文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 服饰公司绩效管理手册

服饰公司绩效管理手册

服饰公司绩效管理手册
服饰公司绩效管理手册

第一章总则

绩效考核意义

第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标。

?绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造

性,提高员工工作效率和基本素质。

?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本部门的工

作效率。

第二条绩效考核用途

?了解员工对组织的业绩贡献;

?为员工的薪酬决策提供依据;

?了解员工和部门对培训工作的需要;

?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

?为人力资源规划提供基础信息。

绩效考核原则

第三条绩效考核原则:

?公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的;

?客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上;

?沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩效改善;

?时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核

期的业绩。

绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

?公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核。

?季度考核一年开展四次,考核员工每季度的工作表现;考核实施时间是每季度结束后第一

个月,具体如下:

第一季度考核时间是3月31日—4月15日

第二季度考核时间是6月30日—7月15日

第三季度考核时间是9月30日—10月15日

第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日

?年度考核一年开展一次,年度考核时间是12月31日—第二年1月31日

绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工,但不适用于以下人员:

?公司董事长/总经理

?兼职、特约人员

?试用期员工

?公司临时工岗位

?季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

?年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核

绩效考核关系

第六条绩效考核关系

?被考核者是指接受考核的对象,包括公司总经理助理、副总经理、各部门经理和普通员工;

?绩效考核者是被考核者的直接管理上级,绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度,做到与被考核者的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作;

?考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级,主要作用是对考核结果的审核,接受被考核者对考核结果的申述;

?人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程,并将评估结果汇总上报董事长审定;

?董事长/总经理是考核结果的最终审定者。

第二章绩效考核内容

季度绩效考核内容

第七条季度绩效考核内容

?季度考核内容是KPI(Key Performance Indicator),即关键业绩考核指标

?确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出

?在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标

?制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合

?选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时间的工作内容

第八条KPI指标介绍

KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标,为体现某总部的管理特点,季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标。

?季度工作评价:季度工作评价指标只在考核部门经理(或部门第一负责人)及以上员工时使用,主要考核该季度计划任务完成情况,包括完成的数量、质量和效率;被考核员

工提供季度工作总结报告作为评价依据,该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度

的工作总结、以及下季度的工作建议及计划;直接上级参考季度工作总结报告进行评分?内部满意度:内部满意度包括部门满意度和子公司满意度

1.部门满意度:部门满意度由本部门以外的全部其它部门评价,评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分;详细内容见《部门满意度调查

表》;

2.内部满意度评价对象:部门内部员工对部门管理者的评价,部门满意度和内部满意度各占50%的权重;

3.内部满意度统计:人力资源部收集各部门满意度评分,并进行汇总处理;直接送交总经理,由其进行结果处理;

?其它KPI指标:除了季度工作评价和满意度调查外,其它的KPI指标根据职位的具体工作而定

第九条KPI指标体系

?KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表

?KPI组成表:KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的;其中,KPI指标说明是指KPI指标的具体内容;权重是指每一项KPI

指标所占的比重;信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道;计算方法是指评

分的依据和标准

?计算方法说明表:计算方法说明表是对KPI指标的细化,说明对该KPI指标进行评分的维度,内容包括评分项目、权重、得分和加权得分

年度绩效考核内容

第十条年度绩效考核内容:年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩

?年度工作评价:年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结,内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划;

直接上级根据员工总结报告进行评分

?季度KPI考核平均成绩:全年季度KPI考核成绩的平均值

?能力考核:能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

?态度考核:工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度;态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如团队合作、工作积极主动性等

第三章绩效考核评分

考核评分标准

第十一条季度考核评分

?KPI考核评分标准:从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级,每个等级的标准如下:

1.出色,10分,该项工作绩效大大超越常规标准要求,通常具有下列表现:在规定的时间之前完成任务,并且完成任务的数量、质量显着超出规定的标准,得

到来自客户的高度评价,给公司带来预期外的较大收益

2.优秀,8分,该项工作绩效超出常规标准要求,通常具有下列表现:严格按照规定的时间要求完成任务,在数量、质量上超出明显规定的标准,获得客户的满意,超

过公司预期目标

3.良好,6分,该项工作绩效达到常规标准要求,通常具有下列表现:基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有客户不满意,达到公司预期目标4.需改进,4分,该项工作绩效基本达到常规标准要求,通常具有下列表现:偶有小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,偶尔有客户

