生活中的企业战略教科书

生活中的企业战略教科书

俗话说“人如其名”，“Legend”，英文含义为传奇。回顾联想集团创造的一个个不朽的传奇，每个时期每个阶段都给人留下了无法遗忘的精彩记忆。下面，就让我们走进联想，认真地解读这部生活中的企业战略教科书。

一、联想集团的发展历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。

1．20世纪80年代

1984：集团成立，命名为"联想"（legend，英文含义为传奇）。

1987：成功推出联想式汉卡，IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。

1988：联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖；香港联想成立。

1989：北京联想集团公司成立。

2．20世纪90年代

1990：首台联想微机投放市场，联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”

验收。

1992：推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。

1993：进入“奔腾”时代，推出中国第一台“奔腾”个人电脑。

1994：在香港证券交易所成功上市；联想微机部正式成立。

1995：推出第一台联想服务器。

1996：首次位居国内市场占有率首位；联想笔记本问世。

1997：与微软签订知识产权协议；联想 MFC 激光一体机问世。

1998：第一百万台联想电脑诞生；第一间联想专卖店在北京落成；联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上。

1999：成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一；发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。

3．21世纪

2000：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股；联想跻身全球十强最佳管理电脑厂

商；联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。

2001：杨元庆出任联想总裁兼CEO；联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。

2002：举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），推出“关联应用”技术战略；联想"深腾1800"（DeepComp 1800）高性能计算

机问世；成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。

2003：宣布使用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备；携手众多中国著名公司成立IGRS工作组；启动“2003联想科技巡展”；成功研

发出深腾6800高性能计算机。

2004：成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、

服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持；推出为

乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场；联想和

IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和

笔记本电脑）业务；IBM个人电脑事业部推出 ThinkCenter 超小

型台式电脑。

2007：加入了idea品牌

2008：首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。

二、联想的企业战略转型

纵观联想的业务发展战略，由2000年的国际化开始，但却以失败告终；在国际化裹足不前而PC业务无法继续提升的压力下，联想决定进行多元化业务，涉足互联网、手机和IT服务业，但多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC业务发展，包括收购IBM的PC业务。

1．联想的国际化

联想国际化的目标是：“10年以后，公司20%-30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”基于此，联想开始了以下三个步骤：

第一步：“名牌效应”

联想以香港为海外销售的第一试点，与香港丰泽电器合作，推出其首部家用电脑。借助于其完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费群，扩大知名度。

第二步：“全盘计划”

联想集团改换标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册，为进入海外市场同一品牌做准备。

第三步：“以退为进”

暂缓国际化步伐，储备足够的资金，为大规模的国际化行动做准备。2．联想的多元化

（1）互联网

由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动：

A．2000年8月，联想入股赢时通，取得其40%的股权。

B．2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。

C．2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。（2）IT业务

中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，此外，政府也有合适的政策配合。在内外因的作用下，联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资：

A．3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。

B．4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。

C．12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。

（3）手机业务

联想亦看中手机业务的庞大发展空间，于2002年投入9000万，与厦华电子有限股份公司合资建立了联想移动通信有限公司。

3．重归PC：联想收购IBM

从2004年开始，联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商。

三、解析战略转型原因

按照企业战略的理论框架：企业内部应关注三个层面，目标和价值、能力和资源、结构和系统；外部环境方面关注竞争对手、客户、供应商等。基于这个框架，我们可以很清晰地了解联想战略转型的原因及其兴衰，主要分为以下阶段：

1．大发展时期（1994年到1999年）

那时联想的目标十分明确，就是做到中国PC第一，争取亚太第一；当时的能力主要体现在营销战略的清晰，坚决推行分销体系，在此体系下全力打造遍布全国的销售渠道。当时的资源基本都集中在PC业务和渠道建设，资源效益十分明显；在组织架构方面，采用目标清晰的事业部体制，既自主又灵活，非常适应当时业务的发展。当时公司上下对目标和价值观高度地认同，组织和资源的配置完全适合目标和任务，可以看到三个层面高度的一致，并且符合逻辑，与能力也是吻合的。那时的大环境是国外品牌对中国市场还在观望，如何进入举棋不定；国内品牌打法混乱，竞争能力普遍偏弱，正处于计划经济向市场经济的转型期；客户对PC的需求比较模糊，商业客户正在从集中式管理向客户机/服务器（C/S）模式过渡，中小企业开始有可能使用计算机；家用电脑从概念的提出到被客户逐渐接受，处于快速发展过程中；作为PC芯片的核心供应商英特尔急于寻求中国市场的领头羊。在这种外部竞争环境下，联想可以说是应运而生，而且是典型的自身扩张趋势符合了外部环境下的“水到渠成”。

