达达公司定位是众包物流

第一章达达公司相关的简介：

达达上线于2014年6月，专注于用移动和众包的方式解决O2O最大的痛点之一：最后三公里物流。在不到一年的时间里，达达平台上已经迅速聚集了数十万计的实名认证达达配送员，并形成了完善的信用和服务质量体系。达达目前已经覆盖了北京、上海、广州、深圳、武汉、南京、成都、重庆等几十个主要城市，服务超过10万家商户。除了商户和配送员使用的App，达达还提供完善的API，目前已与包括饿了么、京东、百度、淘点点在内的上百家O2O平台完成对接，进行战略合作。

达达公司定位是众包物流。达达的模式是，类似滴滴的思路，利用商家周围的闲人来组建配送团队。模式听起来很美好，大家的空闲时间被有效利用起来，而需要服务的商家和消费者都能得到高性价比的配送服务。但对这些非全职员工如何管理、培训是一个大问题。在追求快速扩张的同时，达达的配送团队素质问题埋下了隐患。

按照达达对外介绍的资料显示，对于如何保证配送员服务质量的考核，达达使用监控地理位置和节点时间，根据配送员是否及时送货无误评分，采取优胜劣汰的机制。对于用户来和平台来说，可量化，管理方便，当然很好，但对于配送员来说，要完成考核，就要想尽一切办法和时间赛跑，

这样的机制决定了配送员可能为了节省时间违章。

『京东到家』总裁和『达达』CEO、CTO组成联合领导层，合并后将继续使用『达达』品牌。合并后的新达达，将包含众包物流平台及超市生鲜O2O平台业务。两家公司合并前的战绩：达达：700名员工，超过130万名众包配送员，在全国近40个城市服务数十万家商户，日均百万级订单规模，拥有数以亿计的用户。京东到家：一年时间，在全国13个城市树立了超市生鲜O2O第一平台的地位，拥有超过300多玩用户。

目前不追求盈利，尽可能扩大规模，运用规模效应打造『众包物流』领域的护城河。下一个独角兽，Facebook最早期华人工程师跳槽投奔的公司是怎样的？一句话说清达达现在有多牛：“40万兼职配送员X 上百家O2O平台X 逾10万家商户= 亿万级市场X 最后三公里物流的痛点，达达正在做的是一个类似滴滴打车的平台——发动商家附近的”闲人”做配送。

短短一年多的时间，达达目前日均70多万单，为饿了么、淘点点、百度外卖、京东、美团、爱鲜蜂、一米鲜等上百家O2O 平台和逾10万家品牌及商户服务，跨越北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉、南京、成都、重庆等近30个城市。

这是一个很靠谱的商业模式，也有很好的市场前景。初来乍到的待业者和打零工的人都能在达达建立的平台上用闲散时间赚钱，O2O公司则能借此游刃有余地应对物流的瓶颈。达达平台目前以餐饮为主，据《2015年中国外卖O2O行业发展报告》，2014年我国餐饮外卖市场范围已超越1600亿元，加上其他O2O门类，市场规模高达万亿。

三个月，40个城市，120万单，

1、融资和创始人背景：可能是下一个『滴滴』

达达配送获得由DST领投、红杉与景林联合投资的1亿美元C轮融资，之前获得多家基金数千万美元B轮融资，以及红杉资本的数百万美元A轮投资。

红杉资本和DST都是业界赫赫有名的投资机构，前者借助其在中国产业深厚的人脉基础，为创业初期的达达推荐关键人才，以及介绍包括饿了么等在内的业务伙伴。

DST则相对神秘，它曾先后大手笔投资了Facebook、Twitter、Airbnb、阿里巴巴、京东、小米等互联网界神兽，目标是孵化千亿美元市值的公司。

据李开复总结，DST的投资风格是：

只投资10亿美金以上估值的公司；

只投资下列两种公司之一：

1）已经盈利而且利润即将爆发成长的公司

2）拥有较高门槛+巨大用户群，盈利可以推迟的公司；

非常在意创业者和CEO，是否有能力塑造、经营下一个巨大的公司。

对照来看，达达是物流领域中估值最快接近独角兽的项目；

?大研发部实力雄厚，囊括前Facebook、阿里、百度、腾讯的资深工程师；

?兼职配送员40万人，是第二名的二倍以上，初具规模效应；

?创始人兼CEO蒯佳祺是麻省理工学院物流工程硕士，曾任易传媒VP、安居客VP、甲骨文产品经理、麦肯锡咨询顾问，达达是他第三次创业。

?CTO杨骏是卡耐基梅陇大学博士，从事机器学习和多媒体分析方向的研究，曾就职于Google、Facebook和Square，是Facebook最早期的华人工程师之一，一个很酷的Growth hacker。

2、从1到n：如何有技术地「跑腿」

如何保证非全职员工的工作质量，这是达达"众包物流模式"最大的难题。

?保证配送员素质：实名身份证认证，一机一人；通过第三方机构做背景安全调查；各城市站点现场培训，笔试考核。

?保证货物安全：货到付款则让配送员先把东西买下来，在线付款则冻结账户中相应数额的货款。

?保证服务质量：监控地理位置和节点时间，根据配送员是否及时送货无误评分，采取优胜劣汰的机制。

杨骏来到达达后，推动了合并订单、动态定价、云地址输入、抢单排序、BD管理工具等一系列技术举措。可谓一样的跑腿，不一样的效率。

达达的技术团队执行力很强，也有很好的技术分享机制。每周五下午有一小时的技术分享，由大研发部不同部门的专家、uber等硅谷明星企业的技术大牛主讲，提倡跨部门甚至跨国的交流。

3、竞品版图：众包物流的生与死

众包物流随着O2O的兴起而出现，现在竞争激烈。

对比其他众包物流公司，达达的优势在于中立、规模和B2B的模式。不似饿了么和京东，达达可以作为一个中立的平台为所有O2O公司做配送，相对2013年成立的人人快递，达达的B2B模式面临着较少的政策风险。

4、招人中：特别是大研发部

第二章，达达CEo发言

达达有两个主要产品，一个是达达，一个是我们推出不久的派乐趣。达达在2014年6月份正式上线。创业初期非常简单，我们觉得O2O送货上门生意的核心痛点是物流，我认为应该解决这个痛点。所以非常简单的初心。当时我们也是受滴滴、优步这样共享经济的领军企业启发，当时也用了众包的方式。达达在20个月的时间内覆盖了40个城市，每天超过150万单。在平台上实名注册人数超过100万，服务超过30万家商户。

3个月之前，差不多是在去年国庆节，上线了“派乐趣”这款产品。现在也已经覆盖到40个城市，花了3个月的时间，已经超过120万单。派乐趣是整合了到家的商品平台，整合了30万家商户，帮助他们进行配送和销售，既也正餐、下

午茶，也有便利店、水果店这样的细分门类。上线以后非常受大家欢迎，我经常会翻看Appstroe上的用户排名和评论，最新的评论已经超过4000条。排在我们之前的美团和糯米的新款评论基本上是在几百到一千左右，大家对派乐趣的评价还是比较热情和积极的。

