04管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量的组合

管理学第八章组织设计第九章人员配备第十章组织力量组合

第三篇组织

第八章组织设计

第一节管理幅度与管理层次

一、个人活动与集体活动

二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

三、影响管理幅度的因素

思考题1．何谓管理幅度，为什么以及如何确定合理的管理幅度？

主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度。

确定合理的管理幅度，一是为了提高管理效率，主管因受时间和精力的限制，管理指挥的人数不能太多，否则就可能忙不过来，指挥不到位，导致管理效率下降。若减少管理幅度，又可能导致组织配备的管理人员太多，增加管理费用。二是为了确定合理的管理层次。在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次增加。

确定合理的管理幅度要考虑以下因素：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关镀，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短语每一位在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统的培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。（2）工作内容和性质。第一，主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少。而越接近组织高层，主管人员的决策职能越重要，所以主管人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。第二，下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。第三，计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。第四，非管理事务多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去进行一些非管理事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。（3）工作条件。第一，助手的配备情况。如果与下属有关的所有问题都要主管亲自处理，那么必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到限制。如果主管配备了必要的助手，由助手和下属进行一般的联络，并直接处理一些次要问题，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。第二，信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理和了解下属的工作情况，不仅可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息，从而能更自如、自主地处理份内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。第三，工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难．从而会影响主管直属部下的数量。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力也越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。上面列举的远不是影响管理幅度的全部因素。但对有限的这几个因素的考察己足以表明，必须根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度，从而决定管理层次。

思考题2．组织基本的结构形态有哪两种类型，这两种结构形态有何特点？

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平结构形态；另一种是锥型结构形态。

扁平结构是指在组织规模一定，管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。扁平结构形态的优点是：由于管理层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中信息失真度比较低；此外，较大的管理幅度，使上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属进行充分有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等。

锥形结构是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点和缺点正好和扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细研究从每位下属那儿得来的信息，并对每个下属进行详细的指导。但是，过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，信息在传递过程中会失真；同时过多的管理层次，也可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往使计划的控制工作复杂化。

第二节组织设计的任务、依据与原则

一、组织设计的任务

思考题3．组织设计的任务是什么？

设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。组织系统图标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。职务说明书规定了该管理职务的工作内容、职责和权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

二、组织设计的依据

三、组织设计的原则

思考题4．组织设计要考虑到哪些因素的影响，要遵循那些基本原则？

管理职务及其结构的设计是为了合理组织管理人员的劳动，而需要管理的组织活动总是在一定的环境中利用一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计不能不考虑到这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会要求与之相应的结构形式。

组织设计要遵循的基本原则：1）因事设职和因人设职相结合的原则。因事设职是使活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动总是要有人去完成，组织设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。2）权责对等原则。就是要求在组织设计中保障为完成工作职责所需要的相应的人力物力和财力以及信息等权力的可获性。权责要对等，如果有责无权，或者权力过于狭小，责任方就有可能会因无权而导致无法履行责任，无法完成任务。如果有权无责，权力人就有可能不负责任地滥用权力。3）命令统一原则。就是要求组织设计要遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理各个职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。

第三节横向组织设计

一、职能部门化

二、产品部门化

三、区域部门化

思考题5．职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。这首先是因为职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准，据此进行的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工的种种好处，可以使各部门的管理人员或专心致志的研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或认真仔细地记录、分析和评价资金的运动；同时，按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依赖的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；此外，由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流，从而提高技术水平。职能部门化的局限性主要表现在以下几个方面：由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

产品部门化，就是根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产、销售工作集中在相同的部门进行。组织的最高管理层保留公关、财务、人事、甚至采购职能。适合产品品种多、规模较大的企业。产品部门化的优势主要是：1）能使企业将多角化经营和专业化经营结合起来。2）有利于企业及时调整生产方向。3）有利于促进企业的内部竞争。4）有利于高层管理人才的培养。产品部门化的局限性是需要较多的具有总经理那样能力的人去管理各个产品部门。同时各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争。

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。可以更好地针对个地区劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动，适用于在国际范围内从事经营业务的跨国公司。按区域划分管理部门的优点和弊端类似于产品部门化。

四、综合标准与矩阵组织

思考题6．何谓矩阵组织，矩阵组织有何特点？

矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构的组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调人参加，这

些人员参加完与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。矩阵组织的特点：具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种有专门组织知识和技能的人，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。主要适用于哪些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时任务的补充结构形式。

第三节纵向组织设计

一、权力的性质与特征

思考题7．何谓权力，管理权力有哪些类型？

权力通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所管辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义的影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权（或称法定权）。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能二产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是指与职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。

