隐之王
《隐之王》
六条壬晴是一个对周遭的人事物都漠不关心的中学生，可是他的体内却隐藏着忍者的世界（也就是隐世）最强的秘术森罗万象。为了夺取这种无与伦比的力量，源自伊贺忍者的“灰狼众”全体出动，誓言要将壬晴带回伊贺之里。
另一方面，壬晴的英语教师云平与壬晴的同学虹一都是万天之里的忍者，他们的任务就是保护壬晴的安全。一场“森罗万象”的争夺战将各方忍者卷入其中，壬晴若想恢复独善其身的生活，唯一的办法就是成为隐王！于是他被迫走进隐世，迎向未知的挑战！
动画结局（剧透慎重）
壬晴在与宵风的谈话后明确了自己的心意，决定按照宵风的意愿，不去使用森罗万象，陪伴宵风平静地度过最后的日子。壬晴因为宵风，变得活跃开朗，不再过独善其身的生活。在宵风消失后，发誓要把宵风永远铭记在心里。
宵风为了不辜负大家的心意，最终决定不再让壬晴使用森罗万象消除自己，平静地过完剩下的日子。寄住在云平老师家。和壬晴以及大家一起，安静快乐地生活着。最后化为结晶消失。
云平老师帮助壬晴照顾寄住在自己家里的宵风。
虹一决定维持现状，维持14岁的相泽虹一继续生活下去。
雷光为了帮助壬晴和宵风而背叛灰狼众，最后被服部所杀。又因为壬晴发动了森罗万象而找不到尸体。
俄雨留在万天与大家生活在一起。跟雷鸣一起学习剑道，也一起怀念雷光。
雪见在街上遇到壬晴并将柠檬水的配置方法交给壬晴。认为自己是灰狼众而无法再去面对宵风。
服部为了转写壬晴身上的森罗万象而遭到宵风的阻止，随后用语言刺激宵风导致宵风精神一时失控而失手杀死了服部。
黑岗野诗缟继续像原来一样生活，在白玉（壬晴的猫）和诗缟的身份间转换。
漫画结局
漫画在《G fantasy》九月刊完结。
森罗万象终于在众人的希望下彻底消失了，作为礼物，森罗万象让大家想起了宵风。而虹一和诗缟也随着森罗万象的消失而消失了。壬晴与宵风作了最后的道别。回到家中，众人温馨的说了一句“欢迎回来”。最后，他们幸福快乐地生活着。那只叫“宵风”的黑猫是小司发现的野猫。雪见带回家养时取名叫宵风，后来又改名为“宵”。
六条壬晴
完全失去了幼年时的记忆，在云平使用了元月轮以后在恢复了以前的记忆。看起来弱不禁风，实则内心腹黑.喜欢独善其身，讨厌麻烦.是经常以可爱的外表和辛辣的言语将身边的同伴玩弄于股掌之中的罪魁祸首（绰号：小恶魔，而且云平老师常常是受害者）……
得知身份后（被迫）加入“万天之里”，被万天的代理首领希望：将森罗万象剥离他体内，现在懂一点忍术但战斗力不高（森罗万象暴走了再说……不过已经暴走了），认识了灰狼众的宵风后，在宵风身上看到了自己的影子，然后慢慢改变主意决定为了帮助宵风而成为隐王，为了实现他的愿望使用秘术，现在壬晴加入了灰狼众与他们一起夺取（基本上变成人家给了）各个忍者之里的禁术书，与万天之里一派的关系处于沉默状态……但是为了宵风而再次背叛灰狼众。后来因为宵风性格变得开朗,并在心中认为宵风最重要！
宵风
故事开始以反派形象登场，其实是除壬晴外故事的另一隐藏主角（镰谷老师说过隐之王故事的主角是壬晴和宵风两人）。隶属灰狼众，并使用伊贺禁术气罗而被人称为死神，几乎不说话（最多是：别碰我！）。内心封闭。他想要得到森罗万象只是想要实现自己的愿望“从这个世界上消失”。为此他也对壬晴说成为隐王，君临天下吧。壬晴在与宵风的几次见面中，察觉到宵风与自己十分的相似，义无返顾得加入了灰狼众，承诺为实现宵风的愿望而使用森罗万象，最后一话的愿望改变了，他的愿望是不改变，就这么把剩下的时间活下去。虽然表现得很冷漠但是内心温柔，他有着一颗像丝绸一样柔软的心；害怕别人对自己温柔，害怕受伤，孤独而脆弱。最初宵风希望自己从这个
世界上彻底消失。（就像没有存在过一样的消失，而不是死亡。）但是这个愿望到后来其实是有所改变的。后来宵风希望好好的度过剩下的时间，不想忘记大家对自己的情谊，所以也无需改变现状和过去。（宵风说：我已经不需要森罗万象了。）宵风由于禁术使用过度，现在只剩下几个月的生命，手脚也已焦黑【并又因为身体像碎了的红茶杯中的红茶一样，身体中的机能不停流失】，与壬晴一起踏上了寻找各个里的禁术的旅程，在与壬晴的接触中他也稍微有所改变，但他本人却很惧怕这种改变。
近期几话中，宵风的身世开始缓缓揭露，母亲因为他的出生而死亡，后来被父亲和后母（在颈部划了一刀），被灰狼众首领服部捡了回去。之后，宵风因想要消失而学习「气罗」，服部（灰狼众首领）答应了但要求宵风为己所用，宵风学习「气罗」后被送往雪见家，这之后，宵风因为「气罗」在三天内骨骼、身高猛长，却也更加消瘦，其由于学了“气罗”，使得一开始就被称作“死神”。漫画中，在壬晴的怀中结晶化消失，后来壬晴「消」去了宵风，自己却留下了唯一关于宵风的记忆；动画中，有一天，宵风坐在椅子上织围巾，六条问宵风喝什么，宵风说柠檬水，六条就去给他泡，宵风也停下织围巾，倒坐在摇摇椅上，闭上了眼睛……毛线掉了下来，倒好柠檬水的壬晴跑过来一看，发现摇摇椅上只剩下了宵风的衣服，而宵风已经变成了结晶飞向空中...壬晴摸着宵风未织完的围巾说不会忘记宵风的……
