第十二章 领导的决策行为

第十二章领导的决策行为

领导决策（Leadership Decision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。是应用写作研究的重要问题之一

决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。

领导决策的要素：领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。

第一节领导与决策

【回顾：领导的概念领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。】

（一）决策的概念

“决策”一词的意思就是作出决定或选择。

管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。

从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。

决策也是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。

赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中西蒙都发挥了重要的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。

作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。

决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它

们也是决策理论学派的主要决策对象。

西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。

到现在，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解：

一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。

二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解

本书主用运用的是德国管理学家F.X.贝阿的观点，他认为：“决策是在一定的环境下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。”

因为组织行为学的研究也处于一定的环境下的，在不同的环境下，我们组织行为学研究人的行为也会随之改变。

（二）决策的特点

决策作为领导活动过程的重要组成部分，具有以下特点：

1、目标性：目标是未来完成任务的标志，也是决策的主要目的，没有目标的决策不能称我决策。决策目标大到国家，小到企业组织都是有其特定的目标的。

2、选择性：决策是针对未来的不确定性所做的选择，包括两种情况，一时可能性，二是必然性。我们从决策的概念中看书，决策是在若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳备选方案，人们只有对方案进行选择才能获得最优方案。所以必须有两个以上的备选方案才能构成决策。

3、决策的关键性：科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。科学性并不否认决策有失误，有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，要尽量减少风险，这是决策科学性的重要内涵决策的关键性还表现在其重要程度上，一般需要我们进行决策都是对组织有影响重大的事项。所以说决策的另一个特点是对重大事项所进行的决策。比如对于购买办公用品这种小问题就不是叫决策。

4、决策的创新性：任何组织实现目标的过程都是为了谋求发展，组织能否得到发展一方面在于组织的创新，创新的理念又体现在组织的领导者不断做出创新思想的决策，只有领导者的决策有利于组织的创新，组织成员才能按照路线去完成组织目标。

5、决策的层次性：第一层次解决了决策问题中“为什么”（目的）、“是什么”（性质）的问题，为第二层次提供了内容。第二层次所要解决的是“做什么”、“谁做”、“什么时间”、“什么地点”、“怎么做”等一系列的问题。对第二层次中所获得的若干方案作选择和审定是第三层次的主要工作。这一层次的思维特点，是在比较的基础上，进行判断和选择。

从决策所要承担的风险对组织未来的影响程度来看，对于决策的结果有长期的影响的决策可以认为是高层决策，反之一个短期决策可以在很低的层次做出。从决策的稀有性来看，稀有的决策是高层决策，而经常性的决策是低层次的决策。从组织发展计划来看，战略决策是一种长期性德对组织产生深远影响的决策；战术决策是一种常规性的，与组织内单个部门的日常运作相联系的决策。

二、决策对实现领导有效性的意义

（一）、决策是领导过程中最主要的职能；而领导过程是否有效则取决于决策的正确性。

（二）、领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；而决策的正确性是领导者取得成功的关键所在。

（三）、科学决策是提高领导效能的根本措施；它的程度直接决定着领导的效能和组织未来的发展

（四）、决策是竞争形势的需要；

（五）、决策决定着组织运行的方向。它决定和保证着组织运行的方向。

第二节领导决策的原则

一、信息健全原则

（一）信息是领导决策的依据和基础；对领导决策而言信息工作的首要作用是服务于决策，因而信息调研是决策程序的起步。决策必须建立在准确的信息基础上。

（二）领导决策离不开准确的信息。情报信息管理系统的主要职能是（1）决定情报信息的需要量，（2）通过信息的评估，摘要，索引和处理，改善信息的质量，及时把必要的可靠的信息提供给决策部门，使情报信息能被有效的使用（3）情报信息系统能把各种资料加以描述，解释，整理，组织，比较和分析，使之成为有意义或有用的信息，从而起到顾问协调和管理控制的作用。

二、可行性原则

可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志，领导制定出的决策是要实施的，而每一个决策的实施都一定要有人力物力财力科学技术和时间的保证。同时它实施的手段和结果也要与当时的法律和人们的习惯观念相适应。

决策是否可行还要充分考虑到人的素质的影响，与组织中人的素质相适应，人的素质影响领导决策（1）领导者的素质，领导者是企业的决策者和指挥者。他们的观念，作风，品格，知识，能力，专业水平和开拓创新精神等直接影响决策的水平和效果，最终影响到组织的前途和命运。（2）职工的素质职工的思想道德水平，科学文化，业务技术水平是组织内部条件中最能动，最活跃的因素，决定着其他的内部条件，因此，组织的决策必须充分考虑到人的因素，重视人的作用，发挥人的饿积极性和创造性。

三、系统分析原则

系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在这个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部门、各层次的主次关系，先后关系，达到系统完整、系统平衡。任何一项决策都不是孤立的，都会牵涉到其他的因素和方面。这就要求领导在制定决策时必须要有系统观念。运用系统方法，对决策活动进行系统分析，系统设计和系统选择。因为组织相对于国家是一个局部，而相对于组织内部和各部门各群体和个人则是一个总体。总体于局部在目标利益活动性质等方面有共同的饿一面，也有相互矛盾的一面它们之间的联系和制约关系错综复杂，因此领导决策必须有全局观念，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发协调好整体与局部，局部与局部的饿关系，使它们相互适应相互配合，共同适应最优的整体的目标。

四、对比择优原则

对比择优原则要求，领导者进行决策是必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用对比选择就是把若干个方案进行评估，然后以一定的衡量标准，择其优者而取之，。在对比时，有时很难找到一个统一的标准，这就需要在综合评估的基础上按照利大害小的原则，趋利避害，选择最佳方案。

五、时效原则

时效原则要求，领导决策的效力必须有一定的时间期限。一项决策，只有在一定的时间内作出，并得到执行，才是有效的。时效原则说明任何领导者都应把握时机，当机立断，及时作出决策

时效观念包括三方面（1）时间观念（2）时机观念（3）效率观念

六、集体决策原则

集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。现代管理中，组织实施个人决策而成功的可能性已大为减少，群体决策已成为必然趋势，市场经济条件下组织的一切活动都需要通过市场来实现，集体决策也要面向市场，适应市场要求和社会需求，市场观念就是组织的全部活动要立足于市场需要，以实现组织整体经营为手段，从而实现组织的长远利益。

第三节领导决策的客观依据

决策的客观依据，就是对影响有效决策的主客观因素进行分析，从客观实际出发，明确决策问题的背景。领导者在决策过程中，必须了解决策对象有哪些特点和规律，发展前景如何，社会是否需要，以及现行政策法律所允许的范围等。从这些方面确立决策的必要依据，才能使决策有一个明确的指导思想。

