成功=战略×组织能力

企业持续成功的两大关键

企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。我把企业持续成功的方程式表达为：

成功 = 战略×组织能力

这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略

坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。国内环境商机无限。很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。

格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。

正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。

合适的组织能力

仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项

是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。

2. 中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。格力董事长朱江洪重视研发和质量，投入大量精力在其中，总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。

美国NBA赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛，各支球队都有自己的明星球员，但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话，这支球队是否一定能赢得冠军?答案是未必。球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力，很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合，例如，有的善于投篮得分，有的善于抢篮板，有的善于防守。球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。

如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。秦池曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，

何为组织能力

组织能力（organizational capability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

真正的组织能力具备以下特点。

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性

每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度

和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。

中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。

如何系统地打造组织能力

明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，它必须有3个支柱的支撑.

组织能力的三角框架

（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。

如何培养员工能力？

与组织能力相匹配的员工能力

员工能力的规划模型

（1）能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？

（2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？

（3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）。

内建（build）：内部培养现有人才

外购（buy）：从外部招聘合适的人才

解雇（bounce）：淘汰不胜任的人才

留才（bind）：保留关键人才

外借（borrow）：借用不属于自己公司的外部人才

能力模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力需要调整，继而对员工能力提出新的要求。我们可以通过IBM的例子来具体了解这一情况。

案例： IBM 在郭士纳上台之前IBM以技术领先制胜，但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一蹶不振，郭士纳上台后进行了一系列变革措施，公司战略从硬件技术领先者调整为IT整体解决方案提供者，以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求，利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。这种战略转型要求IBM变成一个以客户导向和创新为组织能力的公司，对人才的能力要求也和过去大不相同。人才不能闭门造车，像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给不同的客户，现在他们需要倾听客户声音，了解他们的需求进行创新。当时郭士纳为了配合这一战略转型，确定了以下10个领导能力。

对客户的洞察力（customer insight）

创新的思考（breakthrough thinking）

达到目标的动力（drive to achieve）

直言不讳（straight talk）

团队精神（teamwork）

决断力（decisiveness）

培养组织能力（building organizational capability）

教导/培养（coaching）

工作奉献度（personal dedication）

对业务的热诚（passion for the business）

（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。

我们进一步来了解员工思维：

曾有人做过调研：用一些词汇来描述你所在的企业。

在玫琳凯。员工们用了“关爱、乐施、有使命感”等词汇；在阿里巴巴，员工们会说“有创业精神、快乐、变化、快速成长”；到李宁公司，员工们则说“富有体育精神、诚信专业、激情和突破等”这种种描述如同在刻画人的性格一样，让人可以很快捕捉到这些企业的特质，这些特质反应了公司员工认同的恰当的特质、行为、和普遍的做事方式。

员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而非放在网站上、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语和口号。

企业要打造组织能力，实现战略目标，不仅需要员工具备胜任能力，他们还必须有朝着他们努力方向去女里的意愿，这一点非常重要，因为他决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。

案例：海尔中国最具价值的品牌，2008年全球营业额1220亿，在全球有29个制造基地，8个综合研发中心和19个海外贸易公司，员工人数过5万人，但今天的跨国巨头企业在1984年张瑞敏接管之前，并没有如此风光。那是的海尔是一个亏损147万濒临倒闭，人心涣散的小厂，张瑞敏上任后致力于改变员工思维模式，先是定下13条禁令，严谨纪律。同时，提出把海尔建立成名牌产品。有一次摘锐敏从一个用户的信里得知冰箱品质有问题，后面的大家的知道了摘锐敏砸冰箱，从而打破大家的思维模式，建立与组织匹配的思维模式。

（3）员工治理方式。。

当员工具备了能力和意愿，是否就能顺利完成工作职责，帮助公司打造组织能力，实现战略目标呢？答案是未必。让我们列举几个实例说明一下：

1.在一家老牌国有企业，公司的组织结构设置复杂，职能重叠，权责不清，在基层

部门存在着“一个媳妇多个婆”的现象，员工遇到问题时很头疼，要一个“婆婆”

地去请示，办事效率低下，眼看着市场别他人占领

2.在一家传统的制造企业，公司刚换了新的总裁，对公司战略和展品定位提出新的

想法。几个月后，总裁却发现内部没有动静。经过调查后发现，原来是因为公司内部缺乏高层和基层的沟通机制。尽管总裁在高层会议上宣布过新的策略，但基层不清楚，以至于公司战略目标没有贯彻执行。