“我觉得他应该是更高些的人。。”宵风最终看到了他的爸爸。好像是所有的孩子一样，宵风也很期待这父母的疼爱。我想他原谅了自己的爸爸，否则不会去看爸爸的，还说了院子很漂亮。
一、六条壬晴
1.当自己死去时，有人会为自己哭泣，这就是最大的不幸吧。
2.如果老师不坐上来，我哪儿也不去了。
3.也不用互相了解吧，忍者不就是这样么。
4.在『森罗万象』处于半发动状态时，你刺我的那一刀，真的只是为了救我？
5.在救助他人的时候，不考虑自己是不行的。如果双方不能同时平安的话，被救的人并非得到了真正的救助。
6.如果你不能只为我着想的话，我可是会讨厌你的。
7.考虑过多最后只会一事无成。
8.雷鸣的幸福就是我的幸福。或许我会因为雷鸣的缺席而挂掉，没关系，我完全不在意。
9.对不起，我是个性格叛逆的人，总是会说些口是心非的话。
10.过分习惯窥视他人内心，已经无法进行言语交流了，这样好么？
11.我要使用『森罗万象』，去救宵风。因为我们有着相同的目光，在绝望之中。即使如此，他也一直在寻找并找到了某种东西，如果说那是我的话，我就会去陪他。
12.我不习惯别人对我温柔。
13.仿佛置身于深邃漆黑的水底，可以在这里再多待一会么？
14.对于老师而言，最重要的不是我，而是你不愿意改变的意志。我对老师的意志，没有兴趣。
15.我对宵风毫不了解。也不清楚他想消失的理由。
16.总觉得如果我开口询问，和你之间的那条细线就会断裂，所以一直在回避。
17.但是…现在，我非常想要了解你。
18.我们的孤独是如此相似，被人温柔以待就会感到痛苦这一点也是一样。同样的深知这样的自己很愚蠢。
19.你才不是什么麻烦的死神。你是，另一个我！
20.我终于弄清了自己焦躁的心情。
21.怕你受到无谓的伤害所以我不说出来，想要了解你的内心，这种话我也说不出口，如果只把这份情感深藏在心里，可以原谅我么？
22.宵风不走的话我也不走，我要和宵风一起被抓，和宵风一起死。……如果你不走的话，就让一切结束吧……
二、宵风
1.和某人有所羁绊，为了某人做某事，这才是生存。
2.满口正义的人就没有正义。
3.从未活过，也不畏惧死亡。（我没有活着，所以也不怕死亡。）
4.不要对我温柔，因为我无以为报。
5.夜晚很好，形态失去了意义，被黑暗吞噬。
6.我想请你替我实现愿望，我希望自己从未活在这个世界。
7.听不懂就算了，我本来就不奢求你听得懂。
8.人不爱我，我不爱人，这就是你的处事哲学？
9.又何必遵守连对象是谁都不知道的承诺？如果有人告诉你该做些什么、不该做些什么、你是不是假装这一切都与自己无关，过着自我催眠的每一天？
10.既然如此，换我来催眠你好了。你可以使用森罗万象的力量，就当作是为了我吧。
11.难道跟其他人发生交集、为了其他人付出牺牲，这样子就叫活着吗？外面的世界伤痕累累，隐世也好不到哪去，活着只是徒增伤害罢了。
12.（壬晴）…你变了，比以前…更像个活人。
13.吃什么都没味道…随着感觉的消失…一些应该已被我遗弃、忘记的东西……又涌出来了，那种感觉好恶心。不用雪见说，我也知道…自己很蠢。
14.你是为了什么才跟着我来的？我已…无法从死人的山上走下来了。你只要成为隐王，用那种力量将我消灭就行了，别再犹豫了。
15.我喜欢夜晚。形体失去意义，都被黑暗所吞噬。如果我能就此消失得无影无踪的话，那该有多好。
16.人们看到的只是外面的布偶形象，仿佛里面的我不曾存在。
17.我从一开始就不存在，没有回去的地方，也没有回去的意义。
一个人提问的方式来表述宵风
1.对宵风的初次印象？
美型，是我想的最多的。俊俏的脸庞，纤细的身材，是一个完美
的男生。但是，唯独眼神是忧伤的。在这个王子般的男生背后一定
隐藏这什么。
2.在看完后，对宵风又是什么印象？
我想我明白了他的忧郁，是来自内心的黑暗。可实际是，宵风是温柔，善良，脆弱的。虽然他常常将自己放置在黑暗的角落，对别
人的关心给予否定，这些都是在掩饰宵风只是个怕被伤害的孩子而
已。“吃什么都没味道…随着感觉的消失…一些应该已被我遗弃、
忘记的东西……又涌出来了，那种感觉好恶心。不用雪见说，我也
知道…自己很蠢。”知道自己将会死去，因此要拒绝一切，只想自
己孤独的死去，宵风失去了味觉，听觉···但是，这些，只是我
