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苏宁电器企业分析

苏宁电器企业分析
苏宁电器企业分析

苏宁电器

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国家电连锁零售企业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,已经由最初的空调专卖店,发展成为中国最大的商业企业集团,品牌价值约508.31亿元。

截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展,自2004年7月苏宁电器上市,凭借优良的业绩,得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、经营模式

苏宁以消费者需求为核心,围绕市场需求,不断创新店面模式,形成了以旗舰店为主,中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的连锁店经营模式,遍布城乡的连锁网络。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针,苏宁形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局,保持稳健、快速的发展态势,不断增开新店,通过内部扩张来提高销售额。现在已经建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。同时,苏宁还以店面标准化为基础,通过自建开发、委托开发等方式,在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年,连锁店网络规模将突破3500家,销售规模突破3500亿元。

在网上购物快速发展的今天,苏宁以“苏宁易购”为品牌,全面加快其电子商务平台的建设,并计划在3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站。

三、竞争对手

说到家电零售业,就不得不提起苏宁的最大竞争对手——国美。国美作为中国大陆最大的家电零售连锁企业之一,于1987年1月1日在北京成立。

国美坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到了中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

但低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略,而忽略国美的品牌影响力,另一方面,强势的要求低价,也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷,更为重要的是,低价格毕竟是手段,并非企业长远的核心竞争力。国美的疯狂扩张,对国美企业形象,以及品牌形象带来不好的影响,也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。与之相比,苏宁坚持以服务为核心,内外兼顾,稳健经营,塑造了良好的品牌形象。同时,黄光裕案的出现,给予了国美重大打击,也给苏宁带来了极大的发展机遇。

四、信息发展

苏宁视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,包括全国三级网络与通讯应用架构,全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等,实现了海内外300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

依托SAP/ERP系统,苏宁实现了“高效采销运营、精益客户服务、精细内部管理”三位一体的全流程信息管理,并致力于为消费者提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。

目前拥有4000多名专业IT人员,具备自主开发的能力,信息化建设入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。2005年以来,苏宁电器先后携手IBM、SAP、思科等世界知名IT企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化一流信息平台。

五、服务理念

服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位,为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求,提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是苏宁的核心竞争力之一。苏宁在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

售后服务——本着“专业自营”的售后服务,苏宁依托遍布城乡的数千家售后服务网络和为数众多的专业服务工程师,时刻满足着顾客的需求,提供了专业、可信赖的售后保障。苏宁还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品,自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准,拥有多项国家发明专利,是业内首家国家职业技能鉴定资质单位,荣膺中国最佳售后服务奖。

客户服务——以提升客户满意度为目标,苏宁利用呼叫中心平台,统一服务热线为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。并致力于挖掘顾客的消费与服务需求,有针对性地推出系列增值服务,电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

六、企业文化

苏宁长期坚持以服务为本,全体员工树立了“至真至诚,苏宁服务”的意识,这是苏宁服务文化的必然结果。“至真至诚”的服务理念源自苏宁对其与消费者关系的独特认识。苏宁将消费者看成是朋友,只有朋友之间才有可能推心置腹、真诚地沟通、交往,相互信任,苏宁真心诚意、细致入微、全心全意地为消费者提供了最好的服务。真诚服务从心开始,最好的服务源自真诚、可亲、细腻。

同时,苏宁在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围,采取多种方式,不断加强员工思想教育,倡导员工长远发展,立志打造百年品牌。

苏宁还树立了“做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享;树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当”的价值观,倡导员工与企业共创价值,共享成长,坚持激励为先,大胆提拔,建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系。同时,通过制度化的各类员工活动,倡导家庭式的氛围,提升团队凝聚力。

相对于另一家家电连锁巨头——北京国美电器而言,苏宁的企业文化无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴;北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊,舍我其谁”的咄咄霸气,就与苏宁有着截然不同的差别。苏宁有着和谐向上、孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。苏宁的员工时时刻刻都受到种文化的熏陶,使得苏宁处于一种自洁内敛、朝气蓬勃的人文环境之中。

七、人才培养

百年苏宁,人才为本。苏宁建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系,数以万计来自学校、社会、基层等各方人才,与苏宁一同成长。

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式,苏宁高度注重人才梯队建设,建立了上至总经理、下至作业人员的人才工程,陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划,保障了企业持续快速的发展。

