公共事业和私营企业管理(中文版)
公共事业和私营企业管理：它们在所有不重要的方面是否基本上是相同的
格雷厄姆·T·奥尔森
在我的副标题中，将华莱士·塞尔经常引用的“定律”作为一个问题提出来。塞尔经常引用的“定律”作为一个问题提出来。塞尔曾经在伊萨尔城花费了几年的时间，帮助科内尔大学的工商企业和公共行政管理新学院制订计划。他在离开这个学院前往哥伦比亚大学时，就带着这句格言：公共事业和私营企业的管理，在所有不重要的方面是基本相同的。
塞尔得出他的结论，是根据他本人对政府机构的多年观察。他敏锐地听到，在科内尔的同事们（以及早些时候在物价管理局的同事们）谈论的有关工商企业的事情，以及他认真研究了对公共事业和私营企业管理进行比较的文件和数据。事实上，对于最后的一部分，没有什么内容。因此，塞尔引起争论的“定律”，实际上是一个公开提出的、请大家研究的问题。
不幸的是，自从塞尔宣告他的“定律”以后五十年来，对公共事业和私营企业的管理方面进行比较的数据库改进很少。所以，当斯科蒂·坎贝尔在六个星期以前打电话以前，我表示同意。实际上我打算对塞尔提出的问题，用多种方法探索公共事业管理与私营企业管理之间的相同点和不同点。这些方面对于系统的调查研究具有重要的意义。
重申一下，本文并不是一篇关于系统研究工作中主要研究课题的报告。更确切地说，这是一篇应要求而写的文章，是对于一个公立学校校长所反映意见的简要总结。这位校长正把他的时间耗费在实现一种公共事业管理的体制上——他在管理曾被吉姆·马奇称为“有组织的无政府单位”——而不是把时间用在思考问题上，更不用说去写文章了。此外，本文中的一些设想显示出哈佛大学毕业生所特有的自大。他们认为：坎布里奇（美国马萨诸塞州的城市，哈佛大学的所在地）或者是全世界的；或者是全世界的适当样板。我所以说“显示出”，因为作为一个北卡罗来纳州人，我对这种眼界狭窄的自大感到害羞。但是，我曾断定，用慎重考虑过的狭隘观点来讨论这些争论问题，可能更好地符合这个会议的目的，——因此我提供了一个清楚的目标作为其他人射击的对象。最后我必须感谢我的在哈佛的同事们，这篇文章自由地抄袭了他们连续进行的对公共事业管理范围的发展的内容的讨论。特别是对于乔·鲍尔，黑尔·查宾恩，戈登·蔡斯，查尔斯·克里斯汀森，里查德·达曼，约翰·邓洛普赖斯等人。因为我的同事们并没有机会对这篇报告提出意见，我怀疑有些地方可能会有错误，或者超出了范围，或者缺乏适当的敏感或改进意见，所以我对下面的方案承担全部责任。
本文分为下述几个部分：
·第一节，明确争论的几个问题：什么是公共事业的管理？
·第二节，集中相似之点：公共事业和私营企业的管理有哪些基本的相似之点？
·第三节，集中不同之点：公共事业和私营企业的管理有哪些不同之点？
·第四节，把问题提得具有更好的可操作性：两个特定的经理人员，一个是公共事业的，一个是私营企业的，他们的任务和职责有哪些相似和不同之点。
·第五节，试图从这次讨论的启示中，推列出有希望的研究方向；然后阐明论述一个调查研究的计划以及发展有关公共管理的知识和教育的策略。
第一节明确争论的问题：什么是公共事业管理？
当“管理”这个术语出现在“管理和预算局”或“人事管理局”等单位的名称中时，它的“管理”和“行政管理”相比，是否有所不同，其范围更宽，或者更窄？我们是否应该在“管理”、“领导”、“企业管理”、“行政管理”、“制订政策”和“贯彻落实”等概念之间进行区别？
谁是“公共事业管理人员”？是市长、州长、还是总统？是城市执行官，秘书，还是监督官？是局长？处长？议员？法官？
人事管理局以及管理和预算局的新近研究阐明了这些问题。由乔治敦公共事业研究所的塞尔玛·马斯
汀在1978年5月完成的人事管理局的主要研究报告“当今公共事业管理的研究状况”，就从这个问题开始的。马斯汀的报告指明了“公共事业管理”的定义，这个定义被协助政策管理机构间关系的调查委员会，在1975年交通管理和预算局的报告中所采用。这项研究鉴别了下列的核心要素：
（1）政策管理：验明需求，分析方案，选出择计划，并根据管理范围分配资源。
（2）资源管理：建立基本的行政管理的保障体系，例如预算、财政管理，采购和供应，以及人事管理等。
（3）计划管理：贯彻执行政策，或者按业务系统（如教育、执法等系统）执行政策的机构的日常工作。
马斯汀的报告拒绝了赞成采用“公共事业管理要素表”的这类定义。这些要素是：
·人事管理（不是制订劳力计划、集体契约和工人的管理关系）
·劳动压力的计划
·集体契约和工人管理关系
·生产率和工作成绩的衡量
·组织和改组
·财政管理（包括内部关系管理）
·评价调查、计划和管理审计
这种术语上的混乱，严重地阻挠了公共事业管理在知识领域中的发展。在哈佛大学，在我们努力研讨公共事业的必修课程中，我遇到了许多使我震惊的情况：人们是如何不同地使用这些术语的；许多人多么努力地探索他们所相信的某些区别，是由一个词和另一个词之间的不同所标明的；以及使讨论的意见集中起来的术语障碍有多么巨大。
在人们没有建立起共同的语言，或者，对彼此所使用的术语能互相了解的情况下，这些用词上的障碍事实上阻碍了在个人之间进行简明的和建设性的交流意见。（对这次会议来说，这一点意味着什么，我请读者考虑。）
这种术语上的障碍反映了更为基本的概念上的混乱。由于没有一个在穹顶之上的机构在这个领域里发号施令、统一意见，因此，从事实际工作和观察评论的两种人员努力利用这种现象（各种职业的人吵吵嚷嚷，意见十分混乱，都想实现获得好处的目的），尽力找出差异，使之有利于自已的工作。在本世纪初的十年中，人们企图在“政策”和“行政管理”之间划出一条清楚的界线，正像最近的努力，企图在“制订政策”和“执行政策”之间进行类似的划分。这种企图反映了一种为了使问题简单化而进行的一种共同探索，以便将带有利益的政见方面的争论放在一边（谁获得什么，在何时，如果获得），而将争论的范围进一步限制在如何更为有效地完成工作方面。但是，是否有人能够真正否定“如何”这个问题是充分地影响“谁”、“什么”、以及“何时”等问题？有关公共事业管理的讨论中，当前流行的基本范畴——策略、人事管理、财务管理以及命令指挥等——大多数人是从工商企业的高级经理人员管理等级制度的范围中推导出来的。对于公共事业管理所面临的问题，这些概念是否适用，并不清楚。
最后，对于公共事业管理人员所做的工作并没有保存现存的数据资料，取而代之的大学文献没有什么价值，其内容大多数是根据零零碎碎的证据所进行的推论；这些零碎的证据犹如谚语中的瞎子所摸到的大象的尾巴、躯体或其它部分。与数千个逐字逐句描绘和私营企业经理所面临的问题和他们在解决这些问题的实践事例相对比。从一个公共事业经理的观点进行研究的事例则仅仅是开始。为什么在公共行政管理的领域内，产生如此稀少的一些关于公共事业管理的数据资料。我的同一小组伙伴德怀特·沃尔多将进行说明。但是，对各种现象缺乏数据资料，束缚了对公共事业管理和私营企业管理之间的相同点和不同点进行系统的、以经验为根据的研究。使这个领域中只剩下个人经验的反映和各种设想的混合物。
为了这个报告的目的，我同意韦伯斯特的意见，对于术语“管理”其含义为对各种资源进行组织和指导，以取得预期的成果。我将集中讨论总经理的工作，也就是负责管理整个机构或者管理一个具有多种职能的分机构的人员。我对总经理的全部职责，包括在机构内部的和机构外部的方面感兴趣。在他的机构中，是综合机构下属各个特定的分机构的各种成就以取得成果；在他的机构外部，是处理他的机构以及产品与外
面顾客之间的关系。我从简化了的设定开始，就是，传统的政府机构的管理人员是公共事业经理；传统的私营工商企业的管理人员是私营企业经理。为了避免由于借用抽象概念而使论述内容成为谬论的牺牲品，我列举环境保护局（EPA）局长和美国汽车公司总经理，分别作为公共事业和私营企业管理人员的典型例子。这样，我们的中心问题就能够具体地提出来：道格·科塞尔，作为环境保护局局长，他的工作和职责与罗伊·蔡平美国汽车公司总经理相比，有哪些相同的和不同的方面？
第二节相似性：公共事业和私营企业的
管理有多少相似之处？
以抽象的高度进行研究，就可以认识到一系列普遍性的管理职能。关于这些职能，在格里克和厄威克的经典著作《行政管理科学文集》中列有最著名的表格。格里克总结了总经理的工作，用英语第一个字母的缩略字POSDCORB来表示。
·计划（Planning）
·组织(Organizing)
·人事(Staffing)
·指挥(Directing)
·协调(Co-ordinating)
·报告(Reporting)
·预算(Budgeting)
经过各种不同的增补、修改和精炼，关于普遍性管理职能的类似的表格，能够从巴纳体到德鲁克的文献中找到。在此，我准备克制我的天生的学究式的本能，不参与学术性的争论去支持或不支持各种表格。取代这种做法，我仅仅提供一个合成的表格（见表1），试图对已经认识到普遍性管理工作的主要职能加以综合，不论是公共事业管理或者是私营企业的管理。
这些管理的共同职能并不是孤立的和互相隔离的，而是整体的组成部分。在这里，是为了分析的目的而加以区分的。不同职能的特征和相对的显著性在一个机构的历史上，此时和彼时是不同的；在不同的机构之间也是有区别的。
表1管理的共同职能
管理策略
1．建立组织的目标及目标的优先等级（在预测外部环境和组织能力的基础上建立）。
2．制订工作计划实现目标。
管理内部的下属组织机构
3．组织工作和人员调配工作：在组织工作方面，管理人员建立下属组织的结构（下属单位和职位，并指定其权力和责任）和工作程序（为协调和开展工作）；在人员调配方面，要在关键的职位上安排合适的人选。*
4．指挥全体人员和人事管理系统：组织的能力主要地体现在他的成员以及成员的技能和知识等方面；人事管理系统对组织中的人力资源进行增补、选择、社会化、训练、奖励、辞退。这种人力资源构成组织的能力，以实现组织的目标，并对管理工作的特定指令做出响应。
5．控制绩效：各种管理信息系统——包括执行预算和资金预算——报告和统计制度，绩效评定，以及成果评估——帮助管理工作进行决策和测量计划进度，以实现目标。
管理外部的客户
