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宝钢预算管理实践

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报告提纲:

第一部分、预算管理的作用和困惑

第二部分、宝钢预算管理实践

第三部分、宝钢预算管理发展方向

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行 业

运用预算的企业所占百分比

商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他

83

全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。--管理学教授戴维.奥利

对美国400家大型公司的调查结果

资料来源:杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》

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对我国大中型企业的调查结果

预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算10089675759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算73674750应收帐款预算55676747048现金预算553933212936应付帐款预算4528032028资料来源:《全面预算不是计划和预算的简单转换》,2001年1月18日中国财经报

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然而,90年代初美国《财富》杂志发表专题论文《为什么进行预算是对企业经营有害的》,对预算管理提出了质疑,并进行了批判。

传统预算管理的问题究竟何在?

--在确定预算标准时,存在讨价还价现象,其结果必然是:

q鞭打快牛

q一天轻松,一年难过

一天难过,一年轻松

--预算编制过程中,上下级之间往往处于对立面。

“一刀切”。上级部门通常的做法。

“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地;

“期末狂欢”。临近期末时,尽量用完预算额度。

--预算精度差。受内外部环境制约,“永远不变的是变化”。--预算周期与业务发展计划不匹配,受到业务部门的批评。--预算编制“耗时耗力,得不偿失”。

--预算往往注重短期的财务数据。

第二部分

宝钢预算管理实践

一、宝钢股份简介

二、全面预算管理框架

三、全面预算管理运行体系

四、预算管理职能定位

五、预算的保证体系

19852003年

以用户为中

宝钢对价值最大化的认识

公司核心价值观:追求企业价值最大化■股东

■用户

■员工

■社会及各利益相关者

q思考方式

成本最低价值最大

分段式、局部最优整个产品线、产品

组合价值创造最大

q开放的心态

公司各部门、各环节形成一种开放的心态:各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来,部门间的沟通与协作越来越频繁,越来越深入,其结果是公司效益不断增加。

q团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。

v产销研一体化工作小组;

v产品盈利能力管理推进小组;

v跨部门、跨专业区域的临时工作团队。

?推进滚动预算管理。?长效价值管理评价体系。

q 价值创造评价机制

?关注单项成本指标关注工序总成

本。

?倡导低成本倡导价值创造。

追求价值最大化要求我们重视现金流量,关心资本成本。

股东财富=公司价值—负债;

公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率;

未来自由现金流量=经营活动现金净流量-资本性支出;

价值管理,要求企业关心资本的成本,重视企业的经济增加值。

一、以追求企业价值最大化为经营理念二、以跨越式赶超为整体经营战略三、以发展战略用户为营销重点四、以技术创新为内部驱动力五、以财务管理为过程控制手段六、以ERP 系统为运行支撑七、以人力资源开发为发展后盾八、以企业文化建设为组织凝聚力

宝钢“以价值管理为中心”的管理模式宝钢

“以价值管理为中心”的管理模式

适应企业生产经营管理需要的财务控制体系:

以全面预算管理为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心

以财务管理为过程控制手

二、全面预算管理框架

宝钢集团管理会计案例

宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气,宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键,就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点:工艺流程长,原料中大宗散货较多,运输及能源等交叉影响交互分配,工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说,“看上去非常粗犷的一个工厂,内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生,因此,每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍,宝钢股份的成本信息系统分为两部分:其一是成本核算系统,其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离,让核算更简单明了清晰,让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化,成本的核算和满足管理的核算,它们的差异在于核算的对象和精度,但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算,可以更精确地指导公司各个业务行为的发生,哪些是有效的行为,哪些是无效的消耗资源的行为,从中我能找到更多的点,促进成本竞争力的提升。这样,对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示,宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降:冷轧碳钢板卷降低20.3%;热轧碳钢板卷降低21.8%;宽厚板降低31.9%;钢管产品降低19.5%;其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”,我们才可以看到:面对“金九银十”的大宗商品销货旺季,在9月份(三季度)价格基础上,宝钢股份对10月份(四季度)大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门,就源录入”,是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字,在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设,并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年,宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统,在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统,实现了一级成本核算。不久,又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统,实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账,快速反映企业经营成果。