们的宵风在不顾一切的掩饰着他那颗受伤的心。心中的黑暗常常侵
蚀他的灵魂，童年的记忆是那么的不堪一击。他常常处在矛盾中，
是活的渴望还是让自己隐藏起来的愿望。学会了禁术是为了让自己
消失，希望得到森罗万象是为了达成自己的愿望，一切是那么的顺
理成章。只是内心太过温柔了，所以，让宵风有了六条，这个重要
的朋友，亲人，是与他有着一生的羁绊的人。总的来说，这才是宵
风，是值得用一生去爱，用一生去守护的宵风。
3你是怀着什么样的感情来看《隐之王》的？
看过介绍后，对人物产生好奇，想体会那种生离死别的感受。
这就是当时我的感觉。现在想一想，有些肤浅，我想我真的想要的
是一种约定，一种誓言，或许就是人生的羁绊。只是想在自己孤单
的时候，有个可以安慰我的人，在自己要倾诉的时候，可以倾听的。
其实是很简单的。这种强烈的愿望，是在我一边看最后一集一边
掉眼泪是涌现的。宵风的生命碎片飞向了天空。我唯一能说的是很
悲伤，内心仿佛在经历着真是事情，对于宵风的离开，我们无能为
力。这种真实感是无法形容的，因此我只会在那掉眼泪。原来生命的消逝，我们是如此的无力，什么也做不了。有时会痛恨自己为什莫是人类，这个有着自负却无能的物种。其实，我羡慕宵风，有着如此多彩的人生，有那么多的人爱着自己，又有那么多的人生羁绊，与他相伴。他真的很幸福。走好，宵风。。。
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相 http: 2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于 2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作 娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个
达娃之争
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分 析 “达娃之争” ——跨文化商务之间的冲突一、案例简介 2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。 达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。 在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。从合作的成果看，双方都是非常满意的。刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？
从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。 2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 事实上，1996年，娃哈哈公司与达能签署《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标转让给达娃合资公司，但当时国家商标局对此未予核准。为此，双方协商于1999年再次签订《商标使用许可合同》，替代原来的《转让协议》，将“娃哈哈”商标许可给达能合资公司使用，双方对此也再无异议。但在2006年强行收购风波引起一系列争议之后，达能方面提出，1996年的《装让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给合资公司。为此，娃哈哈集团申请仲裁。2007年12月6日，杭州仲裁委员会做出裁决，裁定《商标转让协议》已经于1999年12月终止，“娃哈哈”商标权不归属合资公司。 宗庆后在致法国达能集团董事长小里布老生及各位董事的公开信中提到，法国达能董事不懂中国市场与文化，宗庆后多次提过开拓市场和开发新品的合理化建议都被其否决；且达能对宗庆后提出的发展项目总是不愿投资，让娃哈哈承担前期投资风险，等到后几年产生效益又强行进行合资。而且11年来从合资公司中拿走了8000多万的技术服务费，但并未提供过任何技术服务。 从开始到最后，达能一直主动控告娃哈哈，娃哈哈始终站在被告席上，刚开始宗用“情感” 回应达能的应战，想用自己率性的发言还击达能的法律诉讼，以致使自己处在不利地位，最后在律师的帮助下，才一步步由被动变为主动，最终以21：0赢得这场战争。 二、案例分析 1、文化冲突的体现 (1)精神文化冲突
娃哈哈与达能之争