一、对决策对象本身特点和规律的研究

对决策对象本身特点和规律的研究，是领导决策有效性的重要内容：

（一）、决策对象的特定性；主要从两个方面来考察

（1）决策对象的特定性

1、决策对象本身的固有属性：事物本身的固有属性是指一事物区别于其他事物的矛盾特殊性。比如事物本事的重要性、紧迫性这些都会对决策的日程安排和方案的选择具有重大的影响作用。

2、决策目标之间的相关性

各种目标之间存在着不同性质的联系，比如是组织的长期目标是通过不断的实现短期目标然后达到一种质的变化。又或者这样理解，某一项决策的做出要依赖于另一项重大决策目标的实现。如果某种决策目标没有实现，那么会影响到以后的目标决策过程。

（二）决策对象的运动规律

决策对象的运动规律。决策对象的运动规律是伴随时间的推移和空间的发展而出现的规律性变化。

它包括两个方面：一是决策对象的相对静止状态，比如说企业的收购与兼并决策。二是决策对象的动态变化状态，比如说现存的多变的市场投资环境。

二、对未来发展趋势的研究

对未来发展趋势的研究。社会发展趋势对领导者的决策具有重大影响。

因为决策是对未来的事先安排，然后做出决定。这就要求我们的领导者要有敏锐的洞察力和判断能力，也就是要求我们领导者对未来事物发展趋势进行研究，即所谓的预测，为决策提供依据。

（一）未来发展趋势对决策的影响

未来发展趋势一般被我们认为是环境因素的变化，比如说宏观经济环境、微观经济环境、国家政策环境、国际国内政治环境、人口环境、年龄结构（老龄化等），都会对我们领导者的决策产生巨大的影响（这也是为什么那些老板喜欢看新闻联播的原因）。

所以一个好的领导者在做决策之前都会对这些环境进行的影响因素做出一些分析与预测，然后才能做出决策。

比如说，国家现在大力发展新能源，那么对于风能、太阳能的建设材料必定产生巨大的需求。再比如，国内现在进入老龄化时期，那么企业的招聘人事制度就要做出改变，以前的一年招聘一次，缩短为半年招聘一次等等。这就是未来的发展趋势对我们决策所产生的巨大影响，这是不可忽视的因素。

（二）预测是决策的前提

决策是对具有许多不确定因素影响未来行为进行事先安排，决策所处理的是未来的事情，刚才已经说过未来的发展趋势对决策有巨大的影响作用，那么对那些未来发展趋势进行分析最后形成的就是预测方案，决策就是在那些预测方案中选择最好、最优的方案。

预测的核心任务就是将未来的不确定因素的变化趋势用概率方式加以确定，量化出来，让领导者进行风险分析，以构成决策的前提假设。所以说，预测是决策的前提。

三、对社会发展的研究

决策要充分考虑社会发展的需要，以市场经济为依据，以需求为出发点。所以有效的决策是要满足社会的客观需要，实现组织的利益。因此，满足社会需要应当作为领导决策的一个基本指导思想。我们主要从以下几个方面进行分析。

（一）宏观需要

从宏观方面对社会需求进行分析是每个企业组织所要做的必要分析，因为宏观需求直接影响到总体的需求，是一个大的环境所面临的直接问题。因为组织的存在于发展与宏观需求紧密联系在一起，企业组织只有顺应宏观的需求才能在竞争激烈的市场中生产下去。

（二）微观需要

微观需求主要指的是企业组织的需求方面，也就是是说组织的领导者做出一个觉得是否对组织有利。我们分析宏观需求、微观需求实际上都是为了满足组织的发展需要。微观的需求是直接关系到企业生存与发展的，主要体现的组织的发展、产品的生产、组织日常事务的管理上。但是在这里值得注意的是，领导者在做出决策时候不要把眼光仅限于有限的产品和服务上，我们要在不断的发展中认识到产品的不足，和消费者者对产品的不同需求，进而改进产品满足不同顾客对同一产品的不同需求，这样才能使我们的企业立于不败之地。

四、决策要符合政策和法律政策规范

这也是我们做出一项决策之前最重要的一点，任何决策都不能违反国家法律法规。（现在很多企业里面都有法律顾问，这些法律顾问除了研究本企业的那些决策是否违反国家政策法规的以为，同时也会研究法律有那些空子可以让企业去钻。）

而那些法律法规政策就构成了我们企业的外部环境条件，所谓的环境条件就“是指在计划范围内现实存在的不受决策者影响或控制的客观事实。”外部环境条件也是实际上构成的影响领导者决策的约束条件，领导者在进行决策时并不是没有限制的，他要受到本企业的现实状况和国家法律法规的政策一系列因素的制约，这些因素主要包括：（1）从企业内部的因素来看，主要受到本企业业的劳动力因素、财力状况、设备等得限制。（2）企业外部的因素，一是法律因素（比如环境保护法、劳动法），二自然特征（比如气候、土壤），三是政治原因或政策。比如提高营业税率、提高进口关税等等。

（一）政策对决策的影响

政策是最广泛的持续性计划，一旦国家做出政策的调整，那就是一个长期的战略过程，我们企业要以政策作为行动的指南，适时的对企业的生产计划做出调整。

大部分国家都有4种相同的宏观经济指标：1、即充分合理的就业。2、相对稳定的价格水平。3、稳步的经济增长。4、一个满意的对外贸易地位。为了达到这些目标，各国政府都会制定一些政策来促进这些指标的完成。所以企业在做出决策的时候可以充分的参考那些指标来预测国家政策的行为和发展方向。使我们的领导决策来适应这些政策，并评估经济行为中可能产生的变化，再将之运用到决策的过程中去。

（二）法律对决策的影响

现在社会中的所以企业都有收到国家法律法规的法律监督和制约。所以法律因素在领导决策的影响因素中又特别重要的影响。只有符合法律的决策才是一个组织中可行和有效的决策。违背法律法规的决策行为必然会导致最终受到惩罚。随着我们法律法规的不断扩充和完善，法律已经逐渐深入到社会经济生活的各个方面。

法律对决策的影响表现在以下方面：1、法律是领导者进行决策的外部先决条件。也就是说领导者在做出重大的决策之前一定要去观察这个决策是否违反了法律。如果违反那么就要及时撤销决策。2、立法给决策外部范围带了外部限制。因为现在有些法律法规并不完善，

