在爬到一半的时候，突然发现有条捷径（西门子），结果却发现这条捷径竟然是通向悬崖。“这就是8亿欧元买来的教训，如果再往前走，就会有生命危险。”他说。

四、联想并购IBM PC部门

（一）公司简介

1、联想

Lenovo Group（2007-2008年，F1威廉姆斯车队赞助商）

公司介绍：全球PC领军企业，与神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。

联想官方站点：https://www.wendangku.net/doc/299447491.html,/ 联想手机站点:https://www.wendangku.net/doc/299447491.html,。

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。）。

联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！

2、IBM

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM 软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。

2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。

2005

年，

IBM

总营

收为

911亿

美元

(在个

人电

脑部

门出

售给

联想

之后）.

2006

年全

年经

营业

绩

--

收入

总额

914亿

美元，

剔除

被剥离的PC业务增长4%；

-- 来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；

-- 来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；

-- 来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元

2008年，尽管全球金融危机的威胁继续存在，但IBM的收益依然保持稳定上升，实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。作为企业界的常青树，IBM对市场的洞察和把握，使其在金融危机的大潮中一如既往的稳步

（二）并购初衷

1、联想发展战略的需要

2、联想国际化战略的要求

3、追求协同效应

品牌:THINK品牌;IBM品牌5年使用权

技术:IBM PC业务研发体系,研发中心

管理:管理层;管理经验

产品:多元化的产品定位;细分市场

战略联盟:多方面长期支持:销售服务等

运营:采购和营销成本优化

运营：采购和营销成本化

（三）并购方式

2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，

IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。

收购

融资

方案

分析――银行贷款

银行贷款:

6亿美元5年期的银团贷款;

银团:工银亚洲,法国巴黎银行,荷兰银行及渣打银行,以及另外16家来自中国内地和香港及欧洲,亚洲和美国的银行; 收购融资方案分析――发行普通股和无投票权股份

发行普通股和无投票权股份:

向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921, 636, 459股无投票权股份(股票价格2.675港元/每股);

股票回购后,IBM拥有821,234,569股普通股,无投票权股份485,918,702股份,股票价格2.675港元/股,股票总价值约4.5亿美元.

收购融资方案分析――发行可换股优先股和认股权证

发行可换股优先股和认股权证:

联想集团向得克萨斯太平洋集团,General Atlantic,美国新桥投资集团发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股;

这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股,转换价格为每股2.725港元.每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股联想普通股.认股权证有效期为5年.

（四）收购情况

1、演绎传奇、惊天并购

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM 5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM PC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group ）、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团

(Newbridge Capital LLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBM PC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBM PC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

2、并购内幕、艰辛曲折

在联想2003年11月至2004年12月8日签定协议历时近1年零3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。在联想内部，收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数接近100人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。

2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBM PC业务的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利和品牌，收购后联想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节均到最后一刻才敲定，收购所涉及的各种文件垒起来竟厚达一米。联想最终公布了一份长达37页的协议，其中包括品牌、融资协议等40多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的东西。

据说，早在2000年IBM曾考虑将其PC业务卖给东芝，IBM与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发生戏剧一幕，拥有为IBM PC 做代工的长城国际（IIPC）20%股份的长城电脑，因股份转让和IBM新合作问题未达成一致，因此IBM PC业务出售事宜被延迟。在2003年，长城与IBM达成妥协，以4000万美元出让长城国际20%股权，并在同年12月12日与IBM再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。

2002年，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚好，美林总部则与IBM关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM担心如此大规模收购，联想是否具备足够的财力；联想则疑虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。

3、一路坎坷、并购前后

联想并购IBM PC业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还掺杂许多杂音。2004年12月8日联想并购IBM PC 业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受《金融时报》采访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”并表示，“联想和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”2005

年1月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购IBM PC业务。

2005年1月26日，美国众议院军事委员会主席邓肯·亨特（Duncan Hunter）、国际关系委员会主席亨利·海德（Henry Hyde）、小企业委员会主席唐·曼祖罗(Don Manzullo)3位大牌共和党议员对联想收购IBM PC交易提出质疑，要求商务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的处境。随后，联想与美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国13个部门的条件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了IBM原有的客户。

2005年4月27日，戴尔的一位销售人员（Chris）为拉拢原IBM客户，在发给对方的电子邮件中称：“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM PC业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”

