谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比

谈民营企业家族管理与外来高管管理的对比

摘要：本文从职业经理人和民营企业老板两个不同的角度探讨在民营企业经营过程中双方如何取得“双赢”，重点讨论了职业经理人的五项基本素质：忠诚、勤奋、敢于创新、有较强的执行力及经得起误会，并探讨了民营企业老板的三种工作方法：待遇留人、情感留人及事业留人，最后从双方角度讨论，指出民营企业老板聘请职业经理人必须在摒弃传统观念的条件下结合其素质，进而制造“双赢”局面。

关键词：职业经理人民营企业老板基本素质工作方法

随着现代经济的发展，民营工商业企业得到极大的发展。相当一部分民营工商企业都是家族企业，实施的是家族化管理。随着全球经济一体化的推进，实施家族化管理的民营企业界面临着越来越严峻的挑战，尤其是“富二代”、“富三代”在继承和管理家族企业中暴露出了众多问题，甚至不愿意继承和经营祖辈家族企业。因此，全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是民营经济发展关键的一环。

民营家族企业归根结底是属于一个家族的，企业所聘请的家族外的职业经理人仅是一个高级“打工仔”，是一个“外人”，对这些外来高层管理者的管理一直是企业管理研究的热点，众多专家和学者也提出了很多有益建议。笔者一直致力于中国古代文学与现代企业管理的对比研究，认为针对家族化管理的民营企业职业经理人的管理不妨多借鉴明清小说中管家们的管理。

职业经理人的品质特性

作为职业经理人首先要具备良好的职业道德、要树立良好的个人信用，对股东负责、忠于企业、严守企业的商业秘密等等，这些都是职业经理应具备的最基本的职业道德和个人信用。我国的职业经理产生时间不长，还缺乏发达国家那样健全的信用评价体系和业绩跟踪系统。民营企业一方面需要引进职业经理人，尤其是负责全面经营管理的高级职业经理人；另一方面又担心用人不当，特别是关键岗位的用人不当会造成难以弥补的损失。因此，职业经理人的品质就显得尤为重要，其品质具体如下：

忠诚。作为大型家族企业的外来高层管理者，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，要忠诚于自己的老板，忠诚于自己所服务的企业。一个连最起码的忠诚都没有，习惯于经常跳槽的人，一般来说是不值得信赖的，也是不可能受到重用的。当然，忠诚并不是盲从。清代小说《歧路灯》（李绿园，1995）中谭孝移的管家王中就是一个典型的例子，如果王中顶着“忠诚”的帽子，任凭谭绍闻胡作非为而不闻不问，那么不仅谭家彻底败落了，“王象荩”这个称号也绝不可能归属于王中了。因此，忠诚首先是要敢说真话、实话，对于老板的不当决策要及时说出自己的意见和建议，能供老板重新考虑，及时调整决策。如果遇事首先考虑个人得失，考虑如何恭维讨好老板，这样的管理者不可能给企业带来高效管理，也不可能得到老板的最终信任。

勤奋。老板做出决策，要靠管理者来贯彻落实。特别是在市场经济日益发达的条件下，民营家族企业的竞争日益激烈，老板总是希望管理者用最短的时间，付出尽可能少的劳动成本，圆满完成工作任务，获取最佳效益。如果办事松松垮

垮，拖拉扯皮，那么这样的管理者是不可能得到老板赏识的，甚至会丢失岗位。明清小说中大凡成功的得到主子赏识的管家，无论是帮助主子振兴家业的“忠仆”，还是助纣为虐的“恶奴”，他们都是勤奋的。

敢于创新。家族企业的运营在制度等方面，一般都存在一定的局限性，因此，职业经理人要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，认真研究公司现状，为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。让老板切实意识到职业经理人的价值。

有较强的执行力。职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。

经得起误会。在追求事业的过程中，认准的目标决不放弃，决不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也不气馁、不灰心，这是一个管理者获得成功重要素质。在现实生活中做到任劳任怨是不容易的，任劳有时还能做到，任怨做起来就十分困难，而对于误会接受起来就更难了。刘少奇在《论共产党员的修养》中说：“世界上完全不被人误会的人是没有的，而误会迟早都是可以弄清楚的，我们应该经得起误会”。因此，真正做到任劳任怨，是要经得起误会的。

民营企业留住职业经理人的方法

在当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。近几年来，由于相关制度的不成熟，建立在信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。表现在老板方面是难以放心，更难以放权。本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请“外人”，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速经营权与所有权的分离，但由于出资人与经理人之间的目标不一致、信息不对称、合同不完整等，导致这一进程大大放缓，即迟缓了产业的发展与转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。要想留住职业经理人，并且让他们乐意奉献，为企业的发展做出更多的贡献，民营企业的老板们应做好以下几点：

（一）待遇留人

不少民营家族企业在招聘高层管理人才时，通常开出的条件之一是“高薪招聘”，事实上也是如此，只有高薪才能留得住人才，经理人对现金收入的高度重视，表明民营企业需要具有长期稳定发展的战略观念，同时在完善监督机制的前提下，对经理人持股采取谨慎与渐进的态度。民营企业不能只是强调改善对经理人的信任，更重要的是兑现对社会和经理人的承诺。尽管中小企业的声誉和规模有限，但只要相关的制度完善，对经理人仍然具有吸引力。需要注意的是，为了长远的工作和整体工作的效率，应该考虑薪酬的调整制度和考核效益制度，只有这样，才能更好地长久地调动这些高层管理者的工作积极性。

企业为职业经理人和引进“空降兵”创造良好的环境，包括董事长以及董事会应该有一个接纳职业经理人的广阔胸怀，充分理解职业经理流动性强（3-5年的聘任周期）的特殊情况。要将管理要素参与分配，根据管理产生的经济效益给予职业经理人相应的报酬，充分肯定他们的管理价值。企业的员工对职业经理的