除了规模之外，我们更看重的是达达带来的效率、服务质量，以及成本的降低。我们希望可以帮助O2O的企业们降低成本，把服务做到最好、成本降到最低，这样才能真正帮助大家。从达达配送员接单到配送完成，75%的订单都是在30分钟内完成的。我们对自己的要求是半小时内送达。另外，有99%的订单几乎可以在接单的1小时内完成。从水准和效率来说，我们在行业中的配送成本是最低的。这是通过规模加效率来做到的。我们在有些城市的物流业务上获得了盈利，从商家和用户这里收到的运费已经大于支出的运费。这也是不久前刚刚实现的里程碑。也说明O2O最后3公里的配送作为O2O到家服务的核心，成本是可以核算的，而且可以以大规模的方式高效运行。

大规模和高效还体现在另外一个方面。达达整个团队只有700多人，相比于覆盖40个城市的体量，达达是非常“轻”的公司，而其他外卖平台都是以万人计的。

将今天的O2O拆分成两类，一个是到店，一个是到家。到店的核心是支付，现在已经是支付宝和微信支付的天下。O2O 到家的核心是物流，无论卖什么东西，都需要配送。物流是否有足够的竞争力和低成本，直接决定了到家服务是否低成本和有竞争力。

用一句话概括达达的愿景，“达达希望天下的O2O没有难做的生意”。首先我们会通过提升物流来做到这一点。既然物流是到家的核心，我们就有责任把物流做好，让它变成水电煤，无论是商户，还是合作公司，都可以像打开自来水一样地便捷使用我们的服务，而且也可以提高效率；二是希望可以给O2O的同仁们提供流量支持。为什么派乐趣上线3个月就可以实现120万单？而且还没有投放任何广告。达达的物流已经超过150万单的配送，送货上门有一个环节是配送员把商品送到顾客手上，这是非常黄金的配送机会。利用这次机会，配送员就可以进行几秒钟的高效推广，因为场景和用户都是最精准的。达达除了可以提供低成本、大规模的物流，也可以提供低成本、大规模的推广服务。这是我们心目中最强大的O2O基础设施应该提供的核心价值。

到今天为止，我们服务了超过30万家的商户和创业公司。很多创业公司都是跟达达一起成长起来的，上面列了一些有代表性的名字，比如像卖水果的“每日优鲜”这样O2O水果品牌，还有现在很流行的做私厨的“回家吃饭”等等。达达的定单比例是非常高的。达达可以在这么多城市提供一致的低成本高效率的服务是大家愿意跟我们合作的因素之一。除了创业公司跟我们进行高效对接之外，达达也提供了APP跟线下商家的合作，当中有非常多的餐饮、便利店等等商户。

新年伊始，我也反思了过去20个月达达走过的发展道路，我们总结了O2O的价值到底在哪里。O2O与传统互联网相比，它的及时性、共享性更高。互联网诞生以来产生了非常多的伟大公司，这些公司将信息从不透明变得透明、从不共享变成共享。大家今天用滴滴打车或者达达配送，配送员的时间都是以秒计，相应的交易也是以秒计的撮合，这是之前不可想象的。之前在淘宝平台上购买商品，交易是以天计的；

二是去中心化，我觉得它调动了参与人员的主观能动性。坐在饭店吃饭，看到配送员跑来跑去。商户告诉我达达的配送员就像一阵风一样，他们会冲进店里，再冲出店。现在超过100万的达达配送员，他们每个人都是自己的老板，每个人都是在挣自己的钱。他能够挣多少钱，能够在平台上获得多少的收益，甚至是在平台上获得的等级和满意度是跟他自己直接挂钩的。他不会偷懒，他会非常在意自己的表现。这样的去中心化本质上就是一次改革开放，又一次释放了人的主观能动性；

三是商业地产。零售业有90%是电子商务覆盖，其他的10%仍然是线下零售。线下零售的精髓就是地段。有了O2O，可以节省很多资金。本来应该开在非常好地段的商铺，现在可以开在APP上，通过物流送上门的方式节省非常多的商业地产的租金。这本质上是商业地产的重构。除此之外，供应链也被重构。一家开在街边的小店根本不知道明天有多少生意，而且也没有用户的概念。对每家店来说只有随机走进店里的顾客，无法进行任何的预测和有效的供应链管理。当这一切都被打通和整合以后，供应链是被重构的，这也是O2O释放的核心价值；

最后是关于懒人经济。我觉得这是社会再分工的结果。中产阶级越来越多，闲钱越来越多，越来越希望花钱购买服务。O2O应运而生，让大家有了花钱的机会，有另外一群人愿意提供服务从而赚取报酬。这样的服务被构建起来，本质上就是社会再分工。我觉得这就是O2O释放的价值，我们也经常反思自己是不是在做对的事情，能不能在本质上抓住这些核心价值。

当然，凡事都有反面。就像互联网是非常开放的平台，但最后变成了BAT，似乎又被垄断了。O2O也有反面，似乎释放了很多价值，但今天大家讨论最多的是补贴，有些企业被补挂了，或者被别人打死。本质上补贴是花钱买时间，补贴是希望能够快速超越规模临界点的动作。上海是达达的第一站，当时我们给配送员的费用是15块钱。因为当时没有单子，也没有配送员，双边交易市场的参与方太少，以至于成本非常高。当时我们就花钱补贴，结果补贴降得非常快。现在在上海，只要花4、5块钱就可以配送一单。当然，这取决于时间、距离等等条件。总之，补贴下降的速度是非常快的。补贴本质上就可以加速整合、提升速度。速度越快、规模提升的越快，补贴也可以很快下降。初期的O2O企业多少都会进行补贴，你是不是可以很快降低补贴规模，并提高效率和成本结构。如果回答是“是的”，补贴就是对的事情，

因为你是花钱买时间。

第三章、达达相关的知识点

达达的商家拓展，拓展的是餐饮店，“每日优鲜”、“回家吃饭”。达达也提供了APP跟线下商家的合作，当中有非常多的餐饮、便利店等等商户。

达达的配送员是专职和兼职，

达达给配送员的有配送费从原来的2.5元降到现在的0.5元一单。

达达一直在补贴，今年降价降的厉害，我是送的。近两个月吧，配送费分三次一共降了2元了。现在每单平台只补贴0.5元了，商家的一直没变。似乎没钱可烧了，当然现在找人好找，都想赚个外快，本职工作不好啊。盈利的话，可以卖东西，有的包邮有的自取有的有运费。感觉靠卖东西盈利，就成一个闭环了，不看好。其余因为达达们大部分都是兼职，情况都差不多，可以拉广告进来，区域广告，有针对性的广告。

第三章，有关达达的借鉴：

1、是否做了足够有效的安全培训。如达达的配送服务争分夺秒是常态，团队需要高效，但不是建立在违章和事故上的

高效。O2O时代被大家忽视的配送员安全问题。

2、失去了外卖大平台的流量支持，再加上达达本身没有重量级的流量入口，商业模式没有突破的情况下，达达很可能

面临的就是死亡。

3、合作共赢的商业价值观被打破，导致达达后续的业务开展出现瓶颈，可以想象3公里配送的市场潜在业态的互联网o2o化会进一步的拓宽，由于配送服务质量的限制，达达的合作平台会非常广泛。而面对达达过河拆桥式的合作方式，新生的业态不会步上美团、饿了么等平台的后尘。面对恶式的凶残报复，达达会自顾不暇。