领导者必须充分考虑到，国家会在以后的立法活动中加强和完善某一方面的法律法规，是某一方面的法律范围扩大，所以我们的领导者要充分考虑立法范围扩大对企业的影响。3、在法律允许的范围内，企业可以在许多可能性中进行选择。

第四节领导决策的程序

决策程序又可称“决策过程”，指决定由提出到敲定所经历的过程。

一般经历决策的准备阶段；决策方案的制定阶段；决策方案的完成阶段；要实现决策目标，就要不断进行监督、检查、准确及时地把决策实施过程中所发生的问题，通过信息系统或其他渠道，及时传递到决策中心。决策中心依据客观变化了解情况，针对所出现的不同偏差和反馈回来的各种信息，及时采取必要的果断措施，进行相应修正与补充，从而确保决策目标的实现。

一、发现问题；

决策是为了解决问题，实现某项预期目标，所以首先要弄清楚一项决策要解决什么问题。

二、确定目标；

要达到什么目的。明确解决问题要达到什么结果，这是领导决策的出发点。

三、核定价值准则；

为了正确进行决策，所搜集的信息必须符合决策所需的要求。价值包括学术价值 , 经济价值, 社会价值。企业的决策以经济价值为中心，兼顾其它价值。

四、拟定方案；

为了作出最优的决策，必须拟定达到以目标的各种可能的行动方案，以便进行比较，从中选择最成的方案。

五、方案评估；

对与各种可能行动方案的有关资料进行分析、评价与对比。方案评估的两个因素：关键因素----要解决的问题的核心内容；共同因素----评估过程中，暂时假定不存在共同因素。“关键因素”。在若干个备选方案中，决策要解决的问题的核心内容是否要得到反映，并利用成本—效益分析，从正反两个方面来比较每个决策方案可能带来的后果，分清各个方案的利弊。“共同因素”。多个备选方案中必须存在着共同的东西。评估过程中应暂时假定不存在‘共同因素’，以便侧重寻找不同方案之间的‘差异’。

可行性分析方法包括哪些内容？

可行性分析是进行方案评估的主要方法，它包括以下内容：法律可行性分析；经济可行性分析；技术可行性分析；环境可行性分析。

六、方案选择；

选定最优方案。这是决策的关键环节，选优的标准主要是指在一定条件下，经济效益最佳的方案，为此就要全面权衡有关因素的影响，比如企业的资源条件、市场需求、国家有关的方针政策等。

选择最佳方案的主要困难是什么？通常用哪些解决办法来解决？

困难在于：1、目标冲突（因为组织的目标通常并不是只有一个，一个组织在一个时期内可能会有多个组织目标，每个目标之间可能会存在各种冲突，比如企业资金资源有限不能及时考虑到每一个目标完成的及时行，在资源分配上产生矛盾）；2、未来的不确定性。（社会经济环境的不断变化，使得组织未来的发展具有很大的不确定性，针对未来的决策也往往具有很高的风险，这就要求我们领导者不断发挥能动性和创造性来解决问题。）

常用的解决办法是：1、根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标。或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按其主要目标达到最大（或最小）来选择方案。2、备选方案执行时间序列可以用决策树的方法予以形

象化的描述，再现给个不同时间点上做出决策的情况。

最后我们需要注意的是，管理中的问题都是处在高速发展的环境之中的，当我们企业组织出现问题需要我们的领导者去做出决策的时候，我们的领导者不可能有很多的时间去考虑问题和分析问题。所以，我们的领导者在做出选择时，应该确定最低限度的决策目标。主要考虑决策是否合理、正确，而不用去考虑是否能被员工接受，因为考虑问题太多，则会措施做出决策的良机。

七、实验实证；

选定方案后先局部试验后再普遍推广。实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。

实验实证的任务有：1）验证方案是否可行。2）个别地方是否需要修改。3）根据试验的反馈信息判断决策方案的有效性和可靠性。

八、组织实施

在方案实施过程事，要建立信息反馈系统。决策者要根据反馈信息，采取各种相应的措辞施。在执行中，如果由于主客观条件发生了变化，就要对原定方案进行必要的修正，以尽量防止或减少失误

第五节领导决策的科学化、民主化、有效化

党的十六大明确把建设社会主义政治文明、物质文明、精神文明一起确立为社会主义现代化建设的基本目标，而其中决策民主化科学化是实现政治文明的重要表现。

决策是指为了实现某一目标而从若干个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。在一切社会组织的管理活动中，无论政府管理还是企业管理，决策都居于重要地位。

【决策民主化、科学化的基本内涵】

著名管理学家赫伯特·西蒙曾指出：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”

在实践中，组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。

因此，对每个决策者而言，面临的不是是否要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率，这就离不开决策民主化和科学化。

决策科学意义在于降低决策的风险和成本。而降低决策的风险和成本，除要求严格遵循科学决策程序和决策原则，以及依靠专家运用科学的决策技术外，还有非常关键的就是要在决策过程中坚持群众路线，在人民群众中发扬民主，充分听取广大群众的意见。领导的一切管理活动都是围绕群众进行的，使人民群众能得到最大的满意为标志

领导行为要获得群众的支持，就必须在决策过程中认真倾听不同的意见，深入了解群众的需求，才能真正“造福于民”。否则，即使是最严谨的决策程序、最先进的决策技术，恐怕也是“劳民伤财”。

“三个臭皮匠胜过诸葛亮” 指的就是一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。

许多决策在作出最终选择后却以失败告终，往往是因为人们没有接受解决方案。但如果让受到决策影响的人们参与决策制定，人们会觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法，而且群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策将更可能接受决策，并鼓励他人也接受它。

由此可见，只有通过发展民主吸收人民群众的智慧并反映其意志，这样的决策才有可能是科学的。相反，脱离人民群众参与的决策，决策科学化就无从谈起。

一、决策的民主化

（一）决策民主化的原因

1、决策民主化是调动员工积极性的必由之路；

如果让受到决策影响的人们参与决策制定，人们会觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法，而且群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策将更可能接受决策，并鼓励他人也接受它。

2、决策民主化是组织决策的未来趋势。

企业规模越来越大，员工的文化差异与文化习惯冲突、矛盾越来越严重。决策民主化的重要性为人们所重视。

（二）决策民主化的特征

1、决策观念的民主化；

要在我国实现决策的民主化，就必须从根本上改变这种决策不民主的思想观念和传统心理；同时，树立决策民主化的新观念，除了宣传和引导之外，还必须有健全的民主和法律制度来保证。

2、决策体制的合理化;