6．与从属于某个共同权力组织的“外部”单位进行交往：大多数的总经理必须在更大组织内部，与其它单位的总经理进行交往——上级的、平行的、下级的总经理——来实现他们单位的目标。
7．与独立的组织进行交往：组织包括政府其他层次的和其他分组织，利益集团，以及私营企业；这些组织能够对组织实现其目标的能力起重大的影响作用。
8．处理与报刊和公众的关系：他们的行为或者赞许、或者默认对组织都是必需的
*组织工作和人员调配工作在这种表里是常常分开的。但由于这两方面工作的紧密联系，因此在这里
将它们合为一条。（见格雷厄·阿利森和彼特·萨森的著作《重新制订对外政策》基础教材1976年P14。）
第三节区别性：公共事业管理和私营
企业管理有多少不同之处？
不管是公共的或者是私营的管理，当我们把管理工作放到成为管理本身的普遍性高度上研究，那么，在公共的或私人的背景中带有完全相同标记的管理职能却具有非常不同的含义。正如兰莱·拉里曾经指出过，在强调相同点和重视不同点的人们的争论中，一个有力的证据是有些人的结论是完全一致的。这些人管理
过私营企业，并且在政府机构中担任过要职，考虑到乔治·舒尔茨（前任预算管理局局长、劳工部长和财政部长，现任众议院议员），唐纳德·拉姆斯菲尔德（前任国会议员、OEO的局长、生活费用委员会的理事长、白宫办公厅主任、国防部长、现任通用动力西尔斯公司的董事长），迈克尔·布卢门撤尔（前任本迪克公司董事长和总经理，财政部长，现任伯罗公司的董事长），罗伊·阿什（前任利顿工业公司的董事长，预算管理局局长，现任艾的斯格拉夫公司的董事长），莱曼·汉密尔顿（前任BOB的预算部长、冲绳岛的高
级专员、世界银行分行行长、国际电话电报公司的董事长）以及乔治·罗姆尼（前任美国汽车公司的董事长，密执安州州长、住房和城市发展部长），所有这些人都断定公共事业管理和私营企业管理完全不同。
三个互不相关的差别表。我对这些回忆的重新检查，加上学究式的想法，验别了三个有意义的，互不相关的表，这些表总结了这方面的现状。其中一个表是由约翰·邓洛普提出的；另一个表是《公共行政管理评论》杂志刊登的，是由哈尔·雷尼、罗伯特·巴考夫和查尔斯·莱文主要综合评述比较了有关公共机构和私
营机构的文选而的撰写的；第三个是由理查德·E·诺斯塔特为全国公共行政学管理学会总负责人管理分会所准备的。
约翰·T·邓洛普的“政府管理部门与私营企业的印象比较”一文，提出了下列对比内容：
1．时间观点：政府管理人员趋向于用相对较短的时间视野来考虑问题，这个时间视野是受政治的需要和政治的日程表支配的；而私营企业的经理表现出用较长时间视野来考虑问题。这个时间视野适应于市
场的发展，技术的更新和投资，以及组织的组合。
2．任期：政务上任命的最高层的政府管理人员的服务期限是相对短的。近来对部长助理来说，平均不超过18个月；而私营企业的经理人员，在同一企业在同一职位上，有一个较长的任期。私营企业管理工作中的一个从所周知的要素是有责任培养一个继承者，或者几个可能的候选人；然而公共事业管理中的概
念则大大相反，因为培养一个继承者被认为是危险的。
3．绩效的衡量：评定政府管理人员绩效的标准和衡量方法的条文，如果有的话，也是很少的；而在私营企业中，考核绩效的各种方法——资金的回收，市场的分享，为高级管理人员制定薪金的绩效标准——已经完善地建立起来，并在一个特定的任期，对于特定的职位常常是明确的。
4．人事限制：在政府中，有两个阶层的管理官员，他们经常互相敌对。这两个阶层是政府的公务员（现在行政执行系统人员）和政务官。在等级机构中，相对的高层人员之中，存在着政府雇员的工会组织，并且包括了以实现管理目标，或优先选择管理目标，需要补充、聘用、调动、以及解雇和罢免了许多监督
人员。由于政府机构与工会合同条款、以及其它规章，使这项工作变得复杂。比较而言，私营企业在管理
下属人员方面，有相当大的自主权，甚至在集体讨论中也是如此。他们有大得多的权力去指挥组织中的雇员。与私营企业相比，政府的人事政策和行政管理更多地是在人事部门的控制之下（包括在机构之外的调
配公务员的人事部门）；在私营企业中，人事工作更多地要属于直线部门的职责。
5．利益平衡与绩效：在政府的管理工作中，其重点主要放在对不同选民之间利益平衡方面；而在私营企业的管理中，更多的注意力是放在效率和竞争绩效方面。
6．公共事业与私营企业的工作方法比较：政府的管理工作要求是敞开的便于公众检查；而私营企业管理工作有更多的隐私，其工作方法多为内部处理，对公众的监督很少开放。
7．报刊和传播媒介的作用：政府管理部门必须与报刊和传播媒介进行正常的争论，他们的决策经常被新闻界预测。私营企业的决策很少在报刊报道，而报刊对其决策的主要内容和纠缠时间影响很小。
8．舆论影响和命令指挥：在政府机构中，管理人员经常要寻求折衷的决策，对范围宽广的各种不同的压力做出反应，并且必须将内部和外部集团的压力结合起来计划，以免遭抨击。与之相比，私营企业进行工作，主要是由高级经理人员向下级发布命令或指示，而且很少遭到抵制的风险。政府管理人员趋向于将他们自已当作许多上级的应接人；而私营企业管理人员更主要是对一个比他更高的、有数的人负责。
9．立法和司法的影响：政府的管理人员经常容易遭到立法监督集团，甚至司法决议的检查。在这些方面，在私营企业的管理工作中是非常罕见的。这些检查大大地制约了高级行政官员和一个行政人员的行为自由。
10．基本要求：政府管理人员很少有一个明确的基本要求，而私营企业的管理人员的基本要求是利润、市场绩效和企业的生存。
雷尼、巴考夫和莱文在《公共行政管理评论》上发表一篇关于比较公共组织和私营组织的主要评论文章，集中了在很多文献中论述的公共组织和私营组织之间的相似点和不同点，并总结了大家一致同意的主要观点。这些总结在表2中列出。
对于文献中论述公共组织与私营组织之间的不同点的总结，及一致同意的主要观点。
在下面的表中所列出的是一致同意的观点的总结，对于这些观点采用与公共组织（与私营组织相比）特性有关的命题来阐述。
表2公共行政管理评论研究成果
题目命题
1．环境因素
2．组织环境关系
3．内部结构和工作方法
续表2
来源：公共行政管理评论（1976年3月—4月）P236—237
理查德?E?诺恩塔特以近似邓洛普的风格，指出了美国总统和大公司的总经理之间的六点差别。
1．时间范围：私营企业的总经理在开始工作时，展望十年左右的时间，如果没有意外的困难，这是他可以考虑工作的一段时间。第一个任期的总统，最多展望四年，在第四年中，（现在甚至在第三年），就要被改选竞争活动所支配（考察总统第二任期展望的内容是什么，在过去的1/4世纪内，我们几乎弄不清）。
2．管理企事业的权力：私营企业的高级管理人员由董事会一致同意来任命，并且能够解雇的。高级管理人员建立组织目标，改变组织结构，工作进程和人事安排，监督成果，检查关键的工作决策，接待关键的外部人员，还要说服董事会。总统的权力除了重大的、但范围狭窄的军事活动外，是被妥善安排的国会议员或他们的参谋机构所分享的。他们在各方面比总统具有更明确的权力。（用比较“慎重”的词汇说，在授权和拨款方面有更明确的权力）。至于说到“说服董事会”这个问题，即不是与总统分享权力的国会成员，也不是“雇用”他的基本的和普通的选民，能够具有董事会的职权，或者有密切配合他工作的企业董事会的眼光。
3．升迁特点：典型的公司是一个真正的升迁系统。如开始进入福莱斯特公司以后的情况。在正常情况下，主要领导人自已先从公司内部提拔上来，或者他是从同一工业公司的其它企业中选拔出来的。这个主要领导人，从与他共同工作过的人员中间选出拔各个部门的负责人，或者从他所了解每个人的角色——的确，或许他对其中的不少角色已经是了解的——并且通常还将相互了解每一个人的工作作用，个性和特点。相比之下，总统很少具有这种“工商场”的经验，他或许对大多数的角色了解很少（而他将发现所了解的很多情况原来是错的），并对大多数他所任命的助手了解得更少，都是在总统就职日无可奈何地安排的。这些人来自四面八方，不可能互相很好地了解，并且在以后的日子里容易忘记掉。
4．和传播媒介的关系：只有在特定的情况下，私营企业的高级管理人员代表他们的企业公开地讲话，并且由他和他的助手们对这种特殊情况做出判断。除此之外，他既不留心报纸，也不让新闻界人士接近内部工作，尤其是进入他的办公室。除非是蓄意地为了公共关系的目的；而总统则是经常地在屏幕上出现，不断地与白宫新闻界交往，还要对付范围宽广的政治记者。电台评论员以及专栏作家等。总统在他的工作中天天需要他们，对此从无例外；他们在工作中也需要总统，电视新闻网的节目，每周总有几个晚上以总统的活动开始。他们和总统的互相依赖关系，正像总统和国会议员一样（或者更为密切）。比较起来，和传播媒介的这些关系，在很多时候使大多数行政人员和总统之间的关系黯然失色。
5．绩效的衡量：私营企业的高级管理人员期待着用利润来衡量他们的工作，而不管企业用什么方法来衡量利润（这是一种主要的策略选择），并且他还可以此来衡量他的下属人员的工作。实际上，他的董事会可能用更加主观的衡量方法，他也可能这样做，但是要冒道德和有利的定货单不能兼顾的风险。利润，也就是“帐本底线”的相对品德，是在工商界中普遍关心的合法性和可接受性。撤开利润在特定情况下的技术性效用，它的明显的显示性因此也就是它的普遍适用的特点，具有巨大的社会用途；它是一则所有私营企业管理人员都能以此为生的神话。对总统而言，并不存在与利润对应的东西（除非面对“帽烟的枪管”为自己遭到弹劾而进行辩护时）。一般的公众考虑他们的想法，以是否在生活中得到实现来评估总统；国会议员们，政府官员们和利益集团则推测总统能为他们什么，或者为他们的目标做些什么，并好像以此来评
价他。新闻界的成员阐述上述两种想法，并且散布简要的评论来影响这两种想法，依照新闻界自己制订的标准，这是立法的得分记录表。除非他们做得好，否则白宫总说新闻界的坏话。