宝钢集团有限公司战略成本管理分析

宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动,战略成本管理理论也随之不断发展,之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革,该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针,与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此,分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措,进而对为其带来的优势给予评价,从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签:战略成本管理;战略定位分析;成本动因分析;价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品,然后确定其行业定位、市场定位和产品定位,随之选择适当的竞争战略,击败竞争对手,从而实现长远发展。 宝钢总部在上海,地理位置优势明显,但是,我国钢铁行业上下游产业相对集中,钢铁业产能不断扩大,原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品,成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司,具体目标为:执行精品战略与可持续发展战略。 (1)精品战略。 面对外部竞争压力,宝钢公司推出了“精品战略”,把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上,并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 (2)可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式,进行“清洁生产”、“绿色制造”,不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素,将其与企业战略相结合,重组价值链,进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。

财务报表分析网上作业答案

财务报表分析网上作业答案一 (1)在业务承接时,没有开展恰当的初步业务活动或评价专业胜任能力。审计组负责人及组内成员均缺乏计算机系统方面的专业技能。会计师事务所应当委托具有必要素质、专业胜任能力的员工,按照法律法规、职业道德规范和业务准则的规定执行业务,以使会计师事务所和项目负责人能够根据具体情况出具恰当的报告。会计师事务所委派的项目组负责人A 及其项目组其他人员均不具有甲公司审计工作需要的计算机信息技术知识,应该选派有专业能力的人员来承担该项工作。 (2)聘请专家张先生缺乏独立性。为鉴证客户提供属于鉴证业务对象的数据或其他记录会产生自我评价的不利影响。张先生是参与甲公司计算机信息系统设计工作的人员,如果参与审计工作对甲公司计算机信息系统进行评价,属于是自己评价自己的设计成果,会产生自我评价对独立性的威胁。 (3)审计小组人员之间互相复核无法达到要求。复核人员应当是拥有适当的经验、专业胜任能力和责任感,因此,确定复核人员的原则是,由项目组内经验较多的人员复核经验较少的人员执行的工作,这样才能够达到复核的目的。A注册会计师安排项目组人员内部的交互复核,没有按照复核的要求选择恰当的复核人员,存在问题。 (4)审计项目组成员之间存在意见分歧尚未解决就出具审计报告是不恰当的。在业务执行中,存在意见分歧是正常的现象,只有经过充分的讨论,才有利于意见分歧的解决,会计师事务所应该制定切实可行的政策和程序来解决分歧,只有在意见分歧问题得到解决,项目负责人才能出具报告。如果在意见分歧问题得到解决前,项目负责人就出具报告,不仅有失应有的谨慎,而且容易导致出具不恰当的报告,难以合理保证实现质量控制的目标。在甲公司审计业务中,在存在专业意见分歧的情况下,仍然出具了审计报告是不恰当的,可能会导致出具不恰当的审计报告。 (5)出具审计报告后进行质量控制复核是不恰当的。需要进行项目质量复核的业务,应当要求在出具报告前完成质量控制复核。且对于复核提出的重大事项得到满意解决的基础上,项目负责人才能出具报告。甲公司的审计业务被评价为高风险业务,应该进行质量控制复核,对于复核时间的确定,应该是在出具审计报告前,而不是在出具审计报告后。 财务报表分析网上作业答案二 苏宁云商集团股份有限公司(以下简称"苏宁"),原苏宁电器股份有限公司,创立于1990年,2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。经过23年的创业发展,成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,2007年实现销售近900亿元。截至2009年5月,苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店,员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元,品牌价值423.37亿元,名列中国企业500强第53位,入选《福布斯》亚洲企业50强。 2005年12月,苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理,顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2007年8月,苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年12月30日,苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”,在上榜的连锁企业中排名第一。由于经营定位准确、品牌管理独具特色,2008年6月2日,世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针,采取"租、建、购、并"立体开发模式,在中国大陆600多个城市开设了1700多家连锁店;2009年,通过海外并购进入中国香港和日本市场,拓展国际化发展道路。 与此同时,苏宁开拓性地坚持线上线下同步开发,自2010年旗 下电子商务平台"苏宁易购"升级上线以来,产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等,