二、集权与分权的相对性

三、组织中的集权倾向

思考题8．组织中为什么会存在集权的倾向？

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。1）组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，发展过程中没有其他组织加入的话，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管直接制定和组织实施的，决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管可能产生失去了对自己组织控制的感觉。因此即使事业不断发展、规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留不应集中的大部分权力。2）领导的个性。组织中个性较强和自信的领导者喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集权则是保证个人意志绝对服从的先决条件。当然，集中地使用权力、统一地使用和协调本部门的各种力量、创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。3）政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的利益。集权至少可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速度。集中的权力制定出组织各单位必须执行的政策，可以使整个组织统一认识、统一行动、统一处理对内外的各种问题，防止各自为政、政出多门、互相矛盾；同时，集权体制下决策的制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使各个层次闻风而动，迅速组织实施。

思考题9．过分集权可能带来哪些弊端？

过分集权可能带来的弊端：1）降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再做决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间从而可能导致决策的迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。2）降低组织的适应能力。组织整体和各个部分与社会环境有着多方面的联系，随着组织的发展，这种联系变得更频繁更复杂，而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。高度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。3）降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，使得组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至惟一的任务是被动地、机械地执行命令。长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。

四、分权及其实现途径

思考题10．分权要考虑到哪些影响因素，组织如何实现权力的分散？

组织中存在许多因素有利于分权，但同时也存在不少妨碍分权的因素。1）组织中促进分权的因素。组织活动及其管理在诸多方面要求分权，其中最主要的因素有：第一，组织的规模。组织的规模越大，管理的层次越多。多层次管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。因此，权力往往随着组织规模的扩大和管理层次的增加而与职责一起逐层分解。同时，组织规模达到一定程度以后，决策权仍高度集中，则可能导致规模负经济。因此，分权往往是发展中的组织避免或至少是推迟最佳规模的手段。第二，活动的分散性。组织的某个工作单位如果远离总部，则往往需要分权。这是因为对总部来说，不在现场的指挥难以正确有效地指挥现场的操作；同时，分散在各地区的单位主管往往表现出强烈的自治欲望，这种欲望如果不能得到一定程度的满足，则可能破坏组织的效率。第三，培训管理人员的需要。在权力的使用中学会使用权力，低层管理人员如果

很少有实践权力的机会，或只有很少实践权力的机会，则难以培养成为能够统御全局的人才，从而不能使组织在内部造就高层管理的后备力量。相反，独当一面的分权化单位主管可以非常迅速地适应总经理的工作。2）不利于分权的因素。第一，政策的统一性。组织作为一个统一的社会单位，要求内部各方面的政策是统一的。如果一个企业在同一产品销售给不同用户的价格上、在职工报酬标准上等方面采取不同的政策，则可能导致统一组织的解体。分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。第二，缺乏受过良好训练的管理人员。分权与管理人员的培训是互为因果的。现有的组织重新设计不能不考虑组织现有管理人员的素质。分权化导致的基层决策权的增加，要求这些权力被正确、有效地运用，才符合分权的初衷，才能促进组织效率的提高。然而，正确地运用权力，要求管理人员具有相应的素质。现有组织如果缺乏足够的符合要求的低层管理人员，则往往对分权造成限制。

权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分散（制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权是在组织设计上考虑到组织规模和组织活动的特征，并在工作分析、职务和部门设计的基础上实行的。而授权则是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

第九章人员配备

第一节人员配备的任务和原则

一、人员配备的任务

思考题1．人员配备满足组织和个人的哪些需要？

人员配备满足组织的需要：1）通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有相应的人去占据，使实现组织目标所必须进行的每项活动都有合格的人去完成，这是人员配备的基本任务。2）为组织发展准备干部力量。组织的适当调整过程往往也是发展壮大过程，组织机构和岗位不仅发生质的变化，而且会在量上不断增加。所以，在为组织目前的机构配备人员时，还要考虑机构可能发生的变化，为明天的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此，组织在使用工作人员的同时，应通过使用来培训管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施。3）维持成员对组织的忠诚。对组织来说，人才流动存在破坏性：人员不稳定，职工离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织几年的培训费用付之流水，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。

人员配备满足个人的需要：1）通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。工作的需求与自身的能力是否相符，是否感到大材小用，从而怀才不遇，工作的目标是否富有挑战性。这些因素与人们在工作中的积极、主动、热情程度有着极大的关系。2）通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。知识与技能的提高，不仅可以满足人们较高层次的心理需要，而且往往是职业生涯中通向职务晋升的阶梯。通过人员配备，使每个组织成员都能看到这种机会和希望。

二、人员配备的工作内容和程序

三、人员配备的原则

思考题2．人员配备包括哪些工作内容，从事这些工作需要遵循哪些原则？

人员配备包括的工作内容：(1)确定人员需要量。人员配备是在组织设计基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。职务类型提出了需要什么样的人，职务数量则告诉每种类型的职务需要多少。（2）选配人员。职务设计和分析指出了组织中需要配备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。（3）制定和实施人员培训计划。人员，特别是管理人员的培训是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人充分发展。因此，必须用科学的方法，有计划有组织有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。

