房地产公司竣工结算管理

第十二节竣工结算管理1 竣工结算流程（ZNDC-CB-LC007）

1.1流程图

2 流程说明

2.1职责说明

2.2流程节点说明

审核：城市公司或独立项目公司工程、物业、物资、核算、财务、分管副总、总经理、总公司成本管理中心、工程、成本、财务主管副总、总经理 审批：董事长

2、集团公司结算中心根据审核审批手续负责办理款项支付、划拨

3、竣工结算审核、付款一周内报地产集团成本管理中心、城市公司或独立项目公司核算部、工程管理部、项目工程部备案

款申请

表》

支付准则》

7

项目决算

1、竣工结算付款后1周内城市公司或独立项目公司财务部组织项目决算：

城市公司或独立项目公司财务部做竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书；

项目公司工程部负责提交竣工图纸；

城市公司或独立项目公司成本部收集项目预算资料和变更资料进行造价对比分析，积累数据和经验，并总结补充预算

是否控制在10-15%的范围，统计分类变更资料，反馈各部门进行总结研究

2、财务部编制项目竣工决算报告进行内部评审，参加单位：项目公司工程管理部、城市公司或独立项目公司工程管理

部、核算部、成本部、设计管理部、财务部，评审后提交城市公司或独立项目公司总经理审核

3、审核：总公司成本管理中心、财务管理中心

4、审批：财务总监

5、城市公司或独立项目公司财务部完成项目决算报告后，将财务、成本信息记录归档

6、地产集团成本管理中心、财务管理中心组织进行项目目标成本考核评估，具体操作参照《目标成本管理作业指引》要求执行

7、城市公司或独立项目公司归档：责任部门在城市公司或独立项目公司核算部，要求按照结算台帐的目录进行规范归档，结算台帐样式见下面的记录要求中表单格式；同时，财务部根据要求进行归档，登记台帐。

《竣工财务决算报表》、《竣

工财务决算说明

书》、《工程竣工结算成本分

配表》、《项目经济指标统计表》

参照《城市公司（独立项目公司）成本管理准则》、《总

公司成本管理职责》

3、附件

2 竣工结算标准（ZNDC-CB-BZ002）

2.1工程竣工结算资料

2.1.1土方工程

（1）施工单位按照结算计划及合同要求的时间报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括：

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）扣罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）结算图纸, 须提供经过甲方/监理/施工单位三方共同确认的交付场地标高图和完成面标高图；标高图中必须有明确的边界线/放坡/工作面等实际情况(合同中约定不计放坡/工作面的除外)；范围及内容必须清楚明了, 具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

强制规定：在施工方案中对放坡和工作面作出相应规定，对验槽部位附影像资料。

8）相关的结算工程量计算稿(须划分详细的方格网计算图（10×10）及相关的计算书)。

9）符合公司甲方要求的经过统一编号的现场签证(后附设计变更/工程指令资料/原始照片)资料的原件；

10）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

11）其余资料以竣工结算流程中结算资料表单要求为准。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至城市公司工程部，初审后移交至城市公司核算部；

1）详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及城市公司总经理审批签字后移交成本管理中心。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐

全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.2桩基础工程

（1）施工单位按照结算计划及合同要求的时间报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）扣罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸；范围及内容必须清楚明了, 具有较强的可复查性，且图纸是经过监理及项目工程师审核签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

8）桩基工程打桩原始现场记录,包括桩号/桩规格/现状土标高/桩顶设计标高/送桩长度等,须有甲方现场工程师/监理工程师及施工单位三方共同的签字确认；

9）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

10）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至城市公司核算部

1）详细审核施工单位结算资料的完整性；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完整性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整、准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）工程竣工结算城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.3部品工程

（1）施工单位按照结算计划及合同要求的时间报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下:

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）奖罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及奖罚款单等提供原件,无原件者

可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）施工单位必须作出详细的竣工图纸供甲方现场工程师核对后确认,并提交招标图纸及变更签证作为结算依据,以便对照；

8）相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了, 具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

9）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

10）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料20天内完成审核并移交资料至城市公司核算部

1）详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）工程竣工结算城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.4园建绿化工程

（1）施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）奖罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及奖款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）相关的结算工程量计算稿或后附竣工图，范围及内容必须清楚明了, 图物相符具有较强的可复查性，且施工图纸是已经过监理及项目工程师审核签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