1200工程是苏宁“自主培养人才,大胆任用年轻干部”的代表。1993年,苏宁开始引进大学应届毕业生,为企业的快速发展积蓄了力量。2003年,苏宁启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期,共引进培养了2万多名高素质大学毕业生,公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。

苏宁坚持打造学习型企业,建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域,涵盖入职、在职、脱岗、自学以及厂商联合、校企合作、外部机构合作多种形式的培训体系,并在南京、杭州、北京等地自建现代化培训中心与苏宁大学,培训范围覆盖企业各级干部与岗位员工。

八、社会责任

苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁始终铭记着打造民族商业品牌的使命,努力通过自身发展促进中国零售业的提升,协同中国制造走向世界。

作为一名负责任的企业,苏宁通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式,不断回馈与服务社会,为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元,直接解决就业15万人,间接支撑就业人数上百万,多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号,在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

2006年,苏宁创立“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”,号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠,每人每年奉献1天时间参加社工服务,成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来,全国共组建500多支志愿者分队,年平均活动人数15万人次。2010年苏宁电器捐赠总额超过8000万元。其中向西南旱灾、青海玉树、甘肃舟曲等灾区捐赠超过3000万元。

九、发展规划

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势,苏宁将进一步推进营销变革,坚持自主培养和外部引进并举的方针,面向科技转型和海外发展两类人才需求,打造更加国际化的知识型运营团队,同时还将着力于优化供应商合作模式,简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式,实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销,以不断强化零售商角色和功能,提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部,分别对接上游供应商和下游消费者,运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究,实现店面的自营销售。

未来,苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略,创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C 销售、定制服务、分销销售四大类销售渠道,超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额,经营规模达到世界级企业水平,进一步培育全球综合竞争力。

苏宁电器市场营销分析

苏宁电器市场营销分析 对于商业零售行业来说,消费者是极其重要的战略资源,是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p(产品,价格,渠道,促销,人员,过程,有形展示)等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值,是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。苏宁电器正是将“服务”作为其生存准则,正是凭着服务导向,在短短二十年迅速成长为中国最大的家电零售企业。 一、苏宁零售服务SWOT 分析 S 优势(Strength):1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式,经营稳健; 2、有战略眼光,坚持发展思路不动摇; 3、主要财务指标优于竞争对手; W.劣势(Weakness):1、执行力差,精细化运营不足,经营理念好但没有切实落地;2、品牌及服务无明显优势;3、自弹自唱,太自以为是,危机意识不强; O:机会(Opportunity):1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇; 2、家电下乡给了新的市场扩张空间; 3、以沃尔玛为目标,可能扩

展到其他连锁零售市场,发展潜力大;4、截止2008年,家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右,发展空间仍然很大:日本家电连锁渠道份额达到75%,西欧家电连锁渠道份额达到50% 。 T.威胁(Threat):1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负;2、B2C 网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间:网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为,电子商务在家电销售领域已有所作为,淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。3、外资巨头的进入和竞争:百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。 服务营销的任务、目标 通过以上SWOT 的分析,苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤,是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件,服务营销任务、目标、目的如下:服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合,有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品,满足群众要求,提高企业的核心竞争力 二、服务营销战略制定和分析 通过对内外环境及优势、劣势等分析,基本理清苏宁目前经营状况,以及内部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度,对苏宁的服务营销战略加以探讨。

苏宁易购战略分析

苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示,苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟,苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络,和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作,力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额,将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立,苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前,苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日,苏宁易购发布消息,收购红孩子及其旗下缤纷网,红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌,在市场推广、客户营销上保持一定的独立性,并进驻苏宁线上线下渠道,加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露,互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。 二、外部环境分析

苏宁电器股份有限公司融资方式分析

苏宁电器股份有限公司融资方式分析Studies on the Financing of SUNING APPLIANCE CO.,LTD.