高薪也应给予充分的认同，用人力资本的观点认识和统一价值观和经营理念，为职业经理在企业发挥作用创造一个良好的团队氛围。

与明清小说中管家们相比较，可以看到，都是属于高层管理，自然都会有机会获得不菲的“灰色收入”。作为现代民营家族企业来说，必须要杜绝“灰色收入”的产生，不仅仅因为这些“灰色收入”是属于企业的，更重要的是“灰色收入”的滋生，往往会导致腐败的滋生，出现这种局面，对一个企业的打击是致命的。

除了必要的经济收入外，恰当的社会地位也是老板赋予员工的重要待遇。由于家族企业的核心管理人员主要来自于家族内部，作为“外人”的外来高层管理者在地位上显然不及居于高位家族成员。尤其是年轻的家族成员，必须要放下“架子”，在各种场合给予外来高层管理者必要的“面子”，认真听从他们的有益见解，创造和维护外来高层管理者的社会地位。

（二）情感留人

以人为本，尊重员工的个人情感是非常重要的。外来的职业经理人中对民营家族企业已经没有了依附性，有的只是更多相对的自由。虽然我们希望管理者们要任劳任怨，要经得起误会的考验。但企业老板还是应该注意尽量避免给职业经理人制造误会，即使误会产生了也要设法及时化解，以免误会的升级。老板要保持对职业经理人的诚信，信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。

在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，道德约束是勒在职业经理人与老板脖子上的同一根绳子。

没有特殊的情况，如今的企业中，象王中、老苍头这样的管家几乎不会存在了。因此，及时听取这些外来高层管理者的有益意见，不仅尊重了他们的情感，更主要的是提高了企业的效益。

此外，要抓住圣诞节、员工休息日、劳动节等节日，给员工们创造在一起交流情感，互相沟通的机会。只有让管理者们对企业产生了难以割舍的情感，才能更好的让他们发挥才智，为企业创造更多的财富。

（三）事业留人

管理者的出路，是企业与管理者双方都要考虑的问题。当前社会，在一个企业里工作一辈子的人不多了，这是一个不争的事实。但如果一个企业能不断给员工们提供更多更好的机会，能给员工们创造更有前景的未来，自然会减少员工们不断跳槽的机会。

民营企业老板对人才问题认识的高度决定了企业人才队伍建设和员工的培训工作。为了解决人才紧缺问题，不少企业在欠发达地区建立了企业劳动力基地，或与专业技术学校、高等院校联合办学，或捐资助学。多数企业重视对高级管理人才的培训，如通过MBA、E MBA等再深造，也比较重视对基层人员的上岗培训。相对而言，中层人员培训机会较少，也难以抽出时间专门参加培训，更多地将培训寓于日常工作中，以学习的态度工作，以工作的态度学习。如江苏沙钢集团通过给人才压担子、交任务、给机会等多种途径和方法，促使人才成长。阳光集团成立专门的培训学校，配备专职培训工作人员，定期对人才进行分类培训。

在条件具备时，企业主应将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份，使之与企业的成长结成更紧密的联接。

企业职业经理人，往往是高学历，管理实践经验较丰富的优秀人才，他们更注重自己的事业，只有更好的事业，才能促进他们更好地施展才华。蒸蒸日上的企业和适当的培训机会，一定能让这些管理者们看到自己未来更好的更成功的事业机会。

结论

民营家族企业要获得长久发展，成为真正的大企业，聘用职业经理人是必然之路，要想赢得双方的共赢，在强化职业经理人的基本素质与工作态度的基础上，企业老板必须摒弃传统家族式的管理制度中“一言堂”的不良习性，可以借鉴古代文学中封建家庭管家的一些有益经验，建立起与职业经理人共存的，确保“双赢”的一套企业文化，才可能得到发展。

民营企业薪酬管理存在的问题

民营企业薪酬管理存在的问题 一、对薪酬界定的程序公平关注不够 一般地说，民企老总们会注意到薪酬管理中公平的诸层次--各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些民企老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择了黑箱操作的薪酬框架。 二、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 四、员工的薪酬攀升通道单一 中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的

人力资源访谈提纲详细版

人力资源访谈提纲 高层管理人员访谈提纲 1、请简要介绍您本人的情况及工作经历； 2、对公司整体情况的看法及对分管业务所属行业情况的看法； 3、公司发展历程、主要业务开展状况及核心竞争力； 4、公司未来几年的战略目标和发展规划是什么？请谈谈您对公司整体发展的设想（公司未来事业领域及基本业务模式等方面） 5、公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）； 6、公司总部如何对分厂进行管理与控制？公司的决策机制是什么？公司集权或分权的模式？存在哪些问题？ 7、请您谈谈公司内部各个职能部门、业务模块的定位及相互关系？各项职能部门、业务模块在总体运作和发展中的作用是否得到充分发挥？有哪些阻碍其职能发挥的因素（人员素质、制度健全、企业发展阶段、组织结构、管理风格等）？现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，是否便于工作协作？ 8、公司业务流程及职位描述是否清晰？公司关键的业务流程有哪些？存在哪些问题？公司对其的主要关注点是什么？有哪些因素需要考虑？ 9、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。10、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？ 11、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？ 12、您认为目前的业绩考核是否可以将员工目标与企业目标联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？ 13、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？ 14、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？ 15、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？ 16、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？ 17、对于本项目，您还有哪些意见或建议？您对于本项目的期望是什