的投诉,并没有给公司造成较大的不良影响

5.不良,2分,该项工作绩效显着低于正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现较大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远,经常

突击完成任务,经常有投诉发生,给公司造成较大的损失或不良影响

6.差,0分,该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求,通常具有下列表现:工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大,由于

主观原因没有完成任务,有重大投诉发生,给公司造成大损失或不良

影响

?考核评分时只能从这六个等级中选择,当选择10和2、0时必须有具体的事例说明

第十二条年度考核评分

?年度工作评价:评分参照季度KPI打分标准,该项权重占年度考核成绩30%

?态度考核评分:评分参照季度KPI打分标准,该项权重占年度考核成绩10%

?能力考核评分:评分参照《能力考核评分说明表》, 该项权重占年度考核成绩10%

?季度KPI考核平均成绩:全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%

季度和年度考核总分--P值的处理方法

第十三条季度和年度考核总分—P值的计算方法

?被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

第十四条考核等级划分:全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

?S代表卓越,对应的考核分值为

?A代表优秀,对应的考核分值为

?B代表良好,对应的考核分值为

?C代表不合格,对应的考核分值为

?D代表不胜任,对应的考核分值为P≤

对应的考核分值仅供参考,最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分

第十五条等级强制分布

?考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工

总数的10%;考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5% ?如果考核结果基本符合上述比例分布,则按该考核结果执行

?如果员工考核得分整体偏高或偏低,则全体员工的考核得分按高低顺序排列,并按得分排序划定五个区间,对应S、A、B、C、D五个等级;其中,考核结果为S级员工的比例

不得高于被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数

的10%;考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%;考核结果为D级

员工的比例不得低于被考核员工总数的5%

?在划分等级时,S等级可以空缺,D等级不可空缺

?对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工,可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请,并提供事例证明,由董事长审批确定

?董事长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

各级考核人在评分时应该合理客观,自觉控制比例经人力资源部核实,对于打分不符

实的,需对被考核人重新考核;并报请董事长批准,对考核人的当期考核结果降一个等

级处理

第十七条关键事件说明

?当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时,考核人需要有具体的典型事例说明,并填写《关键事件说明表》,与考核表一起提交人力资源部

?当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时,考核人需要有具体的典型事例说明,并填写《关键事件说明表》,与考核表一起提交人力资源部

第十八条当员工的考核等级为D时,该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为S级和D级时,需要由董事长进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段,构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是:计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤

?第一步,考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾

?第二步,考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标

第二十二条计划实施阶段

?被考核人按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标

?考核人根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表现第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤绩效评估:考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分

?绩效审核:被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核,并负责处理绩效评估过程中所发生的争议

?结果反馈:人力资源部将审核后的结果反馈给考核人,由考核人和被考核人进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径

季度考核结果使用

第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例

?季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%

?季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%

?季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%

?季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%

?季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分

年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据?年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级,并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级

?连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗,或者在原岗位留用但职业发展等级降一级,并相应调整标准工资等级

?年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗,待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

?年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金

第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向董事长提交员工调薪提案,董事长最终确定员工调薪名单

第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工,并将员工调整后的工资级别通知财务部

第五章绩效考核申诉

申诉条件

第二十八条在季度绩效考核和年度绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉

申诉形式

第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》,提交人力资源部;

人力资源部负责将员工申诉统一记录备案,并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理

申诉处理

第三十条申诉评审

?人力资源部与申诉人核实后,对其申诉报告进行审核,并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会,对申诉评审处理

第三十一条处罚措施

?如果申诉事实成立,除对考核人降一个考核等级处罚外,情节严重的还将依据有关制度规定进行处理

申诉反馈

?人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文件使用与保存

绩效考核文件保存

第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一保存

绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果保密

?季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度,考核者只能将考核结果通知被考核者本人,不得告知第三者

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的,绩效考核文件设定查阅权限,以便于相关员工查阅文件;查阅权限分为查阅和复印二种,查阅或复印考核文件都需要查阅人签字

?各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料,但不得跨部门查阅

1.为了解下属员工历年绩效考核情况

2.在岗位轮换过程中,为了解相关部门员工的绩效考核情况

?董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

?董事长、总经理有权复印全体员工绩效考核文件,人力资源部经理在董事长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件