3.在一家民营企业，公司总裁发现，新产品的推出总是落后于预期，因此常常错过

最好的时机。经访谈之后发现，原来公司没有一套跨部门的新产品开发流程，在现有的管制下，公司的采购、研发、制造和销售部门各自为政，缺乏互通和互动。

在以上三个例子中，员工能力和意愿都不是障碍，出问题的是权责不清、沟通不畅或者关键业务流程缺失。着说明打造组织能力的第三根支柱员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展。

在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

如何设计支持公司战略的组织架构？

如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

统合：员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，

在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。

在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。

在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。

这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组

织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力

格兰仕

-低成本创造的无敌价格

微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。

图2-3 格兰仕组织能力分析图

员工能力

选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。

做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。

员工思维

要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。

以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过

书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。

“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。

利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

员工治理

为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。

从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。

经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5 000元；而如果规模达到2 500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件-磁控管的设计和生产。

因此公司所选择的战略和组织能力也不同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。

工作计划的重要性

工作计划的重要性 工作计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真的去思考自己的岗位工作。从广义上讲，在工作的方方面面都会涉及到工作计划，比如学期工作计划、学年工作计划、活动项目计划等等。好的工作计划可以指导我们更高效的去完成工作任务，这里就如何做好工作计划谈几点自己的浅显看法： 1、要清晰的把工作分成几大项，同时要合理安排好各项工作的时间，分清主次，讲求工作效率。 例如在做学期工作计划时，我们可以重点从三方面考虑：第一，归纳自己的岗位工作所涉及的范围，列出工作项；第二，结合之前的工作，找出每项工作的不足之处；第三，根据经验，研究出本学期本岗位工作的具体做法，主要突出特色创新。而对于行政部门的活动等工作的安排，可以提前制定出学期活动（工作）项目计划。 2、找出工作的点，这个点就是该做什么，不该做什么，怎么做更好，其中创新是关键。 例如我们各部门经常制定一些制度，各职能部门也经常下发一些通知性文件，那么有一些制度文件经过一学期甚至几学期的使用是不是要在原有基础上进行修改完善，使之更合理。 又比如说推优入党工作，我们制定了一套推优方案，上交组织部时没有出现什么失误，那么就应该去想如果明年再做这项工作时，怎么能缩短工作时间，同时也减少各系老师上报的工作量，审核起来更加方便等等。

3、在工作计划中要像找卫生死角一样找出工作死角点 我们每个人都分管不止一项工作，而有些工作做起来有些困难，可能就暂时放下了，时间一长，可能自己也忘了，领导也没有过问，那么这个工作就成为一个工作死角点，这些死角点积累多了势必会影响我们的工作。这其实是衡量一个人工作态度的体现，也是衡量一个人对学院忠诚度的具体体现。其实当我们在工作中遇到困难时不妨换个角度、换个思路去考虑，不要把工作复杂化了，否则那样就是不会工作，不能束缚自己的思路。卫生是一个人素质的体现，那在工作中避免出现工作死角点更是一个人个人素质的体现。 4、工作计划要注重细节的力量 有这样一个故事：一匹战马因为丢了一个马掌，而失去了一条马腿，由于失去了一条马腿，在战场上摔伤了背上的将军，由于受伤将军的失利，使一次重要的战役失败了，而正是由于这次战役的失败而丢掉了国家的主权。可以看出细节的力量比我们想象的要大的多。粗糙的工作计划不是一个完整的计划，这样的计划即使做了，也不能起到很好的指导作用。所以，在做工作计划时要认真思考，好的工作计划应像目录树一样，层次分明，环环相扣，是一个完整的体系。用完整的工作计划去指导我们的工作，会达到省时、省力，事半功倍的效果。