【摘要】在世界经济虚拟化进程不断加快的大背景下,任何企业都很难通过滋生的经营积累来满足其自身的融资需要。企业的发展将逐步由原始资本的内部积累向多元化筹集资金转变,资本经营正成为企业改善生存状况,加速发展的重要手段。2008年金融危机的冲击给许多企业的资金链带来了巨大压力,有些企业不堪重负,没有及时调整好自身的资金链,甚至出现倒闭关门的现象。然而也有些企业不但没有被金融危机的消极影响所击垮,反而利用自身的优良条件,在逆境中奋起勃发,终于走出了自己的一条光明大道,例如苏宁电器股份有限公司。 本文旨在以苏宁电器作为分析对象,通过对苏宁电器融资方式的分析,发现可能存在的问题,同时提出解决对策,总结经验教训,为未来发展整理出更合理的思路。 【关键字】苏宁电器融资财务指标

【Abstract】Virtualization in the world economy against the background of accelerating the process, any business operation is difficult accumulation through breeding to meet their own financing needs. The development of enterprises will gradually accumulated by the original capital of the internal changes to the diversification of funding, capital management is to improve the living conditions of the enterprise, an important means of accelerating development. 2008 financial crisis to the chain of many companies bring tremendous financial pressure, some companies overwhelmed, failure to make timely adjust its funding chain, or even close to the phenomenon of collapse. However, some companies have the financial crisis has not been overwhelmed by the negative effects, but use their own good conditions, rose blooming in adversity, and finally out of his own a bright road, for example, Suning Appliance Co., Ltd.. This article aims to analyze the object as Suning, Suning Appliance financing through the analysis of possible problems that also put forward countermeasures, lessons learned, organize for the future development of a more rational way of thinking. 【Key words】SUNING APPLIANCE Finance Financial Indicators

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民 在微博里如此感慨。(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”)传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为(3C+百货)x(实体店+ 网购)的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感,依托这项 最宝贵的资源,消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的,苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额,足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台,苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,借助强大的供应链支撑,保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势,同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库,此外苏宁还建有10 个小件商品仓库,可实现商品自动存储和分拣,在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁电器财务报表分析

苏宁电器股份有限公司 财务分析 小组成员:A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析

寸录 一、简介 二、资产负债表水平分析 三、利润表水平分析 四、盈利能力分析 五、短期偿还能力分析 六、长期偿还能力分析 七、相关财务指标比率分析

、简介 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于中国南京,苏宁电器是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月,苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店,员工人数11万名,位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位,并入选亚洲企业50强。 未来十年,苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向,立足国内,开拓国际,实体网 络与虚拟网络同步推进,在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架,打造专业协同型供应链,搭建资源共享型管理模式,提供功能复合型服务集成。 到2020年,苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元,网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场,2016年进军欧美发达市场,2020年海外销售将达100亿美元,成就全球领先的服务品牌! 2012 年,南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位,完善三级店面布局,逐步进入 富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底,南京苏宁店面总数将近90家,销售规模达80亿,实现南 京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。 到2015年,南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式,店面总数将达到150家,预计完成销售规模达200亿元。 二、资产负债表分析 截止到2012年年末,苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元,与2011年相比增加了16,375,028 千元,增幅高达%负债总额为47,049,966千元,与2011年相比增加了10,294,031千元,增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元,与2011年相比增加了6,080,997千元,增幅为%具体情况如表1 所示: 表1苏宁电器资产负债水平分析表单位:千元

战略管理苏宁分析

战略管理小组项目 苏 宁 云 商 战 略 分 析 方 案 第八组:陈佩芬、谭爱弟、丘捷、 赖卫佳、钱彩霞 日期:2013年6月15日 目录 内容摘要 3 一、介绍3

1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化 4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 外部分析7 宏观环境分析7 行业环境分析10 内部分析12 核心资源与能力 12 价值链分析16 三、建议 (19) . 公司战略选择19 公司的战略目标 19 公司层面目标26 公司各业务层面战略26 公司战略实施27 公司的组织结构图27 公司战略选择的原因28 战略选择的潜在风险分析30 分析归纳30 财务分析战略实施的效果30 对公司战略选择的建议33 小结34 四、总结34 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头,并在2011年进军电商行业,一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响,是什么战略使它发展如此迅猛,而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战本文主要通过 分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来

的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy. 关键字:苏宁云商、战略转型、多样化、云服务 一、介绍 公司简介 苏宁电器1990年创立于中国南京,是中国3C(家电、IT、消费类电子)家电连锁零售企业的领先者,中国最大的商业零售企业,名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位,品牌价值亿元。2004年7月,苏宁电器(002024)在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业。 苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式,2009年,通过海外并购,苏宁顺势进入中国香港和日本市场,拓展国际化发展道路。截至2011年底,苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。 苏宁电器坚持线上线下同步开发,自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来,产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等,迅速跻身中国B2C前三。 公司主要经营业务 1.家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务 2.计算机软件开发、销售、系统集成,百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售 3.实业投资,国内商品展览服务,企业形象策划,经济信息咨询服务 4.国内快递 公司控制系统及组织文化