8）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

9）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

10）园建/绿化工程类结算结算资料在报送甲方工程管理部工程师之前须经过技术管理部园建/绿化部相关工程师的确认，并由技术管理部的园建/绿化工程师对竣工图、园建/绿化清单表与现场复核一致，并签注结算审核意见。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料25天内完成审核并移交资料至城市公司核算部；

1）详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图计算的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任

扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整、准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）工程竣工结算城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.5样板房工程

（1）施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办技术管理部主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告,通过验收意见的样板房现状说明书及其附表。

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下：

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）奖罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及奖款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明

了, 具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

8）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

9）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

10）在招标时主材价为暂定的，须由技术管理部经办工程师确认相应的主材价格；

11）提交招标图纸以便对照,对于变更较大(申报结算额比合同额高出10％)或范围增加的,须提交出详细的竣工图纸；

（2）技术管理部经办工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至城市公司核算部；

1）详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备，对竣工图的质量，尤其是涉及隐蔽工程的节点、做法、用材等负责；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整、准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.6其他分包工程

（1）施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）奖罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要/招标文件及奖款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了, 具有较强的可复查性，且图纸是已经过监理及项目工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

8）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

9）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料10天内完成审核并移交资料至城市公司核算部；

1）详细审核施工单位结算资料的完整性和依据是否完备；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图计算时现场核实的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）工程竣工结算城市公司核算部控制在承包商、工程管理部或技术管理部、客户服务部、提供齐全资料后三个月（90天）内完成，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中预留领导审核、审批时间7天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

2.1.7总包工程

（1）施工单位按照结算计划及《工程竣工结算通知书》要求的时间按报送结算资料给经办主管工程师；结算资料包括:

1）工程竣工验收报告或分项工程验收报告；

2）加盖红章的《结算申请报告》,格式详见附件；

3）与结算相对应的有效合同、补充协议中相关经济条款的复印件；

4）详细的《工程竣工结算书》(含编制说明) ,严格按照合同约定的计价方式/计价依据进行计价,具体依据如下

a）合同清单单价或合同中约定的取费标准；

b）工程施工过程中形成的约谈记录/限价单等；

c）一些甲、乙双方签认明确费用的函件，经审批确认费用的会议纪要；

d）奖罚款单；

5）以上资料中约谈记录/限价单/费用函件/会议纪要及扣款罚单等提供原件,无原件者或可提供经过核对后的复印件；

6）《工程竣工结算书》由施工单位签字/盖章后报送；

7）相关的结算工程量计算稿或后附结算图纸(包括签证附图)；范围及内容必须清楚明了, 具有较强的可复查性，竣工图的绘制，必须依据在施工过程中确已实施的图纸会审记录、设计修改变更通知单、工程洽谈联系单以及隐蔽工程验收或工程进行实测实量等形式的有效记录进行编制，确保图物相符。竣工图的编制工作，由编制单位工程技术负责人组织、审核、签字报监理工程师及项目工程师审核签字确认，并承担技术责任。且图纸是已经过监理及工程师签字确认用于施工的，或者经核对过原件的以上资料复印件。

强制规定：竣工图纸必需绘制，并经过监理及工程部相关人员签字确认后作为结算依据。

8）符合公司甲方要求（经过统一编号）的现场签证(后附设计变更/工程指令资料)资料的原件；

9）详细填写《工程竣工结算财务对帐单》中项目名称、合同编号、已付款情况、收款帐号、收款银行等相关要求并盖章后经财务相关经办人确认，原件2份附至结算资料中。

（2）项目工程师在接到施工单位结算资料25天内完成审核并移交资料至城市公司核算部；

1）详细审核施工单位结算资料的完整性；

2）相关资料审核完备后对附图及无附图的工程量进行确认并签署审核意见；

3）对相关的扣款在网上进行经办；

4）经办工程师认真填写《工程竣工结算交接单》,施工期限/验收情况/签证份数/责任扣款务必正确填写。针对施工单位对于过程中的设计变更及工程指令只报增加不报减少部分,经办工程师在资料审核中须认真核查签证的完备性，发现此种情况须严肃处理；