第四章，有关达达想了解的问题：

达达如何在短时间内在全国做到拥有百万级的配送员？

达达职配送员50万人是怎么招到的？什么样的诱惑力使得兼职人员愿为达达工作？

大力的补贴，将其它平台的送货人员吸引到达达。

达达都在做什么？

达达的商城是谁的产品？达达自己的吗？

第五章，达达似营销

1、达达配送员，他们每个人都是自己的老板，每个人都是在挣自己的钱。

2、发传单，

3、通过补贴快速超越规模临界点

4、服务了超过30万家的商户和创业公司。“每日优鲜”、“回家吃饭”。达达也提供了APP跟线下商家的合作，当中有非常多的餐饮、便利店等等商户。

试述企业怎样进行市场定位(论文)

试述企业怎样进行市场定位 【内容摘要】企业的发展离不开市场，市场定位对于企业起到至关重要的作用。只有紧密相联市场，根据产品确定目标市场的方向，根据产品定位市场的大小，根据市场的大小决定产品的产量，才能够使企业发展壮大，处于行业领先的地位。企业的生存与发展，若不与市场相联系，必然导致盲目扩张，经营失利。 【关键字】市场定位；企业；竞争；管理 如今很多行业都面临着同一个问题——同质化，尤其在新兴行业和市场潜力大的行业，此问题更加突出，导致的后果就是大家都在打价格战，在同一市场上死拼。出路在哪里？市场定位。即企业按照一定标准进行市场细分，并在此基础上选择对本企业最有吸引力的、可提供有效服务的、能为企业带来合理而持续的盈利的部分作为自己的目标市场。 一、市场定位的内涵 理论上一个企业从诞生起，就应该有自己的市场定位，市场定位简单地说就是确定销售场合和消费群体。销售本企业的产品是在南方市场还在北方市场。是在城市市场还是在农村市场。是在大城市市场还是在中小城市市场。具体说来市场定位的内容包括：

（一）目标市场定位。企业必须根据自身优势锁定确定目标市场。注意企业过度分散资源最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树的问题。 （二）企业定位即树立企业品牌。企业销售的产品往往与顾客对品牌的认可起到重要的联系。认识产品实际上是从认可产品的品牌开始的。品牌定位必须以产品定位为基础，通过产品定位来实现。成功的品牌作为一种无形资产会与产品脱离而单独显示其价值。一个良好的公司形象和较高社会地位不仅会得到消费者认可而且还会得到与公司有关的所有人员和机构的认可，包括供应商、批发商、零售商、政府、新闻机构等等，公司活动的所有的环节——产品、生产、推销、广告、价格等等也都会对公司定位产生影响。 （三）产品定位。产品定位是将某个具体按照消费者的需求生产的产品。产品定位是所有定位的基础。因为公司最终销售出去的是产品，消费者对公司的认可也是通过产品作为媒介的，没有产品在消费者头脑中的鲜明形象就不用再谈品牌及公司在消费者头脑中的优先地位。例如当人们谈到计算机时，毫无疑问想到的是联想公司：谈到飞机，立即想到波音公司等等。 （四）竞争定位。确定企业相对与竞争者的市场位臵,企业要准确分析产品与竞争对手产品在成本及品质上的优势,以优势对劣势打击竞争产品，占领市场。 二、市场定位的必要性 在今天同类产品众多，消费者如何选择。消费者购买的理由是什么。这都要靠企业的有效定位来解决。因此市场定位具

现代物流的发展需要现代化的仓储管理

现代物流的发展需要现代化的仓储管理 摘要：当仓储业作为一个产业存在的时候，物流是其实现增值服务的有效手段；而在物流业中，仓储是其不可或缺的一个重要节点。 现代物流业的发展需要现代化的仓储管理做支撑，信息化和以信息化做指导的先进技术就成为仓储业走向现代化的有效途径。 关键词：现代化仓储管理 随着我国经济的发展，商业、生产制造企业、连锁超市、零售业等对物流、仓储业务的外包需求逐步增多，加之中小物流企业对仓储租赁的需求，使仓储业面临着巨大的发展空间。中国物资储运协会会长姜超峰在展望2007年时表示，公共仓库的发展，将成为重要的货源和货物集散中心，中小运输企业将在这里找到合适的配载货物。同时，较大的运输企业、物流企业也在加快自有物流中心的建设，一些生产厂家也在纷纷建立集中管理的物流基地，整合成以仓库为核心的区域性的、辐射状的物流网络。 我国的仓储业将在建设与需求同步增长的和谐氛围中发展状大，而网络化、信息化和先进的信息技术将成为其发展的有效途径。 1.信息化，使水库成为流动的河 先进的基础设施和自动化功能是实现仓储现代化的基础，比如高平台的立体仓库、可存放不同种类货物的货架、有效的作业平台、可进行射频扫码的叉车、自动化货物传送装制、温控装制、喷淋装制、监控装制等；信息网络平台的搭建是实现仓储现代化的有效手段，通过综合运用现代化科学管理方法和现代信息技术手段，合理有效地组织、指挥、调度、监督物资的入库、出库、储存、装卸、搬运、计量、保管、财务、安全保卫等各项活动，达到作业的高质量、高效率，取得较好的经济效益。 在西方发达国家，仓储业的现代化程度，为企业获取高额利润创造了条件。在我国，一些大的物流企业也正在实践并享受着先进信息化带来的快意。 中国物资储运总公司(以下简称中储)，为适应仓储信息化管理发展的需求，三年前对其仓储业务进行信息系统的建设和改造。该信息系统运行以来，通过为企业提供科学规范的业务管理、实时的生产监控调度、全面及时的统计分析、多层次的查询对账功能、包括网上查询在内的多渠道方便灵活的查询方式、新型的增值业务的管理功能，不仅满足了中储生产管理、经营决策的要求，而且有力地支持了中储开发新客户，已成为其营销和发展的利器。中储以仓储信息化管理系统为支撑，整合物流组织体系，重构仓储管理模式，有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益，良好的信息系统大大提高了服务水平，赢得了客户的尊敬与信赖。 在生产制造企业中，仓储是企业物料配送的一个重要环节，其人员和设备配置以及管理效率在很大程度上影响着整个供应链的操作成本。 在海尔特有的仓储管理模式中，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔

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客户的信任和支持。 公司自1993年成立以来，在董事长、总经理陈德军的正确领导下，在广大客户的支持和关怀下，在全体员工的艰苦奋斗和顽强拼搏下，先后荣获上海市松江区民营企业2000至2005年度的《信得过企业》、《先进企业》荣誉称号;2005年，公司荣获《中国物流十大影响力品牌》称号，公司董事长、总经理陈德军先生个人荣获《中国品牌建设十大杰出企业家》荣誉称号。 申通快递介入电子商务配送业务已经开始起步，并计划为新业务斥资千万，一套全新的标准化流程和服务标准已经设计完毕，软件系统也已具备代收货款功能，与几大电子商务网站的谈判正在进行。 快递公司简介范文 3 快捷速递有限公司(fast express limited)，简称“快捷速递” (fast express)，是专业的中港速递网络的建设者，早期致力于香港与广东地区间的快递往来业务，通过多年的努力和积累，已成功地将“快捷速递”建设成一个优秀的民族速递品牌。“快捷”的英文是“fast”，以此为品牌，提供的是专业的、具有中国特色的速递产品;是为广大终端客户服务的、为直接用户担当货物安全快速送达的使者。长期以来，为客户提供全面的、无盲区的国内速递服务。 “快捷”长期以来，为客户提供全面的、无盲区的国内速递服务是快捷速递努力的目标，为了实现这个目标，快捷一直秉承“诚信、效率、活力和信心”的企业理念，以诚恳的态度和踏实的作风在客户心中树立了“优秀的民族速递服务者”的形象。 快捷速递凭借着雄厚的资金，通过不断整合全国各区域资源