必须进行决策体制的改革，实行党政分开，加强人民参政议政和参与决策的权力。

实现决策的科学化，必须健全各种决策研究机构，改变决策研究机构的隶属性，增强相对独立的研究性，培养大批决策研究人员，建立一支决策研究的专家队伍。

3、决策研究的公开化；

强调更多的人参与决策，重视内部员工，重视外部咨询结构的作用。

4、决策的法制化。

这既是决策体制合理化的一个重要条件，也是决策研究公开化的一个重要保证。通过法律条文规定，明确责任与义务，

二、决策的科学化

（一）、决策科学化的必要性

决策科学化是组织发展的内在要求，是社会发展进步必然趋势，也是领导有效

决策的根本。

1组织超大规模发展的需要；

超大组织：规模庞大、功能综合、信息量大、结构复杂。领导者个人的经验无法决策。现代科学技术发展和全球一体化的趋势，使现代社会组织呈现出日益扩大的趋势。

单凭领导者个人的经验要领导好这样复杂的组织是不现实的，必须利用科学的理论和方法来进行科学决策才是明智的选择。

2决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要；

现代社会发展的多变性，使现代领导者时时刻刻都可能面临层出不穷的新问题。突发性事件的概率明显提高，非程序化决策的重要性日趋增加。显然，领导者必须由经验决策上升到科学决策

3决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。

现代科学技术的发展及其应用。已经把一个地区，一个国家，甚至整个世界都连结成一个整体。这使得组织决策的后果的严重性达到了前所未有的程度。因此，要求领导者必须树立科学的态度，进行科学决策。

（二）、决策科学化的特征

1、决策思想科学化；包括（1）合理的决策标准；（2）有效的信息系统；（3）系统的决

策观念

2、决策程序科学化；包括两次含义（1）决策程序是一个科学系统，其每一个步骤都有

科学的含义。（2）有一套科学技术做保障，使每一个步骤达到科学化。

3、决策方法科学化。

决策科学化涉及到两类相互区别、相互补充的软技术和硬技术。决策的软技术主要指的是依靠大量专家的知识和经验智慧，运用社会学和心理学等理论作出判断。决策的硬技术主要是靠数学模型、电子计算机技术等技术手段，运用定量分析、系统分析等方法作出科学的判断。这两种方法各有所长各有缩短，所以在运用的时候我们要相互结合，灵活运用。

（三）决策民主化与决策科学化的关系（我们从三个层面分析总结得出）

（1）决策民主化是决策科学化的重要保证；

（2）决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件；

（3）决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。

三、提高领导者决策水平的方法（P296）

（一）选准决策目标；

有效的决策必须要有明确的目标，我们前面说过决策是从很多种方案中选择最佳方案的过程，所以我们的目标又很多，方案又很多的时候我们必须要有一个标准，对企业组织而言，他们战略决策可能从哪些战略中选择？

（1）产品战略；（2）质量战略；（3）管理战略（4）人才战略；（5）科技战略；（6）投资战略；（7）商标战略；（8）市场营销战略

（二）提高执行者对决策的认可水平；

可以通过哪些方法来提高执行者对决策的认可水平？

（1）通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定。

（2）说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系。

（3）执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具体的权利。

（三）发挥外脑的作用；

如何发挥外脑的作用？

为保证决策的合理性和正确性，应充分发挥外脑的作用；建立思想库、智囊团，提高决策的科学化和民主化水平。

1）发挥智囊团的作用，

2）发挥思想库的作用。

（四）关于运用逆反意见。

为什么说运用逆反意见有利于领导者提高决策水平？

因为：

（1）不同意见实质上提出了更多的可供选择的方案。

（2）不同意见之间的争论能使各个方案的利弊得以充分显示，有利于取长补短，深化思路。

（4）不同意见的存在，可以提高决策的可靠性。

（5）不同意见的讨论，是领导者避免受人愚弄或左右的最有效的措施。

第十一章领导

第十一章领导 一、填充题 1.领导的作用包括、和。 2.领导是指、、和部下为实现目标而努力的过程。 3.领导的核心在。 4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：和。 5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为和。 6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：和。 7.战略的基本特征是行动的、和。 8.战略性领导行为系之拥有、、并，以创造所必需的战略变革能力。 9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：、、、 和。 10.按照权变理论，领导方式是领导者的、、的函数。 11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的、和。 12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用LPC领导方式比较有效，在环境 中等的环境下，采用LPC领导方式比较有效。 13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视的完成，高LPC型领导比较重视。 14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：和。 15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，与高的群体生产率和高满意率相关，而 则与低的群体生产率和低满意度相关。 16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现 的十种类型的领导方式分为两个维度，即和。 17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。 18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即、和。 19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 和。 20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为和。 21.领导的权力通常就是指，在组织中就是指。 22.领导权力的五种来源有、、、、。 23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是。 24.LPC评价是询问领导者对的评价。 25．在领导生命周期理论中，保罗·赫塞补充了一个因素，表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素，即。 26.领导生命周期理论的，高任务—高关系与的成熟度相匹配。 27.对低成熟下属而言，应选择的领导方式。 二、选择题 1.将领导者分为事务型领导者与战略型领导者是以为标准来分的。 A．领导者权力的运用方式 B.领导者在领导过程中进行制度创新的方式 C.领导者在领导过程中的思维方式 2.俄亥俄州立大学队领导方式的研究发现，的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度。 A.高关怀—高定规 B.高关怀—低定规 C.低关怀—高定规 D.低关怀—低定规

第二章 领导行为

第二章领导行为 重点：领导理论、管理方格图、领导者的决策风格 本章教材无变化 历年分值（2-5分），单、多选、案例题 本章具体内容： 第一节领导理论 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。 一、特质理论 著名的历史学家托马斯·卡约尔(Thomas Carlyle)传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特质,并且这些特质是与生俱来的。 特质理论不足表现在: (1)忽视了下属的需要 (2)没有指明各种特质之间的相对重要性 (3)忽视了情景因素 (4)没有区分原因和结果 二、改变型领导理论 伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变型。 （一）交易型领导者的特征和方法 1.一致性的奖励:承诺为努力提供奖励,为好绩效提供奖励,赏识成就。 2.差错管理(积极型):观察和寻找对于标准的背离,采取修正行动。 3.差错管理(消极型):仅在标准没有满足时进行干涉。 4.放任:放弃责任,避免做出决策。

（二）改变型领导者的特征和方法 1.魅力:提供任务的愿景,潜移默化自豪感,获得尊敬和信任。 2.激励:持续的高期望,鼓励努力,用简单的手段表达重要的意图。 3.智慧型刺激:提升智慧,理性和谨慎的解决问题。 4.个性化关怀:给予个人关注,个性化地对待每名员工的培训和建议。 三、魅力型领导理论 罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属,对下属有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格的领导者。P13表2-2 四、路径——目标理论 路径——目标理论是由罗伯特·豪斯提出的,该理论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并同激励的期望理论相结合。 豪斯确定了四种领导行为: (1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 (2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友善,关心下属的要求。 (3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。 (4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 五、权变理论