2006年3月，联想获得向美国国务院提供1.6万台台式机及相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安装监视装置，在5月19日，美国国务院宣布将修改采购流程，宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，把其中一些机器分配给不太敏感的项目使用。

（五）并购后的策略

1、结构再造、制造供应链整合

并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM 全球PC业务的颓势，联想开出了四剂药：第一，在全球范围内推行交易型模式；第二，改善IBM台式机电脑的营利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决IT系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。

其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降低成本，力求稳定是主要目的。

在薪酬体制方面，原IBM对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的2-2.5倍。并购IBM PC后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原IBM业务现状。为防止人员流失，IBM内部制订了铁律：从联想2004年12月8日宣布收购IBM PC业务开始到最终宣布成功的2005年5月1日，PC部门辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。

2005年5月1日，联想集团宣布正式完成收购IBM PC全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。

2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。此时期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBM PC业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。

经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。联想宣布从2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。

其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和质量控制部门。全球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、联想EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。

2、流程再造、市场与销售的整合

联想在力求稳定的前提下，又过了3个月的适应，完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力，随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。随后内部冲突也就多了起来。而第二阶段整合的开始标志就是2005年12月21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬·沃德出任联想第二任总裁。

IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业规模大、利润低的现状形成反差。在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此IBM PC业务的供应链不是一条面向PC行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。所以改善IBM PC业务的全球供应链就是当务之急了。

在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在PC行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。例如，戴尔在中国的供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要8天才成。戴尔在中国的库存天数仅为4天，而联想则接近23天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。

现在的PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联想来说，挖人不失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉。此举意味原IBM冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。

2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM台式业务集中到中国进行管理以提升效率。3月16日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员1000人，裁员补偿费用约1亿美元，目标是每年节约2.5亿美元成本。开始裁员，也标志整合进入实质阶段。

所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。加强全球供应链任务也相当艰巨：原IBM PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能；软件系统的合并也是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少需要两年。

阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面了。从2006年开始，联想逐步将IBM和联想系统关掉，升级为SAP系统。还有为降低联想旧有的供应链复杂性，把过去联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级IT系统，从2007年1月至2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务等核心系统。

联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到2007年4月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在2007年4月19日，联想宣布将在全球裁员1400人，剔除转岗，净裁员约650人。裁员成本支出在5000-6000万美元，将为公司节省1亿美元。目的是强化供应链效率，以获得较同行更快的发展速度和更高的赢利能力。这也是在除中国区业绩良好外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的一件事情。

2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也出现公司的战略转折点。联想为更快的拉近与竞争对手的效率差距，继续加强全球供应链，继续将成本优势、高效的交付能力与创新产品结合，以提高市场份额。其重要决策就是在2007年7月26日，联想宣布，将投资3100万美元，在印度和墨西哥各建一个工厂。11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂。旨在提高和完善供应链效率，以更好的服务当地消费者。

3、海外试点、复制中国模式

目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户；而在全球市场的现状是33%是关系型客户，67%是交易型客户。这一方面显示Think品牌在海外市场的强大优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜力。完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销售后，这体现在学习戴尔供应链管理的先进经验的成果，而复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。

联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型（T模式）和关系型（R模式）已经在中国市场取得巨大的成功。联想在国内的个人消费市场占有绝对的优势，但联想的交易型模式在国际市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利润起到突出作用，但消费市场则是其保住规模优势的关节，足以关系到联想国际化的成败。

相对于关系型模式。交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，只要做好整合营销就行了。联想的交易型模式，就是针对零售客户和中小企业的共性需求（如娱乐、学习、工作等），整合4P（产品、价格、渠道、促销）资源，打通行业整体价值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。如何在国际上复制中国成功的业务模式，联想随后开始了一系列的试点。

2006年1月1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。到2007年1月，联想在印度建立了44家联想品牌零售店，当地渠道发展也很顺利。2006年印度市场份额从无到有，达到10%，排在第4位。联想首先在印度试点其交易型业务模式成功了。随即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。

在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模式了。联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代表性，且为欧洲第二大PC市场，交易型客户为主，又完全不同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。欧洲的成熟市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，销售渠道和服务渠道分工明确，同质竞争充分，价格竞争激烈，渠道渗透较难。

2006年4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销做的不够、市场策略被动等，还继承着原IBM PC业务的诸多特点。为此联想从6月开始着重改善供应链