公共关系对企业的重要性

公共关系在企业发展中的作用 今天讲三个问题。第一个，公共关系究竟能在企业发展和壮大中起到什么样的作用。公共关系是一个新兴的产业，特别是中国加入WTO，企业的竞争越来越厉害，包括企业之间的竞争，品牌之间的竞争越来越厉害，而这中间，公共关系所起的作用就越来越大。 第二个，企业如何利用公关的手段。首先了解有哪些公关手段可以使用。二，企业如何利用这些手段占领市场。第三个，介绍一下企业在公关中的误区。 首先，大家对公关有不同的理解方式，根据美国公关协会列出的公关的解释，下面所讲的是根据这个公关解释所讲的。它认为公关是一个组织或个人为了建立和维护和其目标受众之间的友好和共识而采取的有计划和持久的努力。在公关公司工作时，我们帮助客户策划了非常好的开业典礼，但是在这之后，企业就无声无息了，我们花了很多钱和精力帮他做了很多工作，帮他做了很大的社会影响，逐渐逐渐就消失了，这不是一个非常好的公关计划。 公关的作用。公关的目标是制定一个周密的计划，以促使目标受众改变他的态度。它的作用是，对企业和社会创造非常有利的舆论。 第二，将目标受众中隐而不见的消极态度转变为积极的信心。 第三，改变目标的意见。 公关在企业发展和壮大中所起的作用： 第一，帮助制定企业发展的长期目标。在国外，公关行业、公关部门所起的作用就是这样，但是在中国公共关系还处于比较初级阶段，公关需求和公关战略还局限在媒体关系，从长远发展来说，公共关系能起到帮助企业发展长期目标。实际上对公共关系部门来说，也是非常重要的工具，通过媒体跟踪，媒体分析，可以了解到很多的，包括整个世界发展的趋势，所处周围环境的变化，帮助企业管理层提出一些分析报告，帮助企业确定正确的发展方向。 第二，公共关系能够帮助企业建立一个良好的企业形象，还能协调企业内部的关系。大家所处的企业里，有很多不同的部门，有的部门对新闻界发表讲话，这样就造成不统一，造成很多潜在的危机。所以公共关系能帮助企业制定统一的对外传播口径。同时，建立和维护目标受众对企业的信心。另外，对于上市公司来说，公共关系做的很好，能够提出上市公司的市值。同时还能创立有利的市场环境，为企业盈利创造有利条件。同时，如果公司的形象比较好，处理一些事件或者危机，相对来说就有很多的优势。大家记得，去年在欧洲爆发二恶英的情况底下，包括可口可乐公司在内一些大的欧美公司都面临一些巨大的挑战。第三，公共关系帮助企业在内部协调公众和企业的利益，避免冲突和误会。同时，还能帮助密切与员工、供应商和客户的关系。现在人才特别奇缺，对大的企业怎么吸引住人才，公关做的好，有好的企业形象，好的企业文化，这对吸引人才有好处。第四，公共关系还能够帮助公司推广它的产品和服务。 企业如何利用公关手段来实现企业的战略目标？ 首先，在制定公关的计划当中，要根据企业业务发展的目标，制定相应的公关计划。 第二步，进行调查研究，企业的发展的目标已经制定下来，下面就要了解，现在有什么样的阻力在阻止我实现企业的发展目标。作为公共关系来说，你的目标定下来了，你的阻力找出来了，你的目标受众到底什么样的人买我的产品。这可以通过做市场调查了解出来，到底什么样的人买你的产品。然后把这些人进行分类调查，了解这些人在买我产品时或者看到我产品时，会有什么样的疑问。如果把每一个群体的人的特点都总结一下，他们都会有共同的特点，然后对他们进行归纳，归纳出三条他们关心的问题，然后总结关键的信息。总结出来以后，下面就是选择什么样的公关手段，把这个信息传递出去。在很多公关的计划当中，往往忽略了主要的信息。刚才吕林先生讲到，在整个媒体监视当中是非常重要的，包括媒体监视完以后，有很多材料要进行分析，包括量的分析，其中比较重要的就是质量的分析。要

健康自我管理指南

健康自我管理指南 第一章健康自我管理基本概念 一、健康自我管理 1、健康自我管理：在卫生保健专业人员的协助下，个人承担一些预防性或治疗性的卫生保健活动。健康自我管理是一项简单易行、效果明确的干预措施，无需太多的人力、物力、财力、时间、技术，能够在大部分人身上产生一定的作用，同时也搭建了医患间之间、病人之间交流和互动的平台。 2、健康自我管理小组：沿袭“健康自我管理”的理论，以小组为平台，让组员针对一些共同的健康问题，通过共同享有和共同监督的形式，学会处理健康问题的方法，养成良好的健康行为，从而预防疾病，提高健康水平和生活质量。 二、健康自我管理课程 健康自我管理课程是一套用于社区组织开展“健康自我管理小组”的教程，包括“健康自我管理活动指南”和“健康自我管理手册”两部分。 1、健康自我管理活动指南：是供“健康自我管理小组”小组长使用的材料，主要是提供在健康自我管理课程实施过程中的指导，帮助经过培训的小组长有效组织管理“健康自我管理小组”活动。健康自我管理活动指南重点介绍了健康自我管理需要的技能、常见健康行为的危险因素、心理健康以及一些与管理慢性病有关的常识，需与健康自我管理手册一起使用。 2、健康自我管理手册：主要是帮助参与“健康自我管理小组”的成员在活动中了解一些健康自我管理知识和技能，论述了什么是健康自我管理、健康自我管理需要哪些技能、介绍如何利用社区资源做好自我管理以及常见健康行为危险因素和心理健康的一些管理方法。 健康自我管理课程概要

三、健康自我管理课程的教学方法 （一）讲课：简单介绍实际情况、基本要求和问题，提供该课程的一些情况并解释一些基本概念。 1、讲课的基本要求： (1) 解释讲课目的。 (2) 激励组员把其所遇问题和课堂内容相结合。 (3) 把课程中的图表及附录加以概括，在提出论题时点明，使小组长有效地开展工作并引起成员兴趣。 (4) 不必把课程中内容逐字逐句地告诉组员。 (5) 把精力集中在个人的优点上。 (6) 让小组长在短时间内讲述大量内容，可事先做好准备。 (7) 提供组员难以很快得到的信息，但要简明并按一定的顺序叙述，使组员易于接受。 2、讲课的注意点： (1) 如果讲课准备的不充分或是进展不顺利会打消组员的兴趣。 (2) 被动地听课，不参加团体活动对组员不利。 (3) 组员可能会无法记住和理解讲课内容。 （二）讨论：对于课题和课程中产生的问题可进行语言上的交流。讨论可在小组长的启发和帮助下进行。小组长要为组员交换意见和有关体会创造机会，可组织进行全体讨论或2～3人的小组讨论。 1、讨论的好处： (1) 每个成员都可参与。 (2) 个人实际经验和切身体会的交流丰富了书本和课堂的教学内容。 (3) 小组长和组员共同参与，可重复症状或信念。 (4) 激发组员主动学习的潜能，促进问题的解决。 (5) 增进组员彼此尊重，包括持异议者。 2、注意点： (1) 有人会滔滔不绝影响他人陈词，小组长要细心帮助并鼓励每个人参与。 (2) 费时间，容易扯开话题。 (3) 小组长会较难发觉组员学了什么和学了多少。 3、小组长应该做的工作： (1) 创造热情的、轻松的、利于讨论的氛围。 (2) 尊重每个讨论者及其言论，并鼓励讨论者像他所说的那样做。 (3) 接受他人的正确观点。 (4) 召集成员并分派任务。 (5) 倾听，强调并使成员的讲述明了。 (6) 整理概括成员陈述，要求提出合理的主张。 (7) 保持讨论的继续进行，回顾和总结，突出重点。 4、小组长应避免的问题： (1) 忽视讨论者的反应，漠不关心。 (2) 公开或私自操作，包括和别的讨论者一同进行该行为。