第七章附录

考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时,由人力资源部草拟修改方案,提交董事长审批后执行

考核指标调整

第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时,由总经理提出调整意见,人力资源部拟定调整方案,经董事长审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因,需对考核指标和权重进行调整时,由各部门负责人向人力资源部提交申请,人力资源部根据实际情况拟定方案,经董事长审批后实施

考核手册解释

第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释

附件:

附件一、季度考核表

年季度某公司员工考核用表

部门岗位姓名

附件二、年度考核表

年某公司员工年度考核表

部门岗位姓名

附件三、绩效考核汇总表

年某公司员工绩效考核汇总表

附件四、部门满意度调查表

某公司部门满意度评价表

附件五、部门满意度调查汇总表

某公司部门满意度调查汇总表

附件六、子公司满意度调查表

年某公司子公司满意度调查表

评价公司评价部门被评价部门

附件七、子公司满意度调查汇总表

附件八、考核申诉表

某公司考核申诉表

部门岗位申诉人

附件九、KPI考核评分标准表

附件十、能力考核评分说明表

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的 责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性, 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的 关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。 (此项权重为10%,参考值) (参见附表一、附表二、附表三、附表四) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:

集团有限公司绩效管理制度方案

集团有限公司绩效管理制度方案

第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向,以经营目标计划为基础,以关键业绩 指标(KPI)为核心,通过持续改进,不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程,包括四个环节: 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨,确定绩效 指标和标准; 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控; 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在 肯定成绩的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从 自身去寻找问题根源,确定改进方向,并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中; 4、将考评结果与回报(奖惩)挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理,二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制, 以集团目标为导向,每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责

1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策,审定绩效管理制度和方 案,并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案,并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系,并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则,并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心, 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案,经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素(CSF) 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动,对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF

XX集团有限公司绩效管理手册

https://www.wendangku.net/doc/2610261654.html,) ××集团有限公司 绩效管理手册 会计上网——从天财会计导航(h t t p://w w w.k j968.c n)开始!

目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核(年度考核)7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理(半年考核、年度考核)7 2.5集团部门负责人考核(季度考核、年度考核)7 2.6集团各部门员工考核(季度考核、年度考核)8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次(岗位工资)的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施,增强XX公司的经营和管理能力,保证XX公司战略目 标的实现; 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效,使员工个人职业生涯随同公司一 起发展; 3.通过良好的绩效考核体系,建立起有效的激励约束机制,培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则:考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使 考核有透明度。 2.客观性原则:考核要做到以事实为依据,对考核对象的任何评价都应有事实根据,尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则:在整个考核过程中,考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流, 考核结果要及时反馈给考核对象,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则:对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时,要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。 5.常规性原则:绩效考核是各级管理者的日常工作职责,对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容,绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此,考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则:为了鼓励部门内的团队精神,部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构,成员构成:公司近期由总裁任 组长,副总裁任副组长,集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员; 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是:审核集团的薪酬与考核政策;审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案;根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

公司员工绩效管理手

公司员工绩效管理手册1 绩效管理手册某公司(中国) 有限公司 关于本管理手册 此文件为某公司绩效管理指导手册,旨在向某公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分: ?绩效管理概览 ?绩效管理操作指南 ?绩效管理工具表格 理解绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的,因为它可以确保某公司绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 目录 关于本管理手册(i) 目录(ii) 绩效管理体系概览(1) 绩效管理体系内容(2)

绩效管理体系的流程(5) 绩效管理体系操作指南(7) 流程一:绩效目标计划的制定(8) 流程二:业绩跟踪与反馈辅导(18) 流程三:绩效评估(24) 流程四:绩效结果运用(30) 绩效管理体系实施的关键(32) 绩效管理体系工具表格(33) 绩效管理体系概览 绩效管理体系的内容 一、 绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具,是沟通和促进某公司战略实施的流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核,然后采取奖励或惩罚。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的,以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能,企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。因此,某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一个设定目标,提供正式或非正式的跟踪反馈,并进行评估的循环流程。本绩效管理系统包括四个流