5）《工程竣工结算交接单》填写完毕后经项目总助及项目总经理审批签字后移交城市公司核算部。

（3）城市公司核算部经办工程师在接到工程管理部提供的完整准确结算资料后依据以下时间节点及审批流程完善结算后续工作。

1）工程竣工结算时间控制：

a）按合同或补充协议要求时间，合同或补充协议无要求条款的按以下时间控制。

b）主体工程在承包商和工程管理部提供全部竣工资料后城市公司核算部控制在六个月（180天）内完成；城市公司核算部委托咨询公司编审的时间、与承包商核对的时间、咨询公司编审结果我司初审复核的时间、二次复审及领导审核、审批的时间均含在内，（复核工作的持续时间一般应控制在初审时间跨度的1/5内）其中领导审核、审批预留时间为10天。

c）提供资料不够齐全的，由接收（经办）人在结算过程中提出，要求承包商、工程管理部、技术管理部或客户服务部补充。核审时间相应顺延，按收到最后一份补充资料起算。

2）审批权限以《权责手册》为准；

（4）附件

附件1 总包工程竣工结算资料提报表

附件2 其他分包工程竣工结算资料提报表

2.2竣工结算通知书（模板）

工程竣工结算通知书（施工类）

致：

现工程已经竣工，具备了结算条件，请贵公司准备完整的结算资料，按《合同》规定的计价条款、本着实事求是的原则，于年月日之前将结算资料报送至工程管理部。若结算延迟报送，与我司其它工作安排冲突，导致不能按合同约定时间办理结算、付款等后果我司不承担责任。

报送的结算资料必须完整，审价过程中我司不再另外接受结算资料，包括图纸、签证、设计变更单等。审价过程中发现的遗漏项目原则上不得增加调整，特殊无法预计的需甲乙双方协商同意后方可增补。

为方便双方核对，减少核对时间，报送的结算资料内容不得弄虚作假、高估冒算。如果贵公司报送的结算造价超出最终审定价5％，将额外扣取超出部分造价的5％为结算审核费（以合同条款规定为准），在工程竣工结算造价协议清单中扣除；如情节严重，将取消今后参与我公司工程的投标资格。

特此通知！

附：《工程竣工结算流程及须知》，请遵照执行。

有限公司

工程管理部

(盖章)

年月日

2.3 竣工结算审计标准（控股集团工程审计中心）

1、报审资料要求：

1.1工程结算审批表

1.2资料移交清单

1.3项目公司结算审核说明书

1.4审核汇总表

1.5结算审核明细表

1.6施工合同书（含招投标文件，招投标往来函件、补充协议、合同评审表等）

1.7工程竣工结算通知书、开竣工报告

1.8施工组织设计（施工方案）

1.9项目材料供应对帐单

1.10甲定乙供材料认价单

1.11图纸会审、设计交底记要

1.12施工方范围界面及内容确认单（必须由监理单位、我司工程部、核算部等相关人员认可）

1.13变更、签证审批表（变更前后的影像资料、编码必须连号，每单审批表后附件齐全）

1.14施工单位上报的结算书，含套价文件电子版

1.15项目公司审核后的结算书，含工程量计算书，广联达图形算量、钢筋算量、套价电子版

1.16竣工图（必须经监理、项目公司相关人员签字认可的竣工图）

1.17隐蔽工程记录(含基槽验收纪录及影像资料)

1.18上述资料1.6、1.7、1.8、1.9、1.10、1.11、1.12、1.13、1.16、1.17项，由项目公司整理原件上报审计部。

2、审计时间标准：

1.2单项分包工程审计时间一般为30天；

1.3总包结算审计时间一般为60天；组团地块工程结算审计时间按施工规模另行考虑。

3、审计报告表式：

附件1：工程结算审核报告

附件2：工程结算审定表

附件1：审核报告：

XX楼结算审核报告

工程审计部根据企业制度要求，对xx开发公司送审的xx楼结算进行了审计；现将有关审核结果报告如下：

一、工程概况：

工程名称：

工程地点：

建设单位：

施工单位：

承包方式：建筑面积：层次：檐高：

二、审核依据：

1、XX开发公司提供的竣工图、合同、有效签证及相关资料；

2、XX省、市定额、相关的造价文件；

3、XX市颁发的造价信息(XX期)；

4、费率按X类取费标准XX％；

三、审核范围：

1、土建

2、安装

四、审核说明：

1、主要核增减内容：

五、审核结论：

1、施工单位送审值：

2、房地产成本部核定值：

3、集团工程审计部审定值：

详见工程结算审定表

(整理)房地产企业运营管理

房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性

利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理 房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容 一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或