6、贯彻落实：大概公司的领导人在选择一种策略、制定一项政策以外，还要做更多的工作。他在政策和策略确定以后，应该去检查一下发生了什么事情，考虑如何把意图转变为事实上的成果。如果没有取得成果，就采取纠正措施，通过他们的信息系统进行监督。并在必要时通过他的人事系统采取行动。总统的情况不同，他在很多政治领域里应该对预算提案负责任，就好像不称职并缺乏手段去监督哪些州政府或市政府的机构，哪些公司、工会、外国政府是胜任的，或去更换主要负责人员，虽然这些主要负责人就是“他的”计划的执行人。除了国防和外交以外，联邦政府主要做两件事情：颁布和运用法令，并且给予经费补助。在这些方面可以自由决定的问题，通常是由白宫以外的、由参议院批准的官员，根据成文法做出抉择的。监督是这个官员的职责，而不是总统的职责（间接的监督除外）。最后的活动是法令和资金发挥作用的问题，它们大部分全然不是联邦政府人员的事情。在国防方面，我们要施加影响的是外国政府的活动。对于类似这样的一些组织实施人员，一个总统在大多数情况下是和他们相差很远的，他要干预的话，只能在计划失败的情况下干预，而不是通过组织的鼓励机制来干预。
成为这些表格的基础，公共管理与私营管理之间的最清楚的区别就是一种根本的结构的差别。在工商企业中，总的管理职能是集中在单独的一个人，即总经理的身上，其目的是权力和责任相适应。与之不同，在美国政府中，总的管理职能是按照宪法的目的，正如最高法院官勃兰蒂斯所说的：“并不是为了提高工作效率，而是防止专制权力的推行。”的确，“联邦主义者报”极其明确地指出，“其目的是引起竞争的动机，这是防止将几种权力逐渐集中到同意个分机构中的可靠保证，其中包括给予管理每个分机构的人们以宪法手段和个人私营企业的总经理手中的总的管理职权，到了公共管理的领域内，则根据宪法安排由许多互相竞争的个人所分享，他们的野心是相互对立而平衡的。这些个人，在主要负责官员，由主要负责官员任命的高级政府官员，政府职业文官中的主管以及几个国会领袖。因为大多数公共事业单位是由联邦政府和地方政府授予权力的，其来源是各自独立的，这就意味着，在这些层次上又更下一层的个人名单。
第四节一个可操作的观点：环境保护局长
道格·科塞尔和美国汽车公司总经
理罗伊·蔡平的任务和职责有哪些
相同点和不同点
如果组织能够简单地分成两大部分，一大部分是公共组织，另一大部分是私人组织，而这两大部分的各自内容性质相同，那么识别这些企事业单位管理人员相同点和不同点的工作可能是比较容易的。事实上，如邓洛普指出的，“管理工作的现实世界是混杂变化，样式不断增加。因此，可以把各种组织每个主要属性，特有的本质表示在性质谱图上。在多数属性方面，各种组织可区分为“公共属性为主的组织”以及“私营属性为主的组织”，并且部分性质交叉重叠。私营工商组织之间。在规模上，在管理结构和管理思想上差异很大，并且它们经营活动所受到的约束也大不相同。例如，它们的所有制形式和经理的指挥方式可能是多少不相关的，或一个分散的大联合企业比较；又如，将贝歇尔公司和美国电话电报公司和得克斯特隆重、公司比较。同样，各种在政府组织的管理工作中，也有很大的不同。例如，将政府印刷所、或田纳西流域管理局，或一个小镇的警察局和能源部或卫生部比较。这两者之间进行深入的比较；还要对这些广泛的类型进行差异性和类似性的研究，这一点是我将收回到本题要考虑的研究方向。由于以往缺少较大范围的下功夫的研究工作，可仍然值得花时间来研究一下两个特别的，但不是极端特别的管理人员，其中一个明显地是公共事业的管理人员，另一个则明显地是私营企业的。为了这个目的，并且主要为了说明每人所面临的问题和机遇的有关事例的可用性，我们研究环境保护局的行政负责人道格·科塞尔和美国汽车公司的总经理罗伊·蔡平的情况。
道格·科塞尔在1977年1月任环境保护局的行政负责人。这个局的任务是由法律所规定的，该法律确定建立这个机构，并且确定了它的主要工作计划。就是“控制、减少在空气、水肿的污染，以及由固体垃圾、噪音和有毒物质所造成的污染。”在联邦政府和地方政府合作下，环境保护局的任务是对环境污染进行综合
的协调一致的治理。
环境保护局的组织结构，是根据这项法律命令所确定的任务来制订的。就是在特定的环境中检测特定的污染。包括：空气和水、固体垃圾、噪音、辐射、杀虫剂和化学物品。作为新的行政负责人，科塞尔继承了福特基金会在1978年向联邦政府建议的环境保护局经费预算8亿2百万美元，以及最高限度为9698人的机构编制。
科塞尔进入的处境是难以简要地概括起来的，科塞尔将其特点表述如下：
·“在外界，公众对这一机构有种种混淆的看法，如这个机构的总任务是什么；它当前的工作是什么；将来的工作是什么。”
·“对开展环境保护局的工作来说，最严重的限制条件是要求我们工作人员应具有知识的内在复杂性；并且这些知识是不断地变化的。”
·“环境保护局根据国会命令规定的严格的截止时间开展工作时，经常要公布一些规定，仅仅为了去查明那些他们了解得很少的问题。中心问题是要求这个机构去执行的任务具有内在的复杂性，以及要求它去解决的问题是天天变化的这种实际情况。”
·“在内部管理问题上存在很大的争论，没有令人信服的、很快的解决办法，如：技术问题与机构内的问题混在一起；与研究计划有关的实验设备；分散在全国各地不能调动，并在很大程度上由于国会中的党派关系，阻碍了共同一致推进研究计划的努力。”
·“依据环境保护局原来的命令，对于大批的污染物，我们可能碰到了清除费用急剧增长曲线的渐近线部分。它们有明显的互相矛盾的国家目标，例如能源和环境。”
科塞尔在开始工作时，确定他的六项主要工作：
·汇集一支顶层管理队伍（六个助理局长和大约二十五个部门领导人）。
·申办环境保护局的立法手段（环境保护局的基本礼法证书——净化空气的行动计划和净化水的行动计划，这些计划在他接受任务时已经开始重新编写；管理杀虫剂的计划也在1977年重新批准）
·在立法证书管理局中建立环境保护局的地位（科塞尔得知立法证书管理局将在有关方面之间面临艰难的折衷处理。这些方面有环境和能源，能源条件和经济，环境保护局的有毒物质条理和食品及药物管理局，CSPS等单位的条例。他确认和其他关键人物建立关系的必要性，以增强环境保护局的地位）。
·与立法集团建立紧密联系（由于他们在制订机构的立法命令以及在环境保护局成功地执行计划两方面都有重要作用）。
·对特定的政策作出决策（例如：是否准许或者否定西勃洛克原子能发电工厂的冷却系统的方案。或者对于在1976年10月颁布的控制有毒物质的行动计划将如何贯彻执行，这个行动计划授予环境保护局新的职责，以加强对化学物质在生产、分配和使用方面的管理，防止对健康和环境造成不合理的危害。环境保护局是否需要化学品生产厂商对于各种物质提供某种最低限度的信息；或者是否需要各公司提供全部化学物品的报告，并且按什么样的时间表递交这些报告，对此都必须做出决定颁布规定。）
·调整机构的内部组织，使之合理化（环境保护局在地区分布上极为分散，并且它的技术专家人数有限）。
没有一件是容易的工作。
罗伊·蔡平和美国汽车公司在1977年1月的情况。1967年1月，在危机气氛中，罗伊·蔡平被任命为美国汽车公司的董事长（威廉·伦伯格任总裁），在前四年的时间里，美国汽车公司的销售额下降了37%。在市场上所占有的销售份额从高于6%降到低于3%。在1963年下降了42%营业美元，利润收入显示在6亿5千6百万美元的销售额中，净损失7千6百万美元。报刊专栏作家们开始为美国汽车公司撰写讣告。《新闻周刊》评论美国汽车公司是“一个软弱无力、垂头丧气的公司；产品足够结实，但样式像矫正过的鞋子一样时髦；在公众头脑中的形象已经倒塌，而得到一个不可动摇的称号：输家。”蔡平说：“我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，驾驶着我们的汽车。我们不知道是否要驶往地狱。”
蔡平一开始就向他的股票持有者们发出通告：“我们计划把我们的汽车最明确地投放到我们能够完全掌握的那部分市场中去，我们并不企图为全体人民做所有的事情，而是集中精力去满足那样一部分消费者
的需要。对于那些消费者来说，我们能比其他任何人做得更好。”他回忆说：“早在1967年，就存在着要求立即予以注意的问题，这些问题占去了我们多达几个月的时间。然而，我们开始计划要超越这些问题。制订1972年全年的目标计划和时间进度表。我们在短期所做的事情，必须长期内在市场上证明我们是做得对的。”
蔡平必须立即注意的五个问题是：
·公司事实上已经是现金短缺，立即获得24万美元的银行贷款是当务之急。
·汽车存货——公司拥有的和推销商拥有的——数量之多已达到空前的程度，解决这些供过于求的存货，需要五个月的时间，并且在1967年1月关闭一系列工厂才能完成。
·“漫步的美国人”系列小轿车的销售额已经停滞不前，存货量不断累增。在2月份制订了一次性戏剧性的推销活动，将“漫步美国人”小轿车标价降低到VW轿车和竞争对手更小型的“U、S”型小轿车的价格之间。降低价格采用两种措施：减低给推销商的售价；并给推销商83%至79%的折扣，加以平衡。
·断定行政管理和商务方面的开支太高，因此开始执行一项有力的降低成本的计划，这项计划在第一年中节省了1千5百万美元的开支。生产和销售的成本也明显地下降，接近了汽车工业中效率最高的水平。·公司给公众的形象已经弄坏；新闻界对公司持悲观看法，金融界已经不给贷款。针对这种情况，与银行家，投资企业，政府官员和新闻界举行了很多次正式的与非正式的会议。
蔡平回忆说：“在当前的灾难火焰被扑灭之后我们就能适当地提出一项公司的发展计划——为美国汽车公司在汽车工业中获得生存的明确道路。我们感到，我们能够生存下去的根据全在于向汽车市场开辟一条不同的道路——即选准我们的突破口，然后不断地创新、前进。这样的生存根据将使我们不仅仅是活下去，还要发展起来。”
这项新的公司发展计划包括：投入市场的汽车有一种引人注目的变化，为公司建立一个“有朝气的形象”（它推出一种新的运动型汽车，像“飞标车”，进入赛车市场）；在1972年“一部分地改造生产线”；获得了皇帝吉普汽车公司（卖掉这家公司与汽车无关的资产，集中力量生产特定的汽车，包括吉普车；这家公司在以前的五年内每年都是亏损的，但是蔡平相信能够扭亏为盈，只要在生产，销售和行政管理等方面真正地降低成本和经济指标）。
蔡平成功了：在1971年9月30日，美国汽车公司的销售额达到12亿美元，获得了1020万美元的利润。
回顾表一所提到的共同的管理职能，其中明显的重要的相似之处和不同之处是什么？