物流企业经营分析

物流企业季度经营分析会模板√ 一、1～季度总体经营工作情况 201 年前季度实现营业收入为万元，比上年同期增加（或减少）万元，增幅（或降幅）为 %，完成年度预算 %；利润总额万元，比上年同期增加（或减少）万元，增幅（或降幅）为 %，完成年度预算 %。 本季度实现营业收入为万元，比上年同期增加（或减少）万元，增幅（或降幅）为 %，完成季度预算 %；利润总额万元，比上年同期增加（或减少）万元，增幅（或降幅）为 %，完成季度预算 %。 主要工作计划（指目标责任书内容，包括经济目标、节点目标等内容）的完成情况： 主要工作计划（指目标责任书内容）的完成情况表 实物量和工作节点未完成的原因分析： 二、财务经营情况分析 （一）利润表对比分析（与去年同期比） 单位：万元

注：升降幅度=实际数÷同期数×100% （二）利润表对比分析（与预算比） 预算对比分析表单位：万元

升降幅度=实际数÷预算数×100% （三）销售净利率各影响因素分析（与去年同期比）

1、收入因素分析：收入同比增加（或减少）了万元，增幅（或降幅）为 %，而同期运力的增幅（或降幅）为 %，说明收入的增 因为； 2、成本费用因素分析：因增加运力而增加的成本费用为4,197.15万元，明细如下： 增加（或减少）的固定成本万元：其中：费增加（或减少）万元、费增加（或减少）万元。 其他运营成本同比增加（或减少）万元，其中大额增加的费用有、； 财务费用同比增加（或减少）万元，主要是的影响。 下面对收入、成本、期间费用因素进一步分析如下： （四）运力对比分析

前季度实现运量万吨，完成年度预算 %，其中：运量万吨，比上年同期增加（或减少）了万吨，完成预算 %；运量万吨，比上年同期增加（或减少）了万吨，完成预算 %；运量万吨，比上年同期增加（或减少）了万吨，完成预算 %， 同板块进一步分析：同比增长（或降低）了 %，完成预算 %，正常；同比增长（或降低）了 %，只完成预算的 %，主要是的影响： 1、 2、 .... （五）主营业务成本分析 1、主营业务成本与去年同期对比 主营业务成本与去年同期对比分析表（金额单位：万元）

宝供物流的发展战略案例分析

宝供物流的发展战略案例分析 1、宝供是如何开展第三方物流服务的？ 一是物流策划，包括物流规划与模式设计，按客户的需求进行个案分析，为客户度身量体设计 出独特而适宜的物流规划方案，从而支持和满足客户持续发展的需要。 二是物流运作管理，包括运输、仓储、装卸、包装、分拣和理货等管理，以规范化的业务运作 管理系统，规范业务部门的运作标准，明确规定业务运作管理机构的设置及职能、操作岗位及 职责、作业分类及运作流程、各项作业的标准操作程序（SOP）以及各项作业的考核办法。 三是物流信息，包括信息系统规划、信息技术支持、信息管理，为公司和客户双方监控物流过 程提供实时、准确的信息服务。 第三方物流服务，能够向客户提供专业化、规范化和更经济的物流运作管理服务，使客户 放心地将原材料采购、运输、仓储和产成品加工、配送等物流服务业务交由宝供第三方物流企 业去运作，有利于客户专注于主业的发展，增强企业的市场竞争能力。为推动中国现代物流实 现跨越性的发展，全面提升中国现代物流的管理水平和运作水平，进一步满足市场发展的需要， 提升企业的物流服务水平。 2、第三方物流经过的步骤，具体体现在那些方面，并有哪些借鉴的经验？步骤： 1994年起至今，随着客户分销网络的拓展，宝供集团逐渐建立起覆盖全国的分支机构体系， 并向境外延伸，形成了国内第一个覆盖全国、提供物流全过程服务的物流运作网络，业务蒸蒸 日上，声誉不断提高。在为客户提供服务的过程中，宝供集团始终秉承“为客户创造价值”的经 营理念，不断优化客户服务模式、提高服务质量、降低物流成本。从2000年至今，宝供已先后 完成客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了 很大改善，创造了巨大的整合价值。宝供在为飞利浦公司提供的两年多的服务时间里，通过信 息技术的运用和运作模式的改变，使其从几十万台的电视机库存下降到几万台，利润直线上升。1997年，宝供集团建成国内第一个INTERNET（国际互联网络）/INTRANET（企业内部互联网 络）的物流信息系统，在与客户进行电子数据交换方面取得重大突破，并在此基础上，实现了 企业间物流、资金流、信息流的流程整合，优化了客户供应链，标志着第三方物流服务供应链 体系的形成。 借鉴的经验：

浅谈企业市场定位论文

浅谈企业市场定位论文 [摘要]市场定位对一个企业事关成败,企业的资源总是有限的,如果贪大求全,什么都想做,最后是什么都没有做成。本文笔者根据企 业定位的内容浅谈中小企业如何进行市场定位,从而正确选择营销策略,提高企业在市场的竞争力。 [关键词]市场定位营销策略思考 一、企业市场定位的内容 1.目标市场定位:确定企业的目标市场。企业必须根据自身优势 锁定确定目标市场。这其中最大的忌讳是企业什么市场都想做,分散 了企业资源,最后导致企业在各个目标市场都未能有所建树。 2.企业定位:即树立企业品牌。企业在确保产品高品质的同时,必须规范企业职工在与外界接触时的言表,树立企业形象塑造品牌。 3.产品定位:侧重于产品实体,企业生产的产品必须与竞争对手产品作比较,确定公司产品在成本、品质、稳定性及用性上区别,准确 定位产品。 4.竞争定位:确定企业相对与竞争者的市场位置,企业要准确分析产品与竞争对手产品在成本及品质上的优势,以优势对劣势打击竞品,占领市场。 二、市场定位的阶段 市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性,如产品成本、品质及用性等优势。 竞争优势一般有两种基本类型:一是价格竞争优势,即在产品同等质量的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业在原料采购、优化生产工艺及减少运营费用方面来降低单位成本。二是产品质量 或用性竞争优势,即能提供竞争对手所不能提供的品质或用性来满足 顾客的需求,例如信阳核工业恒达实业公司硅微粉产品在产品白度上