程:制定绩效目标、目标跟踪与反馈,正式绩效评估,以及根据评估结果决定奖励。如图所示: 二、 绩效管理的目的 ?确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配,促进某公司整体目标的实现?公平、客观地评价员工的工作业绩,使员工获得工作成就感?奖励员工为某公司作出贡献,激励和留住优秀员工? 建立健全内部监督机制,促进管理制度化 三、 绩效管理体系的适用范围 某公司绩效管理体系将用来考评全体员工,包括: ?拓展及南海油脂高层管理人员?拓展及南海油脂中层管理人员

机电公司绩效管理手册

机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

2005年7月22日 编号:HR-09 版本:A 湖北汉丹机电有限公司 绩效管理手册

目录 1总则 (003) 2绩效管理组织 (003) 3战略地图 (004) 4战略主题分解与绩效指标建立 (004) 5绩效计划 (004) 6绩效考核 (004) 7考核成绩计算 (005) 8绩效沟通 (006) 9绩效成绩应用 (006) 10其他事项 (006) 11附加说明 (007) 12名词解释 (007) 13流程 流程1:部门绩效考核流程 (008) 流程2:员工绩效考核流程 (009) 14表单 表单1:战略主题强相关识别表 (010) 表单2:KPI定义表 (011) 表单3:KPI识别表 (012) 表单4:部门CPI辞典 (013) 表单5:部门KPI考核表 (014) 表单6:部门KPI考核结果反馈表 (015) 表单7:部门KPI绩效计划表 (016) 表单8:部门CPI考核表 (017) 表单9:部门CPI考核结果反馈表 (018) 表单10:员工绩效季度考核表 (019) 表单11:员工年度综合考核表 (020) 表单12:员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021) 表单13:绩效指标变更表 (022) 表单14:内部投诉表 (023)

1 总则 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施,特制定本制度。 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 公司进行绩效管理的时候,坚持以公平、公正、公开,始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性,具体如下: 1.3.1稳定原则:公司在确定了KPI和CPI指标辞典后,在一年四个季度内,绩效考核的指标、考核标准和分 配方式基本不会发生大的变化,保持相对稳定。 1.3.2自主原则:公司只对部门的KPI和CPI进行考核,据此形成各部门及经理的考核成绩,并作为绩效薪酬 在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度,并由人力 资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施,人力资源部监督执行。 1.3.3公开原则:各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均需由目标承担者与 其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 1.3.4客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核 要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来 的误差。 1.3.5参与原则:被考核者有参与制定本部门(单位或岗位)考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程 中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 1.3.6反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努 力改进的方向。 1.3.7申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考 核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响时,部门或岗位可以在 考核期末前15天向企业管理部提起申诉。 1.3.8激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差者少得或不得。 1.3.9过程原则:企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息 是最终考核评价的重要依据。 2绩效管理组织 人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门,其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进;人力资源部负责绩效结果的统计与运用,以及各部门内部对员工的考核。 为了保证公司绩效管理体系的正常运作,公司专门成立了两个组织,即:薪酬与绩效委员会和CPI专查组。 2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下:公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、 人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。 (1)根据公司发展战略,制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。 (2)对公司绩效管理工作定期进行评估。 (3)对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。 2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成,名单企业管理部提出,总经理批准。其主要职责如下:

集团公司绩效操作手册

集团公司 绩效管理手册 (V1.0)

XX集团有限公司绩效考核管理手册 目录 第一章总则3 1.1绩效考核的目标 3 1.2绩效考核的基本原则 3 1.3绩效考核运行的组织体系 3 1.4考核者与考核对象4 1.5考核周期5 1.6关于本手册的修订5 第二章绩效考核办法6 2.1分层次绩效考核框架结构 6 2.2绩效考核指标体系构建6 2.3总裁考核(年度考核)7 2.4副总裁、子公司总经理和总裁助理(半年考核、年度考核)7 2.5集团部门负责人考核(季度考核、年度考核)7 2.6集团各部门员工考核(季度考核、年度考核)8 2.7考核表各项内容的确定8 2.8绩效考核评分办法8 第三章绩效考核的实施10 3.1对考核者进行培训10 3.2绩效考核操作步骤10 3.3绩效面谈11 3.4绩效申诉11 第四章绩效考核结果的应用12 4.1个人绩效奖金的计算与发放12 4.2年终超额效益奖金的计算与发放13 4.3岗位薪酬等级或档次(岗位工资)的调整13 4.4岗位调整13 4.5员工培训14