面试组织计划题模板

2010年国家公务员面试真题答题思路：计划组织面试题 1、要对一个农作物的新品种进行推广，但是却没有多少农民来进行咨询和寻求帮助，你怎么做？（2010年3月4日下午其他部门国家公务员面试真题）【试题类型】计划组织类【考查能力】沟通协调能力和计划组织能力 【解题要点】 1．深入调查，分析原因，制定相应计划； 2．沟通协调，保证计划顺利实施； 3．向领导汇报，并做好相应的宣传。 参考要点： 任何时候，人们对新事物的产生都有一个由不接受到接受的过程。新事物在推广阶段遇到困难是很正常的。关键是要不断的深入调查，有针对性的进行宣传推广，使之逐渐被接受。 对于农作物新品种的推广也是这样。我会通过集中调查和入户访谈的方式，深入田间地头，走入农户家里，了解农民的看法，然后对这些数据进行细致地分析，并据此制定更加有针对性地宣传和推广计划，明确推广计划的时间、地点、对象、预算、相关服务和产品等要素，报领导审批并修改。 在计划实施阶段，依照采取多种方式，争取各方面的支持的帮助，比如利用村委会组织动员村民，利用相关的媒体进行宣传，尤其要针对调查中有困惑的村民，对他们不理解的问题进行讲解，方便农民加深对这一新品种的了解。注意推广的方式方法，特别是保证活动中的秩序问题，防止意外的发生。 计划结束之后，统计农民采用新品种的比例，深入总结，并写出书面报告向领导汇报，最后我还会充分利用机关网络和媒体进行宣传。 2、某市城管执法部门实行“公众接待日”制度，有上级领导要来参加，你单位领导让你来组织，怎么做？（2010年3月5日上午其他部门国家公务员面试真题） 参考答案： 实行公众接待日工作制度，是城管执法部门进一步转变作风、提高办事效率、全面加强机关效能建设的具体体现，也是实现其全心全意为人民服务的重要保证。因此我会认真组织好这次活动。 首先，我会向单位领导咨询这次“接待日”的目的及要求，向有经验的同事们请教，集思广益确定一份详细的计划，包括活动的主题、时间、地点、所参加的部门和人员，接待时所要准备的材料等。计划完成后报领导审批，同时在单位和社会上做好宣传工作。 其次，领导审批后，立即按照计划分工合作，通知好参加活动的上级领导及群众。活动开始后，接待好每一位群众，针对他们所反映的问题，及时记录并尽快予以解决。对于活动中出现与计划有变的情况，积极向领导汇报，并灵活处理好突发事件。 最后，活动结束时，认真总结，肯定成绩、找出差距，写好工作总结，报送领导，以利不断提高自己的工作能力，今后能更好地做好这方面的工作。同时，要进行“公众接待日”的宣传报道工作，这是一次很好的机会，我们不能流于形式，而应当形成相应的制度。 3、有些城市流动人口特别多，没有当地户籍，引发很多酗酒、抢劫等犯罪事件，领导让你组织关于这个事件的调查，你怎么开展？（2010年3月6日上午中央直属机构面试真题）答题要点： 1、此次调查的意义：关注流动人口、制定相关制度、改善社会治安具有重要意义。（＋表态） 2、事前准备：和领导沟通，明确调查的目的、经费等相关事项；向有经验的同事请教，确定调查的方案。方案包括：调查的范围、时间、人群、方式（走访、问卷、网络）等等；确定方案后报领导审批，以查漏补缺。

杨三角打造移动互联网时代的组织能力

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。 移动互联网时代经营特点 1、变化更快； 2、颠覆式创新机会更多； 3、进入门槛降低，竞争更激烈。 在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？ 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要； 第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。 只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。 在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。 什么叫对的战略方向？ 就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。 1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。 再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。优秀的企业，就是要不断找寻你的10 倍机会、获利空间在哪里。 大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具： 第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户； 你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。 第二条路线：发展新地区； 走出去、扎下去。 第三条路线：发展新业务； 发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。 很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

以战略地图为路径打造执行力

性化。通过把战略转化为战略地图， 公司为所有的部门及每个员工制定出 一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从 而将战略转化为可操作的行动指针。 确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同 战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。 推行业务流程管理，实现战略执行流程化 郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务 之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流 程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。 1．梳理与分析现行流程 首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目 的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。 在明确关键流程后，重点确定当前流程存在的问题。如执行是否顺畅，效率是否满足业务需要，是否与业务操作一致，流程环节是否落实到岗位，岗位分工是否明确，职责界定是否清晰，关键控制点是否适当等等。 最终确定流程梳理的成果，包括系列流程文档、流程理念的灌输以及业务操作的标准化等等。通过流程梳理对企业当下流程作了全面阐述，实现了业务操作的显性化，并且理清了流程的运作效率、效果以及存在的问题，为后续流程优化奠定了基础。 图 公司级战略地图