2．2000年到2003年

2000年联想在麦肯锡的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是“为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是“到2003年实现600亿人民币销售额”，“2010年成为全球领先的高科技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消费IT、企

业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业务，后来的实践证明，这个认识的基础是错误的，这个错误认识导致了后面一系列错误。作为战略目标，联想比较盲目地定出“600亿”和“500强”，显然是过于乐观了。但是当时联想自认为还是“保守”的目标，按照那个目标，平均年复合增长率预估在30％左右，而联想前3年增长率都在50％以上，有些年份甚至达到70－80％。但是一方面是大环境变了，主业增长率不会那么高了；另一方面，所拓展的新业务是联想完全不熟悉领域，也是联想文化不适应领域；客户对有些新领域的需求是模糊不确定的，市场培育成熟需要一个过程。这几大因素使得整体目标大打折扣。按照联想设想：“现金流”业务是PC，“增长”业务是手持设备、接入设备、服务器、IT服务、互联网业务等，“种子”业务是移动终端、应用软件等。实际的运作结果是除了PC，增长业务和种子业务基本上都没有做起来。这使联想多元化业务拓展遭受重挫。反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。运作PC 成功本身就有若干外界客观因素成份，再把这个东西“放大”成“核心竞争力”，并试图复制到其他领域，显然是错误的。组织架构虽然都建立了，但是那些新业务的队伍是不具备该领域竞争力的队伍，怎么可能打胜仗？资源其实是有限的，还要撒向各个新业务，使本来就有限的资源进一步分散，也是战略上的失策。总之，这段时期的战略从目标、能力、资源、组织和系统是严重地不匹配，相互之间没有必然联系。

3．2004年开始

联想经过反思，战略路线全线回归，砍掉了所有非主流业务，基本上都压缩到了PC主业上。年底又“大手笔”地并购了IBM PC业务，给人以“背水一战”，“成败在此一举”的强烈印象。对于联想的“最后一博”，我们仍然可以用企业战略框架来分析。首先，联想此举是把自己全部家当压上，准备在全球PC领域一赌高低，它的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面大问题：一是PC制造的技术

含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向。联想此举把自己彻底绑定在“制造业”领域，将从此与高科技企业无缘；二是PC业属于“夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。在能力方面，联想控制自身业务在国内发展是没有太大问题的，突出问题是如何掌控国际业务？不像海尔、华为、TCL等企业，联想在国际业务方面的管理经验基本是零，突然接收了一个比自己大4倍的全球业务，如何管理显然是令联想头疼的问题。另一方面，IBM PC业务也不是全球领头羊，它的连年亏损说明在PC业务运作能力方面也是有问题的，特别是与DELL和HP相比，能力肯定是有差距的。一个没有全球管理经验，一个运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是“强大”吗？在组织和系统方面，部门的重叠，渠道的重叠是突出的问题，要解决此问题，裁员是在所难免，而两方裁员对整体士气必有影响；渠道的整合也会对客户产生影响和销量的损失。从外部竞争环境来看，像当年HP兼并康柏一样，并未从DELL 手里夺走金牌，尽管当时合并后的份额是应该稳拿第一的。此次联想的举动，DELL明确表示不会产生什么影响，它的潜台词是：当年HP康柏合并都没战胜我，何况联想IBM PC？从竞争战略态势讲，联想此举至少是在还不具备充分实力时，却过早地摆开了与DELL决战的架势，战略上又是失败。客户方面，全球客户对联想品牌认知度很低，IBM卖掉PC倒是使客户降低了对原IBM品牌信心，也不会增加对新品牌的信心。供应商方面倒是一定程度增加了联想的分数，联想会拿到更优的价格。但那是相对于其他品牌来说，而对于DELL和HP，毕竟份额还差一倍以上，并不会产生竞争优势。总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。

“联想集团”，一本很值得我们静下心来去慢慢解读和借鉴的企业战略教科书。当然，在我们的生活中，类似这样的“书”还有很多很多，每一本都是一笔价值不菲的宝藏。从中，不但可以让我们见识到企业战略的至关重要性，因为也许一个小小的战略就可以让一个企业在国际上享有盛名或者是一夜之间就宣告破产，而且可以增长我们的见识，并积累下宝贵的经验。就让我们怀着一颗赤诚的心，静静地沐浴在知识的洗礼下。终有一天，我也能自豪的向世人宣告：这个享有国际盛名的公司是我一手创办的。