如何提高领导者的决策水平

如何提高领导者的决策水平 决策是领导行为的重要组成部分。正确的决策，就是领导干部根据主客观条件，运用掌握的信息，采用科学的方法就重大问题优化选择解决方案的过程。领导决策是领导者运筹全局，规划未来，驾驭事物发展进程的根本方略和对策。对领导干部来说，决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误。由此可见，提高领导干干部的决策水平尤为重要。 一、领导决策失误的主要表现 领导决策失误的形式多种多样，主要表现在: 1.“凭着感觉”决策 有些决策组织或个人，没有经过深人的调查研究，没有掌握充分可靠的信息，抓住一点不及其余，对现实情况一知半解，既没有听取各方的意见，也没有进行可行性论证，只是凭着感觉和经验，“眉头一皱，计上心来”，贸然拍板定案。结果决策方案和现实之间相差较远，在实施过程中阻力很大，难以操作执行，不得不“僵旗息鼓”，影响了决策的权威性和严肃性。 2.“东施效颦”决策 改革开放以来，各地发展迅速，日新月异，不少领导干部，在工作中没有好的思路，便出去“走一走，看一看”，领略各地的发展面貌，学习异乡的先进经验，以免固步自封、成“井底之蛙”。别人的“开发区”、“形象工程”、“特色项目”等都成了自己的样版，还大谈“启发颇深、收获很大”，他们不结合本地的实际，明知缺乏条件，也要“创造条件”，明知行不通，偏要“创特色”，将外地的做法奉为至宝，原味移植，照搬照抄，“东施效颦”，结果要么是半途而废，不了了之；要么改头换面，劳民伤财。 3.“见利忘义”决策 领导决策的立足点和归宿点，应该是为广大人民群众谋利益，而不是为少数人或利益集团谋利益。但是有些领导干部在决策时，口头上高喊“三个有利于”、“三个代表”、“立党为公、执政为民”，在实际操作时，却背道而驰，他们借着“改革”、“发展”、“建设”的幌子，表面上替大家着想，暗地里替自己谋利，只要对自己有利的就不计后果，果断决策，对自己没利的就“研究研究”。

(领导管理技能)第十一章领导效能与发展

第十一章领导效能与发展 领导效能既是领导活动的出发点，又是领导活动的归宿，是反映领导者能力和领导活动成效的综合性指标。 第一节领导效能概说 一、领导效能的含义与特点 (一)领导效能的含义 领导效能就是领导者在实施领导活动的过程中实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。 在这个系统中，主要包括以下几个要素：一是领导能力。领导能力即领导者的行为能力。它以领导者的身体、心理、知识、经验等综合素质为基础，是领导者行使领导权力、承担领导责任、胜任领导工作、完成领导任务所必备的基本条件。二是领导目标。领导目标是取得领导效能的前提，它和取得领导效能的途径——领导效率结合起来决定领导效能的大小。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。三是领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。领导效率主要受领导者的能力、工作态度、领导环境以及下属的素质与能力等条件的影响。四是领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。五是领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，具有社会性、公益性与长远性的特点，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。 在对领导效能的研究中，我们要高度重视对其定量因素进行分解式的量化分析，以提高对其科学性与操作性研究；同时又要兼顾对其定性因素进行深人的理性分析，以强化对领导效能的历史性与社会性研究。也就是说，领导效能是以上各种因素的综合，要全面分析这些因素在取得领导效能中的作用，才能准确地反映领导效能的高低。比如，领导效果和领导效益综合起来才能反映领导效能的高低，但两者不是直接数量相加，看效能光看效果不行，也就是说光有定量分析是不够的。效果显著，效益不一定好。目标错误时，效率越高，直接效果越明显，效益越差，因此还应作定量分析。但没有无效果的效益，没有效果，效益就失去载体，所以也不能不看效果。 (二)领导效能的特点 领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面： 第一，综合性。领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。 第二，社会性。一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。 第三，历史继承性。领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观

领导方式理论

生产部培训资料请传阅 领导方式理论 根据心理学家研究，大体有以下三种类型： （１）专制型领导。是指领导者决定一切，布置下级执行。这种领导行为要求下级绝对服从与忠诚，并认为决策是领导层的事情，下级只要执行好就行。 （２）民主型领导。是指领导者发动下级讨论，共同商议，集思广益，然后决策。要求上下融洽，左右协调，齐心协力地工作。 （３）放任型领导。是指领导者撒手不管，下级想怎么干就怎么于，爱干什么就干什么，完全自由。 对以上三种类型的领导行为：有人曾作过调查分析，发现，凡是专制型领导的单位，下级工作完全依赖领导者的指示，领导者不在时，一切工作就停顿，上下级之间的关系也较紧张，民主型领导的单位，下级都在友好的气氛下工作，上下关系融洽、愉快，领导者不在时，下级照样工作；放任型领导的单位，下级虽然也有工作活动，但是各吹各的号，各唱各的调，各行其是，提出问题很多，议论纷纷不止，群龙无首，一事无成。 上述调查说明，表面看来民主型领导效果最好。但从本质而言就不能一概而论，现实中的有效领导者，并非是一个固定的模式。一个成功的经理或厂长，往往是根据实际需要，综合运用以上三种领导方式，进行所谓适应性的领导，以保证实现有效的领导。因为“专制”和“民主”只表明上下级关系，并非是判断有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，用事实进行判断。于是有人提出了领导方式连续统一体理论。这种理论认为，有效的领导并非是一个固定的模式，它是一个由领导者本身、被领导者以及当时环境三个方面相互作用的函数。专制型与放任型，是说明领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间存在许多各种不同比重的过渡型。管理方格理论国外一些管理学者认为：管理工作可以归结为对工作的管理和对人的管理两大方面，用一条纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作（生产）的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成１至９格，作为关心人和关心工作的尺度，共８１个小方格，用这种平面方格图表示五种具体的领导方式，称之为管理方格，这种理论称之为管理方格理论。如图所示。 表示了下列五种具体的领导方式： （1）1.1型。称为虚弱型，对“人”和对“工作”几乎都是漠不关心。这是得过且过、混混日子的领导者或是一无所长的领导者。这种管理方式称为恶劣的管理，其结果必然是生产上不去，群众有怨气。 （２）9.1型。称为任务型，这种领导者是抓工作（生产）浑身是劲，对人却是漠不关心。这种领导者的注意力集中在任务的完成上，但是很少注意下级的发展和士气。日子一长，使被领导者和领导者之间关系紧张，群众怨声载道，失去进取心，领导者感到工作无成效，最后可能转向1．1型管理。 （３）１.９型。称为乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导。这种领导者只关心人，不关心工作（生产），他集中注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但不关心、不计较任务完成的好坏。这种领导亦称逍遥型领导，这种管理称为一团和气的管理。 （４）５．５型。称为中间型，这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，居中游最定心。关心人和关心工作一视同仁，一碗水端平，目的是取得正常的任务效率和保持被领导者的士气在满意的水平。遇到问题不敏感，安于现状，从长期观点看，这种领导者管理企业最后必然落后。