策略。蔡平和科塞尔两人必须建立各项目标和确定这些目标的优先等级，并且必须制订工作计划。在工商企业中“公司的策略是主要的目标或是目的的模式，以及为实现这些目标而订的政策和计划。用类似这样的方式来说明：规定公司经营的内容是什么，或者应该是什么；以及公司所属的类型，或者应该属于什么类型。”以美国汽车公司采用新的策略，并且集中精力开拓在运输市场中的特定部分，蔡平必须和他的董事会商量，并安排经费；但是支配权主要是属于他的。
科塞尔在环境保护局，对于“该局从事何种业务工作或者应该从事何种业务工作”，或者“该局是何种类型的机构或者应该是何种类型的机构”等问题上能有多少种选择方案？这些主要的策略选择是由立法程序确定的。法令指示他是否应该从事控制到每百万单位有多少个微粒数这样的程度。总统，行政部门的其他成员（包括白宫官员、国会的利害关系和其它部门的领导人），环境保护局的行政负责人，国会中有关委员会的主席和外界的集团之间的相互作用，在建立机构的主要策略时，构成了有趣的问题。
管理内部的机构，对于科塞尔和蔡平两人而言，人事安排是关键。正如唐纳德·拉姆斯菲尔德所观察的“高级行政负责人唯一的，最重要的任务是用正确的人员。我曾见到过在政府和工商企业中，都有编制很好的组织，但是人员不好，组织的工作也不好。”
然而，两种高级行政负责人在组织的活动余地和人事安排方面却大不相同，事实上，蔡平能由自己的意愿关闭某些工厂，调动关键经理人员，雇用和解雇工作人员等。如迈克尔·布卢门撒尔在他所写的关于财政部的文章中指出：“如果你想进行一些实质性的变革，政策的变革，而财政部的雇员们不喜欢你所进行的变革，就有办法阻挠你或者停止你的变革。这种情况在私营工业企业中是不存在的。他们所掌握的主要方
法就是通过国会。如果我说，我想撤消一个特定的单位，或者将一个部门的只能转交给另外一个部门，就有各种方法通过国会来阻止这种行动，事实上就是利用在国会中的一些朋友。他们还可以利用新闻界，试图停止你这样做。如果我在本迪尼克斯公司工作，希望将一个部从安·阿伯转移到迪瑞特去，因为我推算出这样做我们可以省钱。只要我已正当地，谨慎地做这项工作，就不会引起新闻界的兴趣。报刊不能阻止我，他们可能在地方报刊上写到这件事，但仅此而已。”
对于科塞尔而言，其结构的基本组成是由法律来规定的。它的每个实验室，实验室的位置，以及他们中的大多数人员也都是确定的。虽然他能够聘用他的关键性的下属人员，但是还要受到限制。例如，有关法律的制订，以及等待参议院否定，因为此人曾经在一个最主要的化学公司工作过。科塞尔能够凭借法律手续，以改变发展政策和规章，其目的是为设法调查和他观点不一致的计划的助理副局长；例如埃里克·斯托克，负责控制汽车排气污染空气计划的助理副局长；这种调查需要大量的时间，引起剧烈的勾心斗角，并且明显地推迟科塞尔计划的开展。
在人事部门和人事系统的管理方面，蔡平具有很大的权力。当联合汽车工会限制他在工人方面的权力时，他运用管理权力分配人员，重新规定职责，以便与他的总计划协调一致，虽然其他人的做法是错误的，他们还得依从。正如乔治·舒尔茨所观察到的，“我从政府部门转到工商企业工作之后，学到的最初的课程之一，就是在企业中当你告诉某人，谁在为你做某项工作时，必须非常小心，因为他或她会去做这件事的概率是很大的。”
科塞尔面对一个文官制度，这个制度的设计要尽量防止政党在官职上分肥，还要同一程度地提高生产率。文官委员会在他的机构中，对人事职能掌握很多职权。在特定的情况下，他要达到人事安排的目的时、文官条例严格地限制了他的自由决定权，要拖很长的周期，并经常需要进行复杂的活动。机会均等条理及其管理部门又形成了另外一个程序性的、实质性的限制网络。在回忆时，科塞尔认为文官制度对他的行动具有更大得多的约束作用，往往要花比他预计的更多的时间。
在绩效控制方面，蔡平能够运用利润和市场中所占有的份额等目标来进行衡量，并将这些目标分解为更小的子目标，要求组织的下级层次来实现，以此衡量特定类型、特定地区、特定部门的经理们的绩效。成本会计规章制度使他能够对美国汽车公司的每年效益，生产情况，甚至管理工作与行业中做得更好的组织进行比较。
处理外部的顾客关系。作为总经理蔡平必须处理于董事会之间的关系。但是对科塞尔来说，在政府行政系统中，在他的机构之外，存在着许多因素，对于他的机构目标的实现是决定性的。这些部门如果有不同意他的意见，管理和预算局等即可能独立地采取行动，也可能几个部门经过商量以后，一起来阻挠他的机构去完成所指定的任务。其结果是：他要花费大量的时间去建立他的机构的信誉和在各机构之间的争论中取得成功。
处理与独立的外部组织之间的关系是科塞尔必要的，甚至是大部分的工作。因为他的机构的使命、策略、权力和拨款都是通过立法程序来确定的；他要专心地关照国会中有关各委员会、国会议员、国会议员的咨询机构、对议员产生影响的人们，以及国会中的工作人员等等，并将这些方面的工作放在首要的议事日程。在第一年中，环境保护局的顶层官员们在大约60个不同的委员会或分委员会的门前露面的次数超过140次。
蔡平在实现美国汽车公司目标的能力时，还要受到独立的外部组织的影响。他们是竞争对手、政府部门（在1970年通过净化空气行动计划）、消费者群体（召回控尔夫·纳德）甚至石油的供销商。与大多数的私营企业经理们相比，蔡平必须更多地处理于新闻界的关系，以改变美国汽车公司的形象。主要是在蔡平工作的创始阶段有这种改变形象的机会，在蔡平的公共关系部门协调一致的努力下，围绕各种事件创造这些机会。例如对一种新的赛车进行宣传。蔡平正努力进行开拓市场的工作，说服消费者，使他们相信，使用美国汽车公司的产品能够最大限度地满足他们的爱好。
科塞尔的工作充满了新闻界的影响，如：在该机构的日常工作中，在有关的关键公众的观念中，也就是该机构对有关党派的影响中，甚至在该机构为对付必须回答的争论问题而安排的工作计划中。
对蔡平来说，工作底线是利润、市场份额以及美国汽车公司的长期竞争地位。对科塞尔来说，与之等
效的衡量绩效的底线是什么？布卢门撒尔采用扩大表面现象和真实情况之间差别的办法来回答这个问题：“在本迪克斯公司，决定我们是成功的还是失败的最终结果就是真实的情况。在最粗糙的意义上，这就是所谓的底线。你能将利润化妆得漂漂亮亮，但不会长久——如果你并没有成功，问题迟早会弄清楚的。在政府机构中，并没有底线。这就是为什么只要你在表面上看起来是成功的，你就可能是成功的——虽然，表面现象理所当然不是成功的仅有组成部分。”拉姆斯菲尔德说：“在工商企业中，很大程度上是由成果来判断你的绩效的，但我并不认为美国人民用这种方法来判断政府中的官员们。……在政府中，经常衡量你的根据是：你有多么小心谨慎，你有多么努力地去试图办好事情——这些事情不必是改善人们条件的……对于总统来说，用几天时间去进行某项工作，得到良好的公众反应以后就加以结束。这样做，比坚持到底贯彻政策，直到人民的生活取得有益的效果要容易得多。”如乔治·舒尔茨所说：“在政府和政界中，表扬并因此而鼓励的是那些能系统地表述政策，以及能想办法使立法得以折衷的人们，能将销售合同带回来的人们，能筹措资金的人们，等等。”
如果要在各种组织内部的不同层次上认真进行跨组织的横向的，系统的比较，那么上述这种对一个公共事业管理人员和一个私营企业管理人员所进行的非正式的比较，启发我们需要做些什么工作。通过考察组织的主观行政官员，获得很多知识以后，要对于数量大得多的中层经理人员进行比较，仍然预示我们应该有更多的工作要做。例如，有人要对环境保护局的一个地区负责人和美国汽车公司的一个部门负责人进行比较；或者对两个组织的两个审计员进行比较；或者对两个对等的工厂进行比较。某些职能将显示出更为相似之处，而其它的不同之处将突出出来。进行这种比较的主要障碍是缺少阐述各种中层经理人员的实践和问题的实际资料。在进一步的研究工作中，这应该是优先考虑做的。
在这种比较中提到的差别，例如在人事工作领域里的差别，已经在1978年的文官制度改革计划中做了改变，并且成立了高级行政官员署。重大的改变也在汽车工业中进行。现在状况，克莱斯勒汽车公司的总经理在很大程度上更类似于环境保护局局长。在这两个组织中，对不同层次的经理人员进行更为精细的比较，例如：将蔡平所采用的大大降低成本的会计程序去判断环境保护局受委托管理的污染控制设施的相当的会计程序，将是很有启发的。
第五节研究公共事业管理的结论
同化者和分化者之间的争论，就如美国和苏联之间的聚合支持者和分歧者之间的互相驳斥相类似，使我想起一个古老的问题，就是争论玻璃杯中是一半满的还是一半空的问题。我的结论是：公共事业管理和私营企业管理的不同之处比相同之处更为重要。正是从这个很多关于公共事业管理的研究课题。我试图用一种简洁的、并引起争论的方法来叙述这些课题。
·第一，需要讲求政府机构的绩效和政府工作的效率，这是现实的，也是正确的。政府机构的绩效落后于私营企业的绩效。这种概念，也是正确的。但是认为有任何一个重要人物，他管理私营企业的实践和技巧能够用一种方法直接地转移到公共事业管理工作中来，并能产生重大的改进，这种观点是错误的。·第二、很多公共事业管理职位的绩效能够实质性地加以改进，或许能够提高一个数量级。然而，那种改进并不是来源于大量地借用特定的私营企业管理的技巧和悟性。替代这种做法，应如私营企业管理历史所经历的那样，将普遍的管理职能的认识和自觉性，才能取得实质性效果。
阿尔·弗雷德·钱德勒的获奖专题论文《有形的手：在美国工商企业中革命的经理》阐述了在工商企业中脱颖而出的专业管理工作。在整个19世纪中，大多数美国工商企业由这样一些人经营管理的，他们履行管理工作职能，但是并没有管理责任的自觉实践改进相结合，美国的工商企业在管理功能上已经变得有竞争能力。在管理工作中能够自觉地进行管理的人员进入公司和工厂——这些管理工作是：确定目标，规定目标的优先等级，以及推动组织去获取成果——使产品获得令人注目的增长。这些公司和工厂以前由家庭企业和普通雇员经营管理。工商企业学院大量地用收集实际事例的方法，编写出较好的或较差的管理实践的案例，提出改进意见，并提炼完善特定的管理方法在技术方面取得了重要的进展。但是生产率的大幅度跃进，是由于普遍的管理工作观点与经理人员对他们的职能的自觉性相结合而发生的。（类似在较低的层