达到国内第一,客户在初次见到产品时即产生好感,继而使用在涂料 产品中更有利于产品颜色的调配。这就要求企业努力在产品原材料、生产工艺及产品后处理等方面做大量工作以提高产品质量。因此,企 业市场定位的全过程可以通过以下五大阶段来完成: 1.科学定位目标市场 任何企业都没有足够的人力资源和资金满足整个市场或追求过大的目标市场,只有扬长避短,找到有利于发挥本企业现有的人、财、 物优势的细分市场,才不至于在庞大的市场上瞎撞乱碰。企业必须根 据其可生产的产品,由企业市场部调研选择产品的目标市场,这就必 须深入分析目标市场的进入难度、目标市场对产品各技术指标的要求、目标市场竞争对手的获利情况、目标市场价格水平、目标市场 的容量大小及回款情况等指标进行分析,综合考虑,选择最适合企业 的目标市场。 2.调研目标市场,分析企业竞争优势 调研目标市场需要摸清:一是各竞争对手产品种类、价格体系及 产品品质的优劣点;二是目标市场上客户对各产品种类的需求量。继 而企业须根据调研的市场情况分析本企业产品以何种类,何卖点进入 市场。这就需要企业市场人员作大量的工作,必须认真细致对目标市 场进行调研,与大量客户面对面交流和咨询,总结并分析有关上述问 题的资料(调研数据必须精确周到,这是后续工作的基础),作出科学 预测。 3.选择竞争优势,对目标市场初步定位 4.发挥竞争优势 这一阶段的主要任务是企业要通过一系列的人员上门推销,网络 宣传等销售活动,将其产品独特的竞争优势准确传播给潜在客户,让 客户认知产品,打击竞争对手,以占领市场。为此,企业定位首先应区别并优于竞争对手,将企业竞争优势发挥到极致。其次,应使目标客 户了解并认同本企业的市场定位。 5.调整定位

德邦物流公司简介范文

德邦物流公司简介范文 德邦物流公司公司简介 德邦致力成为以客户为中心，覆盖快递、快运、整车、仓储与供应链、跨境、金融等多元业务的综合性物流供应商。我们凭借坚实的网络基础、强大的人才储备、深刻的市场洞悉，为跨行业的客户创造多元、灵活、高效的物流选择，让物流赋予企业更大的商业价值，赋予消费者更卓越的体验。 德邦始终紧随客户需求而持续创新，坚持自营门店与事业合伙人相结合的网络拓展模式，搭建优选线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安全可靠的服务。截止2017年3月，公司已开设10000多家标准化的门店，服务网络覆盖全国34个省级行政区，全国转运中心总面积超过130万平方米。目前，德邦正从国际快递、跨境电商、国际货代三大方向切入跨境市场，已开通韩国、日本、泰国、新加坡、马来西亚、越南等多条国际线路，全球员工人数超过11万名。 优质服务 以标准化的服务引领行业，通过统一的车体形象、店面形象、员工形象和操作标准，让您全方位体验到德邦始终如一的专业服务。 根据客户的不同需求，通过定制化的创新为各行业客户提供代收货款、签单返回、保价运输、安全包装、保管业务等增值服务。 安全质量 通过FOSS、PDA、CRM、官网平台、APP等系统，实现营运端到端的透明化管理，多样化智能侦测和手机实时查看。 建立以人员优化、日常管理、车辆保障、线路风险预防等方面的车辆安全防控体系，长短途百万公里事故率呈逐年下降趋势，在同行业中一直保持较好的水平。

信息化管理 信息化是德邦精细化管理重点，2014年至2016年德邦已投入超 过6亿人民币，目前拥有79个IT系统，5个开发平台，45个IT项目，未来将继续加大IT资源投入，让物流插上科技的翅膀。 德邦人才 校园招聘：2005年在同行业最早启动校园招聘以来，十一年累 计招聘1万余名本硕博应届毕业生;2012-2016年连续5年荣获中国 年度最佳雇主。 选拔体系：为能者提供一个开放透明的竞争平台。德邦拥有独特的人才培训选拔体系，以个人能力为核心，公平公开公正。 激励制度：以进取者为本，以业绩为核心。德邦不断优化绩效考核，使资源向绩优者倾斜，激励员工专注提升客户服务体验。 借力咨询 汇聚全球智慧，打造专业物流。2011年至今，德邦陆续投入资 金超过5亿人民币，引入了IBM、麦肯锡、埃森哲、美世、贝恩等 多家著名咨询公司，在管理体系、新业务研究、信息化建设、流程 管理、成本管控等方面展开合作，为德邦发展出谋划策，保驾护航。 德邦物流公司发展历程 2016年 ?德邦快递联合菜鸟网络、阿里巴巴公益和壹基金等宣布启动 “一键公益”项目。 ?通过与麦肯锡合作，正式开启跨境业务，为客户提供陆、海、 空多式联运服务，提供跨境一体化解决方案。 2015年 ?通过与埃森哲公司合作，正式进军仓储与供应链业务，标志德 邦向综合性物流再次迈出关键一步。

仓储物流管理制度

仓储物流管理制度 物流仓储管理直接关系到企业正常运转的连续性和科学合理性，严格地做好各类物资的仓储工作，可以增强各类物资匹配的合理性，提高资金使用率，结合本公司运行机制，特制定仓储物流管理办法。 一、仓储组织队伍 仓储管理机构是存货控制管理和负责原材料物资收、发、存业务的职能组织，其主要任务是在生产副总的领导下配合生产部、工程部、销售部、采购部等部门，及时供应各部门所需的各类物资，以保证销售和生产的正常进行。同时负责存货的管理和安全，以加速存货的周转，节约资金，降低存储费用，避免存货损失，保障存货的安全和完整。为了完成上述任务，仓库必须结合公司实际情况，配备必要的人员和设备装置。 1．供应处根据仓库规模设立仓库主管、仓库组长、 2．仓库保管员，并可根据实际情况合并职能，但必须明确岗位职责。 3．仓储人员应当慎重挑选工作认真、细致、责任心强、熟悉业务及保管知识，作风严谨、思想品德好的人员担任仓储保管工作。 4．仓储人员必须职能明确，明确规定职责权限、工作范围和任务。做到既有分工又有配合、协调，人人忠于职守、守职尽责、勤奋工作，完成各 自任务，实行岗位责任制。 5．严格规定纪律，建立仓库管理规章制度和工作规范，实行规范化管理。 6．建立仓储人员考勤考核、奖惩、升迁和轮岗轮训制度。实行监督检查，制约不规则行为，激励其积极、认真、负责地完成各项任务。 7．实行交接班制度和人员调动交接制度，做好交接工作，明确交接人员的责任。 二、仓储管理制度 （一）仓库库存管理原则 1．库存合理原则 仓库的库存应根据公司的生产销售计划和资金情况，以及各类物资的生产周期情况。合理使用资金，防止盲目购进，超储超压，脱销脱供等情况的发生，对库存实行控制管理，适时调查库存结构和数量。 2．凭证收货、发货原则