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业,在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终坚持技术创新,在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面,也形成了自己的鲜明特色和优势,闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实施了标杆管理(benchmarking)作为技术创新管理工具,选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容,选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标,极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来,上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术,坚持走“引进→消化→开发→创新”之路,把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中,技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越,在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来,在学习中寻找突破和超越,以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石,这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下,实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略,标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后,负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义,统一思想,形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标,借此找到了自己的差距,确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后,获国家受理专利比上年递增17%,取得公司认可技术秘密比上年递增28%,签定技术贸易合同比上年递增340%;集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后,获国家授权专利比上年递增100%,公司认可技术秘密比上年递增52%;另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作,专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后,明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距,决心加速实施研发基地建设,不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金,加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面,宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标,发现在此方面公司的计划已经远远落后,因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发,为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后,宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理,亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造,用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造,并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目;于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。 (一)经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段),是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段),是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段),是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段),此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 (二)成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1.成本核算阶段(1985年—1989年)

3.上海宝钢集团公司预算管理案例

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 (一)上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司(以下简称宝钢)是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收原上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)公司参加,在联合重组的基础上,由宝山钢铁(集团)公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产,兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业,坚持精品战略,发展拳头产品和著名品牌,在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上,形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 (二)推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后,为适应计划经济向市场经济的转轨,提升企业市场竞争能力,迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段:1993至1994年,是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门,并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段,这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算,形成了规范的预算管理模式。2002年以后,公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导,进行季度滚动预算,以每股盈余作为预算编制起点,强调资本预算管理,逐步完善预算信息化平台。至此,宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 (三)预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中,对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中,对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定,是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施,促进预算管理的不断完善,在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上,又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 (四)预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 (1)机构:公司预算委员会。 (2)成员:由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成,由总经理直接领导。 (3)职能:审定、签发预算管理制度;审批公司年度预算;提出公司预算管理发展方向及改进要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 (1)机构:公司预算办公室(与计财部成本处一个机构两块牌子)及预算归口管理部门。 (2)成员:对预算负有专业管理职责的部门。

(精编)宝钢集团信息化案例

(精编)宝钢集团信息 化案例

宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月 目录 第一章宝钢集团简介3 一、宝钢集团的成立3 二、宝钢集团的组成3 三、宝钢集团简介4 (一)宝钢荣誉4 (二)宝钢集团企业战略4 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介5 (一)宝钢股份情况简介5 (二)一钢情况简介6 (三)二钢情况简介6 (四)五钢情况简介6 (五)浦钢情况简介6 (六)益昌薄板有限公司简介7

(七)梅山有限公司简介7 第二章宝钢集团信息化建设概述7 一、宝钢信息化建设的理念7 二、宝钢管理信息化建设历程8 (一)生产为中心阶段9 (二)财务管理为中心阶段9 (三)面向用户,以提升竞争力为中心阶段10 三、宝钢信息化的基础建设10 (一)规范化的信息资源管理10 (二)统一的代码设计和数据字典10 (三)应用规范的标准化10 (四)企业光纤主干网络建设11 (五)集中的数据库/数据仓库建设11 四、宝钢信息系统的结构12 (一)宝钢形成了四级计算机体系结构12 (二)计算机系统的功能分担12 (三)宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块12 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI13 一、企业系统创新工程ESI的提出13 (一)企业系统创新工程ESI的提出13 (二)企业系统创新部的成立14 (三)ESI工程的含义14

(四)ESI工程的基本思路14 二、企业系统创新工程ESI的实施15 (一)ESI工程的规划15 (二)企业经营运作系统的建立15 三、ESI的实施效果17 第四章宝钢集团ERP系统的应用17 一、宝钢冶金ERP 系统的概况17 (一)宝钢冶金ERP 系统的主要功能19 (二)宝钢ERP 系统的计算机系统环境20 二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术20 三、实施冶金ERP 系统后的效果21 (一)宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产21 (二)冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念22 (三)冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念22 (四)冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段23 (五)工作效率提高,其它指标得到改善23 四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会23 (一)合理设定目标23 (二)妥善解决业务重组与现有观念的冲突24 (三)坚持“以我为主”的原则24 (四)组织保证24 第五章从宝钢经验透视企业信息化建设24