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企业家族化管理的优势和生存动因—— 谁让你“爹不是李刚” 作者：张连兴 民营企业家族化管理不仅是我国现阶段绝大多数企业的生存现状，也是民营企业存在和发展的客观必然，具笔者多年对某些家族式企业的实地调查来看企业家族化管理却有实实在在的优势和生存的动力，不该鼓吹用职业化管理予以替代。 1、企业家族化管理的优势有如下几方面： 企业主对企业管理人员了解、熟悉，很容易做到知人善任，节省了对管理人员的选拔和考察的复杂过程，在信誉崇尚缺失的社会环境下，让妻儿老小和七姑八姨管理企业风险小、费用低、可信度高； 企业主对企业管理人员的使用过程也是培养过程，与其培养外人，还不如培养内人，这也是民营企业产权私人属性，需要传宗接代下去的客观必然； 企业主与企业管理人员具有血亲因缘更是维护企业主高度（致命的）商业机密的最有利条件，在高税负、信贷资金高度国有化、社会管理（行政执法等）宽严无度的情况下，守法经营等于自杀，违法经营才可以生存发展，试想身边有外人，不是定时炸弹？ 企业主与企业管理人员具有血亲因缘可以便于压低整个企业员工的工资，可以名誉上将自家人的工资“低定暗补”，骨头扔给外人，肉让给自家人，因为剩余价值的创造在于“活劳动”，而不产生在“物化劳动”，这是马克思主义的基本原理之一，我们学了多年，小企业主冉能不懂； 私营企业的目的是个人和家族的发财，并非员工的乐园，用内不用外，是极为符合企业主掌控和实现企目标的； 企业家族化管理也是一种从封建社会到“特殊阶段”的人文基因，朝鲜的金氏家族实现了三代相传，蒋氏家族因叫国民党还实现了两代相传，唯有我们的伟大领袖没有这样做，封建社会进程越长的国度、地区、部落这种血脉相传的动力基因越浓，我们的大汉、大唐、大宋、大清不是传了几代到几十代，何况一个小农

我国民营中小企业家族制管理模式的思考

我国民营中小企业家族制管理模式的思考 作者：未知文章来源：网络点击数：19 更新时间：2010-2-18 摘要：家族制管理，在家族制企业的初始阶段曾发挥过重要作用。当企业步入成长阶段后，家族制管理明显表现出自身的局限性，这就决定了它必然要让位于现代化企业管理。本文根据我国家族制企业管理转变的实践，总结分析了管理变革过程中取得的成就和存在的主要问题及障碍，并对当前推进家族制管理向现代化企业管理的途径和方式进行了探讨。 关键词：民营企业；家族制管理；管理转变 家族制管理是目前我国民营中小企业在运行和管理过程中，普遍采用的一种管理模式。它是建立在所有权和经营权高度合一的，以婚姻和血缘关系为基础、以家长为核心、以家族成员为主导、凭借个人权威和经验实施的家族企业的管理模式。这种管理模式，在家族企业的“初创阶段”，较好的适应了企业的发展需要，为企业成功过度到“成长阶段”，发挥了应有的积极作用。然而，随着企业逐步进入“成长阶段”，家族制管理模式的局限性就日渐显现出来。从上世纪90年代中期以来，许多已步入“成长阶段”的民营中小企业，开始尝试和探索变革家族制管理模式，并取得了一定成效。其中一部分民营中小企业已成功地完成了向现代化企业管理的转变，实现了企业的持续成长和发展。但也仍有相当一部分企业表现出步履艰难，甚至对变革家族制管理产生了动摇，致使企业因此陷入了停滞不前的状态，有的甚至是“昙花一现”，经历短暂的辉煌之后迅速走向衰退或者倒闭。 因此，深入分析研究当前我国民营中小企业变革家族制管理模式的现状，认真总结转变实践中的成功经验以及存在的问题和障碍，进而积极探索推进家族制管理向现代化企业管理转变的有效途径和方式，促进家族企业的持续健康发展，具有十分重要的意义。 1我国民营中小企业家族制管理变革现状 1.1家族制管理变革取得的成效 回顾我国在推进家族制管理向现代化企业管理转变的实践过程，可以看出，已有不少成功的实例，如正泰集团、红豆集团、华西集团以及方太集团等，这些始建于上世纪80年代的家族企业，在进入“成长阶段”后，通过变革家族制管理，积极推行现代企业制度和管理，使企业由小到大，成长为现代化的大企业，成功的完成了“成长阶段”的跨越。 ①实现了企业产权的多元化管理。在企业家族制管理变革中，首先实行了产权改革，明晰了私营家族企业的产权关系。随着有限责任公司的陆续逐步建立，在产权归属上，家族成员与创业元老对企业的产权关系更加明晰了。据统计，目前我国已约有70%的私营家族企业采用了有限责任公司这种形式。 ②逐步实现了企业控制权的转移。所谓控制权主要是企业所有者和各级经理人员对企业的实际控制程度，包括所有权和经营权。企业控制权的转移，是指企业控制权从企业所有者即创办者手中转移到职业经理手中。同时要从制度上确保企业经营管理决策，必须充分体现职业经理的意志。近年来，许多私营家族企业已在实践中充

