宝洁基于胜任力面试官评分表
岗位胜任能力考核管理办法
员工岗位胜任能力考核管理办法 一、目的： 为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。 二、考核内容： 各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。 三、考核周期： 定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核 1、定期考核：每年一次。 2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工 岗位胜任能力等因素综合考虑安排。不定期考核须至少提前 两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标 准等通知员工，并安排学习和培训。 3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依 据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。 4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期
评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。见 习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。 四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅 1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规 程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。并根据实际情况适时安排统一培训。 ★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库 和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的 准备工作。 ★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分 的考核题库。 ★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考 核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实 操技能的培训、指导和答疑。必要时可向人力 资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部 应予以协调安排。 2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培 训文件。 3、员工本人负责所从事岗位应知应会知识的自我学习和掌握，确 保达到岗位胜任能力。 五、考核方法： 理论考试和现场实操考评
部分岗位胜任力测评地题目
1、参加在野外的郊游活动，突然开始下雨，大家手头都没雨伞，你会： ?想办法到附近可能有躲雨的地方躲起来 ?找手头能挡雨的东西先抵挡一阵 ?野外也没地方避雨，淋着吧，谁叫自己没有带伞 ?淋雨也是难得的经历，体验一下也好 ?立刻把包里的东西翻一下，看看有没有东西能派上用场 2、约定的事情时间地点发生变化，你在通知当事人的时候对方恰巧不在，接电话的人要你留话由他来转告，你会： ?请接电话的人在当事人回来的时候回电给你 ?将此事告诉给接电话的人请他转告，并留下此人的姓名 ?再通过其他方式务必亲自找到当事人 ?问接电话的人如何能直接联络到当事人 ?将此事告诉给接电话的人，请他转告对方 3、在面对两难选择的问题的时候，你会： ?看看现有资源可以做什么，来决定如何选择 ?顺其自然，由自然法则来决定（扔硬币或抓阄） ?分析不同选择各自的利弊来决定 ?根据自己内心指引的是非取舍来决定选择 ?等一阵子，问题可能在一定程度上会自行消失 4、当你发现对方稍稍曲解你的意思，并还在滔滔不绝讲述时，你会： ?不打断对方，每个人的理解程度不同，让他说去
?不打断对方，因为对方只是稍稍曲解，不会影响太大 ?及时打断对方，指出对方曲解的地方并进一步解释 ?及时打断对方，重述自己刚才的意思或进一步解释 ?暂不打断对方，密切注意后续讲述是否引起更多歧异再说 5、新到任一个受到重大打击后一直一蹶不振的新团队，你会： ?和几个关键部门的负责人个别沟通交流，了解他们的真实想法 ?主抓业绩，从实施新计划开始，让优秀的人带队，重新振作 ?找出阻碍团队振兴的关键性条件，设法获取这部分条件 ?通过会议告知大家自己的想法和实施计划，希望大家支持 ?先听取团队成员们的意见，询问他们觉得应该怎么做 6、有人对你说话的态度不好时，你会： ?受到对方的影响，态度也会变差 ?不卑不亢，委婉回应 ?避免尴尬，尽快结束谈话 ?保持沉默，不予理睬 ?告知对方自己的感受，请予以尊重 7、对一个确实有才但又自负的部属想要向你争取一个空缺的晋升职位，你会： ?在确认其确实有才的基础上，给予他这个发展机会 ?给其一项针对性任务或项目，看其是否自己能悟通后，再做决定?告诉他要胜任这个职位，他个人还需要做哪些努力之后，再做决定?先告诉他自己对他的优缺点看法和依据，暂缓批准他的晋升要求