引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题 达能收购娃哈哈案例 一、公司简介 娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 二、事件背景： 1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。 在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。 因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。
从达能和娃哈哈之争看公共关系传播_徐彦
产业与科技论坛2008年第7卷第4期 从达能和娃哈哈之争看公共关系传播 t徐彦 =摘要>公共关系传播已经成为现代组织实现自身利益不可替代的战略性工具。本文以达能和娃哈哈之争为例,剖析了公共关系传播的三个要素,旨在说明公共关系传播是以组织为支点的、以具有影响力的利益相关方为客体的整合传播下的沟通组合拳。 =关键词>公共关系传播;达能;娃哈哈 =作者简介>徐彦(1976~),女,江苏扬州人;浙江商业职业技术学院讲师;研究方向:企业发展与战略、公共关系与礼仪 达能与娃哈哈之争这场纠纷因合同埋下隐患,因并购一触即发,因利益针锋相对。随着双方不断地动用公关的力量寻求舆论的支持,本来鲜为人知的商业秘密被一层一层地剥开,其丰富性和复杂性使其成为一个足够吸引眼球的商业博弈。在铺天盖地的口水战中,公共关系传播俨然成为双方达成各自商业目标的战略工具。结局,固然拭目以待,更值得关注的是这场公关对决已然带给我们的启示,尤其从公共关系传播的角度值得深思。 一、传播主体:组织才是公共关系的支点 公共关系传播的主体是组织,这是毋庸置疑的,因为公共关系是一种中观层次的社会关系,它有别于宏观层次的国家关系,也有别于微观层次的人际关系。任何公共关系传播活动,都是组织行为,而不是个人行为,它涉及组织的整体目标,追求的是组织的整体形象和整体的公关效应。所以,应该从组织的层面去认识和理解公共关系传播,并且从组织的层面去管理和控制自己的传播沟通行为。虽然在具体操作上总要由个体的公关人员或组织的最高领导人来实施传播行为,但这并不意味着任何个人身份可以完全替代组织身份。在达娃之争中,达能集团方面任命范易谋为唯一新闻发言人,全部信息都以/达能集团0的组织身份发出,给人以西方式的中规中矩的公关印象。而娃哈哈集团方面,相当一部分行动是以宗庆后个人的名义进行的,即使是以新闻发言人名义发表的声明也常以宗庆后为主角。诚然,宗庆后高举保护民族品牌的大旗,利用个人威望和信誉赢得了不少舆论支持,但他极富个人主义色彩的语言以及情绪化的措辞,也给对方留下了直接进攻他本人的机会。宗庆后/语录0中/把刀架在你头上0、/欲将我置于死地而后快0,这些不经任何公关润色的个人直白,不仅会对娃哈哈的企业形象带来非理性的、负面的拖累,而且还会从整体上削弱公关效果。在宗庆后的指挥棒下,娃哈哈的职工代表、经销商、销售团体、娃哈哈投资设厂的各地政府分别发表支持声明,不就想说明阻止并购不仅仅是宗庆后的呼声,更是娃哈哈及利益相关方的呼声吗?所以,/我们0应该比/我0更有份量,也更有说服力;从/我们0出发,理性的色彩会增强、感性的色彩会削弱;/我们0才是真正可以代表组织利益的,才能有效破除达能对于宗庆后/利用公众舆论达到个人目的0的攻击。 二、传播客体:具有影响力的利益相关方 公共关系传播的客体是公众,它特指与一个组织具有某种直接或间接相关的个人、群体和组织,他们对组织的目标、存续和发展具有或多或少、现实或潜在的利益关系或影响力。公共关系传播就是要去影响那些同时对组织也具有影响力的利益相关方,它包括内部公众,如员工公众、股东公众,也包括外部公众,如消费者公众、政府公众、媒介公众、竞争者公众、名流公众、社区公众等。公共关系之所以能够在这场博弈中大显身手,成为实现商业目标的战略工具,正是基于公众舆论对决策的影响,而组织是可以通过技巧来左右这种影响的[1]。在达娃之争中,我们看到娃哈哈携各利益相关方为一体向达能和中国的有关政府部门施压,并且准确地以中国本土品牌危机为公关诉求,调动起了广大网民潜藏的民族情绪,把舆论公关推向了高潮。不过,宗庆后的这张民意牌虽然一度陷达能于被动,但还不足以威慑对手,从一些话语权人物的观点、政府机构的中立立场、主旋律媒体的观望中,我们也感受到达能的公关力量。在舆论引导上,达能首先将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与/富豪宗庆后0的个人利益之争,同时用/契约精神至上论0来应对/跨国公司强权论0,占据了在法理舆论上的优势地位。不过,在达能理性十足的背后,总让人觉得缺了点什么,也许是人情味吧。在这个错综复杂的故事中,大多数中国老百姓看到的达能似乎只是一个单纯的利益攫取者,而不是一个中国市场的共同推动者。虽然在这场公关的较量中,草根的力量也许对于最终的决策没有决定性的影响,然而,它却是达能过去的、现在的和将来的顾客,达能总不能赢了官司输了生意。要是达能试着理解一下国人情大于理、理大于法的惯性思维,在跨文化传播中放下身段适当展示对中国公众的亲和力也许会更好。