第一章总则 1.1绩效考核的目标 第一条绩效考核的基本目标 1.通过绩效考核体系的有效实施,增强XX公司的经营和管理能力,保证XX公司战略目 标的实现; 2.通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效,使员工个人职业生涯随同公司一 起发展; 3.通过良好的绩效考核体系,建立起有效的激励约束机制,培养公司积极向上的健康的企 业文化。 1.2绩效考核的基本原则 第二条绩效考核的基本原则 1.公开性原则:考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使 考核有透明度。 2.客观性原则:考核要做到以事实为依据,对考核对象的任何评价都应有事实根据,尽量 避免主观臆断和个人感情色彩。 3.开放沟通原则:在整个考核过程中,考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流, 考核结果要及时反馈给考核对象,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方 向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4.差别性原则:对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时,要根据不同的工作内容 制定贴切的衡量标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。 5.常规性原则:绩效考核是各级管理者的日常工作职责,对下属作出正确的考核与评价是 管理者重要的管理工作内容,绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。 6.发展性原则:绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展,因此,考核者和考核 对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报 复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。 7.个人绩效与部门绩效紧密关联原则:为了鼓励部门内的团队精神,部门的绩效考评分数 将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。 1.3绩效考核运行的组织体系 第三条薪酬与考核委员会 1.薪酬与考核委员会是公司绩效考核工作的最高领导机构,成员构成:公司近期由总裁任 组长,副总裁任副组长,集团公司人力资源总监、中层管理人员代表、普通员工代表及 子公司总经理为组员; 2.薪酬与绩效委员会的主要功能是:审核集团的薪酬与考核政策;审核集团总部及子公司 的薪酬与考核体系方案;根据集团总部及子公司董事及高级管理人员的主要范围、职责、

某集团公司绩效管理手册范本

亿利集团公司绩效管理手册

亿利集团公司人力资源部

目录 第一章总则 0 1.1绩效考核意义 0 1.2绩效考核原则 0 1.3.绩效考核相关组织机构 (1) 1.4绩效考核考核周期 (2) 1.5绩效考核人与被考核人 (2) 1.6被考核人 (2) 第二章绩效考核体系容 (3) 2.1绩效考核体系定义 (3) 2.2绩效考核综述 (3) 2.3绩效考核指标 (4) 2.4绩效指标量化办法 (5) 第三章绩效考核实施 (6) 3.1考核者培训 (6) 3.2绩效考核实施过程 (7) 3.3绩效考核偏差的避免 (8) 第四章绩效考核结果运用 (9) 4.1绩效工资的发放 (9) 4.2效益奖金发放 (10) 4.3岗位工资的调整 (10) 4.4员工岗位调整 (11) 4.5员工培训 (11) 4.6 考核结果应用过程中的特例 (11) 第五章绩效考核制度修订 (12) 5.1绩效考核容修订 (12) 第六章绩效考核申诉 (13) 6.1申诉条件 (13) 6.2申诉形式 (13) 6.3申诉处理 (13) 6.4申诉反馈 (14) 第七章绩效考核文件使用与保存 (14) 7.1绩效考核文件保存格式 (14) 7.2绩效考核文件分类编号 (14) 7.3绩效考核文件保存方法 (14) 7.4绩效考核文件查阅权限 (15)

第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的 ?本制度旨在加强对公司各部门绩效考核工作的指导、监督和管理,统一和规地推行员工绩效考核规程,保证和促进公司各部门绩效考核工作的顺利进行。 ?建立绩效考核体系,针对各岗位特点设计的绩效考核指标能够充分反映员工日常业绩表现,通过将绩效考核结果与岗位绩效工资以及奖金挂钩,能够最大程度反映岗位员工的价值贡献;通 过绩效考核,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训方案,进而促进人力资源管理工 作的科学化、公正化,逐步促使公司整体业绩水平的提高。 ?本制度针对集团公司总部各岗位,对于总部如何管理亿利集团下属事业部各岗位的考核权限及管理方式, 详见《亿利集团薪酬考核管理办法》。 ?本制度不适用于集团公司总裁、副总裁等高层管理岗位,该类岗位按年薪制考核标准考核,详见《亿利集团高管薪酬考核制度》。本制度适用于集团公司总部副总裁以下所有正式员工和试 用期员工。本制度中所指的员工包括集团公司总监、部门负责人、部门员工。 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则 ?公开原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的。 ?客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据。 ?反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同