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好 处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案 一、目的 为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。 二、适用范围 胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。 三、评估办法及应用 1、评估项目 项目权重内容评估方式 绩效考核40% 考核成绩考核平均 分 任职资格15% 教育：学历、职业资格；经验：工作经验及年限； 记录：荣誉记录。 材料验证 能力素质25% 关键能力：目标与计划管理能力、团队管理能力、 组织管理能力、流程管理能力、人才培养能力 基本能力：领导能力、决策能力、过程控制能力、 人机交往能力、沟通能力、学习能力、创新能力、 执行能力、文化传播能力 关键素质：战略思维、大局意识、团队合作、成 就导向、客户导向 基本素质：忠诚度、敬业精神、责任心、主动性 上级评估 专业技能20% 为履行其岗位职责所需具备的专业技能。上级评估 2、评估结果 考核结果对应处理结果 A（90-100分）完全胜任列为发展骨干，优先作为培养及提拔对象
B（80-89分）胜任称职，符合岗位要求，列为评优对象 C（70-79分）基本胜任制定改进措施，制定技能或文化培训计划 D（70分以下）需要调整降薪、降薪调岗、降职、降职调岗，并制定整改计划。 3、结果应用 对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选； 对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。 对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。 三、工作流程 1、胜任力评估整体工作 序 号 时间事项负责部门（人） 1 完成胜任力评估方案的拟定人力资源部 2 召开胜任力评估沟通会议人力资源部、部门负责人 3 完成各岗位胜任力评估各项表格的定 稿及准备工作 人力资源部 4 组织各部门开展测评人力资源部 5 汇总评估成绩人力资源部6 2、能力素质+专业能力测评 时间开展部门测评人员
4-员工胜任力评估表
干 部 胜 任 力 评 估 表 考核 要素 考 核 标 准 评价尺度 优 良 中 可 差 工作态 度 20% 品行 是否忠诚企业，诚信正直，廉洁奉公，推功揽过，具有较高威信 3.0 2.5 2.0 1.5 0.5 是否胸怀宽广,容人之短，用人、举贤、评价人出于公心 2.0 2.0 1.0 1.0 0.0 是否遵章守纪，勇于纠正不良行为，维护企业利益 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 积极 性 是否工作积极、勤奋，是否有懈怠、拖延工作的现象 3.0 2.5 2.0 1.5 0.5 是否积极学习本职工作所需知识和能力 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 是否具有高标准做好本职工作的热情 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 协作性 是否与相关部门积极配合，使工作协调、高效地进行 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 是否善于与人进行沟通 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 是否积极教育培训下属，提高其素质和技能 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 责任 心 工作能否一抓到底，不半途而废，紧急情况下能否亲临第一线 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 是否敢于管理,不纵容错误,原则性与灵活性相结合 2.0 2.0 1.0 1.0 0.0 对工作失误是否逃避责任或辩解，对下属的过失是否勇于承担责任 1.0 1.0 0.5 0.5 0.0 综合能 力 30% 知识 技能 是否具有掌控全局、统筹规划、组织协调、整合团队的能力 