从事人员配备工作需要遵循的原则：1）因事择人原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。因此，因事择人是人员配备的首要原则。2）因才使用原则。不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人具备不同的能力和素质，能够从事不同的工作。只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度地激发。3）人事动态平衡原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员素质的认识也是不断全面和完善的。因此，人与事的配合需要进行不断地调整，使能力有发展并得到充分证实的人担任更高层次的负责多的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

第二节人员选聘

一、管理人员需要量的确定

思考题3．如何确定管理人员的需要量？

确定管理人员的需要量要考虑：1）组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。2）管理人员的流动率。不管组织做出何种努力，总会出现组织内部管理人员外流的现象；由于自然力的作用，组织中现有的管理人员会因病老残退而减少。确定未来的管理人员需要量，要有计划地对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。3）组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需求也会不断增加。因此，计划组织未来的管理干部队伍，还必须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

二、管理人员的来源

思考题4．外部招聘或内部提升管理干部有何优点和局限性？

外部招聘管理干部具有以下优势：1）被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”是指被聘者没有历史包袱，组织内部成员往往只知外聘人员目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速打开局面。2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能诱发几个内部竞争者都希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现同事得到提升，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而缓和它们之间的紧张关系。3）能够为组织输送新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。人们没有太多的束缚，可以放开手脚工作，给组织带来更多的创新机会。此外，由于新加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨关系，在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。2）组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂地会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作起点很高，但今后提升的可能性很小。

内部提升管理干部的优点：1）有利于鼓舞士气，提高工作的热情，调动组织成员的积极性。内部提升制度给每个人带来希望。每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要的工作，这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是有空缺的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能有更多的提升机会。因此，内部提升制度能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工能自觉地更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。2）有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管理人员，其实不然。真正有发展潜力的管理者都知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少的时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次，由于内部提升制度也为新来者提供了美好的前景，因此外部人才也乐意应聘到这样的组织中工作。3）有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而选聘工作的正确程度可能越高。4）有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构及其运行特点的了解程度的影响。在内部成长中提拔上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得更得心应手，从而能迅速打开局面。

内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：1）引起同事的不满。在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部，并使每一个候选人都能体会到组织的选择是正确的、公正的。2）可能造成“近亲繁殖”的现象。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可以使老一辈管理人员的优秀经验得到继承，但也可能使不良作风得以发展，从而不利于组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强管理队伍的教育和培训工作，特别是不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时，必须注意对他们创新能力的考察。

三、管理人员选聘的标准

思考题5．管理人应具备哪些基本素质？

管理人应具备的基本素质：1）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效开展工作的基本前提。担任管理工作，对某些人来说，意味着在组织中将取得较高地位、名誉以及与之相对应的报酬；但对更多成功的管理人员来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动，意味着通过他人的劳动来实现自己制定的、符合组织需要的目标，并从中获得心理上的满足。管理意味着对各种权力的运用，对使用管理权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。2）正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，尤其如此。担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督。所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。正直意味着对上不曲意逢迎，敢于提出自己的观点，指出上级的错误；正直意味着诚实地总结和汇报工作，不虚报成绩，不隐瞒缺点；正直意味着对部属一视同仁，不拉帮结派、亲此疏彼。不搞“顺我者昌，逆我者亡”，在评价下属工作时，有一套客观公正的标准，而不是根据个人的好恶；正直意味着脚踏实地地工作，而不是为了哗众取宠，摆出架子，做表面文章。总之，正直意味着很多东西，应该成为管理人员的基本品质。管理人员缺乏这种品质，就可能涣散人心。当然，只有正直的品质而无工作的能力不能成为合格的管理者，然而，有能力而不正直的管理人员，则可能给组织造成巨大的破坏，并且能力越大，破坏越大。3）冒险的精神。管理的任务不仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。而创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，因此，有失败的风险，且往往是希望取得成功越大，需要冒的风险也越多。要创新，就要敢于冒险。富于冒险但不盲目的精神，应该作为对组织中所有管理人员的共同要求。4）决策的能力。管理人员不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策：如，本部门在未来一段时期内要从事何种活动？这种活动须达到怎样的工作效果？谁去从事这些活动？如何授权？利用何种条件、在何时完成这些活动？等等。管理过程中充满了决策。因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说是非常重要的。拥有决策的能力，并不一定要求每位管理人员都能娴熟地运用决策的定量或定性的方法（管理人员在这方面的缺陷可以通过设立参谋人员或进行咨询而得到补偿），但管理者至少必须具有分析问题的能力和果断抉择的魄力：他们必须能够敏锐地观察事物的变化，善于捕捉信息，发现问题，能够透过现象，抓住本质，判断问题的性质，预估事物的发展趋势；必须能够在基本把握事物变化的脉络以后，在管理研究人员制定并比较多种解决问题的可行方案的基础上，迅速果断地做出选择。成功的管理人员通常在别人还犹豫不决的情况下便做出决策、采取行动。5）沟通的技能。管理人员要理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织的基本保证。理解要借助信息的沟通来完成。信息沟通是在说与听的过程中实现的。管理人员要通过充分地听与艺术地说，来正确地理解上级的意图，认清组织的任务与目标，制定正确地落实措施，巧妙地提出自己的不同意见，争取上司的赞同；同时，也要通过娴熟地运用听与说的技巧，准确地表述自己的思想，布置下属的工作，并充分地聆听下属地倾诉，体察他们的苦衷，了解下属工作的难度，协调他们的活动。