中国物流发展现状分析

物流行业巨大增长潜力； 政策上，我国政府坚决鼓励物流市场的发展； 我国企业将运输和仓储功能外包的比例日益增大。 相对于发达国家的物流产业而言，中国的物流产业尚处于起步发展阶段，主要特点是：（1）企业物流仍然是全社会物流活动的重点，专业化物流服务需求已初见端倪 近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的第三利润源开始有了深刻的认识。优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。这说明，我国物流活动的发展水平还比较低，加强企业内部物流管理活动仍然是全社会物流活动的重点。 与此同时，专业化的物流服务需求已经出现，且发展势头极为迅速。其一是跨国公司在中国从事生产经营活动，销售活动，分拨活动以及采购活动过程中对高效率、专业化物流服务的巨大需求，这是带动我国物流产业发展的一个十分重要的市场基础；其二是国内优势企业对专业化物流服务的需求。 （2）专业化物流企业开始涌现，多样化物流服务有一定程度的发展 近年来，我国经济中出现的许多物流企业，主要由三部分组成： 6041 一是国际物流企业。这些国际物流公司一方面为其原有的客户--跨国公司进入中国市场提供延伸物流服务；另一方面，针对中国市场正在生成的专业化物流服务需求提供服务。 二是由传统运输、储运及批发贸易企业转变形成的物流企业。它们依托原有的物流业务基础和在客户、设施、经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸物流服务，逐步向现代物流企业转化。 三是新兴的专业化物流企业。这些企业依靠先进的经营理念、多样化的服务手段、科学的管理模式在竞争中赢得了市场地位，成为我国物流产业发展中一个不容忽视的力量。 2第三方物流市场现状 我国第三方物流市场潜力大、发展迅速，处于发展初期，而且呈地域性集中分布。 （1）2002年，我国与物流相关的总支出有19，000亿元人民币，物流成本占GDP的比重为20%左右，第三方物流市场的潜力很大，2001年的市场规模在400亿元人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计2003年我国第三方物流市场规模在600-700亿元以上，整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到25%。 推动中国第三方物流发展的主要因素有方面：跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包他们广泛的物流功能来降低供应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和关心核心竞争力的压力，增加了物流外包的需求；最后，我国政府的激励措施也是刺激中国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。 （2）中国第三方物流供应商功能单一，增值服务薄弱。物流服务商的收益85%来自基础性服务，如运输管理和仓储管理，增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%。增值服务主要是货物拆拼箱，重新贴签／重新包装，包装／分类／并货／零部件配套，产品退货管理，组装／配件组装，测试和修理。原因是：一方面，多于一半的物流服务商认为企业将内物流外包的计划；另一方面，企业认为我国缺少高水平的物流服务商，再加上企业认为自己有条件把企业内物流做好。 在这种状况下，物流服务商所提供的物流服务只能局限在相对低利润的物流服务上，一直到客户愿意外包增值服务为止。就目前的发展状况而言，我国物流企业与真正意义上的第三方物流仍有相当长的距离。 （3）整个第三方物流市场还相当分散，第三方物流企业规模小，没有一家的物流服务供应商拥有超过2%的市场份额。 （4）物流服务商认为阻碍其发展的一个最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业

广州宝供物流集团核心竞争力现状分析

1 绪论 1.1 研究背景 近几年，随着经济体制完善和企业改革的深入，企业对于物流重要性的认识逐渐深化，同时也对第三方物流的服务提出更高的要求，物流研究报告指出第三方物流作为供应链的一个重要环节，是企业和用户间的接口，起着联系和协调的作用，更好更快地发展好第三方物流，必然会为我国物流企业带来更大的利润空间。然而，在目前物流服务市场中，第三方物流企业的数量正在日益增多，企业发展竞争也越来越严峻。因此，分析第三方物流企业的核心竞争力，不仅是对第三方物流企业理论研究的丰富与完善，更是对提高第三方物流企业效益，提升企业核心竞争力要求的满足。 1.2 研究意义 随着经济全球化进程的日益加快，我国企业将面临着更加严峻的市场竞争。面对竞争日益激烈的市场环境和我国物流企业本身发展的迫切要求，制定符合中国国情的物流企业竞争战略，切实增强物流企业的核心竞争力，提高物流企业服务水平，对于加快我国物流业发展，推动我国的经济建设、促进产业结构的合理化和提高中国物流企业在国际市场上的竞争能力都具有十分重要的现实意义。1.3 国内外研究综述 （1）国外研究动态 对于企业核心竞争能力的理论研究早就始于20世纪90年代初。企业核心竞争力(The Core Competence of the Corporation)的概念由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出来。这两位美国学者认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能。尤其是协调各方面资源的知识和技能。企业核心竞争力应具有三个特征:第一，有明显的竞争优势；第二，具有扩展应用的潜力；第三，竞争对手难以模仿。[1] 巴顿(Leonard Barton)是从基于知识的角度分析核心竞争力的，他认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的，不宜交易的，并为企业带来竞争优势的企业1常浩. 传统储运企业向现代物流企业转型的研究[J]，物流商务，2012.第6版，134-135.

产品定位

产品定位 产品定位(Product positioning) 产品定位的概念 产品定位是指企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程。 产品定位的内容 1、产品的功能属性定位：解决产品主要是满足消费者什么样的需求？对消费者来说其主要的产品属性是什么？ 2、产品的产品线定位：解决产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度的问题。 3、产品的外观及包装定位：产品的外观与包装的设计风格、规格等。 4、产品卖点定位：即提炼出产品USP（独特销售主张）。 5、产品的基本营销策略定位：确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？以及确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。 6、产品的品牌属性定位：审视产品策略实施的品牌属性是否与企业的母品牌属性存在冲突，如果冲突，如何解决或调整？ 产品定位步骤 实战中，应将产品固有的特性、独特的优点、竞争优势等，和目标市场的特征、需求、欲望等结合在一起考虑。 1.分析本公司与竞争者的产品 分析本身及竞争者所销售的产品，是定位的良好起点。 2.找出差异性 比较自已产品和竞争产品，对产品目标市场正面及负面的差异性，这些差异性必须详细列出适合所销售产品之营销组合关键因素。 3.列出主要目标市场 4.指出主要目标市场的特征 5.与目标市场的需求 根据产品的特征和目标市场的需求与欲望结合在一起。 如何确定产品定位 产品定位必须解决的五个问题： 1、满足谁的需要? 2、他们有些什么需要? 3、我们提供的是否满足需要? 4、需要与提供的独特结合点如何选择? 5、这些需要如何有效实现?