娃哈哈与达能商标权之争案例分析
国际商务合同实践报告 学院：管理与经济学院 专业：国际经济与贸易 报告人：201314513 张婷婷 201314525 彭艺茹
目录一．案例介绍 1.1原文介绍 1.2原文翻译 1.3案例概述 二．案例分析 三．结局反思
一．案例介绍 1.1原文介绍： Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global. The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing. The Wahaha Joint Venture (JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu). In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an
1996年达能与娃哈哈成立合资公司
1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。 2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。 于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。 3双方简介编辑 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团有限公司（Wahaha）创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 达能集团简介 达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。 达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
达能与娃哈哈的收购与反收购策略分析
娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，其间达能和宗庆后先生各自有不同的动作，双方你来我往，争斗的不亦乐乎，各方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。这里作者从达能的全球战略出发，分析娃哈哈事件的起因，以便于大家深刻理解国际资本并购的残酷性及在全球化的背景下国内企业在发展壮大中应具备的谋略，使大家更好地理解娃哈哈事件发生的深层次原因和企业从中应吸取的经验。 一、达能的全球战略 达能成立于1899年，1966年与一家法国玻璃制造商合并后成为玻璃制造商。达能从1970年开始，采取纵向并购其下游主要客户的方式向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商，到1973年，达能与一家乳品及面条生产商合并后，其年销售额达14亿欧元，之后达能出售了玻璃制造业务并全力发展食品和饮料业务，到1989年，达能已成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌的战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，成为全球第三位的食品行业巨头。 截止2006年底，达能市值已达400多亿美元，年净利润超过12亿美元，销售收入达到164.553亿美元，其中，达能在欧洲以外的销售收入占达能总销售收入的39%。达能非碳酸饮品的销售重点已向亚洲倾斜，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。 达能在并购整合其产业的过程中，根据市场竞争形势，不断调整战略方向，对于在市场竞争中处于劣势的产品，达能则果断地退出并将其出售给原来的竞争对手，然后利用资产处置获得的现金流，支持达能在朝阳行业中的并购行为。