房地产全成本管理

房地产投资全成本管理 一、可行性研究分析 1、含义和目的 房地产开发项目可行性研究是在项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的经济、社会、环境效益进行科学的预测和评价。 可行性研究的根本目的，是减少或避免投资决策的失误，提高项目开发建设的经济、社会和环境效益。 2、成本管理中的意义 a．作为申请项目核准的依据 b．项目申请投资的依据 c．是筹集建设资金的依据 d．是开发商与有关部门签订协议、合同的依据 e．是编制下阶段规划设计的依据 3、可行性研究分析构成 一般来说，一份正式的可行性研究报告应包括封面、摘要、目录、正文、附表和附图6个部分。 ①.封面 ②.摘要 ③.目录 ④.正文：通常包括的具体内容有：项目总说明、项目概况、投资环境研究、市场研究、项目地理环境和附近地区竞争性发展项目、规划方案及建设条件、建设方式与进度安排、投资估算及资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析、结论与建议等12个方面。项目可行性研究报告如用于向国家计划管理部门办理立项报批手续，还应包括环境分析、能源消耗及节能措施、项目公司组织机构等方面的内容。 ⑤.附表 ⑥.附图 4、可行性研究投资分析案例 二、项目总投资组成 1、项目总投资 包括项目全部投资成本费用，不含房地产各种所得税费用。 项目总投开发建 设成本 开发产品成本（占开发建设成本98.4%） 固定资产投资（占开发建设成本1.6%）经 营 经营资金 运营费用

资成 本修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 2、开发建设成本 包括土地费用、工程成本、销售成本、管理费用、财务利息等，具体组成见下表： 开发建设成本费用 工程开发成本一、土地费用 二、前期工程费用 三、基础设施建设费 四、建筑安装工程费 五、公共配套设施建设费 六、开发间接费 管理费用七、管理费用销售成本八、销售费用 财务费用九、开发期税费 十、其它费用及不可预见费十一、利息 3、经营成本 经营成本经营资金 运营费用 修理费用 经营税金及附加其它经营成本费用土地增值税 三、开发建设成本控制 1、工程开发成本 1.1、成本控制相关名词解释 ①、目标成本：指对将要发生的项目预先确定的在一定时期内和经过努力所要实现的成本 和利润目标，是项目成本的控制线。 ②、责任成本：将目标成本进行责任分解，结合各专业岗位的职责，明确在成本管理中“谁 来做”，“做什么”的关系，将目标成本落实到实处。 ③、进度成本预警（动态成本）：动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。指 项目实施过程中的预期成本，通过适时反应目标成本和动态成本的差异，帮 助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制，并在项目整个生 命周期任一时间点，都能适时分析。

《恒大地产集团工程预结算管理制度》

工程预结算管理制度 第一章总则 第一条本制度用于地区公司的工程进度款、预结算及下属公司的对外工程结算管理及考核。 第二条预结算工作基本原则:实事求是、公平公正、保守机密。 第二章工程进度款审核 第三条工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成审核，报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。 未按时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第四条预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。 未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第五条地区公司预决算审计部每月30日前对上月预决算部已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。主要抽

房地产公司经营管理部职责[115829]

房地产公司经营管理部职责[115829] 房地产公司经营管理部职责 1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。 3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。 4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。 5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。 6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。 7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。 8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。 9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。 10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。 11、协调公司各项法律事务工作，与顾问单位进行沟通，协同做好经济纠纷的调解和起诉、应诉工作，保障公司合法权益不受侵犯。 12、加强业务部门之间的横向沟通，对经营中出现的问题及时协调解决，仲裁经营管理过程中部门间发生的争议。加强对集团所属公司日常业务流程管理和经营管理的监督和检查。 13、负责集团公司档案管理工作，对公司各类档案进行收缴、整理、登记和保管，认真履行档案管理制度。 14、负责经济合同管理，对公司各类合同进行审查，规避法律风险，同时做好合同的登记、保管工作。 15、对各阶段工作计划和业务会议决议事项落实情况进行跟踪、检查、考核。 感谢您的阅读！