职场新人制定工作计划的重要性

职场新人制定工作计划的重要性 工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”，比较切近、具体的为“安排”，比较繁杂、全面的为“方案”，比较简明、概括的为“要点”，比较深入、细致的为“计划”，比较粗略、雏形的为“设想”，无论何种称谓，这些都是计划文种的范畴。 今天要与大家详述的是：职场新人制定工作计划的重要性;具体内容如下，希望能帮助到各位! 无计划的工作很盲目 很多职场新人并不清楚工作计划的重要性，很多时候都会觉得就像年终总结一样，工作计划是一种应付上级的东西，特别是计划赶不上变化，没有实际意义。记得我刚到公司上班的时候也是这种想法，那时初入职场，每天完成领导交给的任务之后，就再没有别的事情可干，经常处于无所事事的状态，而自己也有些苦恼不知道该干什么。后来，领导发现了我的问题，带着我一起制定了一份详细的年度工作计划。通过这份计划，我不仅知道了日常工作的大方向，同时也和自身的发展结合起来，比如如何在工作中提高业务水平，如何不断提高自身素质等。 通过这件事，一方面我明确了工作安排，更重要的是让我懂得工作计划的重要性，它可以明确你的前进方向。俗话说，失之毫厘谬以

千里，如果方向搞错了，就算工作再努力，也是一种盲目的努力。 个人计划要与公司计划相适应 很多人抱怨计划赶不上变化，特别是觉得自己制定的计划根本没用处，因为日常工作还是得听领导吩咐，并因此怀疑工作计划的作用。其实，如果把个人计划和公司计划结合起来，就可以很好地解决这个问题。每到年初，不论个人是否制定了工作目标，你所在的单位一定制定了企业的发展目标。而主管在安排工作内容时，也会将公司的目标分解和具体化，然后再落实到个人。因此在制定新一年的工作计划时，要充分和自己的领导以及同事进行沟通。 我刚毕业时在一家公司从事软件测试的工作，当时我希望学习软件测试自动化领域新兴的一种语言，但是苦于每天忙碌的工作，分身乏术，没办法再另外抽时间学习。刚好公司准备在新一年里规范测试流程，最大化实现自动测试。于是我主动找到领导，希望能承担一部分这方面的工作，领导欣然同意。而我也在这个过程中提高了自身的业务水平。其实，这很大程度上得益于个人发展计划与企业目标的契合。因此在制定个人工作计划时，要尽量与公司计划一致。这是计划能否顺利执行的基础。 通过执行效果发现工作中的问题 计划终究是计划，能否起到作用还是要看执行效果。既然制定了工作计划，那么在平时的工作中，就要注意对计划执行效果的审视和总结。除了公司在日常管理中的考核之外，对于个人来说，也要注意工作计划的执行情况。当你发现偏离了工作计划的时候，一定是自己

如何提升计划组织协调能力

如何提升计划组织协调能力 宣传类题型是国家公务员面试中典型的考察计划组织协调能力的题目，由于在宣传活动中，考生们需要关注的要素有很多，很难分清主次，导致答题中逻辑混乱、条理不清。下面是xx为大家分享的提升计划组织协调能力，希望大家认真阅读! 宣传活动的目的和调研活动的目的所起的作用是一样的，既是整个活动的开始，又标志着整个宣传活动有了灵魂。宣传活动的目的可以归纳概括为两个方面宣布传达和宣扬传播。以河南省公务员面试真题为例：你单位要组织一个关于垃圾分类的宣传活动，如果你作为本次活动的负责人，你会如何开展?在这道题目中，我们的宣传目的是宣扬传播科学的垃圾分类知识和环保理念。通过目的的阐述你要告诉考官宣传立即分类的好处及意义。具体来说我们可以这样表述：垃圾是放错地方的资源，对垃圾分类进行分类宣传有利于提升居民和市民的环保意识，对回收利用可再生资源、保护环境具有不可替代的作用，我作为此次宣传活动的负责人，一定会认真组织，确保此次宣传活动达到预期的效果。所以，目的要结合题目的特点，“做到问什么，答什么”体现个性化。 宣传的内容也就是我们需要向宣传对象输送的信息，目