次上，推销人员的作用和任务相结合，加上推销术的技巧和价值，可能使中等才能的人员在推销工作中增加十倍的销售额。）
在政府机构中，人们达到全面管理职位所经历的途径，并不能保证他们具有管理工作的自觉性和能力，正如一个聪明的政府管理人员的观察者所写的：“公共事业管理学院的困难问题之一，主要是去克服老式的信念——这种信念仍然被许多老于世故的人们所保留——认为管理工作的技巧，就是由聪明的、受到一定教育的人，简单地将通用的见解应用于他所遇到的管理工作问题。经过论证可以证明：许多聪明的，受过一定教育的人们，他们普遍地得到信任，具有大量的，通用的见解，成为非常不好的管理人员。有效的管理工作技巧，需要大量的，非通用的见解和非通用的知识。”我相信1978年文官制度改革计划的最重要方面是创建高级行政官员署，对政府机构中已经占有总负责管理职位的人们成为名符其实总负责管理人员。·第三、仔细回顾私营企业管理工作中的粗浅经验，那些适用于公共事业管理场合的经验，将使人得益。例如80—20规划——即大多数生产过程中所得利润的80%，来自主要的20%的工作——在环境保护局减少的努力中，广泛地得到应用。
·第四、钱德勒根据事实撰写了一个命题，这就是用于判断成本，或者计算当前的价值，或者衡量加在中间产品中价值的项目和准则不是“天然的”。它们是人创造出来的，是利用选筹策划的智慧所创造出来的。所以如果有某种特定的会计项目或准则，例如计算中间产品的成本问题，可能直接地转用于解决公共事业某一部门的问题；那么像私营企业的历史一样，更大的课题是将注意力转注于特定的管理职能，以建立公共事业中这个部门经理的会计类型、准则和措施，这些问题在目前是无法想象的。
·第五，有可能从实际经验中学习。胜任的经理们在工作中所表现出来的技巧，特征和方法是什么？不太成功的经理们欠缺的是什么？这是一个实际经验问题，能够直截了当地进行调查研究的。如代司·贝拉所指出的：“你只要注意观察，就能弄清楚。”
·第六，将公共事业管理工作作为一个知识领域加以研究发展，这方面的努力应该从正在实践的公共事业经理们所面临的各种问题开始。教授们为了创立学说而做出的优先选择，反映了根深蒂固的大专院校的动机，这只能用仔细规定的研究工作提纲来加以克服。
按照这些课题，我认为开展公共事业管理研究的一种方法应该包括以下内容：
·广泛收集数量充足的关于管理工作问题和实践的案例，这些案例应该是描述公共事业经理们所面临的典型问题，这些案例不仅应注意到顶层的经理们，而且应注意到中层和下层的经理们。由于中下层经理的案例很缺乏，因此对这方面的收集和研究要放在高度优先的位置。这些案例应该研究两方面的问题，即管理工作的总职能，以及特定的管理任务，如雇佣和解雇问题。公共事业管理的案例应当集中在经理经营他的单位工作上。
·分析案例的判别较好的和较差的实践经验科学家们探索“临界的”经验，公共管理学院的学生应该寻求识别“临界的”经验，这些经验是新的公共管理经理们能从中学习，并在实际经历中感到共鸣的。由于获得信息可能性的大学教师趋向于集中研究失败的案例。但是教育人们不要去做什么样的事情不一定是帮助他们成为实干家的最好办法。通过分析相对地是成功的案例，能抽出初步经验，原则和思想。例如蔡斯“定律”。不论何处的公共事业组织，如果它的生产成果缺乏监督检验的办法使其绩效和奖励紧密相连，那么只要引入一种有效的监督机制，就能在短时期内获得50%成果的效益，总审计局的《评估技术和提纲手册》提出了这方面能够做的工作。
·促进全面的对比的研究工作例如在一个机构中的管理职位在不同时期的情况；在几个公共事业机构内的相似的管理职位的情况；在一个公共事业机构中不同的管理层次情况；在不同机构之间相同的管理职能，例如预算部门或管理信息部门的情况；横向比较公共事业和私营企业的经理们的情况；甚至比较不同国家的机构情况。用于这种相对比较的根据资料，将从研究发展的案例中来获得，并将由正在大规模发展中的私营企业管理工作案例来补充。
·研究工作与公共事业经理的训练工作相结合在公共事业管理领域中，聪明的研究工作应该与公共事业经理的训练工作紧密地结合起来，包括那些已经在负有重大责任的岗位上任职的人员。成功的实践经验将在政府机构中出现，而不是在大学中出现。以学院为基础编写的有关较好和较差的实际经验，以及提
炼这些实际经验的著作，应该以在职的经理们的问题为起点。研究公共事业管理工作所需要的理智的努力，以及保障这种水平的努力所需要的资源，只有在研究工作生动活泼地结合起来的情况下，才最有可能实现。新成立的高级行政官员署提供了进行这种工作的主要机会。
这里所概括的方法，当然不是关于公共事业管理工作的唯一研究方法。明确了有效的公共事业管理的需要，我相信应该确立一项主要的研究工作，这项研究工作应奉行若干互相配合的方法和策略，明确了我们工作的起点在哪里，我觉得在不久的将来所需要的努力工作，不会有过分费心或投资过多的危险。
在我可选用的方法与至少有一个公共管理学院所提出的方法之间，如有任何相似之点，这并不纯粹是一个巧合。
来源：格雷厄姆·T·奥尔森（Graham·T·Allison）：《公共管理学研究讨论会会议记录》，1979年11月19—20日，第27—38页
中国民营企业五大模式
中国民营企业五大“病症”盘点 在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。 然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。 1、人力资源管理方面。民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后： （1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展； （2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意； （3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理； （4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。同时，民企老板很怕自己为他人做嫁衣裳，所以在培训上往往容易流于形式，培训力度和投入并不大。同时，大部分民企没有考虑要为员工进行职业生涯的规划，更谈不上根据职业规划对员工进行相应的培训了； （5）在招聘上，招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。同时，由于不重视内部人才梯队的培养，出现危机时过分依赖于招聘空降兵，给企业带来许多不稳定因素； （6）没有健全的激励机制，民企的激励形式往往很单一，管理手段也多是“管卡压”，对员工缺乏人性化的管理和人文关怀。概括地说，民企在人才的招、用、留方面都存在着很大
民营中小企业管理干部人才管理规定实施细则
民营中小企业管理干部人才管理规定实施细则 第一条目的与适用范围 目的：为了更好的贯彻执行公司干部管理规定，进一部完善总公司及下属公司两级干部人事管理工作，从人员组织结构上保证公司可持续发展。 适用范围：本制度适用于XX投资有限公司及各下属公司部门经理级以上人员。 第二条管理流程 （一）干部职务称呼的基本原则 1.总公司公司董事长.董事.总经理.副总经理.各下属单位正副总经理统称为"X总"。 2.总公司正副部门经理，各下属单位正副部门经理统称为"X经理"。 3.总公司各部门下属二级部门责任人统称为"X部长"。 4.各下属单位部门下设二级部门责任人统称为"X主管"。 5其他无职务员工之间相互称其姓名。 6.禁止员工之间相互称兄道弟等社会俗称。 （二）人事任免基本原则 1.年初由董事会研究决定对总公司总经理、副总经理、部门正副经理，各下属公司正副总经理，行业财务经理，总工等人员以红头文件形式任命聘任，原则上聘期为一年。 2.总公司各部门下设二级部门部长，由所属部门经理与分管副总讨论决定，报总公司人力资源部审核，经总公司总经理审批后由人力资源部以红头文件形式任命，方可生效。 3.各下属公司正副部门经理，(总)经理助理，主管等职务，由各公司总经理提名，与分管副总商讨后报总公司人力资源部审核，分管副总审批，总经理批准后生效。 （三）职务任免审批流程 （1）提名任免 各下属公司总经理经过仔细斟酌后，确定职务任免人员名单，同时必须负责的写出提名任免意见并署名。按要求填写《干部职务任免审批单》（后附表格）经该公司人力资源部报批总经理。 (2)组织审核 对确定职务任免人员，由总人力资源部组织人事审核。按照集团公司有关规定全面审核职务任免人员的德，能，勤，绩，廉，注重审核工作实绩，同时听取各下属公司基
6-民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/2e12993352.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策 社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运 转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。 【关键词】民营企业管理战略 我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。 一、我国民营企业的发展历程 我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。 二、我国民营企业的现状 改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。目前，中国的民营中小企业差不
民营中小企业公司供应商管理制度