房地产经营管理工作的经典案例

房地产经营管理工作的认 房地产经营是从是房地产业的人房地产项目进行的经济营建，主要表现了房地产企业与房地产市场的经济关系，而房地产管理是房地产企业内部的资源，方案进行人性化，科学化，经济化的优化操作和操作和整合，其实，房地产开发已经贯穿房地产的经营与管理中，或者说房地产经营与管理涵盖在房地产的整个流程，通过合理有效的房地产经营与管理达到房地产企业利润最大化，风险最小化资源郑和最优化，最终实现社会责任化。 我本人从事地产经营管理10年，几年来总结了一些经营管理经验，总体来房地产经营管理工作水平的高低是决定企业经济效益的一个重要因数素，同时也是企业综合素质和核心竞争能力的具体体现，近几年，企业经过市场经济的洗礼，在房地产经营管理思想、理念及管理方式、方法、手段等方面都有了较大进步，但与现代企业管理要求还有一定距离，现就房地产经营管理工作，谈几点粗浅认识。 理论上的认识： 1、房地产经营管理是房地产的高层领导人在现代市场经营观念的 指导下，为构建和维持长久的竞争优势，通过对外部环境和内 部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出长时期 的总体性和谋化和行动钢领。 2、房地产经营管理战略的作用因人而异。 通常在项目管理中除了项目的资金措施之外，人们关心项目的市场前景，尤其是短期经济效益。但要获取这一经济或者保证这一目标实现，

就必须有强大的项目管理班子或者项目操作主体。从众多的事例分析中，同样的项目、同样的资金，如果由不同的人操作，结果有时完全不一样。这一规律同样适用房地产经营管理战略的实施，从系统工程的角度来说，更复杂，也就是说要求更高。 房地产经营管理战略的作用因人而异是个带普遍意义的问题，经营管理战略作用的基础一个是企业战略本人，另一个则主要是企业领导实施企业经营管理战略的控制能力。从这层意义上说，提高企业领导战略实施控制能力是一项带普遍性的十分重要的工作。 3、房地产经营管理战略作用的发挥大对外依赖于行业及市场的准 确预测和把握房地产经营管理战略的目的就是企业在未来发展 的途径上如何适应市场，将企业所具有的资质如何配置，并形 成和加强自身的独特的核心竞争力，实现预期目标。从这一目 的来看，首先就必须解决好企业所在行业的发展阶段、发展周 期、发展空间等，进行正确预测产品市场，分析产品市场走向、产品发展趋势、市场竞争程度、忠诚度、客户的需求爱好以及 区域、国家的宏观经济发展等。真正做好行业及市场的准确预 测，就能较清晰地看清楚未来市场及产品发展趋势，为企业发 展指明方向，企业经营战略才有了坚实的基础，因此经营管理 战略作用发挥对外依赖于行业及市场的准确预测和把握。 4、房地产经营管理作用的发挥内依赖企业全体员工深刻理解和共 同努力，房地产经营管理战略作用的发挥，不仅仅是由一个部 门的力量起作用，更多地依赖于参与企业经营管理战略的全体

万科公司房地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

房地产工程预结算管理制度

房地产工程预结算管理规定 第一章总则 第 1 条目的 为加强房地产公司所属各房地产公司工程预结算的规范化管理，结合工程造 价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 第 2 条适用范围 本公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。 第三条职责 1、预算部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。负责组织工程预算的编制和审核工作，负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。 2、材料设备主管负责编制《甲供材料设备一览表》，供造价工程师、财务部门等使用。 3、质量管理工程师按月核算实际甲供材料设备供货情况费用，为进度拨款提供依据。 4、造价工程师协助工程部经理完成施工方案的优选工作。进度款的拨付，由工程部经理汇总，决定支付。 5、预算部为工程招标、合同签订提供造价方面的技术支持，包括工程量、合同价款、结算办法、变更计量等问题。 6、协助设计部完成设计方案的选优工作，为设计方案提供理论数据的支持。 7、预算部根据结算完的工程提出成本管理建议。 第二章发包工程（合同）预结算原则 第 4 条预决算管理的总体原则是“合同为本、事实为据、合理诚信” 。 第 5 条在工作和与外方交往中，做到有礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。 第 6 条在项目内部，要做到“工程与经济相结合” ，相互支持、相互协作，使工程与经济目标能同步实现 第三章工程预结算 第7条工程预结算的范围 （1）招标项目预算与结算。 （2）直接发包项目预算与结算。