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公司公共关系管理制度及流程表

管理制度 制度名称：公共关系管理制度 制度编号：PLHZD-XZB-07V0-2014 签发人： 颁布日期：年月日 公共关系管理制度

第一章总则 第一条目的 为使公司始终保持与政府、社会各界良好关系的建立与维护，与公司员工的沟通和理解，规范公司公关活动和行为，塑造公司良好的对外形象，特制定本制度。 第二条释义 公共关系管理：是对组织与社会公众之间传播沟通的目标、资源、对象、手段、过程和效果等基本要素的管理。这种管理同样包括一般管理的基本环节，也就是对组织的公众传播沟通活动进行决策、计划、组织、指挥、控制、协调和监督等。 第三条管理原则 （一）统一领导，分级负责，协调一致 （二）顾全大局，有的放矢，严守机密 （三）表里如一，言行得体，不卑不亢 （三）诚信为本，以诚待人，热情周到 第四条适用范围 本制度主要适用于公司总部的公共关系管理工作。公司各驻外机构的公共关系管理可参照本制度执行。 第二章公关对象的界定和管理目标 第五条公关对象的具体范围如下： （一）业务单位，包括顾客、供应商、竞争对手等； （二）公司内部对象，包括员工、股东等； （三）公司外部对象，包括政府机关、新闻媒体、社会公众等。 第六条管理目标 树立公司良好的信誉和形象；监督、改善公司的运作环境；联络社会公众和媒体，传递内外信息；辅助决策和协调人际关系；增加公司的社会效益和经济效益。 第三章工作职责和基本原则 第七条工作职责 （一）公司总经理负责公司公关的决策； （二）公司党委副书记负责公司公关的总协调；

（三）公司行政部是公司公关活动的管理和执行部门； （四）公司所有员工需要树立“公关”意识，人人成为公司的形象代言人。 第四章公共关系工作程序 第八条公共关系管理工作的程序 （一）根据公司的经营管理计划、市场环境，制定公关工作计划。计划要突出重点，兼顾一般，承上启下，富有弹性。计划中各阶段、各项目的目标、内容、时间等须具体、明确且具备可操作性。任何人员不得随意的行动，以免影响整个计划的实施。 （二）时刻对公司内部状态、外部环境进行调查，密切收集与公司有关的信息，包括企业的美誉度、认知度、和谐度等，了解社会公众对公司行为的意见和态度，判断其社会基本形象、地位。发现外界或公司形势出现变化趋向时，及时研究、调整公关工作的方向与目标。 （三）确定公关目标、选择公关媒介（投放平台的选择——选择新闻媒体）。公关目标一般包括多个目标体系。以对外公关为主，根据行业特点确立公关的重点对象和工作方式，争取政府、社会公众、媒体和公司员工对公司的关心、支持。公关媒介选择要有利于目标的实现，有利于公众的接受，有利于内容的传播，有利于经费的节约等。 （四）确定公关方式和技巧。公关工作要准备充分，程序管理，目标导向。创建企业内部交流刊物，不定期地组织举办赞助活动、联谊活动，广泛征集公众参与性资讯，或由公司领导根据实际情况，随时酌情举办新闻发布会（设立一名新闻发言人）、社会宣传活动等。 （五）品牌公关运营。由奔驰运营管理中心、北京汽车和北京现代品牌运营管理中心负责定期汇报品牌运营情况，第一时间汇报品牌运营出现的重大情况。由运营管理中心专人负责监控品牌舆情，经主管副总阅处后，第一时间由主管副总向总经理和党委副书记汇报。 （六）定期评价公关工作阶段效果，做好总结，将取得关于公关工作过程、工作效益信息，作为决定开展、改进公关工作和制定公关计划的依据。 第五章日常性公关工作办理流程 第九条重大公关活动 （一）公司举办重要的公关活动或出现重大的公关事件时，由公司总