民营中小企业公司供应商管理制度 1．总则 1．1制定目的 为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1．2适用范围 本公司新厂商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．供应商开发程序 2．1供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。 2．2供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1）各种采购指南。 （2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸、网络等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。 （5）行业协会。 （6）行业或政府之统计调查报告或刊物。 （7）同行或供应商介绍。 （8）公开征询。 （9）供应商主动联络。 （10）其他途径。 2．3供应商问卷调查 2．3．1问卷设计 问卷设计由采购部主导，品管、开发等单位协助。设计应注意的事项
有： （1）依本公司需要设计内容及格式。 （2）应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 （3）易于填写。 （4）通俗易懂。 （5）便于整理。 2．3．2供应商基本资料表 应由厂商填写《供应商基本资料表》。该表包括下列内容： （1）公司名称、地址、电话、传真、E-mail、网址、负责人、联系人。 （2）公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额、银行讯息。 （3）设备状况。 （4）人力资源状况。 （5）主要产品及原材料。 （6）主要客户。 （7）其他必要事项。 2．3．3供应商问卷调查表 供应商问卷调查表，一般包括下列内容： （1）材料零件确认。 （2）品质验收与管制。 （3）采购合同。 （4）请款流程。 （5）售后服务。 （6）建议事项。 2．4供应商开发流程 （1）寻找供应商。 （2）填写供应商基本资料表。 （3）与供应商洽谈。 （4）必要时作样品鉴定。 （5）供应商问卷调查。
私营企业公司管理制度
公司管理制度 为了加强公司的规范化管理，打造一支优秀高效的工作团队，促进公司发展壮大，根据公司有关章程的规定，特制订本公司管理制度。 一、公司全体员工须遵守公司的各项规章制度。 二、公司倡导“一家人”思想，任何部门及个人不得做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 三、为了提高全体员工的业务水平，充分发挥员工的积极性、创造性，通过公平合理的竞争使每个员工各尽其责、才有所用，促进公司良性发展。 四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。 五、公司鼓励员工参与公司的管理，充分发挥员工才智，提出合理化建议。 六、公司实行岗薪制，为员工提供收入和福利保障，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇；实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提倡厉行节约，反对铺张浪费，倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 八、公司的例会定在每周一的早晨，在例会上探讨和辩论经营思想，管理战略，就发现的问题进行讨论并提出解决办法。 考勤制度 一、公司员工自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意。 二、公司工作时间为每天上午8时至11时30分，下午13时至17时30分，每月休息两天。 三、上班时间开始后5分钟至30分钟内到岗者，按迟到论处；超过30分钟以上者，按旷工半天论处。提前30分钟以内下班者，按早退论处；超过30分钟者，按旷工半天论处。 四、1个月内迟到、早退累计达3次者，扣发5天的基本工资；累计达3次以上5次以下者，扣发8天的基本工资；累计达5次以上10次以下者，扣发当月10天的基本工资；累计达10次以上者，扣发当月基本工资的一半。
浅谈企业管理中的有效沟通
浅谈企业管理中的有效沟通 是企业管理中的一项重要内容,它是联系企业共同目的纽带,是公司中有协作愿望的个人或团队之间进行联系的桥梁。沟通过程中管理者与被管理者就企业的构想、使命、期望、绩效等信息进行有效交流,并共同努力完成目标。在企业内部的公共关系处理中,沟通是最重要的内容和手段之一。确保有效的沟通是企业内部沟通管理的核心。 在现代企业中,沟通无处不在。如果沟通的渠道堵塞,信息不通畅、感情不融洽、 关系不协调,就会影响工作,严重的甚至影响到企业正常运转。沟通在管理中的作用 是多方面的,其中突出的有以下四方面: 1、沟通有助于决策的制定。任何决策都会涉及到企业内部各个部门或者是个人权力、责任、利益的分配问题。在决策前,上级就需要广泛地从企业内部的沟通中获得大量的信息作为决策时的基础,以便迅速解决问题。沟通对于下属员工非常重要, 上级管理人员对下属工作中实际情况的了解往往不够全面,如果下属能主动和上级积极沟通反映真实情况并提出自己的建议供上级决策时参考,则工作效率能得到促进;反之会因沟通不足,信息不畅的原因导致上级做出不切合实际的决策。 2、沟通能提高企业员工之间工作的协调性。企业中各个部门和各个职务是相互依存的,依存性越大,对协调的要求就越高,而协调的顺利实现是需要充分沟通的。没有适当的沟通,上级对下属的了解 也不会太全面,反之下属也可能对上级所分配的任务和要求产生误解,最终导致 工作任务不能正确圆满地完成。 3.沟通有利于上级激励下属。在企业或是团队中建立良好的人际关系和组织氛围以达到提高员工士气是需要充分沟通的支持。在沟通中,员工与上级之间除了需要技术性和协调性的信息外,员工还需要鼓励性的信息。它可以使上级了解员工的需要,关心员工的疾苦,从而在决策中考虑员工的要求,以提高员工的工作热情。员工一般都会要求上级对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满
中国民营企业管理指南
中国民营企业管理指南 O 一二年九月
民营资本是中国特色社会主义经济重要的组成部分，本指南是从运营管理角度、针对中国民营企业发展现状而写，是针对新国发36 条支持中小企业发展所补充的、用以指导中小型企业发展所需要的理论指导。本指南认为民营企业从战略上把以下 6 个板块做好了，就能有效推动企业长久发展，做到“基业长青”不褪色。 新国发36 条，是从民营资本角度大力扶持中小企业的发展，但是，还有很多民营企业由于其发展的历史过程有其自身的特点，有的是从家庭作坊发展而来；所以，当其发展到一定阶段就渐渐出现了发展瓶颈，很难再往前走；由于体制、经济、产品市场、技术、文化等方面因素，很多企业陷入了困境。 国家早已重视并从十三大开始就在国家发展纲要中强调，民营经济是有中国特色社会主义经济重要组成部分，要大力发展社会主义民营经济。改革开放、与时俱进，建立和谐社会，发展社会主义市场经济，是广大群众及全体共产党员应该追求的目标。 本指南旨在从建立现代企业经营管理制度入手，从企业战略管理、员工职业生涯发展、组织变革与创新、企业薪酬与绩效管理、和谐劳动关系的构建、企业内部流程管理等方
面阐述现代企业所应建立的规范，从而指导企业生产经营，使得企业管理水平得到有效的提升。作者：李俊兴 第一章企业战略 企业战略是指导企业战略全局的计划或规划，是事关全局的大政方针；企业策略是指根据形势的发展而制定的行动方针和斗争方式。 企业战略概念可以理解为： 1、代表了现代企业一种全新的管理理念； 2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程，是从目标 到结果的过程； 3、是现代人力资源管理发展的更高阶段； 4、对企业的专职人员和直线主管提出了更高更新的要求。 企业战略从管理范围可以区分为： 总体战略：也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。 业务战略：也称竞争战略或经营战略，是企业的二级战略。 职能战略：是涉及公司各部门并发挥其功能的，用以推动企业总体发展战略实现的具体分支战略。
民营中小企业对外直接投资与外汇管理制度改革
开展对外直接投资是民营中小企业国际化的必经阶段，也是开拓国际市场、绕开贸易壁垒的有效途径。为支持和鼓励民营中小企业对外直接投资，在金融政策上，许多研究提出，可以参照国外经验，设立特别金融机构或建立特别基金（例如英联邦开发公司、德意志开发公司、丹麦工业化基金、美国海外私人投资公司、日本海外经济合作基金、韩国进出口银行等 )，对境外投资和承包工程给予优惠贷款，以及开展境外投资政策性保险业务等。从其他国家实践经验看，这些政策确实很好的鼓励了企业对外直接投资。但就我国而言，鼓励民营中小企业对外直接投资，目前最重要的金融支持政策是改革外汇管理制度，放松外汇管制，实现对外直接投资自由化。只要还存在外汇管制，具体的金融支持政策是无法鼓励民营中小企业开展对外直接投资的。 一、国际经验及当前趋势 自1970年代以来，随着发达国家外汇管制的放松和跨国公司的成长，FDI 已经成为国际资本的主要形式之一。一直到1980年代中期，发达国家对外直接投资额占全球对外直接投资总额的90％以上。自1980年代中后起，部分新兴市场经济国家和地区随着经济实力的增长和开拓国际市场的需要，也开始鼓励企业对外直接投资。2002年，全球对外直接投资流出额为6470亿美元，而累积对外直接投资流出额达68660亿美元。全球对外直接投资发展之所以如此迅速，我们认为，主要原因是越来越多的国家开始放松外汇管制，鼓励对外直接投资自由化。下面我们将试举若干国家对外直接投资自由化的历程，为我国鼓励民营中小企对外直接投资借鉴经验。 1．英国 英国是在1979年6、7月间放松了外汇管制，同年10月取消了外汇管制。外汇管制取消后，英国资本流动发生了急剧的变化，对外直接投资额迅速增长。1978年，英国对外直接投资规模约为68亿美元，而1979年这一数字首次突破100亿美元，达亿美元。之后除个别年份外，英国对外直接投资额都在100亿美元以上，并在1998年，突破了1000亿美元。根据联合国贸发会的统计，1980～2000年，英国年均对外直接投资额为484亿美元，已成为世界最主要对外投资国之一。 2．新西兰