9.0 7.0 6.5 5.0 2.5 是否善于激励下属，知人善任，并有效地监督、指导下属工作 9.0 8.0 7.5 6.5 3.5 专业知识是否有一定的深度和广度，是否了解先进理念和前沿动态 6.0 4.5 3.5 2.5 2.0 能否准确、及时地发现问题、解决问题，并能举一反三、趋利避害 6.0 4.5 4.0 2.5 1.5 工 作 绩 效 50% 正 确 是否工作结果达到预期目标或计划要求 8.0 7.0 5.5 3.5 2.5 审批意见、决策结果是否准确无误 7.0 4.5 3.0 2.0 1.0 速度 是否按时完成工作任务,工作总结和汇报是否及时 7.0 5.0 4.0 3.0 2.0 是否在保证工作正确的前提下，提高了工作速度 5.0 4.0 4.0 3.0 2.0 成果 有否为完成工作任务的行动计划，并保质、保量完成 7.0 6.5 5.5 5.0 3.0 成本意识如何，即同等条件下以最少的投入，获得最大的产出 7.0 6.5 5.0 4.0 3.0 创新能力如何，即改进方法、新思路、新设想、新方案的有效性 6.0 5.5 4.5 4.0 2.5 有否特殊成果，即在某方面解决了重大问题或取得明显成效 3.0 2.5 2.5 1.5 0.5 考评得分： 分 评定等级： 签名/日期： 备注：评定标准：90-100分为优秀，80-89分为良好，70-79分为中等，60-69分为合格，低于60分为不合格。
高等学校教师岗位胜任力评价指标体系及胜任力行为特征研究
现代教育管理·2013年第7期 师资管理 高等学校教师岗位胜任力评价指标体系 及胜任力行为特征研究陆 慧 （上海金融学院，上海２０１２０９） 摘 要：高等学校教师根据岗位职责的不同分为教学型、教学科研型、科研型三类，不同类型的高校教师 胜任力指标应有所不同。高等学校教师教学胜任力指标包括专业知识、教学技巧、教学态度、人格特质、职业价值观五个方面；高等学校教师科研胜任力指标包括专业知识、研究能力、努力程度、个人目标四个方面。高校教师与学生对教师胜任力行为特征的理解差异较大。学生对教师教学能力的关注程度远高于对教师科研能力的关注程度，而教师更关注科研胜任力指标。 关键词：高等学校；教师；胜任力；评价指标体系；胜任力行为特征中图分类号：Ｇ451.1 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７４－５４８５（２０13）07－００75－０5 譹 訛基金项目：上海市高等教育学会基金项目“高校教师岗位胜任力与教师个性倾向的匹配研究”（ＺＣＧＪ９８—０９）。作者简介：陆慧（１９６９－），女，江苏滨海人，上海金融学院工商管理学院副教授，管理学博士后，主要从事教育经济管理、人力资源管理、农业经济管理研究。 譹 訛 一、胜任力文献综述与高等学校教师胜任力界定（一）胜任力研究理论及胜任力内涵界定关于“胜任力”的研究是组织行为学、心理学、当代教育学、人力资源管理学等多个学科领域研究的热点课题之一。胜任力的概念首次出现于“管理科学之父”泰勒的研究中，但概念的正式提出是哈佛大学教授麦克里兰。泰勒对科学管理进行实验与研究，当时将此项研究称之为“管理胜任特征运动”［１］，后来被称之为“管理胜任力运动”，此概念首次出现于管理研究中；１９７３年，哈佛大学教授麦克里兰在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》中正式提出胜任力概念。胜任力概念的正式提出，标志着胜任力研究的开端。随着胜任力概念在管理领域的出现，关于胜任力的理论研究和应用随即风靡美、英、加等西方国家，并成为２０世纪８０年代一个前沿的管理理念［２］。１９８２年，麦克里兰与理查德·博雅兹斯出版了《胜任的经理：一个高效的绩效模型》［３］一书，使得“胜任力”开始在美国、英国、加拿大、日 本等发达国家企业人力资源管理中被广泛使用。随着学术界对胜任力概念研究的不断深入，由于对胜任力概念与特征理解上的差异，产生了若干学派，具有代表性的有特征学派、行为学派、中庸学派。综合各学派的观点，胜任力应该具有以下特征：首先，胜任力与岗位要求和工作要求具有相关性，不能独立于工作情境之外；其次，个体是在一定的条件和境况下产生出来的知识、技能、能力、特质或动机等显性或隐性的能力；再次，能够有效地区分出某职位中表现优异者和表现平平者，对人员的测评具有积极的作用；最后，胜任力与个体的工作绩效具有相关性，并且能预测工作绩效。 （二）教师胜任力理论 迪纳克提出教师胜任力（ｔｅａｃｈｉｎｇｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）是指教师的人格特征、知识和在不同教学背景下所需要的教学技巧及教学态度的综合。２００４年，北京师范大学曾晓东提出教师胜任力是指教师知道的（知识）、能做的（技能）、信仰的（价值观）的具体内容，它直接影响教师的教学成绩，但它并不指这些 75--
管理层胜任力评估表.doc
