华为企业产品Hi-Care高级维保服务说明书(标准+)V1.4-IT产品

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范 华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业

网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备， 避免至现场才发现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因， 预约时间时向客户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等； 1.1.5严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理； 1.1.6做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名 片上添加非华为的商业信息。

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范华为技术有限公司

目录 第一部分华为企业业务简介 (4) 1现场服务行为规范 (4) 1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (4) (14) 3.1 工程质量自检要求 (14) 3.2 通用产品安装质量标准 (16) 3.3 常见安装质量正反案例图片 (21)

3.4 版本使用规范 (22) 4工程服务文档返回规范 (26) 5到货即损（DOA）货物处理流程 (29) 5.1 术语 (29) 10.1 技术授权团队 (35) 10.2 技术授权流程 (35) 11客户授权 (36) 12操作知会 (37)

12.1 邮件通知： (37) 12.2 短信通知： (37) 13审计和考核 (38) 第一部分华为企业业务简介 1 1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工 具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发 现无法实施服务的情况；

1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客 户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服务所必须的工具、 备件等； 1.1.10不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项，严禁在机房或办公场所抽烟、玩游 戏、上与工作无关的网站，严禁在客户机房或办公场所睡觉； 1.1.11严禁擅自使用客户电话，如确实需要，须经客户同意后方可使用； 1.1.12禁止操作与本次服务不相关的设备，禁止操作其它厂家的设备；

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

华为直饮水设计规范

1.目的 为了规范本公司内所有涉及直饮水工程的设计,提高设计效率及设计质量,特编制本设计技术要求。设计文件应在遵照国家相关规范及技术规定的基础上，并严格按照本技术要求进行设计。 2.概述 明确直饮水系统具体技术标准。 3.术语

4.适用范围 此标准适用于华为公司所有新建项目、改造及扩建项目（含VIP项目）的直饮水工程。 5.参考标准 1、CJJ110—2006 《管道直饮水系统技术规程》 2、CJ 94--2005 《饮用净水水质标准》 3、GB 5749-2006 《生活饮用水卫生标准》 4、GB 50015-2009 《建筑给水排水设计规范》 5、GB/T 29038-2012 《薄壁不锈钢管道技术规范》 6、YB/T 4204-2009 《供水用不锈钢焊接钢管》 7、CECS 277-2010 《建筑给水排水薄壁不锈钢管连接技术规程》 8、GB 12771-2008 《流体输送用不锈钢焊接钢管》 9、CJ/T_151-2001 《薄壁不锈钢水管》 10、GB/T 21835-2008 《焊接钢管尺寸及单位长度重量》 11、2010版水系统GMP实施指南

12、10S407-2 《建筑给水薄壁不锈钢管道安装》 13、07SS604 《建筑管道直饮水工程》 14、CJJ/T154-2011 《建筑给水金属管道工程技术规程》 15、《全国民用建筑工程设计技术措施2009版》 6.内容 6.1 系统设计 1、预处理、膜处理和后处理工艺的选用和组合及出水水质应符合华为公司 《饮用净水水质标准》的规定。 2、最高日直饮水定额可按下表采用 注：1、此定额仅为饮用水量； 2、经济发达地区的居民住宅楼可提高至4～5L／(人·日) 3、最高日直饮水定额亦可根据用户要求确定。 4、厨房具体用水量、用水点由厨房顾问提供确定。 3、直饮水专用水嘴额定流量宜为0.04～0.06L／s。 4、直饮水专用水嘴最低工作压力不宜小于0.03MPa。 5、管道直饮水系统必须独立设置，不得与建筑内其他给水系统直接相连。

华为的组织架构

华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

华为工程流程规范总结

技术成就梦想 工程流程规范总结 ( 华为工程流程规范) 主要内容：工程流程规范总结 参考资料：华为各流程规范性文件 排版总结：袁经春 归总日期：2009年9月 浙江省邮电工程建设有限公司 网技传输产品线袁金春收录 深圳华为技术服务有限公司资料