流程，整合4P营销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。

成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。2000年，IBM就曾通过Circuit 和BestBuy等大卖场销售其PC，结果败于戴尔等厂商的价格战。而当前，渠道渗透就成了问题，被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。2006年11月中旬，经过调研后，开始计划通过渠道商Office Depot旗下1000家卖场零售ThinkPad笔记本，开始涉足美国零售市场。

美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。而联想的大本营则是联想的支柱与基石。自并购IBM PC业务业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的业务模式的重任。正因此，联想是国内PC市场绝对的老大，才有更多的精力去国际化。联想中国区的壮大，也足以说明其重要性。

2005年10月成立的联想中国区，经过两年的发展到2007年10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、塔吉克斯坦，还包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆及格鲁吉亚6个独联体国家在内的联想大中华和俄罗斯区，而这个区域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。

4、文化融合、互相信任是基础

随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。

联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。

文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成为全球PC行业的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则仅为4.7%，主要还是原IBM的商用PC业务。联想的发展空间还是很大的，在保持其规模优势也是一种保证。

随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。随着在海外不断深化联想的交易型模式，文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟通。

在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea 品牌针对消费类客户与商用客户定位的Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与否。

5、品牌定位、由繁杂到简单

1984年，柳传志等怀揣20万元在北京成立联想，Legend的英文意思为传奇。此后联想就不断上演着传奇。1994年，联想在香港证券交易所成功上市；1998年，联想自有品牌电脑突破百万。而当2000年之后，联想开始国际化，准备用Legend品牌进入国际市场，却发现全球已有许多个Legend存在。联想不得不改换标识。

在2003年，联想将其英文标始从Legend更换为Lenovo，其中“Le”代表来自于原标识Legend，代表着秉承一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表联想的核心是创新精神。2004年，联想正式从Legend更名为Lenovo。联想开始用更国际化但也更少人知晓的Lenovo征战国际市场。

而在2004年12月8日，联想宣布收购IBM PC业务，真正的传奇开始上演了。到2005年5月1日正式完成收购。联想拥有了IBM品牌五年使用权及Think的永久使用权。新联想的品牌组合开始了梦幻之旅，Think品牌主攻高端商务，而Lenovo主攻零售及中小企业。

联想并购IBM PC后，随即就制订了打造品牌的阶段计划。第一阶段重点在于让全球客户确信联想致力于提供与他们对Think品牌系列商用机期望值相符的电脑，第二阶段的重点则在于开始面向全世界商务客户打造联想品牌。

为完成第一阶段目标，联想不惜牺牲发展速度，维护IBM PC原有的业务、流程及客户。通过2006年都灵冬奥会，所有IT设备零故障运行及分阶段整合成功，Think笔记本在全球知名度最高.

为完成第二阶段目标，2006年10月24号，联想宣布替代戴尔成为NBA合作伙伴，并向海外中小企业主推Lenovo 3000系列；在2007年2月4日替代惠普成为威廉姆斯车队顶级赞助商；并在2007年11月2日，宣布Think品牌由IBM向Lenovo全面过渡，提前两年放弃IBM标识。同时，联想开始大力推广名为Best Engineered PCs（最卓越个人电脑）的广告宣传活动，积极向全世界推广联想品牌。

2007年12月5日，联想宣布不再续约奥运TOP计划，而代替联想的正是与它老三之争白热化的宏基，通过对奥运会的赞助，已使联想品牌大大提升，随着第一阶段品牌目标的完成，联想将会在区域性市场更有针对性的宣传自己的品牌。而2008年1月3日，联想推出消费品牌Idea，也因此终结其品牌混乱状态。

而联想的竞争对手惠普，则借助并购康柏打通商用与消费的区隔，进而超越戴尔，登上世界第一的宝座。而联想则通过Idea消费品牌的发布，进而更加明确自己的品牌定位。商用以Think为主，消费以Idea为主，借助2008年北京奥运会和联想第三阶段整合，来扩大自己的品牌影响力。

（六）并购后的问题

1、并购恩怨再起、明争暗斗为老三

2007年 8月7日，联想发布公告，正通过独立第三方就收购欧洲第三大PC厂商——Packard Bell进行谈判。这也是联想并购IBM PC业务整合成功后，在全球消费市场推行交易型模式的一大举措。巩固全球老三位置，与欧洲老大宏基拼抢欧洲市场是其主要目的。