苏宁易购营销策略分析

摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视,伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式,也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用,深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现,开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道,增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述;然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析;最后,本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词:苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录

一、导论 0 (一)研究背景 0 (二)研究目的与意义 0 (三)研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) (一)苏宁易购概况 (3) (二)苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) (一)苏宁易购内部环境分析 (5) (二)苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) (一)产品策略 (7) (二)价格策略 (9) (三)渠道策略 (9) (三)促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) (一)销售理念的转变 (11) (二)营销组织体系的变革 (11) (三)营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)

一、导论 (一)研究背景 互联网自出现以来,在中国得到迅猛发展和普及,不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息,购买商品的方式,也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心(CNNIC)最新统计数据表明,截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿,互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元,并且这个数字还在不断地增长,到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元,超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场,也成为了兵家必争之地,网络营销俨然成为了现代企业营销的方向,并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 (二)研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江:江苏大学,2011.:15-30

苏宁电器企业战略分析与规划

苏宁电器企业战略分 析与规划 学院:管理学院 班级:工商管理07-1 指导教师:郝婷

一、企业概述 (3) 二、战略分析 (3) 1.宏观环境分析——PEST分析 (3) 1)政治法律环境 (3) 2)经济环境 (4) 3)科技环境 (4) 4)社会文化环境 (5) 5)自然环境 (5) 2.行业环境分析——五力模型 (6) 1)现有企业之间的竞争 (6) 2)潜在进入者的威胁 (6) 3)替代品的压力 (7) 4)供应商讨价还价的能力 (7) 5)购买商讨价还价的能力 (8) 3.企业自身条件 (8) 1)企业资源 (9) 2)经验曲线法分析 (9) 3)价值链分析 (10) 4)企业核心竞争力 (10) 三、SWOT分析 (11) 优势(Strength) (11) 劣势(Weakness) (12) 机会(Opportunity) (12) 威胁(Threat) (13) 四、战略规划 (13) 1.企业使命和战略目标 (13) 2.企业总体战略——发展型战略 (14) 3.企业竞争战略——成本领先战略 (14) 五、战略实施 (15) 1.职能战略 (15) 1)市场营销战略 (15) 2)产品服务战略 (15) 3)人力资源战略 (16) 2.苏宁组织结构——超事业部制 (16) 3.企业文化 (17) 六、战略控制 (17) 七、小组成员分工及评价 (20)

一、企业概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态,旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,每年新开200家连锁店,同时不断加大自建旗舰店的开发,以店面标准化为基础,通过自建开发、订单委托开发等方式,在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年,网络规模将突破3000家,销售规模突破3500亿元。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时,坚持创新经营,拓展服务品类,苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品,并多次召开行业峰会与论坛,与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略,促进家电产品的普及与推广,推动中国家电行业提升与发展。目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码,八个品类(包括自主产品),上千个品牌,20多万个规格型号。 在未来发展战略规划方面,苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发,以经营创新和管理提升为基础,保持稳健快速的发展步伐。到2010年底,电器连锁店总数突破1200家,销售规模突破1500亿,实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先,进入世界500强;到2020年,电器连锁店总数将达3000家,销售规模达3500亿,同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设,进入世界一流企业的行列,成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移,持之以恒,为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力! 二、战略分析 1.宏观环境分析——PEST分析 1)政治法律环境 政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产,如我国政府曾以提高收购价格