民营企业家族制经营与社会化经营优劣之比较

民营企业家族制经营与社会化经营优劣之比较 田建强 (天水师范学院　甘肃天水　741000) 内容提要:民营企业家族制经营的存在,与特定的社会、文化、法律环境有关,家族制经营与社会化经营各有利弊,在家族制经营退出历史舞台的条件未成熟之前,利用现代企业法治对之进行优化,有利于民营企业之发展。关键词:家族制经营;社会化;经营优化一、民营企业家族制经营的优势及不足民营企业家族制经营的产生,与特定的社会环境有着密切的联系,在法制不健全、信用制度缺失、儒家文化长期占统治地位的条件下,家族制经营的存在有其合理性。(1)家族制经营符合中国人的社会交往方式。一般而言,人与人之间的信任、交往的频度与“关系”之远近有着密切的联系,关系越近,则信任度越高,关系越远,则信任度越低。大多数民营企业的经营与家族的命运紧紧联系在一起,对外交往依赖于家族与外界形成的“关系”网络,通过“关系”来获得企业在市场中的份额,这种经营方式与中国的传统文化相适应,很适合民营企业经营的特点,并成为民营企业经营之首选。(2)家族制经营有利于降低成本。企业的本质是为了营利,成本是影响企业营利的一个重要因素,企业的重要岗位由家族内部成员担任,降低了委托他人经营而带来的委托代理成本;企业部门之间的冲突,由家长出面进行协调或直接拍板决定,可以降低决策与协调的成本。在对外关系上,企业的经营建立在家族“关系”网络的基础之上,可以减少没有必要的谈判与适应过程,降低了交易成本。并且,对于民营企业而言,商业秘密掌握在家族内部人手中,可以避免由于员工跳槽而带来的泄密问题,降低了经营风险。(3)家族制经营的社会适应能力强。这与家族制经营的权力分配有关,在家族制经营的民营企业中,所有权与经营权合二为一,家长既是企业的决策者,又是企业的经营者,随着市场行情的变化,能够及时地进行决策,效率高,适应性好。家族制经营有其优势的同时,其不足之处为:(1)管理的非科学性。家族制经营其实是一种经验式经营,主要依靠家长的经验来处理企业内外部事务,这种经营管理因自身能力的缺陷而带有片面性。在实行家族制经营的民营企业中,企业的机构设置相对简单,并呈垂直直接领导状态,因此,企业的权力集中于家长一人之手,企业内部缺乏必要的约束机制,这是“人治”的典型表现。况且,“人的理性认识能力是有限的,对经济利益的认识和决策方案的分析不可避免地受到个人经验背景和认识模型的过滤和折射”①,很容易导致决策失误。21企业具有封闭性。封闭性表现在两个方面:一是人才的封闭性,二是资金的封闭性。企业的发展一靠人才,二靠资金,在家族制企业中普遍存在对外人的不信任感,导致外人很难进入企业的管理层,即使进入,也是孤掌难鸣,很难发挥作用,加之家族成员的排外行为,企业很难留住人才,外部资金也不愿进入,这也是民营企业做不大的主要原因。(3)外部环境对家族制经营也很不利。家族制民营企业要维持有利于企业发展的外部环境,不得不付出额外的成本维持企业与政府部门之间的关系,另外,政府对民营企业在许多方面实行与国有企业不同的待遇,民营企业为了解决这些问题,往往挂靠在国有企业或政府部门的名下,从而导致产权不清,出现纠纷后很难解决等一系列问题。二、民营企业社会化经营的优势及不足社会化经营突破了家族的范围,按照现代企业法治的要求进行运作,其典型代表就是公司法人治理结构。在公司内部,存在着三种权力,即决策权、执行权和监督权,如何将这三种权力合理分配,是公司法人治理结构的实质性问题,也决定着公司的运作效率。在世界范围内,公司治理结构主要有两种模式:一种是一元制治理结构,一种是二元制治理结构,前者主要由股东会和董事会组成,分别行使决策权和执行权,并在董事会内部设立独立董事,对公司的工作进行监督。这种模式其实是建立在完善的社会信用制度的基础之上,更侧重于企业的外部监督;后者在公司内部设立三个机构,即股东会、董事会和监事会,分别行使公司的决策权、执行权和监督权,并彼此制衡。不管企业采取何种治理模式,其实质是为了协调公司内部利益,使各种利益达到最大化,以实现企业高效运转的目的,与家族制经营相比,社会化经营的优势为:(1)权力的分离有利于决策的科学性。在家族制经营中,家长集决策权、经营权、监督权于一身,很容易形成专制,但在公司治理结构中,三种权力分别由不同的机关享有,并相互牵制,可防止专断给企业带来的损失。(2)制度化管理克服了人为因素的影响,有利于调动员工和管理者的积极性。在公司治理结构中,管理的制度化是很重要的内容,不论是人员的管理,还是资金的管理,都有明确的制度,公司的运作实际上就是制度的运作,每个员工都在自己的岗位上各司其职,各尽所能,并将工作的业绩与待遇、晋升挂钩,这种公平、公开的公司制度克服了家族制经营中的任意性,对公司安全、高效运作起到保障作用。(3)社会化经营有利于扩大企业规模,提高市场竞争力。社会化经营实行分权制衡模式,一切都在制度的框架内运作,很容易树立起企业信誉,有利于吸收社会闲散资金,扩大企业规模。职业经理人根据企业需要,通过严格选拔程序进入企业,能够把自己的价值和企业的价值结合起来,刺激人才源源不断地进入企业,提高企业的创新能力。然而,社会化经营民营企业,管理的制度化使企业与员工之间存在一种隔阂,员工不象在家族制经营中那样能够找到一种家的感觉,权力的分离与制衡可以防止主观臆断,但不利于决策的形成,容易耽误商机,并且,社会化经营对于大部分民营企业来说,因为信用制度的缺失,对管理者很难形成约束,加之代理风险等一系列的问题也困扰着民营企业社会化经营的进程。三、吸收现代企业法治理念,优化家族制经营通过以上分析,我们清楚地看到家族制经营与社会化经营的利弊所在,很难说出那 种经营方式明显地处于优势地位,将家族制视为低效率和没有前途的观点过于武断,同 时,家族制必然被现代企业法治所代替的观点也不现实。民营企业是在特定社会环境和家庭文化背景下产生的,其财产大多来源于家族,家族成员基本又能满足企业生产和 发展的需要,在这种情况下,民营企业完全地、彻底地转变为现代企业制度,不但不能给企业带来利益,相反会阻碍企业的发展,破坏企业内部的稳定性。“在短时间内,我们不能期待我们的制度环境有很大的改变,也不能指望员工自身的素质和职业道德有根本的提高,更不能希望中国几千年的文化影响对企业的作用完全消失。”②因此,在家族制经营退出历史舞台的内外部环境尚未形成之前,引入现代企业法治的理念,对之进行优化,既保留了家族制经营优势,又能给企业带来新的活力。著名管理学家张维迎指出:“现代民营企业都在说摆脱家族制,而我说,中国民营企业摆脱家族制将是非常困难的,这主要是由于我们的整体国民素质还不高,所以,家族制经营并不可怕,在目前情况下,只要对它进行调整和优化,这种管理模式就是目前我们大部分民营企业最有效的管理 模式之一”。③ 对家族制民营企业而言,经营方式的转变存在于代际之间,有人说,一代创业,二代守业,三代衰落,所以代际之间的权力移交尤为重要,它是企业的生命转折期。方太集团董事长茅理翔认为:不管从传统文化来说,还是从企业的长治久安考虑,把事业交给自己的子女是合情合理的,首先,子承父业不会引起企业内部太多的争论和内讧,其次,交给外人,自己不放心,同时也担心他不诚实,在交班的过程中,他定了一个原则,就是带一年,帮一年,看一年。民营企业突破家族制经营,关键是人才的突破,人才的突破有两种模式,一种是内部生成式,即家长在经营企业的同时,不断学习先进的管理知识,提高自身素质,以适应企业发展对管理者的高层次需要;另一种是外部引入式,即引入职 业经理人。在目前情况下,职业经理人市场还不成熟,一方面表现为职业经理人水平参差不齐,道德水准无法保证,另一方面民营企业对职业经理人的市场需求相对较少。民营企业引入职业经理人后,容易形成家长与职业经理人之间的矛盾,一般而言, “职业经理人追求的是个人价值的最大化,而民营企业追求的是利润的最大化”④,职业经理人 对企业的管理、市场行情比较熟悉,家长相对而言缺少这方面的专业知识。另外,家长还面临放权与放心的矛盾选择,不放权不利于职业经理人管理,放权又怕失去对企业控制,害怕职业经理人因道德问题而给企业带来风险。解决这一矛盾的关键是在家长与 职业经理人之间找到一个平衡点,使二者的利益统一起来,用“团体理性”限制“个人理性”,主要通过企业章程、合同等方式明确家长和职业经理人之间的权利义务关系,并引入相应的约束与激励机制,来平衡二者之间的利益。民营企业家族制经营的具体优化办法,笔者认为主要有以下几个方面:(1)引入科学的决策机制。家族制经营的弊端之一就是留不住人才,不能借助外脑来为企业的决策服务,因此,在企业内部应建立一个咨询机构,为企业决策提供服务,以保障决策的科学性。咨询机构的成员可以是专职的,也可以是兼职的,一般为行业内的专家,他们向公司提供决策性建议,并由公司支付报酬。(2)引入职业经理人,优化企业管理。职业经理人的引入,可以打破传统家长的权威,改变管理上依靠家长经验的现象,并制定企 业管理制度,使企业管理走向规范化。职业经理人的引入,并非完全剥夺了家长的权力,而是优化家长管理之不足。(3)对企业员工进行培训,并按照法律规定为员工缴纳各种保险。在家族制经营中,员工的法定权利往往得不到重视,这也是员工积极性不高、频繁跳槽的主要原因。员工的定期培训和各种保险的缴纳,既是企业发展的需要,也是企业规范化经营的要求,可以防止因员工意外伤害而给企业造成的损失。(4)改变不合理的激励机制,充分调动员工的积极性。“民营企业对员工重物质奖励轻精神奖励,且激励具有随意性或非制度性,惩罚具有非法性、残酷性,不利于调动员工的积极 性。”⑤对员工的激励和处罚应制度化,制度化的好处在于公示性、公平性、公正性,使员 工对自己的行为事前有一个充分的预计,能够预防员工因无知而给企业造成的损失,同时,惩罚应有理有据,让员工心服口服。(5)股权社会化。股权的社会化要求在家族所有的基础上,引入社会资金,扩大企业规模。引资一方面表现为允许社会上其他自然人、法人入股,但其比例不能占企业股份的绝大多数,以保证家族在企业中的控股地位;另一方面表现为企业内部人员认购股份:一种办法是为了吸引高级管理人才,使他们能够在企业安心地工作,作为激励措施,给他们一定比例的期股或现股,另一种办法是让企业员工在自愿的基础上认购企业股份。这时,企业就具有股份合作性质,员工既是企业的劳动者,又是企业的股东,资本和劳动力有机地结合在一起,员工在一定程度上参与企业的管理,促进了企业管理的民主化,员工也可以在企业营利时分取红利,这种方式把员工和企业的利益紧紧地联系在一起,不论从扩大企业经营规模还是调动员工积极性上讲,对企业和员工双方都有利。但在具体操作上应规范化,并坚持自愿原则,不能强迫职工入股,或者对未入股的员工实行差别待遇。(6)争取政府支持,实现“国民待遇”。民营企业与国有企业相比,国家在制定政策、法律时实行差别对待,随着我国的“入世”,立法方面存在的不足正在消除,民营企业与国有企业之间的差别待遇逐渐变 小,但在市场准入、贷款、政府扶持力度等方面差距比较明显,要实现真正的平等,民营企业还有很长的路要走。通过上述措施,可以突破民营企业家族制经营的缺陷,提高企业的竞争力,但民营企业的特色不能丢弃,如民营企业大家庭的观念,在企业经营中表现出来的集体主义精神、主人翁精神、合作精神以及经营者对员工道德上的关爱等,仍是民营企业保持活力 的精神支柱。 注释:①范黎波.李自杰.企业理论与公司治理1对外经济贸易大学出版社2001年版.第130页1 —85—　甘肃农业　2005年第6期(总第227期)