2007年8月16日，美国第三大PC厂商Gateway宣布正式进入中国市场。Gateway选择神州数码作为中国区独家总代理，从8月16日起，中国用户可以在全国范围内买到Gateway品牌笔记本电脑、台式机以及显示器。事实上Gateway早在2007年6月便与神州数码合作，在中国部分城市开展试销，Gateway对试销业绩表示满意。

2007年8月27日，宏基发布公告，宣布其以7.1亿美元并购Gateway。将于2007年12月前完成所有手序。同时，宏基还通过Gateway曲线收购Packard Bell。此举也让宏基一举越过联想，成为全球第三大厂商，全球PC 市场格局再次因并购发生变化。

2007年8月28日，联想表示依然对Packard Bell感兴趣，正在评估有关方案。2004年，Gateway以2.64亿美元收购eMachine，华裔商人许立信在美国加州创办，许立信也获得Gateway 5%股权。2006年9月，许立信从NEC 手中收购其欧洲业务Packard Bell。但据Gate way称早在2006年6月就获得了PB控股（Packard Bell母公司）优先认购权。

宏基突然的回马枪也让联想措手不及。从2006年开始，宏基就表示要收购一家PC厂商，但表示一定不是美国厂商。宏基今天食言也表明欧洲地盘对自己的重要性。联想要收购PB就要看宏基脸色了，但可能已经微乎其微了。但宏基未来的整合也充满了变数。

2、联想控股集团、非相关的多元化

联想集团的母公司联想控股，作为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。五大业务单元为做PC业务的联想集团、IT服务领域的神州数码、做风险投资的联想投资、做房地产开发的融科智地、做并购投资的弘毅投资。

1984年成立的联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.,简称“联想控股”），在其发展史上，也经历过专与多元的阵痛，最终由相关多元化转化为非相关多元化的经营格局。

1997年联想集团，凭借在PC领域发起“价格战”和建立竞争对手难以匹敌的分销网络，将众多国内外PC巨头甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。之后，成为世界品牌的目标，也让联想渴望成为下一个“IBM”的冲动。

2000年联想集团分拆的时候，如日中天的PC奠定了其发展基础。联想开始出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱联想就是做PC的说法。在2001年提出战略转型，由“PC厂商”转为“全方位IT服务提供商”。

2000年4月18日，联想推出其重金打造的互联网门户FM365。2001年6月，经过1年半谈判，与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订合资协议：联想与号称是互联网商业模式最成功的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。

在纳斯达克互联网概念的热潮诱惑之下，这也是联想集团的第一次国际化合作。但后来，由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

杨元庆曾说，他很羡慕IBM成功变成一根“软骨头”。1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。

为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到IBM那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实施了数起大规模并购。

2002年，联想以5500万港元加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；2002年4月，联想投入2333万人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想以总价不超过2.2亿港元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司的重要业务及资产。

效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成果。联想IT服务部门业绩远低于预期：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。2004年，2月18日，联想重新规划业务发展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。

2004年7月28日，联想集团以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技。效仿IBM之路宣告走到尽头。而在2008年1月31日，联想集团宣布以1亿美元出售其手机业务，从此彻底告别由相关多元化向专业化发展。从某种意义上说，联想多元化发展的失败，也更加促使其专注PC业务。

（五）总结

跨国公司、全球化战略的产物

在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管理外加出色的技术服务，构成了其在PC行业的竞争力。戴尔的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道方面则显得相对厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直销与分销的划分，从而创造一种更先进的业务模式。联想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。

但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕的追赶。联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国内地位的前景。PC行业就像“装修队”一样，比的是相互之间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。打通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一条高效的供应链做后盾，就构成了整个行业的竞争力。但有一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。

当PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，个性时代就来临了。惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商用与消费的区隔，在外观设计、个性化方面做足文章，从而一举超越戴尔成为PC行业老大。戴尔的直销模式代表着网络营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更先进的订制营销。在PC行业，联想还像一个创新技术的跟随者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信其未来一定会大有作为的。

吉利跨国并购融资的案例分析

吉利集团跨国并购融资案例分析 吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。 吉利控股系列跨国并购及其融资路径 从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。 （一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径 在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。 （二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径 从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。