公司绩效考核手册

某集团有限公司 绩效考核手册 目录 第一章总则 (1) 1.1绩效考核意义 (1) 1.2绩效考核原则 (1) 1.3绩效考核周期 (2) 1.4 绩效考核适用对象 (2) 1.5 绩效考核关系 (3) 第二章绩效考核内容 (4) 2.1季度绩效考核内容 (4) 2.2年度绩效考核内容 (6) 第三章绩效考核评分 (7) 3.1考核评分标准 (7) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (8) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (9) 第三章绩效考核实施流程 (11) 4.1绩效考核实施的各阶段 (11) 4.2考核结果使用 (11) 第五章绩效考核申诉 (13) 5.1申诉条件 (13)

5.2申诉形式 (13) 5.3申诉处理 (13) 5.4 申诉反馈 (13) 第六章绩效考核文件使用与保存 (14) 6.1绩效考核文件保存 (14) 6.2绩效考核文件查阅权限 (14) 第七章附录 (15) 7.1考核手册修订 (15) 7.2考核指标调整 (15) 7.3考核手册解释 (15) 附件: (16) 附件一、季度考核表 (16) 附件二、年度考核表 (18) 附件三、绩效考核汇总表 (20) 附件四、部门满意度调查表 (21) 附件五、部门满意度调查汇总表 (23) 附件六、子公司满意度调查表 (24) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (26) 附件八、考核申诉表 (27) 附件九、KPI考核评分标准表 (28) 附件十、能力考核评分说明表 (29) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极 性和创造性,提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则: ?公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩

员工绩效管理手册范本

职员绩效治理方法 一、总则 (一)目的 1.通过绩效治理将部门和职员个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来,确保公司战略快速平稳地实现。 2.在绩效治理过程中促进治理者与职员之间的交流与沟通,形成良好的沟通机制,增强公司凝聚力。 3.通过绩效治理提高公司的治理水平、提升职员的工作绩效,促进公司快速进展。 4.通过对职职员作绩效、工作能力等进行客观评价,为职员薪资调整、职位变动、培训与进展等人力资源治理工作提供有效的依据。 (二)适用范围 公司在岗人员(公司领导除外)。 二、绩效治理流程 绩效治理要紧包括制订绩效打算、绩效实施与治理、绩效考核、绩效反馈4项工作,它是一个循环的工作流程,各自的要紧工作事项见下图。

绩效治理实施循环图 三、绩效考核 (一)考核人员分类 依照职员所担任的职务不同,将职员分为中层治理人员、部门一般工作人员2类。 (二)考核实施主体 考核由公司考核小组负责组织,督促和指导各级主管对其下属职员进行考核,并对考核中出现的问题给予协调和处理。 职员考核由人力资源部组织实施。 (三)考核期及考核时刻 考核分为季度考核和年度考核2种,具体考核时刻如下表所示。 考核期及考核时刻安排一览表

(四)考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的职员,其考核权重也不同,各部门应依照各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1.工作业绩 (1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对职员本职工作完成情况的体现,要紧考核其任务绩效指标的完成情况。 (2)治理绩效,要紧是针对行政治理类人员,考核其对部门或下属人员治理的情况。 (3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。 2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: 战略目的: 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解,落实到个人。 管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质, 提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团 绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

某集团企业绩效管理制度(精编版)