宝钢的成本核算和成本战略管理

成本与管理会计 案 例 分 析 12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理 【摘要】作为一个传统的工业企业,成本的核算、管理与控制至关重要,成本在企业中成为一项至关重要的因素,不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大,在成本管理与控制中,也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中,战略定位是不可忽视的因素,直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固,我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。 【关键词】宝钢,成本控制,成本战略,标准成本法,精益管理 一、宝钢公司的简介与基本数据资料 1、宝钢简介① 宝钢集团有限公司(简称宝钢)被称为中国改革开放的产物,1978年12月23日,就在十一届三中全会闭幕的第二天,在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展,宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年,宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单,位列第197位,并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 宝钢集团公司(简称“宝钢”)是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势,奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名,认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢,造船用钢,油、气开采和输送用钢,家电用钢,不锈钢,特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域,宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时,产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上,具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造,保持着世界最先进的技术水平。 宝钢以钢铁为主业,生产高技术含量、高附加值钢铁精品,已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨,位列全球钢铁企业第四位,利润总额181.5亿元,盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络,在满足国内市场需求的同时,还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区,广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、宝钢的财务报表 2012年宝钢的资产负债表② 流动资产流动负债 ①资料来源于百度百科 ②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块

(完整版)宝钢财务报表分析

宝钢股份财务分析 金融1403班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡

1.公司概况 1.1公司简介(历史发展及经营范围) 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国”)法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改[1999]1266号文批准,由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司”,以下简称“宝钢集团”)独家发起设立,于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工,电力、煤炭、工业气体生产,码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务,汽车修理,商品和技术的进出口,其中有色金属冶炼及压延加工,工业炉窑,化工原料及产品的生产和销售,金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务,水路货运代理,水路货运装卸联运,船舶代理,国外承包工程劳务合作,国际招标,工程招标代理,国内贸易,对销,转口贸易,废钢,煤炭,燃料油,化学危险品(限批发)限分支机构经营。 1.2基本财务状况 截止2015年12月31日,宝钢股份总资产23,412,300万元,其中流动资产6,990,300万元,非流动资产23,412,300万元;负债总额为2,011,690万元,其中流动负债9,185,980万元,非流动负债11,197,700万元;所有者权益总额为12,214,600万元;2015年度实现营业总收入收入16,411,700万元,净利润101,287万元。 1.3公司战略 1.3.1 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命,以“诚信、协同”为价值观,以“成为钢铁技术的领先者,成为环境友好的最佳实践者,成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景,以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”为战略目标。 1.3.2战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线,实现从精品战略