目录 一、质量自检 (1) 二、督导需要提交的9个文档 (1) 三、督导在开工前应了解掌握的信息 (1) 四、开箱验货 (1) 五、开工 (2) 六、软件调测 (3) 七、初验 (3) 八、割接 (3) 九、事故上报流程 (4) 十、事故处理流程 (4) 十一、工程行为规范 (5) 1、仪表 (5) 2、沟通 (5) 3、施工现场行为 (5) 4、客户仪器、设备 (5) 十二、施工质量规范 (5) 1、尾纤布放 (5) 2、电源线的安装布放 (5) 十三、工程施工流程 (6) 1、开工协调会 (6) 2、示范站及技术支持、答疑 (6) 3、判断是否具备开工条件 (6) 4、按《设计文件》督导硬件安装 (6) 5、安装过程中督导需根据实际情况填写的表格 (6) 6、硬件安装后的验收(督导和客户) (7) 7、工程质量自检 (7) 8、验收和割接方案评审 (7) 9、工程现场问题处理 (7) 10、工程文档制作、归档 (7) 11、客户现场培训 (8) 12、及时录入EPMS信息 (8) 13、申请硬件质量检查 (8) 十四、货物保管、财产安全 (8) 十五、通信电源设备加电流程 (9) 十六、设备断电流程 (10) 十七、工程督导、软工、硬工等的职责 (11) 十八、华为六禁令 (11) 十九、高危操作 (11) 1、高危操作定义 (11) 2、属于高危操作的项目 (12) 3、高危操作级别定义分三级 (12) 4、高危操作的执行和审核 (12) 5、高危操作方案审核流程 (13)

华为国内办事处组织结构及运作概述

华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。

华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。

华为激励守则分析1.doc

华为激励制度分析1 华为激励制度的启示 一个企业要有长远的发展,他就必须要有一种自己独特的企业文化.任正非经过对日本企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和

激励制度并 不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 华为技术任职资格管理系统规章制度1 技术任职资格管理制度 （暂行规定）

华为流程规范考试

合作新员工服务规试题（A卷） 一、填空题（每空1分共25分） 1、工程师接收到现场服务任务后，应该根据任务类型查询相关技术文件：版本升级：查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务：查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前，查阅设备档案和历史遗留问题文档，以及根据查询的相关技术文件，制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的，需要根据升级指导书，《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题（如重大瘫机、一级问题等）申告后，必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工，须连续停工7天以上方可复工，与客户协商停工时，必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同，勘测工程师首先要及时与客户沟通，确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题：对的打错的打（每题1分共25分） 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。（√） 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期，华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪，对出现的问题应及时解决。 （╳） 4、工程督导合同货物准确验收，工程实施、工程现场的组织协调者，负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人（√）

华为决策体系_组织结构

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

最新华为规范五大高压线

最新华为规范内容，重要中的重要 一、规范五大高压线 高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作：涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请，得到客户的签字确认后才能执行；涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天（非行业默许时间）进行，如用户强制要求，须经用户维护主管签字确认，经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意，并得到维护leader技术授权通过后方可进行。 高压线二、重大操作必按提方案，审核通过方可执行：涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案，且方案审核通过后才能执行；操作前必须进行数据备份，完成后必须进行业务、计费测试和记录，测试结果必须用户签字确认。 高压线三、重大事故及时通报，问题处理及时汇报：工程师获知客户重大事故时，应即时汇报（5分钟内）通报给2个人：产品维护leader、维护项目经理。合作方员工在遇到重大事故时，5分钟内通报办事处产品技术负责人、项目经理，产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报（重要的需要书面汇报），汇报问题解决情况或者下一步措施； 高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核：所有向用户提供的书面报告（尤其是产品故障说明报告），均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核，严禁私自向用户提供报告。 高压线五、杜绝一切退单和投诉，坚决保证客户满意度：熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求，杜绝一切形式的低分问题单（工程）或退单；日常注意和用户沟通的方式，从心底里尊重用户，杜绝一切形式的投诉和低分单。

华为软件开发行为规范标准

软件开发行为规范 第一版 深圳市华为技术有限公司 版权所有不得复制

软件开发行为规范 (第一版） 为了把公司已经发布的软件开发过程规范有效地运作于产品开发活动中，把各种规范“逐步形成工程师的作业规范”，特制定本软件开发行为规范，以达到过程控制的目的。 与软件开发相关的所有人员，包括各级经理和工程师都必须遵守本软件开发行为规范。对违反规范的开发行为，必须按照有关管理规定进行处罚。 本软件开发行为规范的内容包括：软件需求分析、软件项目计划、概要设计、详细设计、编码、需求管理、配置管理、软件质量保证、数据度量和分析等。 本软件开发行为规范，采用以下的术语描述： ★规则：在软件开发过程中强制必须遵守的行为规范。 ★建议：软件开发过程中必须加以考虑的行为规范。 ★说明：对此规则或建议进行必要的解释。 ★示例：对此规则或建议从正或反两个方面给出例子。 本软件开发过程行为规范由研究技术管理处负责解释和维护。 研究技术管理处