集团总部、管理公司绩效管理办法(试运行) 第一章总则 第一条目的通过绩效目标制定、绩效沟通与改进、绩效评估及评估结果的运用,激励员工围绕公司目标努力工作,并对员工工作绩效实行动态管理,提高员工工作能力,提升企业管理水平,实现企业绩效目标。 第二条考核组织 1、经理考核小组:集团总裁、副总裁负责对经理、副经理的考核。 2、员工考核小组:经理考核部门员工,副经理、主管、助理参与对属下员工考核。 3、集团人力资源部组织制定集团绩效管理办法,指导各部门合理制定考核目标和标准,跟进各部门考核工作,并提供必要的培训。 第三条绩效沟通在考核过程中,考核人应与被考核人不断进行沟通,主要分三个阶段: 1、计划沟通:通过年度、季度工作计划会议,考核小组与部门经理、部门经理与下属就工作计划、考核标准进行沟通,并达成共识; 2、过程沟通:在工作过程中,通过正式非正式沟通、辅导等形式,研讨、解决下属工作计划执行中存在的问题,确保计划按时完成; 3、考核沟通:通过绩效面谈,反馈考核结果,鼓励和改进员工工作,确定下一考核周期工作计划,并按要求填写《绩效面谈表》。 第四条考核方式经理级员工考核采取月初编制绩效计划、月末考核打分、季度考核排序并进行绩效面谈的方式。 一般员工级考核均采用月度制定绩效计划、月度考核排序并进行绩效面谈的方式。 第二章部门经理、副经理考核 第五条考核指标 考核指标为部门KPI指标(75%权重)和关键行为素质指标(25%权重),KPI指标来源于岗位职责和集团年度经营目标分解。 对经理、副经理采取季度考核和年度考核相结合的办法。 第六条考核流程

1、 绩效计划 每年1月10日前,经理、副经理与考核小组根据公司年度经营目标和部门职责, 共同制定部门年度工作目标,填写《年度绩效考核表》;每季度首月5日前,部门经理 完成并提交部门本季度绩效计划。 2、 绩效计划的实现 (1)绩效计划的执行。 (2 )绩效目标的调整。工作过程中,若绩效计划发生重大调整的,重新填写《年 度绩效考核表》、《季度绩效考核表》,应由考核小组确认,考核期末的评估以变更后的 目标为准。 3、 季度考核 每季度结束后次月5日前,根据关键业绩指标完成情况,经理填写并提交经理季 度绩效考核表和绩效面谈表,考核小组组织对部门经理的考核和面谈。 第七条考核结果运用 考核结果将成为合同续签、人才梯队建设、培训、激励基金分配、薪酬调整等人力 资源政策的依据。 1、等级设定 绩效评估结果分A 、B 、C 、D 、E 五个等级,考核结果具体分布如下: 力资源部。根据实际情况,考核小组有权对部门经理(副经理)考核等级进行微调。 2、激励基金分配 结合考核等级与绩效系数分配激励基金,具体分配办法见《激励基金分配示范表》 第八条考核指标 员工考核主要是指对经理助理、主管及普通员工考核。 经理助理、主管及普通员工的考核指标分关键任务指标( 75%权重)和关键行为素 质指标(25%权重)。 考核周期分月度考核和年度考核。 第九条员工考核流程 1、绩效计划 员工根据部门工作目标分解成年度、月度工作目标,每年1月10日完成并提交《员 工年度绩效考核表》,每月5日前填完成并提交员工月度绩效计划 2、 工作目标调整 员工根据客观条件的变化,可对工作目标提出调整意见,考核权重变化超过20%的 须重新 AVV------- * 第二早 员工考核

某集团绩效考核管理手册范本

某集团 绩效考核手册 目录 第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核容 (6) 2.1季度绩效考核容 (6) 2.2年度绩效考核容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第三章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2考核结果使用 (13) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15)

5.3申诉处理 (15) 5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件: (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (23) 附件四、部门满意度调查表 (24) 附件五、部门满意度调查汇总表 (26) 附件六、子公司满意度调查表 (27) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (29) 附件八、考核申诉表 (30) 附件九、KPI考核评分标准表 (31) 附件十、能力考核评分说明表 (32) 第一章总则 1.1绩效考核意义 第一条绩效考核目的