的是为了让他们了解我们为什么要开展此次宣传活动。因此，宣传的内容要紧密围绕目的展开，体现题目的个性化，内容就是题目的血肉，只有内容充实了，我们的答题才能栩栩如生。我们还是以上题为例：你单位要组织一个关于垃圾分类的宣传活动，如果你作为本次活动的负责人，你会如何开展?在这道题目中，我们的宣传内容是对垃圾分类的分解，如：垃圾分类的方式和原则;厨余垃圾、建筑垃圾、可回收垃圾、不可回收垃圾包括哪些;垃圾分类的目的意义;我国关于垃圾分类出台的政策等。以上的内容我们都是围绕着目的进行展开分析的，因此宣传的内容是题目的核心所在。 宣传对象的全面性和针对性能够保证活动本身的真实与客观，一般来说，我们选取宣传对象主要是结合题目的要求来细化和分类的。考生在作答的时候应快速确定宣传活动的具体对象，凸显题目的特色。例如：你单位要组织一个关于垃圾分类的宣传活动，如果你作为本次活动的负责人，你会如何开展?在这道题目中，我们的宣传对象就可从社会中存在的主体中选取，如和垃圾分类息息相关的居民、学校、环卫部门工作人员等入手即可确定。宣传对象的针对性能够保证宣传的覆盖面，凸显宣传的特点。 宣传的方式是指在宣传中采用的主要手段，宣传方式的丰富性往往能够体现出考生的专业性，也是考生抓住考官眼球的重要方法。宣传的方式总体上来说可以归纳概括为三

企业成功=战略×组织能力5.doc

企业成功＝战略×组织能力 作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07 有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。 企业成功＝战略×组织能力。 最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。 如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。 企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。这个能力是为实现战略目标服务的。在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。 构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。这些问题可以归结是因为员工个人素质高低不同吗？答案是否定的，引领员工思维模式是组织首先要做的，也是必须要解决的问题。 那我们可以怎么做呢？

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案

写工作计划的重要性

写工作计划的重要性 工作计划的重要性 一、为什么要写工作计划 1、计划是提高工作效率的有效手段 工作有两种形式： 一、消极式的工作（救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理） 二、积极式的工作（防火式的工作 ：预见灾难和错误，提前计划，消除错误） 写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。计划是我们走向积极式工作的起点。 2、计划能力是各级干部管理水平的体现

个人的发展要讲长远的职业规划，对于一个不断发展壮大，人员不断增加的企业和组织来说，计划显得尤为迫切。企业小的时候，还可以不用写计划。因为企业的问题并不多，沟通与协调起来也比较简单，只需要少数几个 __就把发现的问题解决了。但是企业大了，人员多了，部门多了，问题也多了，沟通也更困难了，领导精力这时也显得有限。计划的重要性就体现出来了。 记得当时，总经理在中高层干部的例会上问大家：“有谁了解就业部的工作”，现场顿时鸦雀无声，没有人回答。几秒钟后，才有位片区负责人举起手来，然后又有一位部门负责人迟疑的举了一下手；总经理接着又问大家：“又有谁了解咨询部的工作”，这一次没有人回答；接连再问了几个部门，还是没有人回答。现场陷入了沉默，大家都在思考：为什么企业会出现那么多的问题。 这时，总经理说话了：“为什么我们的工作会出现那么多问题，为什么我们会抱怨其他部门，为什么我们对领导有意见………，停顿片刻”，“因为……我们的工作是无形的，谁都不知道对方在做什么，平级之间不知道，上下级之间也不知道，领导也不知道，这样能把工作做好吗？能没有问题吗？显然不可能。问题是必然会发生的。所以我们需要把我们的工作?化无形为有形?，如何化，工作计划就是一种很好的工具！”。参加了这次例会的人，听了这番话没有不深深被触动的。

计划组织协调能力

计划组织协调能力 1计划组织协调能力概述 2信息获取能力 3策划执行能力 一、一般定义： 对自己、他人、部门各项活动做出计划，合理高效地安排时间和调配资源，并对在此过程中可能出现的矛盾冲突，按照一定标准进行协调的能力。 二、基本思路 你是某银行的工作人员，领导让你到有关高校开展校园招聘宣讲会。为确保能招聘到高素质的人才，你会采取哪些办法？ 高分标准： 1活动效果好------能够很好地实现领导的意图 2目的明确、重点突出，可行性强 考官评分参考： 脱离题目背景泛泛地谈活动流程，建议打低分 计划组织协调 1调研类 2宣传类 3会议类 4接待类 5培训类 6活动类 一、信息获取能力定义： 为了全面准确了解事件、人物或问题，而采取有效方式获取所需要的信息。面试中一般通过调研类的题型进行考查。 1事件、人物或问题 2所需要的信息 3有效方式 二、调研的含义： 调查研究是指运用各种方法和手段，深入到社会客观实际中，对社会实际情况进行考察，搜集各种信息，搞清事实真相，并在此基础上进行分析和研究，从而揭示事物的本质和发展规律。 1为了进一步优化税务服务，市国税局要在全市范围内开展纳税人满意度调查。如果你是此次调查工作的负责人，你会重点调查哪些内容？如何获取？ 参考：只是去了解满意度情况，偏重于获取信息 此处不需要完整讲解题目，只用介绍类型即可 2为方便市民借书，北京市在许多地方设置了自助借书机，市民可以凭身份证免费借阅喜欢的图书。自助借书机投入使用两年来，却少有人问津。作为市文化局工作人员，领导责成你对此进行调研，你怎么办？ 参考：偏重于调研，既要调查了解情况，也要分析研究给出解决方案。 此处不需要完整讲解题目，只用介绍类型即可