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究

上海宝山钢铁集团全面预算管理研究 1995,上海宝山钢铁(集团)公司认真贯彻1995年全国冶金工作会议精神,进一步落实刘淇部长关于“企业管理以财务为中心,财务管理以资金为中心”的要求,充分调动全体员工的积极性,转变观念,立足于质量为本,致力于提高劳动生产率,着眼于创世界一流的奋斗目标,取得了较好成绩:全年实现销售收入293亿元,实现利税近61亿元,经营贡献124亿元,人均产钢650吨。 1、转变观念,不断创新,树立以财务为中心的管理思想 企业管理以财务为中心,已成为共识。但是具体到一个企业,具体到一个个人,如何将观念转变到这一共识上来,如何在这个共识上不断创新和发展,绝非易事,不是一朝一夕就可以完成的。转变观念是树立以财务为中心的思想基础和前提,宝钢从1990年就开始在公司的各个层次上,展开了一场转变观念的“思想革命”。为了确立财务管理在企业管理中的中心地位,宝钢于1994年正式推行全面预算管理。通过对现金流量的控制,实现对生产、建设、经营、管理的各个方面进行全过程的控制。公司决策层正式提出宝钢的管理要以财务为中心。这标志着以财务为中心的管理思想,已在宝钢达成共识。 不断地创新,是树立以财务为中心思想的关键。在创新方面,宝钢主要从以下几个方面入手: 一是不断给以财务为中心的管理体系赋予新的内涵。刚提出以财务为中心的管理思想时,并没有给出一个统一的定义,在与年度生产经营目标结合之后,根据企业管理的需要和不断的实践、总结,逐渐赋予它更多、更广泛的内涵。例如:在作业管理层,推行作业定额、标准化作业,加大成本考核力度;在职能机关,推行消耗标准、费用标准、规范化管理,严格控制各项费用发生。 二是建立和逐步完善全面预算管理体系,用新的管理思想、管理方法来巩固转变观念的成果。全面预算管理工作从1993年开始起步,1994年编制出第一本年度预算,并正式推行全面预算管理,1995年基本确定年度预算的框架结构。在全面预算管理的推进过程中,每一次的推进和完善,都需要在各个管理层次上进行观念的转变。 三是坚持以资本保值、增值为宗旨,以日常会计核算为基础,建立起与国际接轨的规范的企业会计核算制度,并且不断加以完善。宝钢在学习和吸收国内外先进的财务管理思想的同时,不断发展与宝钢企业组织相适应的资金管理模式。这就是坚持以现金流量为核心、资金高度集中的管理模式。 2、推行全面预算管理,建立以财务为中心的管理体制 (1)行全面预算管理

宝钢财务报表分析

宝钢股份财务分析 金融1403 班 盛佳慧 周旋 秦赟 邵江南 鲁明州 杨凡

1. 公司概况 公司简介(历史发展及经营范围) 宝山钢铁股份有限公司系根据中华人民共和国(以下简称“中国” )法律在中国境内注册成立的股份有限公司。该公司经中国国家经济贸易委员会以国经贸企改 [1999]1266 号文批准,由宝钢集团有限公司(前称“上海宝钢集团公司” ,以下简称“宝钢集团”)独家发起设立,于2000年2月3日正式注册成立。宝钢股份主要经营钢铁冶炼、加工,电力、煤炭、工业气体生产,码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务,汽车修理,商品和技术的进出口,其中有色金属冶炼及压延加工,工业炉窑,化工原料及产品的生产和销售,金属矿石、煤炭、钢铁、非金属矿石装卸、港区服务,水路货运代理,水路货运装卸联运,船舶代理,国外承包工程劳务合作,国际招标,工程招标代理,国内贸易,对销,转口贸易,废钢,煤炭,燃料油,化学危险品(限批发)限分支机构经营。 基本财务状况 截止2015年12月31日,宝钢股份总资产23,412,300 万元,其中流动资产 6,990,300 万元,非流动资产23,412,300 万元;负债总额为2,011,690 万元,其中流动负债9,185,980 万元,非流动负债11,197,700 万元;所有者权益总额为12,214,600 万元;2015 年度实现营业总收入收入16,411,700 万元,净利润101,287 万元。 公司战略 战略定位 公司以“创享改变生活”为使命,以“诚信、协同”为价值观,以“成为钢铁技术的领先者,成为环境友好的最佳实践者,成为员工与企业共同发展的公司典范”为愿景,以“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司” 为战略目标。 战略重点 宝钢集团未来的基本战略是围绕规模扩张的未来发展主线,实现从精品战略到“精品+规模”战略的转变,从新建为主到兼并重组与新建相结合的扩张方式的转变,大力提升宝钢综合竞争力,引领中国钢铁行业的发展。

大同煤业股份有限公司财务报表分析

2015-2016学年第一学期2012级 财务分析---课程作业 煤业股份有限公司的财报分析 小组对本组案例分析情况总体评价结果: A 老师评价结果:

2015年11月22日 煤业股份有限公司财务报表分析 行业现状:煤业股份有限公司传统能源行业,而传统能源行业是夕阳产业,行业整体盈利水平每况愈下,前景堪忧,亟待寻找突破口走出行业困境。 公司概况:煤业股份有限公司(SH:601001)是由煤矿集团有限责任公司为主发起人,联合中国中煤能源集团公司、港务集团有限公司、中国华能集团公司、上海宝钢国际经济贸易有限公司、同铁实业发展集团有限责任公司、煤炭科学研究总院、市地方煤炭集团有限责任公司等其他七家发起人共同发起设立的股份有限公司,于2001年7月25日注册成立,于2006年6月23日在上海交易所挂牌交易,法定代表人为有喜。本公司主要业务围为:煤炭采掘、加工、销售; 机械制造、修理;高岭岩加工、销售;工业设备维修;仪器仪表修理;建筑工程施工;铁路工程施工;铁路运输及本公司铁路线维护。其中一煤炭的采掘加工销售为主导,2013年的煤炭销售收入占营业收入的78.9%,而2014年之占45.74%。 根据其2013年和2014年的资产负债表编制煤业股份有限公司的资产负债表水平分析表如下。 煤业股份有限公司资产负债表水平分析表

企业总资产表明企业资产的存量规模,随着企业经营规模的变动,资产存量规模也处在经常变动之中。资产作为保证企业经营过动正常进行的物质基础,它的获得必须有相应的资产来源。资产、权益分别列示在资产负债表的左右两方,反映企业的基本财务状况,对资产负债表变动情况的分析评价也应从这两大方面进行。 资产负债变结构反映了资产负债表各项目的相互关系以及各项目所占比重。根据其2013年和2014年的资产负债表编制煤业股份有限公司的资产负债表水平分析表如下。 煤业股份有限公司资产负债表垂直分析表

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。 (一)经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段),是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段),是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段),是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段),此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 (二)成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1.成本核算阶段(1985年—1989年)

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点

管理会计在企业集团的10个应 用案例大盘点-20170823 管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点中国企业一直在试图创新和改革,其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论,通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。从管理和发展出发,管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路,并取得了不错的成绩,下面就来盘点一下。 (1)兵装集团:引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设

在集团“ SRRV”战略的指导下,兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具,推进兵装集团管理会计体系化建设。 在该体系中,兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的 成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理 报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战 略落地、以信息技术提升企业管理效率,实现了 管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 (2)京东集团基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商,在线销售

家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月,京东成功在美国纳斯达克挂牌上市,总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础,以即时库存管理为前提,以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率"和"降低价值链各个环节的成本两条曲线,将成本管理嵌入价值链的各个环节,采取有针对性的措施对价值链节点加以完善,全方位降低成本,实现企业战略目标。 (3)宝钢集团:建立“四位一体”的管理会计框架,推进成本领先战略落地

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例

战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一,中国农业产业化国家级重点龙头企业,拥有中国最大的农牧产业集群,致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业,逐步向上、下游延伸,成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前,新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群,这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动,使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备,能够拥抱机会,应对挑战,为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底,集团注册资本8亿元,总资产361亿元,集团资信评等级为AAA级,已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体,8万余名员工,其中有近4万人从事农业相关工作,有专业大专以上员工近2万人,同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元,企业年收入复合增长率近35%;年饲料生产能力达2000万吨,销售量超过1200万吨,列中国第一位、世界第三位;年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只,居行业领先地位;在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展;现在,新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业,6个中国名牌,4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标;“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商;“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 (一)集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今,新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构,设立董事会,并聘请有独立董事,构建比较完善的“两权分离”管理体系,集团总部与各专业事业部之间严密分工,充分授权,体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面,形成了一套较为成熟的,与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面,提倡专业化,一方面,集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM(客户管理)、E-CASE(资金集中管理)、P6(工程项目管理)等比