（3）按照合同规定中间拨款工程量审核。 （4）材料设备采购预算与结算。 （5）零星施工项目预算与结算。 （6）零星用工与设备租赁审核与结算。 （7）其他。 第8条招标项目预算编制与竣工结算 （1）招标项目预算 ①根据市场情况确定的影响造价的条款，如材料价格、市场造价与定额水平的降低率、不计价项目等。工程部草拟方案，报总经理批准后，作为合同的补充条款。 ②根据审图、施工组织设计、现场情况和合同的补充条款编制施工图预算。为确保预算计算准确，避免漏项、定额错套和计算错误等，采取委托中介、意向承包人、工程部造价工程师同步编制，相互保密，最终对照定案的办法。预算最终定案由工程部组织，造价工程师亲自实施，三方签字，报总经理签字后生效。 （2）招标项目签证 ①在施工期间所有发生的设计变更均由设计、施工、监理三方签字，明确变更编号、提出的单位和原因，并同时确定调整的价款（临时不能确定价款的除外），造价工程师审核后，工程部经理签字批准，调整额在五千元以上时，须 经总经理批准。 ②材料设备主管及时掌握市场材料价格的信息，因市场材料价格变动发生的调整，随时办理签证，签证明确市场价格信息情况、合同价格、数量和调整额，材料设备主管负责报工程部经理签字批准，调整额在五千元以上时，须经总经理批准。批准件同时送造价工程师、财务部门。 （3）招标项目的竣工结算 招标项目验收备案完毕，工程部在一月内组织竣工结算，一般委托中介进行， 造价工程师亲自参加，原则是预算定案加签证，即合同价+变更价。 （4）按照合同规定中间拨款工程量审核 按照合同规定中间拨款的项目，造价工程师负责对照合同和现场实际施工进度，提出次月拨款计划。按照合同需截算工程量的，对照定案书和施工单位提报的截算书，详细审核后提报拨款额度，报项目经理审核。 第9条工程量的审核和确认

房地产公司经营管理制度[详细]

XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款,由公司行政办公室负责解释. 2、本制度经批准下发,即为公司最高行动准则,公司所属员工必须严格遵守执行. 3、本制度在执行中,由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的,须先通知行政办公室,由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正. 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图

第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 (一)办公室主任 (二)办公室文员 (三)办公室驾驶员 二、财务部 (一)经理 (二)主办会计 (三)出纳 三、工程部 (一) 经理 (二)各专业工程师 (三)档案资料员 四、开发部 (一)经理 (二)专业人员 五、经营管理部 (一)经理 (二)预算工程师 (三)档案管理员

六、销售部 (一)销售经理 (二)销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 (一) 公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; 2、协同各部门办理员工的招聘工作,为各部门提供符合条件的员工; 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作; 4、协同各部门对员工进行培训,提高员工的整体素质及工作能力; 5、负责员工工资的管理工作; 6、负责正式员工劳动合同的签订; 7、负责保存员工相关个人档案资料; 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利; 9、根据工作需要,负责招聘临时工及对其的管理工作; 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明. (二) 公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况; 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理;

房地产公司成本管理制度

********有限公司 成本管理制度 第一章总则 第一条为了规范********有限公司（以下简称公司）成本管理工作，加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力， 根据国家有关法规政策和********集团公司成本费用管理的有关要求、结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司本部及所属全资房地产开发子公 司。 第三条本制度中的成本包括项目成本、行政费用、营销费用、财务费用等。 第四条公司成本管理坚持“预算先行，过程控制，指标预警， 考核奖惩”的原则。 第五条公司成本管理的基本任务，是通过对成本费用的预 测、计划、控制、核算、分析和考核，正确反映公司的经营成果， 挖掘降低成本费用的潜力，努力降耗增效。 第二章项目成本管理 第一节管理机构及职责 第六条本制度所指项目成本主要包括土地成本、建安成本、 配套费用、开发间接费用等。项目成本管理坚持“以市场需求为导