中国民营企业家族式管理模式的问题及对策

中国民营企业家族式管理模式的问题及对策 随述； 一、民营企业的内涵和作用 （一）民营企业的内涵 从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。 （二）民营企业的重要作用 1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。 2.民营经济是中国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。 3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。 4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。 5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。 二、家族式管理模式的成因与特点 民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特

人员访谈提纲

人员访谈提纲 人员访谈提纲高层管理人员访谈提纲 一.现行组织结构的设置是否有利于充分发挥员工的主动性，便于工作协作？ 二.请谈谈您分管的部门人力资源管理情况。 三.请您谈谈对公司及本人分管部门人力资源管理方面的设想。 （一）人员规划与配置1.您认为公司人力资源管理的现状如何？（从管理水平和管理效果上谈）2.人力资源规划是如何制定的，谁制定？（有没有根据公司长远发展战略及经营策略来制定）3.现有人力资源的配置是否和公司的长期发展目标相匹配（员工年龄. 流动率.素质）？4.人力资源部门的职能是否得到了充分的发挥，人力资源部门和其他部门是否充分沟通交流，如何沟通？直线部门和人力资源部门的职责划分和权限如何？5.近两年人员流动率是多少？人员流动的原因是什么（调入或调出）？ 其中您分管部门的人员流动有多少？哪些人流失，对他们流失您的态度如何？流失人员都去哪些地方？6.人员编制如何制定？谁有决定权？根据是什么？7.招聘程序是什么？谁有决定权？招聘来源及方法：其他渠道如推荐.猎头.关系推荐？（有无不公正现象）8.招聘标准，是否有完善的标准，标准由谁来制定，是否根据岗位需求及人员素质要求来招聘人员？是否有对招