私营企业车辆管理制度(试行)
车辆管理制度（试行） 第一节公司车辆管理办法 为使车辆管理统一合理化，及有效使用各种车辆，为公司的良好运行提供强有力的后备保障，特定本办法。 第一条公司车辆由办公室统一管理、调度。各部门公务用车，根据需要统筹安排派车。 第二条公务用车辆，分别按车号设册登记管理。 第三条公务用各种车辆的附带资料，除行车证件、保险卡、养路费证明及保养手册由各使用人携带外，其余均由办公室保管，不得遗失，如该车移转时应办理车辆转籍手续，并将该车各种资料随车转移。车辆的有关证件及保险资料统由管理部保管，并负责一切违规费的缴纳及维修。 第四条司机的雇用解雇奖惩各项，均依本公司人事管理办法处理。 第五条车辆使用人意图虚伪欺瞒或擅自外借第三人使用等情形时，除依法严办外，应按残价(损失)一次偿还。 第六条实行公司驾驶员对车辆负责制。机动车违反交通规则罚款概由使用人负担，如出于工作的需要，借车于该车司机外的第二人，该车司机应纪录并告知用车人车辆状况，方可借用，并且牢记借车时间。如果时间记录有出入，交通违章费用由负责该车的司机负责。 第七条各种车辆如在公务中遇不可抗拒的车祸发生，除向附近警察机关报案外，并须即刻与公司管理联络，应即刻前往处理外，并应立即通知保险公司办理赔偿手续。 第八条车辆安排按照先急事、后一般事；先满足工作任务、接待任务，后其他事的原则安排。 第二节公司司机管理办法 第一条公司司机必须遵守《中华人民共和国道路交通管理条例》及有关交通安全管理的规章规则，安全驾车。并应遵守本公司其他相关的规章制度。 第二条司机应爱惜公司车辆，平时要注意车辆的保养，经常检查车辆的主要机件。每月至少用半天时间对自己所开车辆进行检修，确保车辆正常行驶。需要维修的及时向领导汇报，办理相关手续。 第三条司机应每天抽适当时间擦洗自己所开车辆，以保持车辆的清洁(包括车内、车外的清洁)，一个月必须清洗一次车内座套。 第四条出车前，要例行检查车辆的水、电、油及其他性能是否正常，发现不正常时，要立即加补或调整。出车回来，要检查存油量，根据一天的用油量发现存油不足时，应立即加油，不得出车时才临时加油。第五条司机发现所驾车辆有故
浅谈规章制度在企业管理中的重要性
浅谈规章制度在企业管理中的重要性 发表时间：2018-01-16T11:22:49.333Z 来源：《知识－力量》2017年10月上作者：徐德斌蔡永庆王海燕[导读] 也就是说无论是国还是家都应该建立法规对大家的行为进行约束，同样一个企业若要想有效运转，不仅需要企业管理者精心掌舵而且还要有一套标准的、行之有效的管理制度作为基本保障。徐德斌蔡永庆王海燕 中国重汽济南铸锻中心，山东济南 250200 俗语有云：“国有国法，家有家规”，“不以规矩，不成方圆”，也就是说无论是国还是家都应该建立法规对大家的行为进行约束，同样一个企业若要想有效运转，不仅需要企业管理者精心掌舵而且还要有一套标准的、行之有效的管理制度作为基本保障。 企业制度的建立，可以说是企业实现管理的前提和基础，是实现“有法可依”的过程。在制度的建立方面，一些企业可以说是“典范”，各种规章制度应有尽有；而与之截然相反，一些企业除了成立企业必须的《章程》以外再无其他制度。其实如果仅是一个人数相对较少的团队，可以没有过多的制度和规范，但是对于一个企业少则几千多则上万人，如果没有一套管理体系，没有有效的管理和组织，在重大决策方面就会难以团结一心，因为没有层次上关系的约束，在实际行动过程中就会遇到困难，如最简单的考勤管理，如不加以制度约束，那么员工的时间概念就会淡薄，迟到早退就会成为常态。其实企业制度不怕少，也不怕多，而怕只流于形式。 制度，最大的作用是在于维持企业内部的秩序。制度本身是一种规范和约束，如果没有制度的约束，那么企业内部很容易就自乱，导致管理者有操不完的心、生不完的气，到头来不得不耗费大量的时间和精力去处理各种各样琐碎的事情。而如果把员工招聘、人事调动、薪金福利、考勤值班、绩效管理等企业日常事务用制度的形式加以说明，在由各个部门负责落实，管理者自然可以腾出时间来考虑企业的发展大局。 此外，建立规章制度可以使杂乱的流程标准化、重复的流程简单化，节省企业大量的资源和成本。规章制度是管理理念、管理思想、管理方式的集中体现，是企业良性运转的有效工具和基本保障，它的建立应符合相关法律法规的规定，只有合法的企业内部规章制度才能够切实保护劳动者合法权益，提高劳动生产率，促进企业建立和谐的劳动关系。 企业规章制度制定必须要全面，符合实际需要，具有可操作性，要做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督。首先，企业规章制度是企业根据自身特点，在生产、经营、质量、技术、人力资源等各个方面制定的一系列管理规范，在制定时，必须全面考虑，避免出现管理漏洞。其次，企业规章制度是全体员工的行为准则，在制定时，必须从企业管理的实际出发，充分论证，使制定的规章制度具有科学性和可操作性，不能靠闭门造车或者独断专行。 企业的规章制度还要公平公正，不能体现公平的规章制度即使在表面上再全面，再完整也不能说是科学的规章制度，其不具有可操作性，更不符合实际。我们在工作中常常听到员工在抱怨“为什么……”，虽然不排除一些员工不明就理，但在一定层面上也反映了员工对现有制度的不满，对制度公平性的质疑。因此，在制订制度时应尽可能的听取各方面的意见，考虑多方面的因素，经过相关领导的审核会签批准，力求公平公正公开。 要想加强制度流程建设，完善企业内部管理机制，规章制度也要不断修订，做到持续改进。在企业中可以发现，各种规章制度制定的很多，也比较全面，但总会有某些规章制度不能跟上企业管理的发展，不能满足实际要求，有的规章制度甚至是几年前甚至更早的制度（大多是从其他老企业借鉴而来），现在仍然使用。很明显，这些制度不仅不能起到应有的作用，反而可能与其他的制度互相矛盾妨碍工作的正常进行。因而，制度不能一成不变，要根据企业发展的需要，及时修订，使之符合实际情况，持续改进。 制定科学合理的一套制度很重要，但更重要的是要落实制度，如果企业制定了制度却不执行形同虚设，那么还不如不花费时间和精力去制定制度，所以说规章制度制定的最终目的是为了应用，使之为企业经营发展服务，不徒有其表而是实实在在的落到实处，这就需要我们做好以下几个方面： 一．让员工“知道”有这么个制度。让员工“知道”企业规章制度的方法有很多，比如将制度在企业内部网站公开，使所有员工都能及时方便的查询到企业的相关规定，或是组织员工进行培训，安排适当考核等等。但无论采用什么方式方法，最终目的只有一个，就是让员工虽不必熟练掌握也应该清楚了解企业的所有制度,需用到时可以迅速的找到相关的规定，只有这样，员工才能对照自己的行为，明白什么可为，什么不可为，久而久之，便形成了一种良好的习惯，这样制度的落实就会有一个良好开端。 二.公平公正的执行。想要使制度具有最大的权威性，就要做到在制度面前，人人平等，这就要求员工做到的管理者必须先做到，正所谓上行下效管理者按制度办事没有商量没有例外，下属自然对制度心存敬畏，不敢轻易越轨。只有各层领导以身作则，执行中不偏驳，做到公平、公正，才能有力的推进企业制度的有效落实。制度的约束可以让企业的每名员工都调整到最佳的工作状态，还能体现公平原则，让制度说话，管理者才能从常态的事务中解脱出来，专注于更重要的工作。企业用正规化的制度进行管理，看似不讲情面，但对于维持整个团队的良性运转却能起到积极的作用。 三.建立完善的监督机制。企业制度的落实仅靠各层领导的“自觉性”是远远不够的，并不能保证制度一定能够落实到位。领导干部，尤其是制度的具体执行者，可以说是权力的直接掌握者，“没有监督的权力是危险的权力”，随时都有成为脱缰之马的可能，必然会出现人为偏离制度约束的行为，不能真正起到约束和规范作用，只有系统、完善的监督机制才能确保企业的规章制度有效执行。如果制度的制定不是为了泛泛而谈或表面约束，就要将制度细化分工、责任到位、相互监督、严格执行。 综上，企业的发展离不开每一位员工的努力，离不开各部门的配合，而规章制度在这中间又有着举足轻重的地位，基于此我们应当使所有制度的有效性、适宜性、充分性均得到保证，真正做到“有制度可依，有制度必依，执制度必严，违制度必究”，这样企业的明天才会越来越好。 参考文献: [1] 陆兴健;搞好规章制度建设提高企业管理水平[J];政策与管理;1997年11期 [2] 燕希东;规章制度还是下墙好[J];中国有色金属;2009年05期
我国民营企业全面质量管理存在的问题与对策分析
摘要 全面质量管理以向用户提供满意的产品和服务为目的、以企业各部门和全体职工为主体、以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理的作用，借此最经济地保证和提高产品质量的一种质量管理方法。通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。我国民营企业存在管理模式不健全、管理不规范、体系不够完善、意识薄弱，教育培训不足等问题。民营企业若要改变现状，提高企业的质量管理能力，可以借助全面质量管理体系，严格执行全面质量管理制度，加强全员的质量意识，注重人才的培养，将质量管理与经济效益联系在一起，在全面质量管理的基础下，使企业管理做到最强、产品质量做到最强，提高企业竞争力，达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益的目的。 关键词：民营企业，全面质量管理，问题，对策