?通过对个人绩效进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标 ?绩效考核是在一定期间,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性,提高员工工作效率和基本素质 ?绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有针对性地提出改进措施,有利于提高本 部门的工作效率 第二条绩效考核用途 ?了解员工对组织的业绩贡献 ?为员工的薪酬决策提供依据 ?了解员工和部门对培训工作的需要 ?为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ?为人力资源规划提供基础信息 1.2绩效考核原则 第三条绩效考核原则: ?公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的,考核过程是公开的、制度化的 ?客观的原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上 ?沟通的原则:考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编,主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要,向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后,遇有政策、制度上的变更或流程上的增减,集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员(或办公室主任)职责 为更好地做好手册推广工作,各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责: 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限; 2、手册新版内容的更换(仅限于总部人力资源部专职人员); 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项: 1、注意保密,当职员发生疑问时,依据手册向职员提供查询、答复; 2、请注意流程保密性,切勿COPY外传,仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意,任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件,将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权, 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册, 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标,通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价,确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划,特制订本制度。 第二条术语与解释 (一)集团:除非特别指出,本制度中集团指龙湖集团; (二)集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围; (三)集团绩效考核:是指把集团整体作为考核对象进行的考核,考核结果等同于总裁和执行总裁的考核,同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则: (一)战略导向原则:在确定评价标准和评价目标时,要基于集团的整体发展战略。(二)综合平衡原则:评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩,并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 (三)透明原则:评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的;集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 (四)客观原则:评价依据是符合客观事实的,评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构,在集团绩效考核过程中所承担的职责包括:(一)审批集团绩效考核管理制度; (二)审批集团绩效考核标准; (三)审批集团绩效考核目标; (四)对集团绩效考核指标进行评分; (五)审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门,在集团绩效考核过程中所承担的职责包括: (一)编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准,当经营计划发生变化时,要对评价标准进行相应的修订,以保证考核标准的合理性和可行性; (二)提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息,并将绩效考核信息提供给集团董事会成员;

《某电器集团绩效管理手册》

《某电器集团绩效管理手册》 四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册 第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程,是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式,是通过制定有效.客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度,并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 l 对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压力,通过建立自上而下.层层分解的目标体系,使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向,让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员

工来说,绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮助员工实现个人职业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的,公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系,它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则:绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。l 客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。l 反馈原则:在绩效考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。l 时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 责任

长虹集团绩效管理手册

长虹集团绩效管理手册https://www.wendangku.net/doc/2610261654.html,work Information Technology Company.2020YEAR

四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册

第一章总则 1.1 绩效管理意义 第一条绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一 个过程,是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管 理方式,是通过制定有效、客观的绩效衡量标准,使各级管理者明确 了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度,并对其工 作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效 反馈与激励四个环节,绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂,是决定绩效管理是否成功的关键因素,它贯 穿于绩效管理的各个环节中 第二条绩效管理意义 对公司来说,绩效管理是增强战略执行力的一套方法,它将个人业 绩、个人发展与公司目标有机结合,通过持续改善个人业绩和团队业 绩来持续改善公司业绩,并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说,绩效管理能帮助其提高管理水平,减轻管理压 力,通过建立自上而下、层层分解的目标体系,使每名员工明确自己 的工作重点、工作目标与方向,让员工以最有效的方式、尽最大努力 来做“正确的事”,确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一 致 对员工来说,绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助 员工改善个人业绩,并通过实施员工改善计划提升个人能力,从而帮 助员工实现个人职业生涯发展

1.2绩效管理理念 第三条绩效管理理念 ●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 ●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作,管理者和员工共同 致力于公司绩效 的改进与提高 ●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 ●员工之间是有差异的,公司采用强制分布来区分员工的差异 ●绩效管理体系是一个不断发展的体系,它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则:绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则:绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现,切 忌带入个人主观因素或武断猜想;所依据的事实必须与所承担的工作 有关,工作者的非职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则:在绩效考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时 听取被考核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解 释或及时修正。

集团公司华润组织管理手册

集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

目录 【最新资料,WORD文档,可编辑修改】

手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润(大连)有限公司组织管理的基本文件,用以说明组织结构、部门职责等内容,该手册一共包括四个部分: 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润(大连)有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求,每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价,并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后,在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责,解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中,职能描述使用如下术语,其定义明确为: 公司:特指华润(大连)有限公司; 负责:属于本部门应负职责,承担主要责任,同时需要其他部门配合; 组织:需要本部门与其他部门共同完成的工作,由本部门承担协调事务; 配合:不承担主要职责,但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任; 参与:仅需要较低程度配合其他部门的工作,一般不承担责任。

组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标,因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求,同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平,以及公司内外部环境条件,充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业,在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成,公司的业务运作是由一个个具体的项目组成,同时牵涉到大量资金和其它资源的管理,具有很高的风险,因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时,充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合,在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现,应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成,需要多方协调的环节尽量减少,主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效,因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化,授权充分,减少管理层级,提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构;在部门、岗位的职能与职责设计上,追求清晰和明确,减少责任重叠,避免责任缺失,最终提升整体管理绩效。

相关文档