聘工作的考核及反馈？9.是否有内部调动.岗位轮换？工作安排和调动决定根据什么做出？考虑个人的特点.意愿及专业特长，还 是工作需要？ （二）培训与发展10.公司有无培训计划？公司为员工提供如外派学习，岗位交流，员工培训等是否经常？这方面的培训是否需要增加？在哪些方面增加？（有哪些培训，新员工培训.员工 在职培训.中高层管理人员培训.对外客户培训）11.有无培训制度，培训经费如何制定，谁来决定使用，培训人员教师来源？12.公司有无培训工作的评价.反馈制度和手段？13.你认为各级员工 的培训有必要增加吗？对公司的发展有多大的影响？14.公司现在有无管理人员的聘任（或任用）制度？15.管理人员任用的标准是什么？16.晋升体系是否使员工有充分的发展空间？（公司是否同时有几条跑道，如管理.技术.营销等）17.有无员工在职务晋升 方面认为不公平？在这方面您认为公司内部有哪些不公平现象？ 18.对员工的发展是否有足够的重视，并采取了措施，效果如何？（有无职业生涯规划方面的职业辅导？）19.不合格员工如何淘汰？淘汰率是多少？有无激烈的抵触情绪？对其他人带来的影响是正是负？ （三）业绩考核20.考核体系如何？是否能正确评价员工的绩效？21.对研发.销售.职能.生产部门的考核办法效果如何？其中 对中高管理层的考核效果如何？22.考核由哪个部门负责推行宰施，参与者是哪些，考核期限.考核标准如何制定？考核标准是

DISC课程大纲

DISC行为风格课程大纲 课程特色及目的： ▲基础性：做为一个基础课程，DISC行为风格可以有效应用于多个方面，如沟通技巧、人才招募、领导力提升、销售技巧、管理应用等等，都可以用DISC行为分析作为基础，从而使课程更加具有针对性； ▲趣味性：DICS行为分析系统的培训过程采用的是互动体验式的培训，能够让学员在轻松的氛围下学习到有用的知识、方法和技能。 ▲实践性：DISC行为分析系统培训，是具备可操作性很强的一门课程，让学员听了就懂，懂了就用，用了就会，达到知行合一的效果。 课程的具体内容： 第一部分DISC行为风格理论介绍 本部分学习目标：了解DISC行为风格历史和在沟通中的作用 一、从沟通讲起 1、沟通的重要作用和意义 2、沟通的黄金法则和白金法则。 二、DISC行为分析在沟通中的重要作用 1、经典案例 2、知人者智，自知者明 3、DISC行为分析系统的历史 第二部分DISC行为风格测试 本部分学习目标：亲自体验DISC行为分析测试 第三部分DISC情景模拟+案例讨论

一、按照测试结果进行分组，并完成特定情景的模拟作业 二、针对已完成的作业为案例，讨论分析各种类型的做事特点第四部分DISC行为风格类型识别 一、整体解读 1、DISC测试图的解读 2、DISC测试图所代表的意义 二、DISC四种性向因子不同的代表含义 1、D型人特征、优点、缺点 2、I 型人特征、优点、缺点 3、S型人特征、优点、缺点 4、C型人特征、优点、缺点 第五部分学会和各种行为风格的人相处 一、如何和D型人相处 二、如何和I 型人相处 三、如何和S型人相处 四、如何和C型人相处 第六部分DISC在团队建设中的应用 一、DISC 在人岗匹配中的关系 二、DISC行为风格的变化趋势及影响 三、DISC行为风格的应用之道

私营企业家族式管理的问题及对策分析

东北财经大学自学考试本科毕业论文 私营企业家族式管理的问题及对策分析—以大连嘉禾食品添加剂经销有限公司为例 作者 专业公司管理 准考证号 指导教师姜老师 答辩日期 成绩

内容提要 自改革开放至今，由于国家政策的大力扶持和人们的从商意识的不断提高，我国已经出现了很多的私营企业，它对国家的经济影响力不断的提高，已经起到了举足轻重的地位，也构成中国特色社会主义的主要内容，构成中国经济持续、快捷、健康的发展的主要支柱。它实现了生产要素和资源的有效结合，不论是促进社会经济的发展还是解决就业，在各方面都发挥着十分重要的作用，具有广大的发展前景。随着企业的发展壮大，企业管理模式成为企业运作的重中之重。由于私营企业依靠的是家族式的管理模式，虽然在企业创业初期具有独特的优势，可以积极促进和推动企业的快速发展，但是，当企业发展到一定的阶段时，这种家族式管理模式的弊端逐渐显露出来，如：高度集权、管理混乱、任人唯亲等。阻碍了企业的发展。企业要获得长期稳定的发展必须改正原有落后的家族式管理模式，以科学完善的现代化管理制度去消除人为的管理因素，建立完善的管理体系，打造良好的企业文化。本文以大连嘉禾食品添加剂经销有限公司为例对其从管理方式等相关问题提出了一定的建议和相对的解决对策。 关键词：私营企业家族式管理

ABSTRACT Since China's reform and opening up,our country appeared many private enterprises due to the strong support of national policy and the improvement of people's awareness in business ,its influence on the national economy improve continually,playing an important role, and it also constitutes the main content of the Socialism with Chinese Characteristics, becoming the main pillar of China's economy sustained, rapid and healthy development. It realizes the effective combination of production factors and resources, plays a very important role in all aspects whether in promoting the development of social economic or solving the employment, and has a broad development prospect. With the development the management mode of the enterprise becomes the top priority in the enterprise operations. The enterprise has its unique advantages in the early period because of the private enterprises relying on the family-run management mode, and it can actively promote and drive the rapid development of enterprises. But when enterprise develops to a certain moment, the drawbacks of the family-run management mode gradually emerge, such as highly centralized, management confusion, cronyism and so on, hindering the development of enterprises. If the enterprises want to obtain a long-term stable development, it must change the original backward family-run management model, eliminate human management factors by the scientific and perfect modernization management system, establish a sound management system, and create a good corporate culture. Here take Dalian Liangyou Food Additive Distribution Co., Ltd. As an example, put forward some suggestions and relative measures for the problems of the management. Key words: private enterprise; family-run management; strategy