目录 1 软件需求分析 5 2 软件项目计划9 3 概要设计11 4 详细设计14 5 编码18 6 需求管理19 7 软件配置管理21 8 软件质量保证23 9 数据度量和分析25

1 软件需求分析 1-1：软件需求分析必须在产品需求规格的基础上进行，并保证完全实现产品需求规格的定义。 1-2：当产品的需求规格发生变更时，必须修订软件需求规格文档。软件需求规格的变更必须经过评审，并保存评审记录。 1-3：必须对软件需求规格文档进行正规检视。 1-4：软件需求分析过程活动结束前，必须经过评审，并保存评审记录。 1-5：在对软件需求规格文档的正规检视或评审时，必须检查软件需求规格文档中需求的清晰性、完备性、兼容性、一致性、正确性、可行性、易修改性、健壮性、易追溯性、易理解性、易测试性和可验证性、性能、功能、接口、数据、可维护性等内容。 说明：参考建议1-1到1-16。 1-1：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的清晰性。 1-2：采用以下检查表检查软件需求规格文档中需求的完备性。

FPGA设计规范华为内部规范系列

FPGA设计流程指南 前言 本部门所承担的FPGA设计任务主要是两方面的作用：系统的原型实现和ASIC的原型验证。编写本流程的目的是： 在于规范整个设计流程，实现开发的合理性、一致性、高效性。 形成风格良好和完整的文档。 实现在FPGA不同厂家之间以及从FPGA到ASIC的顺利移植。 便于新员工快速掌握本部门FPGA的设计流程。 由于目前所用到的FPGA器件以Altera的为主，所以下面的例子也以Altera为例，工具组合为modelsim + LeonardoSpectrum/FPGACompilerII + Quartus，但原则和方法对于其他厂家和工具也是基本适用的。

目录 1. 基于HDL的FPGA设计流程概述 (1) 1.1 设计流程图 (1) 1.2 关键步骤的实现 (2) 1.2.1 功能仿真 (2) 1.2.2 逻辑综合 (2) 1.2.3 前仿真 (3) 1.2.4 布局布线 (3) 1.2.5 后仿真（时序仿真） (4) 2. Verilog HDL设计 (4) 2.1 编程风格（Coding Style）要求 (4) 2.1.1 文件 (4) 2.1.2 大小写 (5) 2.1.3 标识符 (5) 2.1.4 参数化设计 (5) 2.1.5 空行和空格 (5) 2.1.6 对齐和缩进 (5) 2.1.7 注释 (5) 2.1.8 参考C语言的资料 (5) 2.1.9 可视化设计方法 (6) 2.2 可综合设计 (6) 2.3 设计目录 (6) 3. 逻辑仿真 (6) 3.1 测试程序（test bench） (7) 3.2 使用预编译库 (7) 4. 逻辑综合 (8) 4.1 逻辑综合的一些原则 (8) 4.1.1 关于LeonardoSpectrum (8) 4.1.1 大规模设计的综合 (8) 4.1.3 必须重视工具产生的警告信息 (8) 4.2 调用模块的黑盒子（Black box）方法 (8) 参考 (10) 修订纪录 (10)

华为项目管理规范

项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南 ......................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队的运作模式 ......................... 错误!未定义书签。 PDT组织关系图.............................. 错误!未定义书签。 PDT组织架构图.............................. 错误!未定义书签。 PDT核心团队人员的职责...................... 错误!未定义书签。 PDT与相关部门的运作关系.................... 错误!未定义书签。 PDT的业务汇报关系.......................... 错误!未定义书签。 PDT子团队运作模式 ............................. 错误!未定义书签。 MKTPL子团队运作模式........................ 错误!未定义书签。 RDPL子团队运作模式......................... 错误!未定义书签。 PPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 TE子团队运作模式........................... 错误!未定义书签。 PQA运作模式................................ 错误!未定义书签。 IPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 FPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 TSPL子团队运作模式......................... 错误!未定义书签。 PDT的组织运作 ................................. 错误!未定义书签。 PDT组建.................................... 错误!未定义书签。 PDT解散.................................... 错误!未定义书签。 PDT授权与决策 ................................. 错误!未定义书签。 项目分类定义................................... 错误!未定义书签。 产品开发流程裁剪原则........................... 错误!未定义书签。 项目优先级排序的规则........................... 错误!未定义书签。 设置项目优先级的原因和目的 ................. 错误!未定义书签。 适用范围 ................................... 错误!未定义书签。 优先级设置规则 ............................. 错误!未定义书签。