第十一章 领导

第十一章领导 一、填充题 1领导的作用包括指挥，协调和激励。 2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。 3.领导的核心在权力。 4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。 5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。 6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。 7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。 8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。 9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。 10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。 11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。 12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。

13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。 14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。 15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。 16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。 17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。 19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。 20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为工作成熟度和心理成熟度。 21.领导的权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。 22.领导权力的五种来源有法定权，奖赏权，惩罚权，模范权，专长权。 23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士

领导行为和领导风格

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。

强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。

审计学第十一章知识点

第十一章领导概论 第一节领导的内涵 一、领导与管理 1、“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。 2、领导和管理有着密切的关系，两者既有紧密联系，又有很大差异。 领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。 领导与管理的区别在于：就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，他完全取决于追随者的意愿，而不是完全取决于领导者的职位和合法权利。 二、领导的作用 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者要具备指挥作用、协调作用和激励作用。 三、领导权力的来源 领导的核心在权力。领导权力通常就是指影响他人的能力。领导权力有五种来源： 1、法定性权力法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。 2、奖赏性权力奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能 力。 3、惩罚性权力惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。 4、感召性权力感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起 人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。 5、专长性权力专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长 而影响他人的能力。 第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分

领导行为案例分析

领导行为案例分析 [案例7-1] 蒙哥马利?沃德公司 ——独断而又误入歧途的领导 一、蒙哥马利?沃德公司的背景 1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利?沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。 沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。 那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利?沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。 在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。 事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。 到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的

浅谈如何提高领导者的决策能力

浅谈如何提高领导者的决策能力 无论是从党的领导原则，还是从基层管理方面，领导者的素质、经验、智慧、人格和决策能力，决定着一个单位的荣辱与兴衰。许多单位成功、失败的经验教训告诉我们，成也领导者、败也领导者。 一、必须提高决策的谋略能力 深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级决策的科学理解能力，是一个领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。 练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。 练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次

化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。 练好基本功要增强思维的综合性，基层工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。 练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。 二、必须提高领导班子的凝聚能力 实际工作中有的部门的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和群众心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

“三重一大”事项议事决策规则

“三重一大”事项议事决策规则 第一条为规范领导干部决策行为，严格决策程序，强化机关在重大事项方面的监督和管理，特制定本规则。 第二条具体内容及范围 三重一大”是指重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额资金使用事项。 （一）重大决策事项 1.研究并决定党的组织建设、干部队伍建设、精神文明建设、政风行风建设、党风廉政建设以及行政机构改革、人事制度改革、保障安全稳定工作的意见和方案； 2.研究并决定涉及发改和改革局整体工作的长期发展规划、年度工作计划、年度工作部署等重要问题； 3.研究贯彻上级重要文件、重要会议精神的落实及向上级请示报告的重要事项； 4.研究并决定重大项目的意见和措施； 5.研究并决定局领导班子成员的分工与调整、内设机构的设置和调整以及涉及人事权限范围人员的变动和调整； 6.讨论并审议局年度财务预决算编制、执行情况和预算重大调整原则，各直属机构预决算的安排使用情况； 7.研究并决定直属机构、直属单位的重大工程、服务、物品采购等重要项目； 8.研究并决定职责范围内的其他重大问题。 （二）重要人事任免事项 1.对管理权限范围内人员的选拔、任免、调整、考核、表彰和奖惩；

2.县级以上荣誉人选推荐、以及向上级组织部门推荐干部提任、交流任职人选； 3.科级干部选拔、调整、任用、任免情况； 4.后备干部人选的推荐和培养； 5.局公务员、工勤人员的考录以及事业单位工作人员招聘等方面的重大问题； 6.工作人员的调入和调出。 （三）重大项目安排事项 1.房屋基本建设、修缮、改造在一万元及以上工程建设项目； 2.动用资金在一万元及以上的其他项目； 3.国有资产的出租、出借、处置、变卖； （四）大额资金使用事项 1.年度经费的预算方案及决算报告； 2.工程类项目变更超过一万元及以上。 3.工程类项目拨付资金超过一百万元及以上。 第三条决策形式 “三重一大”事项决策坚持集体领导、个别酝酿、民主集中会议决定的原则。 （一）重大决策事项 涉及重大决策问题，一般应根据具体情况，经党组书记、局长或分管领导酝酿，提出初步设想，在认真听取各方面意见的基础上，由局党组集体讨论后做出决策，确保决策过程的科学民主和结果的公正合理。

(决策管理)第十二章领导的决策行为

第十二章领导的决策行为 领导决策（Leadership Decision）是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。是应用写作研究的重要问题之一 决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。作为一名领导，每天面临的各项工作实际上都是不断地作出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。 领导决策的要素：领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 第一节领导与决策 【回顾：领导的概念领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数。】 （一）决策的概念 “决策”一词的意思就是作出决定或选择。 管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。 从管理学的观点看，决策的最古老和直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。 决策也是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。 赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon1916- 2001），经济组织决策管理大师，第十届诺贝尔经济学奖获奖者。他的研究成果涉及科学理论、应用数学、统计学、运筹学、经济学和企业管理等方面，在所有的这些领域中西蒙都发挥了重要的作用，人们完全可以以他的思想为框架来对该领域的问题进行实证研究。但西蒙首先是一位经济学家，因终生从事经济组织的管理行为和决策的研究而获诺贝尔经济学奖。 作为管理学科的一个重要学派，决策理论学派着眼于合理的决策，即研究如何从各种可能的抉择方案中选择一种“令人满意”的行动方案。赫伯特·西蒙是决策学派的主要代表人物。该学派吸收了系统理论、行为科学、运筹学和计算机科学等学科的研究成果，在二十世纪七十年代形成了一个独立的管理学派。 决策理论学派的理论基础是经济理论，特别是消费者抉择理论，即在一定的“合理性”前提下，通过对各种行为的比较和选择，使总效用或边际效用达到最大。因此，它们也是决策理论学派的主要决策对象。 西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。 到现在，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解： 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。 二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。

