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信息部绩效考核量化管理

网络信息部量化考核全案18. 1 网络信息部量化考核图表、制度

18. 1. 3网络信息部量化考核制度设计

网络信息

部量化考

核制度设

计

制度名称网络信息部量化考核办法编制部门

执行部门

第1章总则

第1条考核目的

合格四个等级。

第8条考核结果应用

1 ?根据公司绩效奖金发放办法，根据网络信息部考核结果进行部门绩效奖金发放。

2?根据网络信息部考核结果，参考公司岗位调整制度，对网络信息部相关人员进行岗位调整。第5章考核纪律

第9条考核中岀现以下行为的，将予以严肃处理。

1?凡对考核资料进行弄虚作假的。

2?凡故意扰乱考核秩序，使考核无法正常进行的。

3?凡部门间进行串联、合伙欺诈，影响考核结果的。

4.其他违反考核纪律的行为。

第10条公司将视情节追究违纪人员及部门主要负责人的责任，并在公司范围内予以通报批评。第6章附则第11条本办法由人力资源部负责最终解释。

第12条本办法自公布之日起施行。

第7章所需表单

附表2网络信息部业绩指标考核表

绩效考核量化管理

目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表

4.5 技术研发人员绩效考核方案第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标

信息部绩效考核量化管理

网络信息部量化考核全案
18．1 网络信息部量化考核图表、制度
18．1．3 网络信息部量化考核制度设计

? 设计思路本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性
网
? 解决问题
络本制度规定了什么时间、什么部门（人员）负责什么事情，使得考核实
信施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题
息
部
量
? 编制要求
化
由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考
考
核，因此在进行设计的时候应该偏重整体性
核
制 ? 应用范围
度本考核制度除用于网络信息部门的考核外，还可作为网络信息部主管以
设上人员考核的重要依据
计
? 修改与完善由于网络信息部不像市场部、销售部等部门那样与市场环境有较大的关联，因此对网络信息部量化考核制度的修改与完善周期可相对长一些，通常每年修改一次
制度名称网络信息部量化考核办法
编制部门执行部门

第 1 章总则第 1 条考核目的为加强对网络信息部各项工作管理，保证网络信息部考核工作顺利实施，提高网络信息部整体的业务
素质，特制定本考核办法。第 2 条考核原则 1．量化考核原则：对网络信息部的考核尽量采取定量考核，以减少人为的主观影响。 2．整体性原则：对网络信息部的考核侧重对部门整体的考核，而非对单个人员的考核。 3．实用性原则：对于网络信息部的考核一定要加强实用性，注重对考核结果的分析和应用。
第 2 章考核组织与实施第 3 条考核小组由公司副总经理、财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理等相关部门负责人组成考核小组，
具体负责网络信息部考核评估工作。第 4 条考核实施程序 1．人力资源部于考核前 5 个工作日发放考核通知。 2．网络信息部收到考核通知后，组织做好资料搜集工作，准备配合考核工作开展。 3．考核小组对网络信息部绩效情况进行评分。 4．人力资源部在考核结束后 5 个工作日内，完成考核结果的汇总与分析工作，并将结果上报总经理。 5．总经理在 2 个工作日内完成考核结果的审核工作，人力资源部将审批后的考核结果告知网络信息部。 6．总经理与网络信息部经理就考核结果进行面谈。
第 3 章考核内容和依据第 5 条考核内容对网络信息部的考核分为管理内容考核和业绩内容考核两部分。对管理内容的考核主要涉及制度建设、
人员管理、财务控制及设备管理四个方面，详见附表 1；对于网络信息部业绩考核详见附表 2。第 6 条考核依据 1．以网络信息部的年度目标为绩效标准。 2．以网络信息部的部门职责作为考核内容依据。 3．以财务部、人力资源部、网络信息部等相关部门的表单记录为考核依据。
第 4 章考核结果及应用第 7 条依据公司绩效考核管理办法，将网络信息部绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格、不
合格四个等级。第 8 条考核结果应用

绩效考核量化管理的4321法则

生产车间量化绩效考核

第1章总则第1条考核目的为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。第2条考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．全面考核原则第3条适用范围本制度适用于生产车间的考核。

第2章绩效考核组织与实施第4条考核周期考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度1月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____%的比例计入月度考核。第5条考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主管、车间副主管、质检员组成）。 2．生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。第6条考核申诉被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。第3章考核内容第7条考核内容及权重车间绩效考核的内容包括生产任务考核（20%）、生产质量考核（30%）、生产现场5S考核（20%）、安全生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。第8条生产任务考核 1．考核指标（1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。（2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容（1）根据生产部门下达的生产计划，编制车间作业计划。（2）做好生产进度统计管理，保证生产任务的完成。第9条生产质量考核生产质量考核指标如下。（1）合格品率。（2）优质品率。（3）废品率。（4）产品返工率。生产质量考核实施细则详见生产车间绩效考核表。第10条生产现场5S考核生产现场5S考核内容包括整理（Seiri）考核、整顿（Seiton）考核、清扫（Seiso）考核、清洁（Seiketsu）考核和素养（Shitsuke）考核。第11条安全生产考核