战略地图学习心得

《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选

工作计划的意义

工作计划的意义 篇一：工作计划的意义及如何写工作计划 工作计划的意义及如何写工作计划 工作计划的概念 1、工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 2、工作计划是提高工作效率的有效手段。 3、工作计划是我们走向积极式工作的起点。 4、工作计划能力是干部管理水平的体现。 为什么要写工作计划 古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源

一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。 写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己做到清清楚楚、明明白白。 工作计划两种形式 1、消极式的工作(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理) 2、积极式的工作(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误) 写好工作计划的要求 1、工作计划不是写出来看的，而是为了去做的。 2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。 3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订好工作计划须经过的步骤 1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 计划能力、组织能力、沟通协调能力、应变能力、 执行能力、决策能力; 篇一：应变能力,计划组织协调能力每日一练一 给人改变未来的力量 湖北中公教育微信号：huoffcn，及时获取招聘信息【事业单位考试提分秘籍】事业单位考试QQ群：240459598２１．领导派你配合一位老同志，你觉得他方法不妥，怎么办？ 【测评要素】应变能力，人际关系 【答题要点】 （１）如果我配合老同志一块完成一项工作，学习，志细心的照顾。 方法欠妥当，工作之后，我会在以后的工作中一如 （１）世界范围内的艾滋病流行，给世界各国经济和社会发展造成了严重影响，尤其使一些经济不发达的国家和地区，正面临着近几十年来在社会经济方面取 得的成果被艾滋病严重吞噬的危险。艾滋病已成为威胁人类生命安全的一大杀手，而艾滋病患者也因病痛和歧视承受 给人改变未来的力量 着巨大的痛苦。所以组织好预防艾滋反对歧视宣传活动意义非常重大。 （２）①计划阶段：我会就活动的主题、时间、地点、参加人员的详细情况、 需要协调的部门、资金、工作人员的选择、形式、具体内容、 给人改变未来的力量 · 篇二：工作中的能力 工作中的能力

工作中的能力包括：1. 执行能力 2.沟通能力 3. 应变能力 4．组织协调能力 5.团队意识 6.自我调节 7.规划 一．执行能力 执行能力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力包含 完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行能力就 是办事能力；对团队而言执行能力就是战斗力；对企业而言执行能力就是经营 能力。而衡量执行能力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任 务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心 内容。所谓的执行能力，还涵盖了企业不同等级员工之间一致性关系。下属要 对上司的想法进行充分的理解和分析，从而保证下属和上司在想法和行动上的 一致性。从而使任务能够顺利的完成。 执行力分为个人执行力和团队执行力。 个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力； 总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要 表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现 能力。 团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。个 人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管 事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风 格与性格特质等。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多 成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所 谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先 生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行 力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的 能力。” 作用 执行力是企业资产的基石。企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业 是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队 的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大 的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。企业要 实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在 的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然

制定年度工作计划的重要性.doc

篇一:《如何制定有效的工作计划》 高效工作计划先行 ——记如何做有效的工作计划 随着科学管理的日益推进，对工作效率的提升及工作执行力的提高有了更进一步的要求，因而制定有效的工作计划对各项工作的推进将起到至关重要的作用。 美国思想家W.P.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明如果一开始就明确发展的界限，知道要达到怎样的目的，最终它就会随着目标前进，不会做出超越界限的事来。而计划作为管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划就是指明发展目标，界定发展方向，并能有效的减少重复和浪费。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一项工作项目的成功和失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡，因而工作计划的重要性就不言而喻了，主要可以从以下几方面理解 一、指明方向协调行动提高工作效率