从1997年开始，达能将乳品、非碳酸饮料和饼干作为公司三大主营业务，加大了在上述行业的投资和并购力度，同时达能也开始从调味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等领域逐步退出。从2000年起，达能将其在法国、比利时、意大利、西班牙的啤酒企业出售给英国的酿酒厂ScottishandNewcastle，获得现金收入79亿法郎；将调味品中的HPFoods、李派林以及“淘大”在欧洲的生产许可权出售给亨氏集团，获得8.55亿美元的现金收入。将淘大食品集团出售给日本味之素株式会社，获得现金收入18.45亿港元。到2006年，达能乳品、饮料和饼干销售额分别占集团销售额的56%、28%和16%，而达能已经开始有计划地从饼干领域退出，将主营业务向乳品和饮料方面集中。2004年起，达能开始出让英国、爱尔兰以及哥伦比亚的饼干业务，到2007年7月，达能宣布以72亿美元将其除拉丁美洲和印度以外的饼干业务出售给卡夫食品，之后又发布公告称，计划以每股55欧元的价格收购荷兰婴儿食品与营养补品公司Numico。Numico是目前成长最快、盈利最高的营养产品研发和生产商之一，在婴儿食品和营养品领域处领先地位，旗下主要品牌包括纽迪希亚、美乐宝、牛栏和多美滋，业务遍布全球100多个国家，如果达能完成对Numico的收购，将大大提升达能的增长结构和发展潜力，婴儿食品、营养品将和乳品、非碳酸饮料一起成为达能未来增长和提高收益的主营业务方向。 二、达能在中国的战略布局
哇哈哈与达能之争
有悖“3法则”的悲歌娃哈哈与达能之争 作者:张华强来源: 管理学家日期：11:22(共有 3 条评论) 我要评论在达能娃哈哈之间的纷争中，乐百氏是始终绕不开的一个节点。这是因为在水饮料市场曾经有过娃哈哈、乐百氏、农夫山泉三足鼎立的格局。当叱咤多年的乐百氏淡出人们的视线之后，娃哈哈的宗庆后悲愤辞让合资公司董事长一职，使得娃哈哈与达能的纷争带有一定的前仆后继的民族情绪。业内人士从市场规范、商业伦理的角度加以评论，虽然客观了许多，依然跳不出个人素质的羁绊。其实从竞争规律上看，当娃哈哈的竞争有悖“3法则”的时候，已无力回天。近日宗庆后整合乐百氏方案的曝光，揭开了其中的“另类”隐情。 “3法则”在水饮料市场显现 杰格迪什?谢斯和拉金德拉?西索迪亚在其合著—《3法则》一书中指出：任何产业最后通常会保有三个企业瓜分绝大部分的市场的状况。我们把它叫做“3法则”。1972年，美国波士顿咨询公司当时的CEO布鲁斯?亨德森（Bruce Henderson,1915-1992）就提出过这样的观点：任何行业的自由竞争最后都会导致产业内遗留三家巨头主导产业、左右市场。杰格迪什?谢斯教授在长期观察产业发展的规律之后发现，如果人为干预不多，任产业自然整合、进化，最后通常会留下“产品线齐全的三大通才型企业”，此外就是许多小型的“专家型企业”以及一些高不成低不就卡在“壕沟”里的企业。
事实证明了这个法则的存在。在市场发育相对充分的时候，随便指出一个行业，你就会发现最强大而且最有效率的公司往往有三家在较劲，它们控制着70%～90%的市场份额：肯德基、麦当劳和汉堡王，耐克、阿迪达斯、锐步，默克、强生、百时美，等等。“3法则”提供了一个简单清晰的架构，可以给许多沉醉在激烈竞争中的企业一个重大启示，那就是要看清发展趋势，什么条件下可以持久生存，而什么条件下不至于默默消亡，从而帮助竞争者找出企业的定位点以及相对应的策略。正因为它有如此重要的作用，美国、日本以及其他发达国家的企业界非常重视研究和应用“3法则”以指导自己的竞争行为。 我国的水饮料市场是一个相对充分竞争的行业，也难以避免地出现了“三分”的局面。娃哈哈和乐百氏创办时间只相差两年，都是在1990年代高速成长而享有盛誉的大型名牌企业。1990年代上半期，双方在当时的主导产品—果奶、钙奶上龙争虎斗，实力旗鼓相当。1996年，竞争扩大到纯净水市场，双方在当年市场份额的争夺中分别夺得冠亚军。娃哈哈推出“中国人自己的可乐—娃哈哈非常可乐”，在饮料界扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗；乐百氏的“27层净化”定位，也被奉为业界概念传播的经典；2000年，钟带领他的团队剑走偏锋，掀起了一场农夫山泉“天然水”对抗包括娃哈哈乐百氏在内的69家“纯净水”的水战，“农夫山泉有点甜”叫响，震惊业界。三者从此坐定水市场前三强的位置。