信息部绩效考核量化管理系统

实用文案
网络信息部量化考核全案
18．1 网络信息部量化考核图表、制度
标准文档

实用文案
18．1．3 网络信息部量化考核制度设计
? 设计思路本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性
网
? 解决问题
络本制度规定了什么时间、什么部门（人员）负责什么事情，使得考核实
信施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题
息
部
量
? 编制要求
化
由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考核，
考
因此在进行设计的时候应该偏重整体性
核
制 ? 应用范围
度本考核制度除用于网络信息部门的考核外，还可作为网络信息部主管以
设上人员考核的重要依据
计
? 修改与完善由于网络信息部不像市场部、销售部等部门那样与市场环境有较大的关联，因此对网络信息部量化考核制度的修改与完善周期可相对长一些，通常每年修改一次
制度名称标准文档
网络信息部量化考核办法
编制部门

实用文案
执行部门第 1 章总则第 1 条考核目的为加强对网络信息部各项工作管理，保证网络信息部考核工作顺利实施，提高网络信息部整体的业务素质，特制定本考核办法。第 2 条考核原则 1．量化考核原则：对网络信息部的考核尽量采取定量考核，以减少人为的主观影响。 2．整体性原则：对网络信息部的考核侧重对部门整体的考核，而非对单个人员的考核。 3．实用性原则：对于网络信息部的考核一定要加强实用性，注重对考核结果的分析和应用。第 2 章考核组织与实施第 3 条考核小组由公司副总经理、财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理等相关部门负责人组成考核小组，具体负责网络信息部考核评估工作。第 4 条考核实施程序 1．人力资源部于考核前 5 个工作日发放考核通知。 2．网络信息部收到考核通知后，组织做好资料搜集工作，准备配合考核工作开展。 3．考核小组对网络信息部绩效情况进行评分。 4．人力资源部在考核结束后 5 个工作日内，完成考核结果的汇总与分析工作，并将结果上报总经理。 5．总经理在 2 个工作日内完成考核结果的审核工作，人力资源部将审批后的考核结果告知网络信息部。 6．总经理与网络信息部经理就考核结果进行面谈。第 3 章考核内容和依据第 5 条考核内容对网络信息部的考核分为管理内容考核和业绩内容考核两部分。对管理内容的考核主要涉及制度建设、人员管理、财务控制及设备管理四个方面，详见附表 1；对于网络信息部业绩考核详见附表 2。第 6 条考核依据 1．以网络信息部的年度目标为绩效标准。 2．以网络信息部的部门职责作为考核内容依据。 3．以财务部、人力资源部、网络信息部等相关部门的表单记录为考核依据。
标准文档

量化绩效考核表

量化绩效考核表篇一：绩效考核量化管理生产部量化考核设计方案 2．1生产部量化考核图表、制度 2．1．3生产车间量化考核管理制度设计篇二：8+1绩效考核量化模式第1讲绩效考核简论【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷 1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。 2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的

一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。 2．认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、