向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的”。 第七条成本管理机构 第八条公司本部的项目成本管理职责 （一）制定、修正公司项目成本管理制度，督促、指导各子公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 （二）进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给公司和各子公司管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和公司成本管理环境的了解，协助子公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 （三）组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听

证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助子公司做好项目前期策划中的成本控制。 （四）组织进行项目立项审查，审查的重点是： 1、立项资料是否齐全、规范； 2、市场定位是否明确、恰当； 3、投资成本估算是否经济、合理； 4、投资回报是否符合公司利润目标要求； 5、投资风险能否有效控制。 （五）跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编公司成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各子公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 （六）建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为公司管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各子公司。按季度组织召开成本分析会，就项目建设过程中涉及重大成本问题进行研讨、分析。 （七）组织公司项目成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广公司内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进公司成本管理水平的提高。 （八）根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产

房地产项目公司运营管理思路

房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及 房地产业宏观调控 政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的 模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了 更高的要 求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将 加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地 产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、 物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。 下属房地产项目公司 必 须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素 （激励人心、共启愿 景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1） 激励人心。 标（KQA ,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA 。在KMA 基础上设定 周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。 l\KQA\KMA 都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考 核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI ）与奖金、年度底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极 性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景, 让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 赢利 建立项目公司的战略目标体系。 将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目 标（年度关键业绩指标，即KPI ）, 再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI ），各 部门分解为每个员工的KPI 。同样, 还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目 KP

房地产开发公司工程结算管理制度

××房地产开发公司工程结算管理制度 第1章总则 第1条为加强对工程项目的结算管理，提高工程人员的成本意识，使工程项目的竣工结算工作进入受控状态，特制定本制度。 第2条本制度适用于工程结算的管理事项。 第3条工程结算原则： 1．实事求是的原则； 2．维护收付双方的正当经济权益原则。 第2章结算定额单价确定规范 第4条结算定额单价以预算、合同及招标价为主，同预算项目相同的分项，单价必须相同，不得调整。 第5条增加项目的结算单价按相应的定额单价套入。 第6条设计中的分项工程在定额上既不能换算，又不能套用时，必须编制补充单价。 第7条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第8条土建部分的甲供材料需安装的项目计费直接在预算标书单价中扣出，不计任何费用。 第9条安装部分的甲供材料、设备需安装的项目不计取税金。 第3章结算工程量确定规范 工程量是工程结算的重要内容与依据，结算人员在计算工程量时，必须遵守以下规定。 第10条必须严格计算规则，项目划分、计量单位、相关系数调整换算等内容必须严格按公司相关规定执行。

第11条必须严格按图纸、随工签证和相关协议计算、计列单项工程量。 第12条要在日常的工作中逐步总结影响结算及时性、准确性的主要矛盾，安排合理的计算程序。 第13条结合工作情况，整理汇总各种常用资料，使用常用的定额外标准、常用的计算结果，分门别类记录在工作日志上，以备查。 第14条依据施工图和竣工图，按实物工程量编制结算，任何计费都必须有据可查，不得随意编列。 第15条竣工结算的工程量，应以实际安装（验收规范标准）就位净值数量为准，不得将“工地材料投入量”和“实际安装就位净值数量”混为一谈。 第4章结算造价确定规范 第16条设计变更及现场签证分类计算并当月结算。 第17条结算造价要求分项计算并编制分项汇总表，其计算公式如下： 结算造价=预算造价+设计变造价+现场签证造价+人工补差+材 料差价+增加项目 第18条工程结算需确定现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第19条工程结算需扣除甲供材料的多用材料费，扣除预算中的未施工项目的造价。 第20条材料价差严格按项目经理部的材料限价进行调整。 第5章工程竣工结算书编制规范 第21条项目经理部预结算人员负责工程竣工结算工作。

房地产企业成本管理的特点

房地产企业成本管理的特点 一、房地产企业的成本特点 房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。 1、土地、土建、设备费用 这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。 2、配套及其他收费支出 主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，

运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。 3、管理费用和筹资成本 房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。 二、房地产企业加强成本管理的措施 1、针对不同房地产企业特点进行成本管理 根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。 （1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%。五是对业务链条