物流仓储管理

第二章物流仓储管理 第一节仓储管理概述 一、仓储在企业物流系统中的作用 仓储系统是企业物流系统中不可缺少的子系统。物流系统的整体目标是以最低成本提供令客户满意的服务,而仓储系统在其中发挥着重要作用。由于仓储在时间上协调原材料、产成品的供需,起着缓冲和平衡调节的作用,企业可以为客户在需要的时间和地点提供适当的产品,从而提高产品的时间效用。因此仓储活动能够促进企业提高客户服务的水平,增强企业的竞争力。 , , 选址等方面的情况,可将仓库分类如下: 1.按用途分类 (1)自有仓库。自有仓库,是指各企业为了保管本公司的物品(原料、半成品、产成品)而建设的仓库。 (2)营业仓库。按照仓库业管理条例取得营业许可,保管他人物品的仓库称营业仓库。营业仓库是社会化的一种仓库,面向社会,以经营为手段、以盈利为目的。与自有仓库相比,营业仓库的使用效率要高。 (3)公共仓库。国家或公共团体为了公共利益而建设的仓库称为公共仓库,即为公共事业配套服务的仓库。 (4)保税仓库及保税堆货场。根据有关法律和进出口贸易的规定取得许可,专门保管国外

进口而暂未纳税的进出口货物的仓库,称保税仓库。堆货场是指为了销货、中继作业等临时放置货物的设施。保税堆货场是为了搬运进出口货物、通关,进行临时保管货物的建筑物。 2.按结构和构造分类 (1)平房仓库 平房仓库是指仓库建筑物是平房,结构很简单,有效高度一般不超过5～6米的仓库。这种仓库建筑费用很便宜,可以广泛采用。 (2)多层仓库(或楼房仓库) 仓库为两层以上的建筑物,是钢筋混凝土建造的仓库。建造多层仓库可以扩大仓库实际使用面积。 (3)高层货架仓库(或立体仓库) 利用高层货架配以货箱或托盘储存货物，利用巷道队跥起重机及其他机械进行作业的仓 (1)港口仓库(2)内陆仓库(3)枢纽站仓库 第二节仓储管理决策 一、仓储合理化的标志与要求 仓储合理化的含义是用最经济的办法实现仓储的功能。合理仓储的实质是,在保证仓储功能实现前提下的尽量少的投入,也是一个投入产出的关系问题。 1.仓储合理化的标志 (1)质量标志。保证被仓储物的质量,是完成仓储功能的根本要求,只有这样,商品的使用价值才能通过物流之后得以最终实现。在仓储中增加了多少时间价值或是得到了多少利润,

物流运输公司简介范文

物流运输公司简介范文 物流运输公司简介范文1 广州交通集团物流有限公司，简称“广交物流”。成立于1985年，前身是“广州市国营集装箱运输公司”。位于广州市黄埔区，毗邻黄埔港，公司旁边就是广深沿江高速，交通便利。 公司经营近20万平方米的仓储和堆场，300多台各类型运输车辆和装卸机械，营运网点覆盖全国30多个大中城市。为客户提供集物流策划，仓储，包装，分拨，装卸，运输，报关，多式联运等供应链一体化的综合物流服务。 物流运输公司简介范文2 汉兰物流运输有限公司成立于1998年，成立于近十几年来始终坚持着诚信至上，服务于广大客户的经营理念。现与：金星集团(蓝马啤酒)、华伦集团、康师傅、汉斯啤酒、金威啤酒等多家企业建立长期合作关系。公司现在已奋斗发展成为一家可调配数百辆，可载35T、25T、20T、17T、12T、7T、4T、等大小有17.5m、16m、13.5m、12.5m、12m、9.6m、7.2m、6.8m、4.5m等大型运输车和市内小型提货车的现代物流企业。

汉兰物流运输有限公司具备物流公司现代化的物流经营理 念和完善的管理制度，现已成为一家组织健全、经验丰富的物流企业，公司拥有半封闭，全封闭，高栏，敞车等，专线运输为主，并可承接全国各地的整车及零担货运业务，长短途运输，轿车托运，空车配货，长途搬家，配送，货运代理，一切让我的客户满意。 汉兰物流运输有限公司十余年来，为打造“年轻化、信息化、品牌化”物流服务提供了智力支持。公司一直以科学的管理、专业的规范化服务，合理的运输价位、良好的企业信誉活跃于我国物流行业之林。 物流运输公司简介范文3 中国新兴交通物流总公司(简称“新兴交通物流”)是中国通用技术(集团)控股有限责任公司所属中国新兴(集团)总公司的全资子公司。中国物流与采购联合会常务理事单位。 新兴交通物流是一家国际化综合服务型物流企业，主营业务为供应链管理、采购和销售、物流服务。公司集采购、运输、仓储、配送、搬运装卸、流通加工、销售、物流信息等专业物流服务于一体，通过向大型工业企业提供生产所需的基础性物流服务，为终端客户提供一体化的物流集成解决方案。公司致力于国家物流产业振兴规划建设，发展成为不断做大做强的综合性、多功能的能源、交通、物流企业。

物流企业内部控制分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3b1475156.html, 物流企业内部控制分析 作者：沈启玲 来源：《财经界·学术版》2015年第17期 摘要：现代物流是一种促进国民经济增长的新型产业，又被称为21世纪的“黄金产业”，随着物流产业的迅猛发展，企业数量的不断增多和企业规模的扩大，物流企业面临着激烈的市场竞争。如何在日益激烈的市场竞争中获得发展的主动权，使企业立于不败之地，就需要强化物流企业内部控制制度的建设，实现企业的良性发展。本文主要介绍了物流企业内部控制实施的要素，分析了物流企业内部控制出现的问题及原因，由此提出了完善物流企业内部控制的有效途径，希望对物流企业在内部控制的建设上有些许帮助。 关键词：物流企业内部控制有效途径 “内部控制”的概念由美国COSO委员会在1992年正式定义，它是企业内部一项系统的自我监督和调整的体系。一般包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五大要素，这五项要素缺一不可，任何一项存在问题都会阻碍企业的发展。物流企业作为增长比较快的新型企业，内部控制的实施在企业发展中起着关键性的作用。 一、物流企业内部控制的内容要素 物流企业内部控制包括五方面要素，如果把企业内部控制比作一个人，那么控制环境就是内部控制的系统的“空气”、风险评估是“大脑”、控制活动是“神经”、信息沟通是“血液”、监控是“免疫”，缺一不可。企业发展就如同行走中的人，内部控制出现问题，就如同人的器官出现疼痛导致人停止不前一样，会阻碍企业的发展。 （一）内部控制系统的“空气”—控制环境 控制环境是物流企业的基调，是内部控制系统中其他要素的基础，是推动企业前进的助推器。一般包括企业文化、高层管理方式、企业经营理念、人力资源管理及规则。 （二）内部控制系统的“大脑”—风险评估 物流企业重视企业内部的风险评估，就如同人有一个健全的大脑。企业要建立具有有识别、分析和管理风险的机制。了解企业面临的风险，运用相关机制加以控制，同时在企业控制环境发生变化后，要在新的控制环境下对企业的可能存在的风险进行评估和管理、改善。 （三）内部控制系统的“神经”—控制活动