_三重一大_事项集体决策基本原则及完善_李江

中国纪检监察报/2010年/3月/30日/第003版 理论 “三重一大”事项集体决策基本原则及完善 李江驻卫生部纪检组监察局 “三重一大”事项集体决策制度，即“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用，必须由领导班子集体作出决定”。这是民主集中制在全面推进党的建设新的伟大工程中取得的重大发展，是决策科学理论与党的议事决策基本制度相结合的重要成果，对于推进科学民主决策，加强反腐倡廉建设具有重要意义。 “三重一大”事项集体决策应遵循的基本原则。贯彻“三重一大”事项集体决策制度，必须把民主集中制、反腐倡廉建设和决策科学理论的普遍规律结合起来，遵循以下基本原则:一是科学决策原则。决策是权力运行重要的起点和依据。科学决策，要求决策行为必须坚持一切从实际出发，尊重客观规律，以科学的思想、科学的制度、科学的方法进行决策，确保决策事项契合客观实际，符合客观规律，达到主观客观的有机统一。二是民主决策原则。一方面，决策者内部即领导班子之间要畅所欲言，各抒己见，集思广益，最后形成集中的决策意见；另一方面，在决策全过程，尤其是在决策前和决策过程中，要广泛听取公众意见，扩大公众参与决策的权利，使决策结果充分反映民情、凝聚民意。三是依法决策原则。要依法建立健全决策程序，依法确定决策事项，依法行使决策权力，使决策结果符合国家法律法规的规定。四是公开决策原则。阳光是最好的防腐剂。决策“三重一大”事项，除依法应当保密的事项外，其他决策事项、决策依据、决策结果等都应当向社会公开，切实保证公众对决策事项的知情权，方便公众监督。 进一步完善“三重一大”事项集体决策制度的思考。“三重一大”事项集体决策制度的施行虽然取得了积极成效，但也存在一些不容忽视的问题，必须在继承的基础上，以改革的思路和创新的举措不断提高制度的科学性、有效性和针对性。一要建立健全“三重一大”事项集体决策前征求意见的制度。通过多种渠道和灵活方式广泛集中民智，使决策建立在科学、民主的基础之上。对于涉及本地区本单位发展全局和干部群众切身利益的事项，要通过听证会、座谈会等形式广泛听取意见；对于专业性、技术性较强的事项，要请专家学者进行科学论证等。二要全面推行集体决策“三重一大”事项票决制。应对“重要干部任免”实行无记名票决制，对“重大决策”、“重大项目安排”和“大额度资金”等事项实行记名票决制，以利于决策失误后的责任追究。三要实行集体决策“三重一大”事项时党政主要负责人末位发言制。先由班子其他成员发表意见，然后由党政主要负责人发表意见，最后再由党政主要负责人根据多数人的意见，按照民主集中制原则形成最终决议。四要加强对“三重一大”事项实施情况的评估检查。在“三重一大”事项实施后，要组织有关部门、专家和公众代表等，通过全面检查、抽样检查和跟踪调查等方式对实施情况进行评估，及时发现并纠正存在的问题，减少决策失误造成的损失。要畅通干部群众参与对“三重一大”事项实施情况进行评价的渠道，充分发挥干部群众社会监督的重要作用，把干部群众高兴不高兴、满意不满意作为检验“三重一大”事项集体决策成效的重要标准。五要建立健全“三重一大”事项集体决策责任追究制度。按照“谁决策、谁负责”的原则，建立健全“三重一大”事项集体决策责任追究制度，实现决策权力和决策责任的统一。对于依法应当决策而不进行决策、玩忽职守、贻误工作的，超越法定权限进行决策的，未经充分听取意见或进行科学论证而决策造成损失的，违反集体决策规定、以个人决定代替集体决策造成损失的，集体决策失误造成重大损失的，要依照有关规定追究有关责任人员的责任。六要研究制订将“三重一大”事项集体决策制度执行情况与领导干部选拔任用相挂钩的制度规定。领导干部落实“三重一大”事项集体决策制度情况，是衡量领导干部是否作风正派、清正廉洁的重要标准，又是选拔任用领导干部的重要依

第十一章 领导概论

第十一章领导概论 一、单项选择题 1.领导的本质是（）。 A、用权 B、影响力 C、协调人际关系 D、管理职能 2.在管理方格理论中，领导者对人的关心和生产的关心程度能保持平衡，一边注意计划、指挥和控制工作得以完成，一边注意对下属的引导和鼓励以保持士兵和满足度但缺乏创造的领导方式是（）。 A、乡村俱乐部 B、任务型 C、中庸型 D、团队型 3.根据领导者运用职权方式的不同，可以将领导方式分为专权、民主和放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（）。 Ａ、纪律严格，管理规范，赏罚分明 Ｂ、组织成员具有高度的独立自主性 Ｃ、按规章管理，领导者不运用权力 Ｄ、员工关系融洽，工作积极负责，富有创造性 ４.领导者不同的领导方式应适应不同的环境，而不同的工作环境也需要不同的领导方式。这种观点出自哪种理论（）。 A、领导行为理论 B、领导特质理论 C、领导权变理论 D、领导生命周期理论 5.下面哪个理论关注下属的成熟度（）。 A、费德勒权变理论 B、途径-目标理论 C、领导生命周期理论 D、领导权变理论 6.彼得.杜鲁克认为，“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急，但是，没有追随者，就不会有领导者。”这句话说明（）。 A、领导者的实质是组织成员的追随与服从 B、领导者需要权力 C、追随者比领导者更重要 D、领导只有一个定义，其余的定义是错误的 7.在以下何种情况下，领导的影响力最具有稳定性和可预测性（） A、占有领导职位的人具有相当强的能力 B、员工遵守纪律 C、影响力来自领导职位，而不是具有相当强的能力 D 、企业具有很好的经营策略 8.某部门多年来生产任务完成得都很好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很紧张。请根据管理方格理论判断属于哪种领导类型（）。 Ａ、贫乏型Ｂ、任务型Ｃ、乡村俱乐部型Ｄ、团队型 ９.在完成一项任务时，某公司的总经理不仅给下属提供工作所需要的资料、条件和咨询，并负责协调各部门关系，而且征求下属的意见共同决策。根据领导情境理论，该总经理的领导风格属于哪一种（）。 Ａ、高任务——低关系Ｂ、高任务——高关系 Ｃ、低任务——高关系Ｄ、低任务——低关系 １０.针对当前形形色色的管理现象，某人深有感触地说：“有的人有磨盘大的权力捡不起粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。”这句话反映的情