企业跨国并购论文中英文资料外文翻译文献

译文： 中国企业跨国并购绩效的决定因素摘要：采用了独特的数据上设置的跨境合并和收购活动在中国的证券交易所上市的公众公司，我们收购前的性能和国有股比例对收购公司的表现产生积极的影响。 关键词：跨国兼并和收购，中国企业，国际化 1.介绍 在过去的30 年里，中国经历了快速的经济增长。在此期间，大量的中国企业已经成长起来和具备竞争力，有一些甚至已经涉足海外投资，以寻找新的增长来源。国际化扩张的方式之一就是收购现有企业，在国外，所谓的跨国兼并和收购 (M&A)。虽然这个数字是低，规模小的，但最近比过去的趋势明显加快。这种现象值得密切关注，以便更好地了解在这个问题上。 跨国兼并和收购是指一个企业购买在国外的另一家公司的股份或资产的行动。显然，跨国兼并和收购是在两个或两个以上国家的公司的控制权之间的交易。虽然跨国并购的目标常常被说成是为股东创造价值的收购公司, 结果相距较远的 规定的目标。系统研究表明，有相当数量的跨国兼并和收购以失败而告终。除了在母国和东道国的市场环境之间的差异，收购公司的竞争力和比较优势被认为是更重要的。这些优势包括公司治理，高层管理人员的长期竞争力，学习能力，以及其他。因此，有必要看一看公司的特定因素影响的性能，跨境并购本研究的主要目的是确定的因素，影响结果的跨国兼并和收购中国公司，特别是在最近几年收购公司的经济表现。 近年来，中国企业的跨国兼并和收购的规模稳步上升。根据联合国贸易与发展会议，中国企业的跨国兼并和收购总额为8.139 亿美元，这个时间是1988年至2003 年，其中大部分是1997 年后发生。虽然平均金额每年只有2.16 亿美元，1988 年和2003 年间，在2003 年，就达到了1.647 亿美元的水平。有一些广为人知的案例：上海电气集团在2002年购买了日本印刷机制造商，TCL收购德国施耐德在2003年和2004年，联想收购IBM PC业务的。所有这些情况表明，中国企业的跨国兼并和收购已经进入了一个时代。 收购公司的经济表现的不同结果这样的公司的行动。一些差异可能涉及到的国际化扩张的动机。例如，有些公司这样做，因为在国内市场的竞争压力，而寻求资源，如原材料和技术，大概有几个甚至鼓励政府的政策措施。尽管他们的动机的不同，许多公司因此增加了困难，在跨国并购的整合风险，并没有一个明确的概念成功因素导致性能上的差别。因此，它必须有一个很好的理解中国和国际的关系，中国企业海外并购和决定

跨国并购失败的五大因素范文

跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册

跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析

跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析 摘要：本文以联合国与贸易发展会议（unctad）《2008年世界投资报告》为基础，根据报告所给出的大量数据资料分析了跨国企业在国际化过程中投资进入方式的选择越来 越倾向于以跨国并购为主，接着从对关于跨国并购动因理论回顾和对两种不同的国际直接投资进入方式的比较中得出 跨国并购近年来快速增长的原因。最后对中国企业在当前经济不景气的大背景下进行跨国并购给出一些政策性的建议。 关键词：跨国并购；新建投资；发展趋势；政策 一、发展趋势及特点 随着经济全球化和全球信息化的加快，世界直接投资规模不断增加，跨国公司对外直接投资迅猛发展，国际直接投资总额不断增加。如果简单的把国际直接投资流入量看成是新建投资与跨国并购的总和，则从资料上我们可以分析出，近10年来，跨国并购在国际直接投资中的比例迅速上升，和新建投资相比并购已经成为最主要的跨国直接投资的方式。 世界跨国企业购并投资在2000年达到峰值(11438亿美元)后，2001年起便逐年出现大幅度下降趋势，2001年比2000年下降48%(降至5940亿美元)，2002年又下降了40%(降至3698亿美元)，2003年再次下降了20%(降至2970亿美元)。