总 类目级别纲 初级 WORD软件的使用中级高级专家初级 PPT软件的使用能力中级高级专家初级 EXCEL软件的使用技巧中级高级专家初级 xmind使用能力中级高级专家初级 方案文案质量中级高级专家初级 沟通能力中级高级专家初级 创新能力中级 岗高级位专家基初级 础 学习力中级 技高级能专家 初级 执行力中级高级专家初级 目标管理能力中级高级专家初级 计划管理能力中级 高级 VKTEAM管理层（总监以下）岗位胜任力综合能力评标准分值评估值级能力差距 建议培训方式 CPO 7 -7 8 -8 9 -9 10 -10 7 -7 8 -8 9 -9 10 -10 7 -7 8 -8 9 -9 10 -10 7 -7 8 -8 9 -9 10 -10 7 -7 8 -8 9 -9 10 -10 8 8 0 9 -9 10 -10 10 -10 5 5 0 6 -6 8 -8 8 -8 7 7 0 8 -8 9 -9 9 -9 7 -7 8 -8 9 -9 9 -9 8 -8 9 -9 9 -9 9 -9 8 -8 8 -8 9 -9
组织力 职业规划能力（人才培育） 基础法务常识 基础财务常识 招聘面试能力 风险预控能力 危机处理能力 目标和绩效完成率 专业知识储备 专业实操能力 岗 位 专 业影响力（教导力） 技 能 决策力 培训能力 数据分析能力 职登顶八福 业 素 养 专家 初级 中级 高级 专家 初级 中级 高级 专家 初级 初级 初级 中级 初级 初级 初级（ 80%） 中级（ 85%） 高级（ 90） 专家（ 95%） 初级 中级 高级 专家 初级 中级 高级 专家 初级 中级 高级 专家 初级 中级 高级 专家 初级 中级 高级 专家 初级 中级 爱与信任 团结协作 用户至上 拥抱变化 追求极致 10 -10 7 7 0 8 -8 8 -8 8 -8 8 -8 9 9 0 9 -9 10 -10 6 -6 6 -6 7 -7 8 -8 5 -5 6 -6 8 8 0 8 -8 9 -9 10 -10 7 7 0 8 -8 9 -9 9 -9 8 -8 8 8 0 9 -9 9 -9 7 7 0 8 -8 9 -9 9 -9 6 -6 7 -7 8 -8 9 -9 7 -7 7 -7 8 -8 9 -9 5 -5 7 -7 10 10 0 10 10 0 10 10 0 10 8 -2 10 8 -2
各岗位胜任力评估表
序号评估类别评估项目1级行为表现 1公司知识了解本职位的相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程。 2产品知识了解企业产品的名称，主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的几个产品的详细资料，并能满足客户对该类产品的询问 3质量管理知识1.了解质量管理基础知识及质量检验、计量管理等专业知识，掌握本公司质量标准与检验规范 2.具备日常检验工作所需的技能或技巧 4光学冷加工知识根据职位需要，了解以下知识中的1-4类，掌握7类中的2-4类 1.光学零件（镜片）材料知识 2.镜片加工流程知识 3.研磨工程知识 4.磨边工程知识 5.镀膜工程知识 5.胶合、涂墨工程知识 6.光学基础知识 7.QA检查知识 5QC七大手法知识了解新、旧QC七大手法基本知识 6精益生产理论与 实务知识 根据职位需要，了解以下知识中的1-3类 1.问题分析与统计过程控制 2.精益生产改进手法 3.精益IE管理 7生产管理知识1.根据职位需要，了解10类知识中的3-5类 2.根据职位需要，掌握10类知识中的三类 8电脑操作技能1.具备一定的计算机操作常识和网络知识 2.打字速度≤60字/分，能够熟悉应用OFFICE办公软件，完成一般性工作任务 9工作日语技能掌握日语语法10-40个左右词汇，掌握（听、说、看）以下工作日语交流： 1.简单的叙述关于自己的情况 2.寒暄 3.能够正确的传递感谢和歉意的心情 知识
10协调能力1．对组织内外部人员在行动和思想上的不一致问题有清醒的认识2．对组织内外部人员可能产生的不和谐因素有一定的了解 11应变能力1．能够意识到工作环境的变化，并对变化有所准备。面对变化较为冷静，没有什么明显的不适应 2．能够找到变化的原因，并能根据工作经验改善自己的工作流程和工作方法 3．清楚自身应对变化所需的资源，并能借助这些资源应对变化，克服工作困难，并达成工作目标 12执行能力1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务 3．能够较好地执行企业及部门的各项管理规章制度 13决策能力1.能利用较充足的信息作出常规的决策 2.较少作出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息 3.作出决策时表现出一定随意性 14团队领导能力1.善于分配工作与权力并能积极传授工作知识，引导下属完成任务 2.