Abstract The aim for total quality management is to provide users with satisfactory products and services ,treat corporate departments and all employees as the main body with the methods of mathematical statistics as the basic means ,give full play to the expertise and the role of scientific management to ensure the most economical and improve the quality of products of a quality management practices. Through the participation of all staff, improving processes, products, services and corporate culture in order to achieve production of 100% qualified products, to achieve customer satisfaction, in order to gain competitive advantage and long-term success. The existence of private enterprises in China do not improve the management model, management is not standardized, the system is not perfect, weak in their awareness of such issues as lack of education and training. In order to change the status, private enterprises improve the quality of enterprise management capabilities, which can make use of a comprehensive quality management system, strict implementation of total quality management system, strengthen the quality of full awareness, attention to personnel training, quality management and economic benefits will be linked Total Quality Management in the basis, so do the most business management, product quality do the most to improve the competitiveness of enterprises, to achieve customer satisfaction and business benefit to all members and social purposes. Key words: private enterprises, total quality management, weak, strategy
中小民营企业管理模式研究
中小民营企业管理模式研究 一、引言 随着我国市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力更大。中小民营企业为了分散经营风险、降低交易费用、提高资本使用效率、实现扩张成长的目的，多元化战略成了中小企业的重要战略。中小企业实施多元化战略过程有机制灵活、创新能力强等有利于成功的优势，因为对比大企业而言，企业间竞争不只取决于资金和规模、创新、决策能力和机制等重要因素。然而，我国中小企业平均寿命却仅为3.7年，除了中小企业本身规模小、资源有限外，企业管理模式造就的产业结构不合理、发展战略不明确、盲目追求多元化经营等一系列问题，更是决定中小企业多元化战略经营的最终宿命。由此，在中小企业多元化发展过程中，当企业不具备资源竞争能力的硬实力外，更需要构建一套行之有效的管理模式软实力来保障企业稳健发展。因此，对我国多元化发展的中小民营企业，研究其管理模式与经营成败的关系显得尤为重要。 二、文献综述 从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存在线性相关关系。而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有
论中国私营企业的人力资源管理
毕业论文《论中国私营企业的人力资源管理》 姓名陈小森 学校北京师范大学 专业工商管理专业
摘要 私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。
一私营企业人力资源管理现状 私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。具体的问题有以下几种： （一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高 对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。 （二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家
企业管理流程常见问题.doc
企业管理流程常见问题1 企业管理流程常见问题 日益提高，咨询客户对于流程优化的需求也有增加的趋势。 流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业的管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导流程诊断的实践，取得了良好的效果。 一、流程结构问题 通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。 2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。前者较为常见的例子是战略规划方面的流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。 3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，
造成多头管理。 4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。 5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。 6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。 7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。 8、流程振荡性高：在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程，例如某企业在采购流程中，在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次。 二、流程环节问题 通过对单个流程的链条进行审视，往往会发现以下问题： 9、存在多余环节：例如某企业的财务部门，总稽核与会计科主管由同一人担任，但对于一些单据的审核，会计科完成后，再经预算科审核，还要由总稽核进行稽核。 10、存在环节跳跃：这类问题较为常见，指在两个环节之间缺失了一 试运行环节等。“环节跳跃”与“关键控制点缺失”和“缺乏必要的信息反馈”有所区别。
浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项
浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 姓名蔡颂 学号 专业行政管理 指导教师 目录 一、引言 (3) 二、绩效工资的意涵与特征................................................... 4三、绩效工资的优缺点 (5) （一）优点 (5) （二）缺点..............................................................................5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容 (6) 五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (6) 六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (8) 七、结论 (10) 浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度，为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题；以及围绕企业实现可持续发展，绩效工资在企业管理中是如何取长补短。 【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点 一、引言 绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。 大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多