这主要是由于美国经济从2000年下半年起转趋减速、2001年起欧、美、日经济全面衰退、世界股市价格趋向下跌、国际市场信息技术产品需求疲软、各国的消费与投资信心普遍下跌等原因造成的。2003年下半年起随着世界主要发达国家经济出现复苏，世界跨国企业购并投资的下降幅度有所缩小，出现走出谷底、趋向回升的征兆。进入2004年，世界经济复苏力度加强、企业利润率上升、股市价格上涨、跨国公司调整投资战略，世界跨国企业购并投资额从下降趋势转向回升，2004年比2003年增长了28%，增至3806亿美元；2005年又比2004年增长了88%，增至7163亿美元。 其中大型跨国企业购并投资件数(投资额在10亿美元以上的投资件数)的增多及其平均投资规模的增大是2004年、2005年跨国企业购并投资转趋大幅度回升的重要动力（见表一）。 根据unctad所发布的《2008年世界投资报告》，2007年，全球外国直接投资流入量再增30%，达到18.330亿美元，其中跨国兼并和收购（并购）达到16.370亿美元，比2000年的创记录水平增长了21%。从整体上来看，美国次贷危机引发的金融危机对2007年全球跨国并购没有产生明显的削弱影响。相反，2007年下半年出现了一些很大的交易，包括银行业历史上规模最大的交易――苏格兰皇家银行、富通银

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站

浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文

浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文

浅谈中国企业跨国并购现状及模型 跨国并购现状模式 一、并购主体及规模 随着改革开放的深入和中国经济的发展，中国企业迅速壮大并成为跨国并购市场中的一直生力军。上世纪末期，以国企为主进行海外并购的尝试阶段。新世纪伊始，伴随中国加入世贸组织，以及2001 年“十五计划”明确提出“走出去”战略，中国企业掀起海外并购热潮。在此阶段，国内家电企业和民营企业成为海外并购“排头兵”。 2006 年以来，随着人民币加速升值、国内证券市场的爆发式转型，企业海外投资也出现了跳跃式的发展，并呈现出新特点：一是大型国企的海外并购取得更多成功。二是民营企业也频有作为，如2007年11 月雅戈尔以1.2亿美元的价格在美国进行了一宗购并活动，成为目前中国服饰界最大的海外并购案例。不难看出，这是中国企业把握优势，加强国际化的一个良好机会。 中国对外跨国并购投资总体保持增长趋势，但占FDI的比重却时高时低，波动较大。资料显示，我国的跨国并购在整个FDI中还不能说已经占有优势。并且，同发达国家相比，我国企业跨国并购无论从实际金额还是占世界并购交易额的比重看都较小。 二、并购产业及地区分布 由于历史、人文及地缘上的优势，中国企业投资分布的区域最初主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。2001年以来，随着我国经济的发展，一些企业实力增强，并意识到利用国际资本壮大自己的重要性，为了获得国外

先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国、澳大利亚、欧洲、日韩等发达国家和地区。 中国企业海外并购主要以横向并购为主，几乎所有的并购案例都是和收购主体企业所从事的行业是一致或高度相关的。2005年以前主要集中于矿产资源、家电、汽车和新兴电子高科技等行业。就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。2005年以后，随着中国经济的腾飞，走出去战略的不断深化，海外投资规模不断扩大，投资领域开始逐渐转移到金融、服务等第部门。 三种产业分布各有重点区域。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT—LCD业务等等。 三、并购动机与效果 我国的我国企业的并购实践只有二十几年的历程。起初在向市场经济转型的社会经济背景下，政府行政性干预等非经济动机明显。但是，随着我国市场的开放，国有企业改革和市场经济体制的建立健全，中国市场逐渐规范化，我国的企业跨国并购已经开始走向市场化。目前，我国企业的跨国并购主要动因为对核心技术、国外市场和自然资源的寻求，其次是多元化经营动机和其他动因。同时，区域经济集团化的趋势和新贸易保护主义抬头也促使企业，尤其是

TCL集团跨国并购案例分析

TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例 篇一：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总 中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 201X年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 201X年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利

企业跨国并购文化整合模式分析【开题报告】

毕业论文开题报告 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、选题的背景、意义 （一）研究背景 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。 （二）研究意义 首先，能够更深入的、全面地理解中国企业跨国并购文化整合特征以及文化整合过程中的关键问题，从而明确中国企业跨国并购文化整合的典型特征、特殊的整合模式和策略。 其次，对于国外学者的文化整合研究，很少有层面是在中国的民族文化上入手，这使得中国企业不能很好的把理论用于实践活动中。而通过本文研究，将进一步的扩充中国背景下的文化整合理论研究的内容。 最后，随着理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、相关研究的最新成果及动态 一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了 不错的成果，而跨文化理论研究为文化整合理论研究奠定了基础，为文化整合的 理论发展做出来很大的贡献，因此，认清跨文化理论研究现状显的很有必要。

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

跨国并购案例分析

跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国

跨国并购案例分析(范文)

跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008