苏宁电器股票分析报告

一、京东商城股票分析报告 推荐人—牛卫雄 宏观经济分析 1、国际市场分析 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧,全球83 %的家电产品由这三个地区生产。其中,北美80 %的产量集中在美国以及美墨边境;欧洲则以意大利为制造中心;东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起;亚洲市场潜力巨大,当地劳动力价格低廉,正在成为最大的家电生基地。 2、国际经济环境 (1)2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国,房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力,导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。 (2)通过一段时间的积累,苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化,置换/关闭连锁店2家,签约储备店址4家(该4家店面已经于2010年7月份开业),截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时,报告期内,公司还协助日本LAOX在东京新宿、台场新开2家连锁店,截止报告期末,LAOX在东京地区已经拥有6家连锁店面,经营状况稳步趋好。截至2010年6月底,公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。 (3)国际宏观经济增速较前期大幅下滑,海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额;公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验,人才储备不足,多品类管理经验缺乏。 国内分析 虽然中国经济面临较好的发展机遇,但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾,面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战,政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施,积极推进经济发展方式转变和经济结构调整,扩大消费政策进一步落实和完善,内需拉动效果逐步显现,宏观经济取得平稳较快增长;经济向好的态势得以延续,消费需求稳步提升,社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。 国家实行了家电下乡政策,苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一,以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外,国家还实行了轻工业调整和振兴计划,税收政策,均有利于苏宁电器的发展。 行业分析 家电行业的发展现状 我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展,家电市场也日趋壮大,并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚,至今也没成为一个家电强国,中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下: 1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响,2007年国家推出家电下乡政策,持续到现在,这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国,冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一,出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击,我国的家电行业出口受阻,行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击,我国推出家电下乡,促进家电的生产、流通,这样有利于消化家电产品的过程产能,促进家电行业健康持续发展。 2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力,我国作为世界上最大的家电生产国和出口国,冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高,城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕,我国的家电行业市场广阔,发展机遇充足。

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) (一)网站的背景介绍 (3) (二)网站的重要里程碑 (4) (三)苏宁易购的首页截图 (6) (四)关于苏宁易购的主要功能分析 (7) (五)苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) (一)战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) (二)目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) (三)收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力,传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲,苏宁易购物流优势明显 (19) (四)价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) (一)交易前分析 (27) (二)交易中分析 (27) (三)交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) (四)商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) (一)组织形态 (30) (二)管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)

2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) (三)资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) (四)风险管理 (40) (五)管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) (一)前景与优势 (41) (二)存在的问题 (43) (三)建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)

波特五力模型分析 苏宁电器 详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括:竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 (1)、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看,国际巨头挤入国内市场,,如百思买、万得城等。 (2)、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美,但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店,苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家,并发展到了五类门店旗舰店,门店类型进一步细分,很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大,至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元,与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手,2007年苏宁同比增长率达40%,国美是18%;2009年苏宁%,国美%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚,海尔、美的等,因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为亿元,国美为亿元,2008年苏宁为亿元,国美为亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是亿元,半年的利润就超国美亿元,其盈利能力远超竞争对手。 (3)、地域发展不平衡,部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币,市场还具有还极具扩展的空间,同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场,但在具体的某一时间,某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到,随着家电行业在某些城市的相对饱和,而家电行业属于耐用品行业,这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 (4)、多元化经营手段的使用 再有就是,我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主,既没有电话,目录销售网上销售也很少,而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚,京东、新蛋等等早已形成了较大规模,拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式,也比苏宁易购更具规模。

苏宁电器有限公司竞争战略分析

苏宁电器有限公司竞争战略分析 前言 中国家电连锁业自20世纪80年代以来,正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出,现已经成为了中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此,对苏宁电电器有限公司进行研究,分析其战略,了解其竞争。方法和手段,可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此,将以苏宁为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势,健康长久的发展经营下去。 一、苏宁电器有限公司概况 苏宁电器(Su ning Appliance of China)1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年10月,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有900余家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54

位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年,苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议,达成全年销售冲刺100亿的销售目标。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。 二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题 (一)、苏宁电器有限公司现有战略。 从苏宁的发展史看,公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场,在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额,并藉此得到了发展的资金,扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模,在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。 苏宁最初选择在当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机,可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品,其用户主要集中在单位,但恰恰因为是冷门,市场远未达到饱和,而且因为产品的单一性,在同行中几乎遇不到什么竞争,才使苏宁的这一市场开发战略得以成功,在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点,苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例,建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系,以这种特有的服务产品吸引到大量的用户,奠定了苏宁成功的起点。从空调这单一产品、单一品牌,苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。 在销售初具规模后,苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系,又首

苏宁SWOT分析

苏宁SWOT分析 一、概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1000多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500 强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 服务是苏宁的唯一产品,连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 按照城市人口、面积、人均GDP等标准,苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E 五类,不同市场采取不同的进入方式和分销渠道(直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式)。 苏宁围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、精品店、社区店、专业店、专门店5大类。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势。 二、优势 1、规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业,全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格,而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。 2、物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个,极大的降低了产品在流通环节产生的成本,这是其他任何家电商家都不具备的,包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。 3、信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统,有效降低运营成本,仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后,与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。 4、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率;自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程,到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