恒大地产集团工程预结算管理制度

恒大地产集团工程预结算管理制度 第一章工程进度款审核 第一条工程部须在接到施工单位工程进度款申报表后24小时内完成审核，报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。 未按时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人200元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第二条预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内交合同管理部。 未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分，集团管理及监察中心考核。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。 第三条地区公司预决算审计部每月30日前对上月预决算部已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。主要抽查各项目的主体、装修、园建工程。未完成抽查比例的，扣罚部门负责人500元，地区公司管理及监察部考核。 第四条工程款严禁超合同约定比例支付，特殊情况须按权限报批。 第二章工程结算 第五条工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部，其他专业工程在二个

浅谈如何做好地产公司的管理工作

浅谈如何做好地产公司 的管理工作 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

浅谈如何做好地产公司的管理工作 秦皇岛森源房地产开发公司王翔 房地产开发公司是一个专业性很强的管理型的公司，管理工作至关重要，下面简单谈一下房地产公司的管理。 房地产公司的管理大致分为以下几个方面：制度建设、团队建设、项目管理、销售管理、财务管理。下面分别进行阐述。 第一、制度建设 一个成熟的企业，必须有适合本企业的管理制度、组织机构、岗位职责、工作流程等。制度建设必须适应企业的发展。管理制度，组织机构、岗位职责、工作流程要结合公司的实际情况和企业性质，业务的要求制定，既要满足企业先进管理的要求，又要符合公司的现实情况及发展的要求，要具有先进性、实用性，可操作性。 要将制度进行贯彻，执行。要对新员工进行培训，要让公司的每个人都了解公司的各项管理制度，了解自己的岗位职责，熟悉与自己有关的工作流程。制度的执行要严格、公正，制度面前人人平等，不管是谁，只要违反了公司的管理制度都要进行处理。每个员工都要做到履职尽责。都要严格按流程办事。 每个企业都有自己的组织机构，组织机构的配备要结合公司自身的特点（性质、规模、），切不可照抄照搬。组织机构要健全，要满足企业高效运行的需要。 第二、团队建设 一个企业要想健康的高效运行必须有一只优秀的团队，有人说：“团队”从字义上分析，是一个有才能的人带领一些用耳朵听的人来完成某项任务。我认为这句话说得有一定的道理。一个优秀的团队应该由一个德才兼备的领头人和一些责任心强、服从领导、忠于职守

的人员组成。团队既要考虑单兵作战能力又要考虑综合作战能力，两者要有机结合，相辅相成。那么如何打造一支优秀的团队呢？我认为应该从以下几个方面入手：（一）凝聚力建设。一个优秀的团队首先必须有凝聚力，如果没有凝聚力，那就会是一盘散沙，团队就没有战斗力。那么，如何才能是团队具有凝聚力呢?本人认为，应该做到以下几点： 1、团队领导做事要公平公正，领导应率先遵守企业的规章制度。 2、责任明确，赏罚严明。 3、做好亲情化管理，使员工感受到如家一样的温暖。 4、经常举办一些有助于增强员工凝聚力的活动。 （二）提升职工素质及业务能力的建设。要经常举办业务知识学习，开展业务技能比赛，提升职工的业务水平，提升整体工作能力。搞好职工培训工作，提高职工的整体素质。 （三）执行力建设。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效的解决问题的能力。执行力是企业管理在实践过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，执行力是决定企业成败的关键因素，是构成企业核心竞争力的重要环节是企业生存和发展的关键。提高职工的执行力，使企业的各项重大战力决策和工作部署能够不折不扣的贯彻执行是至关重要的。提高职工的执行力可以从以下几个方面落手： 1、建立良好的工作氛围和机制，良好的工作方法和习惯。建立良好地沟通机制。导致执行力不能很好地执行的原因很多，下面几种是在工作中比较常见的： （1）在上级传达了决策内容后，执行者出于畏惧或其他考虑，不懂得地方没有及时询问； （2）在上级传达了决策内容后，执行者没有认真的思考，想当然认为理解了，没有及时了解细节和重点；

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标

浅析房地产企业运营管理

浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

最新万科房地产公司全套管理制度

最新万科房地产公司全套管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计

（1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表 （3）设计任务修改审批表 （4）设计跟踪检查记录单