目前公司的工作状态主要分为两种形式 第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救工作，也叫“救火式”的工作。 另一种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制定工作计划，明确要做的工作。也叫“防火式”的工作。 由于公司的经营是处在一个动态可变化的环境之中的，只有时刻明确公司的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在真确的航向上，公司才能健康稳定的发展。工作计划就能指明公司发展方向，是公司上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊的进行。制定工作计划是我们积极式工作的起点。 二、预测变化少走弯路化繁为简化难为易 计划是面向未来的，而未来又是未知的，存在诸多的不确定因素，制定工作计划则可以经过周密的思考，寻找各项工作的推进达成方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出相应对策和紧急预案，并在必要时对工作计划进行调整，变被动为主动，化不利为有利，从而减少各种变化所带来

战略规划能力是企业的组织能力

战略规划能力是企业的组织能力 什么是战略？ 简单地说，战略就是对这样几件事情形成团队共识：我是谁？我要到哪里去？为什么要到那里去？我怎么去？ 这几个问题，看似很简单，但是，展开后其中有相当多的考虑因素。 例如，对于“我是谁”的认定，就有很多构面，产业怎么定位，公司如何定位，产品如何定位，客户群及市场如何定位，竞争如何定位等等。 传统的战略规划中，外部分析、内部分析工具很多，但是以麦泽球顾问长期从事战略规划的经验来看，传统工具并不能完全界定清楚“我是谁”，这中间很多对于企业来说非常重要的因素被忽略了。 同时，传统的战略规划方法，一般而言，仅仅是咨询顾问出一篇战略规划报告，做一个报告会，帮客户出一个主意，而对于战略执行层面，也以规划为主，缺乏企业战略执行能力的辅导。 企业战略管理，不是出一份战略规划报告，更重要的是需要连接战略规划与战略执行两个层面。 很多信息分布在企业内部；企业的组织能力，也只有自己的管理团队最清楚；竞争态势，感受最深的莫过于企业的员工。因此，由咨询顾问出一份战略规划报告，这些至关重要的战略规划要素很容易被外部顾问忽略，虽然咨询顾问从外部环境分析上有其特长。但这样制定出来的战略能否执行，值得打问号。

同时，如果一个战略不是经由经营团队达成共识而来，那么，经营团队就不会有承诺感，这个战略就难以真正得以执行。 再有，战略要落地执行，必然涉及到组织变革的问题。 组织变革最大的问题是抗拒，而抗拒的起因是既得利益者由于组织改变而有所失。例如，业务范围的重新划分及集权分权之间的取舍，必定造成一部分人的权利或利益的损失。 以战略构想为依据的理性沟通与说服，是组织变革得以顺利进行的先决条件，否则原本合理的组织变革很容易演变成一场政治运作的冲突。 当妥协、利益交换等方法取代了战略构想、组织变革的理性后，企业的战略构想无法落地，企业中原本用在对外求发展的一部分力量，也被转移到对内斗争中。事实上，没有战略规划的组织，其资源分配可能完全诉诸权力，长此以往，有限的资源得不到合理的配置，企业的效能不断下降，企业必然逐渐走向衰亡。 因此，企业高层人员间相同的战略思考框架，是在战略方向上达成共识的先决条件，战略共识又是组织变革成功的先决条件。 有共同的战略思考方法，再加上开放和谐的组织气氛，不仅能产生集思广益的效果，而且使战略的执行更加平顺，潜在的冲突大幅减低。因此，普通外部顾问的战略规划报告重规划，轻执行，也许就是外部顾问制定的战略规划成功的比例普遍不高的原因之一。 而一个好的战略，它必须能够引导企业经营团队正确认识经营环境，共同制定出符合自身产业特性、自身组织成熟度的战略，并在过程中，

浅谈计划的重要性

浅谈计划管理的重要性 计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不叫管理工作。 一、计划制定的原则 计划的制定遵循SMART原则。 （一）具体的 对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体，可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目，计划中也不能忽略细节。比如一场会议，要针对主题，从会议场所的选定、布置，会议议程的安排，会议发言人的提前通知，发言稿的准备、审核，参会人员通知，参会人员住宿、餐饮安排等等计划具体，并落实到执行人。 （二）可衡量的 计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。 （三）达成一致的 所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。 （四）可实现的 计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。 （五）有时间限制的 企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预期时间完成任务。 以上是针对计划内容的制定原则，作为计划制定的表述，应该要做到简洁。在实际工作中，中层领导者在做工作计划，布置工作任务的时候，不要洋洋洒洒，旁征博引，抓不住主题，而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的