2020年(财务报表管理)苏宁电器财务报表分析

(财务报表管理)苏宁电器财 务报表分析

苏宁电器(002024)财务报表分析(09) 一、研究背景 (一)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁管理理念 制度重于权力,同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。 苏宁人才观 人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一。 苏宁服务观 至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观 创新标准,超越竞争。 苏宁精神 执着拼搏,永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益,严禁包庇纵容,交往来礼物,严禁索贿索酬,做人诚实守信,严禁

欺瞒推诿,做事勤俭节约,严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌,切忌诋毁同行;谈吐有理有节,切忌独断独行;交往互敬互惠,切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务,切忌权力本位;制度重在执行,切忌流于形式;奖惩依据结果,切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心,切忌虚情假意;服务细微入致,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过且过。 (二)、行业状况与市场 1、市场景气,逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看,2010年3、4月份,我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升,市场逐步景气回暖,此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上,并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,00010年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)资料来源:国家统计局

苏宁易购营销战略分析

经济管理学院2012届毕业论文 论文题目苏宁易购的营销策略研究 专业市场营销 班级08-2 姓名杨恒 学号200820020214 指导教师张竞职称副教授 2013 年6 月6日

[摘要]随着中国电子商务交易规模的不断增长,传统企业开拓网上渠道,已经成为事实。进入者的不断增多,营销模式的陈旧,使得市场竞争变得异常激烈。以互联网为代表的新媒介的兴起,为企业营销变革提供了技术和载体。苏宁易购作为苏宁电器的网上B2C商城,积极运用社会化媒体进行营销变革,成功跻身国内B2C三强。但是,苏宁易购在营销策略上仍有许多不足之处。 本文运用实地调查法和文献资料法,对苏宁易购的营销策略进行研究。文章分为四个部分:第一部分,简单介绍了中国B2C电子商务网络环境;第二部分,主要描述苏宁易购公司概况及营销策略现状;第三部分,分析了苏宁易购营销策略中存在产品品类规划缺少创新、新媒介网络营销策略运作存在误区、促销策略缺少整合、官网网站综合能力较弱的四个问题;第四部分,根据分析得出问题,提出了实施品类创新的产品策略、规范运作新媒介网络营销策略、实施整合促销策略、增强官网网站的综合能力四个营销对策。本文旨在通过对苏宁易购的营销策略研究,给出一个较为完整的营销对策,对苏宁易购的发展有着一定的理论和现实意义。 [关键词] 苏宁易购营销策略整合促销

[Abstract]As the increasing growth of China's electronic commerce trade, it has become a fact that the traditional enterprise is opening up the online channel. The rising participants, marketing mode of old, that makes the market extremely competitive. The prosperity of modern media, especially the development of Internet, has provided technology and carrier for the revolution of enterprise marketing. https://www.wendangku.net/doc/382164642.html, is the B2C online mall of Suning Appliance which carried out marketing reform actively with social media and ranked among the top- three of national B2C market successfully. However, there are still some disadvantages in the marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/382164642.html,. In this article, the field survey and the document literature investigation methods are used to study the marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/382164642.html,. The article can be divided into four parts, the first part, it’s the brief introduction of the B2C e-commerce network environment in China; The second one mainly describe the company profile and the current marketing strategy of https://www.wendangku.net/doc/382164642.html, situation;The third part, analyzes the https://www.wendangku.net/doc/382164642.html, existing in the marketing strategy of product category lack of innovation and new media network marketing strategy operation exists erroneous , the lack of integration promotion strategy, website comprehensive ability weak four questions; The fourth part, according to analysis problem, puts forward the implementation of innovative products category strategy, regulating the operation of new media network marketing strategy, the implementation of integrated promotion strategy, enhance the comprehensive ability of' website four marketing countermeasures.This paper aims to give a relatively complete marketing countermeasure according to the marketing strategy research of https://www.wendangku.net/doc/382164642.html,. All these may have certain theoretical and practical significance for the development of https://www.wendangku.net/doc/382164642.html,. [KeyWords] https://www.wendangku.net/doc/382164642.html,; Marketing Strategy; Integrated Promotion

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