华为程序开发规范

Panorama系统程序开发规范之二 1.匈牙利命名规则 变动前缀类型 a Array b Boolean by Byte c Char //有符号型字符 cb Char Byte //无符号型字符（没多大用处） cr ColorRef //颜色参考值 cx,cy Length of x,y (ShortInt) //坐标差（长度） dw Double Word fn Function h Handle i Integer m_ Member of a class n Short Integer np Near Pointer p Pointer lp Long Pointer ×(str) s String sz String with Zero End //以字符'\0'结尾的字符串 tm Text //文本内容 w Word x,y Coordinate //坐标

2.Panorama系统的命名约定 2.1 VC中变量命名时的前缀约定 Array a... //例：CStringArray saText BOOL b... UINT n... int i... short n... long l... WORD w... DWORD dw... float f... char c... char* psz... TCHAR* psz... LPCTSTR lpsz... CString str... COLORREF cr... LPLOGPALETTE lp... (包括LP开头的类型都是这样) POINT pt... CPoint pt... HANDLE h... HGLOBAL h... (包括H开头的类型都是这样) 说明： 1.如果是指向上述类型的指针，就在上面规范前加"p" ; 2.如果是指向上述类型的双重指针，就在上面规范前加"pp" ; 3.如果是类成员变量，则在上面规范前加"m_"; 4.全局变量,则在上面规范前加"g_"; 5.在类型前加了"const",命名约定不变; 2.2 VC中变量命名时的后缀约定 1.MFC类 CWnd* p...Wnd 省去的地方一般为该类的用途(如果是某一个类的成员，则还应该在前加"m_")又如：CView* p...View 2.3 局部变量应尽量易懂简洁，使用常见的变量，如Num,nCount,i,j,k,n,len,pos, offset,nReadNum,index,nRet,ret, string,filename临时变量，如ltmp,ftmp,tmpStr,tempStr 。。。 2.4 函数命名也应该见名知意。如CalcAllDataStyle(),ReadDocDataFromTime(),GetIndexInfo() 常见的函数Init_, Open_, Create_, Get_, Set_, Read_, Load_, Write_, Start_, Stop_, Check_,

华为机房操作流程规范

机房操作流程规范 移动

目录 1 概述 (7) 1.1 TD-SCDMA组网简介 (7) 1.2 机房工作介绍 (7) 1.3 机房工作准备 (8) 1.4 机房行为规范和注意事项 (9) 2 机房基本操作 (9) 2.1 LMT基本操作 (9) 2.2 OMC基本操作 (11) 2.3 数据修改 (13) 2.3.1 修改频点 (13) 2.3.2 添加邻区关系 (16) 2.3.3 修改扰码 (17) 2.3.4 添加邻RNC小区 (20) 2.4 告警查询 (22) 2.4.1 告警类别 (22) 2.4.2 告警级别 (22) 2.4.3 告警查询与提取 (23) 2.5 提取CFGMML源文件 (27) 2.6 脚本制作 (27) 2.6.1 批处理操作 (27) 2.6.2 脚本制作小工具 (29) 2.7 用户信息跟踪 (30) 2.8 小区性能跟踪 (32) 2.9 码树占用 (34) 3 日常工作流程 (36) 3.1 日常配合流程 (36) 3.1.1 外场参数修改流程 (36) 3.1.2 拉网测试流程 (38) 3.2 参数修改流程 (39) 3.3 数据核查流程 (41) 4 优化配合流程 (43) 4.1 单站验证流程 (44) 4.2 优化流程 (45) 4.3 片区优化流程............................................................................. 错误！未定义书签。 4.4 全网优化流程............................................................................. 错误！未定义书签。 5 问题处理................................................................................................. 错误！未定义书签。

华为组织结构

组织结构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构 由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS 2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。 2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。 华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图：