第十一章-领导效能与执行力

第十一章领导效能与执行力 一、领导效能的含义与特点 1．领导效能的含义 领导效能是指领导者在实施领导活动的过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境与组织关系的有效变化的系统综合。 领导效能包括的要素主要有：（1）领导能力。领导能力即领导者的行为能力。（2）领导目标。领导目标是领导效能的中心线，实现领导目标的程度是衡量领导效能的尺子。（3）领导效率。领导效率一般是指领导者从事领导工作的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系。（4）领导效果。领导效果是领导活动对象化的直接反映，是通过领导效率所取得的直接结果，是领导效率向领导效益转化的中介体，领导效益要通过领导效果这个中介才能实现。（5）领导效益。领导效益是指领导活动的最终效果，带有社会性、公益性与长远性，主要表现为政治效益、经济效益、文化效益、人才效益与社会效益等，是一个综合性的指标体系。 2．领导效能的特点 （1）综合性； （2）社会性； （3）历史继承性； （4）主观与客观统一性； （5）动态变化性； （6）形式多样性。 二、领导效能的类型 1．根据领导效能层次的不同，我们将领导效能分为宏观领导效能与微观领导效能。 宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，主要包括：（1）政治效能；（2）经济效能；（3）文化效能；（4）社会效能。 微观领导效能是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能，主要包括：（1）决策效能；（2）用人效能；（3）办事效能；（4）时间效能；（5）组织的整体贡献效能。 2．根据领导效能的性质不同，可将领导效能分为正效能与负效能。无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。 三、领导效能理论

行政领导与决策作业四及答案

《行政领导与行政决策》作业（四）及答案 1. 简述领导的含义及我国领导的本质。 答：领导者为了实现某一特定群体的共同目标，在一定的客观环境影响下，采取恰当的方式方法，率领和引导被领导者完成预定任务的创造性实践过程。在我国，领导的本质就是服务，领导者就是全心全意为人民服务的公仆。 2. 简述领导的基本原则。 答：（1）以人为本原则。以人为目的，为主体；先人后事；珍惜人才，重用精英；人尽其才，各尽所能；激发潜能，消解惰性；与人为善，人文关怀。 （2）民主集中制原则。坚持统一领导；民主公开；集体领导与分工负责相结合。 (3)法治原则。法律至上，维护宪法和法律权威；法律面前人人平等；尊重和保障人权；规范领导，依法用权。 (4)科学原则。尊重规律，实事求是；统筹兼顾，系统思维；效率和效益相统一。 3. 简述直线式领导结构的特点。 答：优点：统一领导，关系明晰，层级分明，责任明确，行动迅速，效率高。 缺点：缺乏专业化分工，容易使上级领导陷入日常事务中，难以集中精力思考重大问题。 4. 简述领导者政治素质的基本要素。

答：坚定的政治立场，崇高的政治理想，高度的政治责任感。理性的民主政治自觉。 5. 简述社会主义领导作风的基本内容。 答：（1）思想作风：解放思想，实事求是，与时俱进。 （2）学习作风：理论联系实际，学以致用。 （3）工作作风：密切联系人民群众。 （4）组织作风：坚持和执行民主集中制。 （5）生活作风：廉洁奉公，艰苦奋斗。 6. 论述领导者处理突发事件的艺术。 答：（1）敏锐洞察，迅速确认事件的性质。 （2）以人为本，全力救治伤者。 （3）主动出击，迅速控制事态。 （4）果断决策，把握全局。 （5）打破常规，化解危机。 （6）加强沟通，主导舆论。 （7）整合资源，协力行动。 （8）重视善后处理，力戒重蹈覆辙。 7. 结合实际试述现代智囊机构在领导决策中的作用。 答：领导者科学决策的过程，离不开现代智囊机构的积极参与。现代智囊机构在领导决策中的作用是非常重要的。

05管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论

管理学第十一章领导与权力第十二章激励理论第十三章沟通理论 第四篇领导 第十一章领导与权力 第一节权利的本质 一、权力与领导的关系 思考题1．权力与领导的关系是什么？ 所谓领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。在这个定义中有三个要素：1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。2）领导是一种艺术创造过程。3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。所谓权力是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。权力的这个定义包括三个方面的内容：1）权力是依赖的函数。2）假定了人们对自己的行为有一定的自主权。3）权力是潜在的，无须借助其他来证明自己的有效性。 权力与领导的关系：严格地说，领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目标的相容性。权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。否则，领导工作就失去了意义。然而，权力对于领导工作是极为重要的。首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。 管理制度中权力集中和分散是造成集权式的领导者和民主式的领导者的重要原因。再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际运用。组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。 二、领导权力的构成 思考题2．领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？ 领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。2）奖赏性权力。是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。3）法定性权力。是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。4）专家性权力。是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召性权力。 是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。这三种权力是职位赋予你的。 专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。你不在这个职位上，你仍然拥有这两种权力。 三、正确对待权力 第二节领导特质与行为理论 一、领导特质理论 思考题3．有效领导者与无效领导者的品质特征有哪些？ 有效领导者的品质特征：1）进取心。是指能够反映高水平努力程度的一系列个性特点。努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、抱负、精力、毅力、主动性。2）领导愿望。有强烈的愿望去影响别人和领导别人，表现为乐于承担责任。3）正直与诚实。正直即言行一致，诚实可信。4）自信。就是相信自己，能够克服困难，就是在不确定的情况下敢于做出决策。5）智慧。就是有聪明才智。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。能够确立目标、解决问题、做出正确决策。 6）业务知识。即对自己所在的行业、公司和涉及的技术问题拥有较高的知识水平。 无效领导者的品质特征：1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。2）冷漠、孤僻、骄傲自大。3）背信弃义。4）野心过大，玩弄权术。5）管头管脚，独断专行。6）缺乏建立一支同心协力队伍的能力。7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。 8）目光短浅，缺乏战略头脑。9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。11）懦弱无能，不敢行动。12）犹豫不决，无法决断。 二、领导行为理论 思考题4．什么是领导者职能的两大行为特征，必须由一名领导者同时具有两种特征吗？ 对领导职能的研究是从为了使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征。领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：一是完成任务职能或问题解决职能，二是群体维持职能或社会职能。对此，有研究归纳为定规纬度和关怀纬度。定规纬度代表的是为了达到组织目标、领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀纬度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。另有研究归纳为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为