信息中心量化绩效考核

.
公司信息中心量化绩效考核
一、信息中心量化考核图表、制度
1.1 信息中心量化考核制度设计
? 设计思路本制度的设计从总则开始，简要讲述实施步骤，重点介绍考核内容和依据，然后说明考核结果应用，最后强调了考核纪律。以这样的思路为主线，使得考核制度具有较强的可操作性和可实施性
信
? 解决问题
息本制度规定了什么时间、什么部门、什么人员、负责什么事情，使得考
中核实施明确、具体，能够有效避免操作混乱的问题
心
量
化
? 编制要求
考
由于本考核制度站在部门的角度进行考核，而非对单个人员进行考核，
核
因此在进行设计的时候应该偏重整体性
制
度
? 应用范围
本考核制度主要用于公司信息中心考核设
计
? 修改与完善与市场部、销售部等部门不同，信息中心与市场环境不会有较大的关联，信息中心量化考核制度的修改与完善周期可相对长一些，通常为一年
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.
制度名称
信息中心量化考核办法
编制部门执行部门
第 1 章总则
第 1 条考核目的
为加强对信息中心各项工作管理，保证信息中心考核工作顺利实施，提高信息中心整体的业务素质，特制定本考核办法。
第 2 条考核原则
1．量化考核原则：对信息中心的考核尽量采取定量考核，以减少人为的主观影响。
2．整体性原则：对信息中心的考核侧重对部门整体的考核，而非对单个人员的考核。
3．实用性原则：对于信息中心的考核一定要加强实用性，注重对考核结果的分析和应用。
第 2 章考核组织与实施
第 3 条考核小组
由公司副总经理、财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理等相关部门负责人组成考核小组，具体负责信息中心
考核评估工作。
第 4 条考核实施程序
1．人力资源部于考核前 5 个工作日发放考核通知。
2．信息中心收到考核通知后，组织做好资料搜集工作，准备配合考核工作开展。
3．考核小组对信息中心绩效情况进行评分。
4．人力资源部在考核结束后 5 个工作日内，完成考核结果的汇总与分析工作，并将结果上报总经理。
5．总经理在 2 个工作日内完成考核结果的审核工作，人力资源部将审批后的考核结果告知信息中心。
6．总经理与信息中心经理就考核结果进行面谈。
第 3 章考核内容和依据
第 5 条考核内容
对信息中心的考核分为管理内容考核和业绩内容考核两部分。对管理内容的考核主要涉及制度建设、人员管理、财务控
制及设备管理四个方面，详见附表 1；对于信息中心业绩考核详见附表 2。
第 6 条考核依据
1．以信息中心的年度目标为绩效标准。
2．以信息中心的部门职责作为考核内容依据。
3．以财务部、人力资源部、信息中心等相关部门的表单记录为考核依据。
第 4 章考核结果及应用
第 7 条依据公司绩效考核管理办法，将信息中心绩效考核结果划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。
第 8 条考核结果应用
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绩效考核量化管理——生产部量化考核全案(总16页)

绩效考核量化管理——生产部量化考核全案(总 16 页)
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2．1 生产部量化考核图表、制度
2．1．3 生产车间量化考核管理制度设计
设计思路对于生产车间的绩效考核管理，本制度主要根据生产车间的工作内容进
行设计，包括工作任务完成、生产质量、GMP 考核（包括现场、培训
生
等）、生产安全考核和组织纪律考核共五个方面的内容
产
车解决问题
间 1．规范车间绩效考核过程，使考核过程透明化、清晰化
量 2．控制员工的无效行为，提高工作效率
化
考
核
编制要求
管
1．考核定量化与定性化相结合
理
2．使被考核人清晰了解考核工作的全过程
制应用范围
度适用于车间绩效奖惩的评定
设
计修改与完善
本制度每半年修改一次
制度名称
生产车间量化绩效考核管理制度
编制部门执行部门

第 1 章总则第 1 条考核目的为加强生产车间的班组建设，强化员工的责任意识，激励员工围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，同时为员工工作改进和工作重点指明方向，特制定本制度。第 2 条考核原则 1．公开、公正、透明原则 2．定量考核与定性考核相结合原则 3．科学合理原则 4．全面考核原则第 3 条适用范围本制度适用于生产车间的考核。
第 2 章绩效考核组织与实施第 4 条考核周期考核分为定期考核和不定期考核，定期考核包括月度考核和年度考核。月度考核时间为下月的____日至____日，年度考核周期与会计核算周期一致，考核时间为下一年度 1 月份的____日前。不定期考核为不定期抽查，每月至少一次，得分按照____% 的比例计入月度考核。第 5 条考核程序 1．人力资源部负责考核的组织，由考核小组进行考核评价（考核小组由生产部经理、车间主任、车间副主任、质检员组成）。 2．生产部经理审核考核结果。 3．人力资源部汇总整理考核结果，将考核结果进行公示，并反馈至各车间。第 6 条考核申诉被考核车间对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部进行询问，若仍有异议，可在考核结果公示后____个工作日内提出书面申诉，申诉内容应包括申诉事项和理由，由人力资源部进行处理。
第 3 章考核内容第 7 条考核内容及权重车间绩效考核的内容包括生产任务考核（30%）、生产质量考核（20%）、生产现场 5S 考核（20%）、安全生产考核（15%）及组织纪律考核（15%）。第 8 条生产任务考核 1．考核指标（1）生产产量。完成生产部门下达的生产任务。（2）生产产值。完成车间生产产值目标责任的要求。 2．考核内容

员工绩效考核量化表

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 20XX年XX月度员工绩效考核量化表所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级：第一部分：工作行为考核（权重20%）

考核目标权重部门评分权重0.5 人事评分权重0.5 等级划分标准总得分工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者；团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍；企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合；仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。合计

绩效考核量化管理的法则

绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等; 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等; 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等; 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行碰到这种情况，内勤等。行政人员、．盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么? 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行? 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头

KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1市场调研与分析(1)组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动 (2) 收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持 (3) 收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写〈〈市场信息调研表》 (4) 综合客户反馈的意见，定期撰写〈〈市场调查报告》，为决策提供参考 2市场定位与产品定(1)寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析 (2) 对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究 (3) 根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会 (4) 组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3营销策划与策划案(1)组织编制企业产品的〈〈市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标 (2) 对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作 (3) 组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4品牌策划、推广与维(1)根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业

护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准 (2) 对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计 (3) 规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5新产品上市管理(1)根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作 (2) 根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等 (3) 组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工(不含外派人员)。第3条市场部考核类别 1阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 2月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。 3即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资

信息部绩效考核细则

信息部绩效考核细则为了加强公司管理，进一步树立为公司经营和效益服务的思想意识，使部门的各项工作系统化，规范化,制度化，体现多劳多得的原则制定考核细则如下： 1.共性考核（1）当月出勤率不悦100%，（不包括婚、丧假、病假及不可抗力所造成的缺勤），当事人扣5分。（2）办公室及卫生包干区脏乱，不及时打扫的，扣减当天值班人员5分，组长管理不力减5分。（3）未按公司规定使用取暖、降温电器、及下班后电器未关，造成安全隐患的，扣减当事人10分。（4）不服从工作安排，影响工作进度的，一次扣10-20分。（5）在需要本人协作的工作，推诿扯皮、拖延时日扣20分；发现拉帮结派、搞小团体，影响整体结合行为的，一次扣20-50分。（6）对了出现巨大问题且不能自行解决，隐瞒不报每次扣40分。（7）对工作时间擅离职守，上网聊天、玩游戏、看电视或做其他与工作无关事情的，每发现一次扣10分。（8）未能按要求完成的，每一事项扣5分。 2.软件维护员（1）定期对服务器进行安全升级，并记录。没有升级记录，每次扣10分，因未升级引起巨大隐患每次扣20-30分。（2）因管理权限不善，发生危机泄密事件每次扣40分。（3）因未按时处理业务中的异常对业务造成影响，每次扣20-40分。

（4）对进行技术保留，不相互交流，总结经验，不记录在册的情况每次扣40分。（5）对不及时完成学习计划对后期工作造成影响的每次扣15分。3.硬件维护员 (1)定期对硬件设备进行维护（主要指服务器，打印机等），并记录。没有维护记录，每次扣10分，因未维护引起设备不能正常运行，影响公司业务每次扣20-30分。 (2)对硬件的维修，更换，以及硬件的报废进行及时进行登记工作，同时更新公司台帐。未做到对每次申请的硬件进行登记，每次扣15分。 (3)对硬件设备进行询价工作。未对询价的单位以及价格进行记录为采购提供根据的情况每次扣10分。 (4)对设备不及时修理，影响公司正常业务进行的情况每次扣15-30分。 (5)对不及时总结，硬件问题的处理方法的情况每次扣20-30分。个人工作业务总结本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿技术服务无限公司(前身为“西安中正矿业信息咨询无限公司”)，主要从事测量技术工作，至今已有三年。在这宝贵的三年时间里，我边工作、边学习测绘相专业书籍，遇到不懂得问题积极的请教工程师们，在他们耐烦的教授和指导下，我的专业知识水平得到了很到的提高，并在实地测量工作中加以运用、总结，不断的提高自己的专业技术水平。同时积极的参与技术培训学习，加速自身知识的不断更新和自身素质的提高。努力使自己成为一名合格的测绘技术人员。在这三年中，在公司各领导及同事的帮助带领下，按照岗位职责要求和行为规范，努力做好本职工作，认真完成了领导所交给的各项工作，在思想觉悟及工作能力方面有了很大的提高。在思想上积极向上，能够认真贯彻党的基本方针政策，积极学习政治理论，坚持四项基本原则，遵纪守法，爱岗敬业，具有剧烈的责任感和事业心。

职能部门绩效考核目标的量化管理学习资料

职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转

化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，

绩效考核量化管理的4321法则

绩效考核量化管理的4321 职能部门对项目部、专业公司的日常工作检查及各部门自查（特别是项目部对下设班组、专业的检查，秩序维护大队对分队的检查）都涉及设定考核指标，而考核指标量化要求是难点，如何设计可以量化、可以衡量的考核指标，在这里，通过介绍绩效考核量化管理4321法则，让各部门具体制定考核指标时变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计考核指标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。各部门设计考核指标可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。能量化的尽量量化：找出哪些工作可以量化，很多检查指标、工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训完成时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。不能量化的尽量细化：作为一些岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括职能部门管理人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。（举例说明：行政办公室管理人员考核指标的制定）。

人员绩效考核量化表

人员绩效考核量化表一、公共考核项目指标与考核内容与分值评分标准分值以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)

标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高分) 1元扣0.5分。

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