工作计划，可以让员工很好把握工作重点，开展工作。 二、计划制定的要素 要表述清楚一件事情，必须要阐明一些要素。记得学习作文的时候，就强调要表达清楚时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。计划制定亦如此，也需要用一些要素来表达，具体可概括为 5w2h。 5w：what、who、when、where、why what：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务； who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者； when：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度； where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域； why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机； 2h：how、how many how：怎么开展工作；明确工作方式方法； how many：完成多少工作；明确工作量。 布置工作任务或做工作计划具备以上要素，应该才为一项基本完整的计划。 三、计划分解与细化 如果承担某种特定的任务，我们需要为这项任务开发一个活动检查列表和计划工作表，就像我们的工程进度表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助我们确定和评估必须处理与大任务相关的工作量。把大任务分解成多个小任务，帮助我们更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 四、计划制定者与执行者的统一 主管给员工的工作任务布置或计划设定，在工作中就是一项协议，需要计划制定者和执行者对这项计划达成共识，形成行为契约，才能保证行动一致，使计划顺利执行，实现工作目标。否则，如果计划制定者在计划设定时采取武断、强制态度或执行者对计划持有怀疑，对计划不认同，这都会极大影响工作

计划组织协调能力面试题

计划组织协调能力面试题解析与实战 1. 组织能力 （1）一位老处长工作能力强，曾因业绩突出而受过表彰，但总与下属人员发生冲突，并因此而多次调换工作部门，现在其下属又纷纷向你反映他的问题。作为该部门的领导你将如何处理这个问题。 测试要素：组织协调能力、决策能力。 （2）有人说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，又有人说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。你怎么看? 简析：组织协调能力主要考查应试者对工作任务进行结构分解，对资源进行合理配置，有效地组织关系和人际关系，控制群体活动过程的能力。这类问题一般选取领导干部工作过程中经常遇到的需要组织协调的棘手事情，包括对上级、对同事、对下属、对本单位、对外单位等各方面。这类问题首先要具有典型性和针对性，因为各个级别、各个层次的领导干部遇到和需要解决的问题有所不同，或同一问题需要解决的深度不同；其次，问题的形式必须以情景性的场面出现，描述应有情景、应有事件，把应试者放到模拟事件中去，以考查其解决问题的能力。这与只让考生泛泛空谈领导理论的测试相比，更具有针对性和可操作性。这类题目的编制难度较大，要求较高。试题内容既应体现某个领导理论的应用，也应体现应试者实际工作中的领导经验和领导能力，试题的编制应是领导理论和领导实践的统一。 2．计划能力 题（1）是典型的情景性问题，考查的是领导干部在组织协调、用人和决策能力等方面的集中表现，通过应试者的解决方式来评价他的能力。本题适用于司局级或县处级的部门主要领导。题目没有涉及行业职位特点，因而适用范围较宽，通用性较强，作为公共面试题很合适。 题（2）是另一类型的试题，取材于两句俗语，虽然没有直接点明领导工作实际的内容和特点，但两句俗语就是两种情景，对情景进行理论和现实的分析，同样可以考查应试者能力的高下。本题好在它的矛盾性和隐蔽性，即看似矛盾的现象都有共同深刻的内涵，题面简洁清楚，测试目的含蓄。 （1）作为上任不久的副局长，你发现新单位人员散漫、机构臃肿、办事效率低。你提出了一个方案，并被通过，但实施了两个月后情况并不理想。你怎么办? 测试要素：计划能力、决策能力 （2）你刚上任副局长，正赶上该单位成立若干周年的庆祝活动，要你组织这次活动，你有哪些举措？ 测试要素：计划能力 （3）请详细说明你曾经做出的你认为最出色的一次计划活动。当时的情景和结果怎样，你为什么认为它是最出色的? 简析：计划能力主要测试应试者对实际工作任务提出实施目标，进行宏观计划并制定实施方案的能力。计划能力是领导干部安排工作、实施任务的首要能力，特别是作为领导，对分管工作有直接的参与和规划。计划能力一般指宏观计划和具体计划两方面，测试内容的选取也是来源于领导干部工作实际。主要是以情景化问题出现，这样对应试者的测试更直接和形象。但试题编制也较难，易流于简单和程式化。在取材时既要注意针对性和复杂性，又要注意试题内容的开放性，要给应试者更多的发挥余地和空间，试题要使每个应试者都有话说，但又说得不一样，即具有较高的区分度。