宝供物流案例分析

11级市场营销1102027050 叶丰章 宝供储运是广州的一家物流公司，其前身是广州的一个铁路货物转运站。刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。而当时的国有物流企业，仓储和运输是分开的，服务质量差，仓库又脏又乱，这种截然鲜明的对比，使刘武的货物转运站越来越受到客户的好评。以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：（1）业务总量的增加宝洁交给宝供的第一笔业务是将4个集装箱发运到上海。为了做好这笔业务，刘武运作得非常仔细。刘武将集装箱送上火车以后，又马上乘飞机去了上海，一方面"督战"，一方面还可以考察各个环节，拿到第一手资料，这样才能保证以后的发运可以少出现一些问题，满足客户的要求。结果，宝洁对第一批业务感到非常满意，并从此开始陆陆续续地给宝供加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了宝供储运。然而，尽管第一笔业务效果很好，但由于成本很高，宝供并没有赚到什么钱。毫无疑问，如果每一笔业务都这样做，客户自然欢迎，但从经济效益的角度看却是不允许的。实际上，从1994年到1995年，宝供在全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量非常大，运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照客户的要求在规定时间之内发运出去，到达目的地的时间、破损率是不是在控制范围之内、有没有及时把货送到仓库去、签收情况又是怎么样等等。运营部的人拿一个硕大的笔记本，有单子就登记一下，对没有收到货的要及时打电话去询问；对于有破损的，要发个传真调查一下。其烦琐的程度，仅仅靠人工是很难完成的。因此，面对发展迅速的业务量，如何提高运行效率，是摆在宝供面前亟待解决的一个问题。（2）设立了分公司分公司也是1994年由于业务发展迅速才成立的，并直接与宝洁有关。因为尽管铁路运输很便宜，但当时的铁路运输也有不少缺点，如环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以破损率比较高。而宝洁则一再表示：传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而且一旦出现短少、破损、或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。面对这种情形，宝供立即在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司，这4个分公司都按同样的操作方法、同样的模式与标准来运作。由宝供承运的货物到达目的地后，仍然由受过专门统一培训的宝供的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供"一条龙"服务，而且从理论上看，总公司与分公司之间的信息沟通和协调应该比较方便。然而，分公司建立以后，也面临一个问题--通讯问题，即总公司与4个分公司之间联系很频繁。用什么通讯方式才能保证业务的正常开展而且成本也很低？宝供当时的做法是：1996年建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息。但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与宝洁没有"接口"等等。因此，这又给宝供的未来发展提出了一个十分严峻的问

纺织企业目标市场定位分析--毕业论文...

附件一 专科生毕业论文 题目目标市场定位分析 专业市场营销 班级091 班 姓名韩方杰 指导教师万国伟（博士） 所在学院管理学院

浙江省纺织企业目标市场定位分析 韩方杰 浙江树人大学09 市场营销（专） 1 班 摘要：在浙江省的企业中，纺织企业因产品、消费者和市场定位模糊，而且目标市场不明 确，导致其不能很好的打开国内市场或国外市场并发展壮大。文章在分析了目前浙江省纺织 企业的营销现状，并且以惠丽金祥惠纺织印染有限公司为例找出了浙江省纺织企业STP的营销问题，最后得出浙江省纺织企业的市场细分、目标市场及市场定位策略。 关键词：纺织企业，目标市场，市场定位，营销策略

目录 1 绪论 1.1 研究背景 1.2 研究意义 1.3 研究目的 1.4 研究结构与思路 2 相关理论综述 2.1 STP 相关理论 2.1.1 市场细分 2.1.2 目标市场选择 2.1.3 市场定位 2.1.4 市场定位全过程 2.1.5 市场定位的重要性 2.2 STP 营销策略对中小纺织企业的作用 2.2.1 有利于选择目标市场和制定市场营销策略 2.2.2 有利于发掘市场机会，开拓新市场 2.2.3 有利于集中人力、物力投入目标市场 2.2.4 有利于企业提高经济效益 3 浙江纺织企业发展现状 3.1 浙江纺织企业发展现状 4 浙江纺织企业市场环境SWOT 分析 4.1 优势分析 4.1.1 块状经济 4.1.2 人力资源与劳动力供给 4.2 劣势分析 4.2.1 出口依存度高 4.2.2 创新能力不强,资金短缺 4.3 机会分 4.4 威胁分析 4.5 浙江企业STP 营销问题分析 4.5.1 营销观念，不重视STP 战略 4.5.2 缺乏科学的STP 营销战略与强的战略执行力 4.5.3 STP 营销创新不足 4.5.4 营销人才相对不足 5 浙江企业STP 营销问题诊断------- 以金祥惠纺织印染有限公司为例

物流公司仓储管理案例分析

物流公司仓储管理案例分析 摘要：仓储管理实务中的核心内容之一主要是为了使仓库空间的利用与库存货品的处置成本之间实现平衡。它是降低仓储物流成本的重要途径之一。通过高效率的仓储活动，可使商品仓储在最有效的时间段发挥作用，创造商品仓储的“时间价值”和“空间价值”。通过实例对其进行分析，以发现公司仓储管理过程中的问题，分析并解决问题，从而提高我们对仓储管理质量的认识，在降低仓储物流费用的同时提高我们的物流服务水平。 关键词：仓储；空间；货位；管理 从现代物流系统观点来看，仓储是物流的一个重要环节，是物流系统的调运中心，希望在仓储这里对物流进行有效、科学地管理与控制，使物流系统更顺畅、更合理地运行。本文主要从仓储的重要性出发，将理论与实际相结合，通过对一个企业物流公司仓储活动中的“空间”和“货位”进行分析，如何在仓储活动中通过“空间”和“货位”的管理达到提高仓储效率、降低仓储成本的目的。 案例背景：某光电科技有限公司的仓储管理。 某光电科技有限公司位于广东惠州金源工业区，它成立于1998年，是一家专业照明器与电气装置产品制造商，它是行业的龙头企业。凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，获得了客户的广泛认可与赞誉。为了适应新形式下的战略发展需要，公司对现有的客户关系网络进行了整合，在全国各地成立了35个运营中心，完善了公司供应链系统、物流仓储与配送系统以及客户服务系统。 该公司总部共有成品仓库3个，分别是成品一组仓库、成品二组仓库和成品三组仓库。他们是按产品的型号不同而将产品分放在不同的仓库：其中成品一组仓库位于一楼，目的是方便进出货，所以它那里存放的货物相对种类比较多一点，如筒灯、灯盘等。并且所有的外销品也存放在一组。成品二组仓库储存的主要是路轨灯、金卤灯、T4灯、T5灯以及光源。公司的几大光源都存放在成品二组仓库。成品三组仓库主要存放特定的格栅灯、吸顶灯、导轨灯以及别的公司的一些产品。 1仓库储存空间分析 仓库仓储系统的主要构成要素包括储存空间、货品、人员及设备等要素。储存是仓库的核心功能和关键环节，储存区域规划合理与否直接影响到仓库的作业效率和储存能力。因此，储存空间的有效利用成为仓库管理好坏的重要影响因素之一。该公司的产品销量很好。仓库的出入库频率大，货品流量也就很大。该公司的仓库空间布局是上货架存放货物，立体的空间利用率不高，所以他的仓库机械化程度也不是很高，仓库内只有叉车，包括手动叉车和电动叉车。仓库的作业方法，一般都用叉车，很少用人力的，对于货物的收发，它们用的是物资收发卡，每一次的收发货都会在物资收发卡上做登记，这样就很方便我们平时查货等的一些后续工作，从目前的工作结果看来效率还是比较高，作业还是比较方便的。所以整体上看该公司仓库的作业方法还是比较合理的。而仓库平时经常会因为储存空间不够用而将货物存放在作业空间的位置上。特别是在产品的销售旺季时，仓库产品存放特别拥挤，在里面工作起来让人觉得有一点压抑的感觉。所以仓库的作业环境不怎么合理。该公司仓库的储存成本具统计的数据来看还算合理的，因为它的设备费用很少，固定保管费用也不是很高，而储存成本就是由该类费用构成，所以储存成本也就不是很高了。 储存空间即仓库中以保管商品为功能的空间。