能够合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服 3.善于了解下属的需要，通过一对一的反馈和培训，帮助下属成长和发展 4.了解他人的需求，灵活运用奖励和表彰等方式提高下属积极性，善于引导下级积极主动地工作 5.能够充分和下属沟通，督导下属的工作进展和及时进行反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 15计划管理能力1．能够根据上级的指导或要求，简单地制订个人的工作计划2．能够按照计划的安排，有条不紊地完成工作任务 16生产调度管理能 力 对本企业的发展充满信心，能正确地执行企业的生产战略 17安全管理能力1.了解生产安全与消防管理知识，熟悉生产过程中一般性安全事件的处理程序 2.对企业内需要重点防范的安全隐患有清晰的认识，并着意观察 技能/能力
企业岗位胜任力及岗位胜任力测评
摘要 在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。而企业如何选拔胜任岗位需要的人才，如何确定胜任岗位需要的人才标准，如何考核现有岗位上员工的胜任能力及如何进行胜任能力测评成为企业人力资源管理的关键所在。因此岗位胜任力测评以其对核心竞争力形成与发展的特殊贡献，获得了众多人力资源管理研究者与企业的关注。 岗位胜任力是20世纪70年代初期兴起于美国的一个管理概念。它是用来表征那些个体所拥有的导致其在某个岗位或职位取得优秀绩效的潜在特征的术语。目前，国内大多数企业还没有意识到岗位胜任力测评的重要性，即使一些有远见的企业已经开始使用岗位胜任力测评方法，将其纳入到人力资源管理体系，用于招聘、培训、绩效考核等工作当中，取得了一定的成效，但在实施的过程中也存在着很多的问题。有鉴于此，本文在前人理论研究的基础上，以岗位胜任力作为研究对象，系统地分析了在进行岗位胜任力测评中所存在的问题，并以此提出了相应的改进方法，以期能为企业解决现实问题提供借鉴。 本文首先提出岗位胜任力的重要作用，指出企业进行岗位胜任力测评的实际意义。第二部分着重阐述岗位胜任力、岗位胜任力测评的具体含义，包括构成要素、分类和测评原理等，总结和归纳了胜任力的概念和国内外前人的研究成果，为文章的进一步展开提供了理论依据。 文章的第三部分及第四部分是全文的主体，在这两部分中，笔者先介绍中国企业人才测评的现状，在此基础上指出了国内企业进行人才测评存在的问题，同时对岗位胜任力测评的可行性进行了分析。第四部分则在第三部分的基础上构建科学的岗位胜任力测评体系。将这一体系分为建立胜任力模型、确定测评方案和实施方案三大部分，创新性的使用“整合法”建立胜任力模型，介绍了相关的人才测评方法，指出存在的问题并加以改进，导入测评工具。 文章的第五部分是案例研究，笔者以现实的公司为原型，并以此虚拟出一个公司来实行第四部分所设计的岗位胜任力测评体系，进而增加体系的实践性。文章的最后，是笔者对全文的总结. - 67 -
岗位胜任力模型评估手册
建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系 岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录
第一部分岗位胜任力模型搭建 一、核心能力要素 的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。 二、专业能力要素 市场序列包括市场部和采购部。生产部对应生产序列。技术质量部对应技术序列，市场部中的技术服务人员也可对应技术序列中的部分能力要求。技术中心则为研发序列。高管及其余部门对应管理序列。 1、市场序列 能力要求：市场分析、市场导向、计划制定、以客户为中心、信息分析、沟通协调、策略性推销技能、弹性与适应、自我控制、公关能力、人际交往。 2、生产序列 能力要求：质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。 3、技术序列 能力要求：技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、关注细节。 4、研发序列 能力要求：前沿追踪、专业化、市场导向、信息分析。 5、管理序列 能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。 三、岗位胜任力模型构成 岗位胜任力模型构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工作技能与综合能力以及经验四个纬度。 岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准，最后确定各能力要素在本岗位的重要程度。如表一。 在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。将所有要素的标准分数相加便可得到胜任本岗位的标准总分。