上海宝钢集团公司预算管理案例审批稿

上海宝钢集团公司预算 管理案例 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

上海宝钢集团公司预算管理案例介绍 (一)上海宝钢公司概况 上海宝钢集团公司(以下简称宝钢)是经国务院批准的国家的授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收原上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)公司参加,在联合重组的基础上,由宝山钢铁(集团)公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产,兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。 宝钢立足钢铁主业,坚持精品战略,发展拳头产品和着名品牌,在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上,形成大规模、高产品档次的基地,成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。 (二)推行全面预算管理背景及发展沿革 宝钢一、二期工程全面建成后,为适应计划经济向市场经济的转轨,提升企业市场竞争能力,迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。 公司从全面预算推行至今经历了三个阶段:1993至1994年,是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门,并编制了第一本年度预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段,这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术,推出了月度执行预算,形成了规范的预算管理模式。2002年以后,公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导,进行季度滚动预算,以每股盈余作为预算编制起点,强调资本预算管理,逐步完善预算信息化平台。至此,宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 (三)预算管理制度体系 宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中,对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。 在预算管理实施细则中,对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定,是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施,促进预算管理的不断完善,在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上,又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。 (四)预算管理的组织体系 1. 预算管理决策层 (1)机构:公司预算委员会。 (2)成员:由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成,由总经理直接领导。 (3)职能:审定、签发预算管理制度;审批公司年度预算;提出公司预算管理发展方向及改进要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,做出预算管理改进和完善等决定。 2. 预算管理职能部门 (1)机构:公司预算办公室(与计财部成本处一个机构两块牌子)及预算归口管理部门。 (2)成员:对预算负有专业管理职责的部门。

宝钢集团信息化案例

宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例分析 宝钢集团企业信息化案例研究小组 二00七年五月

目录 第一章宝钢集团简介 (4) 一、宝钢集团的成立 (4) 二、宝钢集团的组成 (4) 三、宝钢集团简介 (5) (一)宝钢荣誉 (5) (二)宝钢集团企业战略 (5) 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 (6) (一)宝钢股份情况简介 (6) (二)一钢情况简介 (7) (三)二钢情况简介 (7) (四)五钢情况简介 (7) (五)浦钢情况简介 (7) (六)益昌薄板有限公司简介 (8) (七)梅山有限公司简介 (8) 第二章宝钢集团信息化建设概述 (8) 一、宝钢信息化建设的理念 (8) 二、宝钢管理信息化建设历程 (9) (一)生产为中心阶段 (10) (二)财务管理为中心阶段 (10) (三)面向用户,以提升竞争力为中心阶段 (11) 三、宝钢信息化的基础建设 (11) (一)规范化的信息资源管理 (11) (二)统一的代码设计和数据字典 (11) (三)应用规范的标准化 (11) (四)企业光纤主干网络建设 (12) (五)集中的数据库/数据仓库建设 (12) 四、宝钢信息系统的结构 (13) (一)宝钢形成了四级计算机体系结构 (13) (二)计算机系统的功能分担 (13) (三)宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 (13) 第三章宝钢的企业系统创新工程ESI (14) 一、企业系统创新工程ESI的提出 (14) (一)企业系统创新工程ESI的提出 (14) (二)企业系统创新部的成立 (15) (三)ESI工程的含义 (15) (四)ESI工程的基本思路 (15) 二、企业系统创新工程ESI的实施 (16) (一)ESI工程的规划 (16) (二)企业经营运作系统的建立 (16) 三、ESI的实施效果 (18) 第四章宝钢集团ERP系统的应用 (19) 一、宝钢冶金ERP 系统的概况 (19)

战略成本管理案例

战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一,选择成本优势战略,意味着企业必须高效运作,在满足消费者需求的前提下,以最低的成本占领市场,获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”,它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下,在成本管理方面进行的战略性选择与设计,它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低,而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑,降低成本有两种途径,一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧;另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责,体现在具体执行环节;第二个途径是成本战略的事情,是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平,提高成本效率,而非降低成本。“取舍”为战略,对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想,它是一个决策过程,而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景,这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略,从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后,企业所获得的实质性的收益: 策略一:产业链集群降低物流成本 情景一: 2000年,北京经济技术开发区()为星网工业园(诺基亚工业园区)划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米,其他的面积,全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商,这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业,也有身处国内的合资公司和本土企业,有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年,工业园基本就绪,初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此,历时两年,经过艰苦谈判和沟通,一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整,调整的主旨是降低最终产品成本,提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中,诺基亚真的获益了吗?

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