四、管理人员的选聘程序与方法

第三节人事考评

一、人事考评的目的和作用

思考题6．管理人员考评的目的和作用是什么？

管理人员考评的目的和作用：1）为确定管理人员的工作报酬提供依据。这是许多企业进行人事评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力与贡献结合起来，这是企业分配的一条基本原则。在确定管理人员的工作报酬时，不仅要根据担任某项职务所必须的素质的能力工资或职务工资，而且还应根据管理人员在工作中的态度、努力程度、实际表现等因素来确定绩效工资。前者取决于工作或职务分析，后者需要通过人事考评来提供依据。2）为人事调整提供依据。期初配备的管理人员并不一定与工作要求完全相符。有些管理人员在选聘时所表现出来的曾令人留下深刻印象的工作能力在管理实践中并未能得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图努力证明自己是有能力负起更大责任的。由于诸如此类的原因，必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整：对前者安排到力所能及的岗位上，对后者提供晋升的机会，对另一些人则可保持现在的职位。人事考评可以为我们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。3）为管理人员的培训提供依据。管理人员的社会阶层、文化背景、过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们管理技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过企业的人员培训来消除或改善。人事考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限，因而能够指导企业针对管理队伍的状况和特点来制定相应的培训和发展规划。4）有利于促进组织内部的沟通。促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利因素。制度化的人事考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题进行讨论，从而

促进理解的一致性等。这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员、特别是管理人员之间的关系，从而利于组织活动的协调进行。

二、人事考评的内容

思考题7．为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标的贡献程度。能力考评是指通过考察管理人员在一定时期内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。贡献往往是努力程度和能力强度的函数。因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。但是单纯考评管理人员的贡献，有时存在不合理性。比如，管理者在工作中面对的环境不同，贡献不一样，有些人由于环境的制约无法做出贡献。许多组织就存在一些“陷阱部门”，即使在其他部门表现突出的管理人员，来到这些陷阱部门后也往往一筹莫展，这些部门的产生往往与环境的变化有关。能力的大小与贡献的多少并不存在严格的一一对应的关系。为了使考评显得公平、公正，为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，在贡献考评的基础上，还要对管理人员的能力进行考评。

三、人事考评的工作程序与方法

第四节人员培训

一、培训与管理队伍的稳定

思考题8．管理人员培训的目的是什么？

管理人员培训的目的：管理人员培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也是非常重要的：通过培训，不仅可直接丰富个人的知识，增强个人的素质，提高个人的技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。由于培训为个人发展和职务晋升提供了美好前景，使个人未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感，因此，它有利于维持管理人员对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定。

二、管理人员培训的具体目标

三、管理人员的培训方法

思考题9．为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现？

设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。英国学者彼得经过研究发现，在实行等级制度的组织里，每个人都祟尚爬到能力所不及的层次。他把这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。

彼得原理描述的实际上是这样—种事实：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善；如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续普升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。

如何才能防止彼得现象产生呢?从理论上来说，组织总是可以(而且应该)及时撤换不称职的管理干部的。但在实际工作中，“表现平平”的管理人员被降职的可能性极小，对“政绩较差”的干部，组织往往是比较宽容的。为了对他们本人“负责”，组织往往需要给他们提供一个改善的机会。而当他们的能力再度被证明不符合职务要求，从而组织下决心撤换时，他们所在部门的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此消极的在提升后撤换不称职管理人员的方法，需要组织付出极高的代价。

应通过分析彼得现象产生的原因去寻找积极的方法。产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题；检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差或休假的主管打上十几次电话，请示和汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。

第十章组织力量的组合

第一节正式组织与非正式组织

一、正式组织的活动与非正式组织的产生

思考题1．非正式组织与正式组织有何区别？

正式组织是指为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”。正式组织有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了重要的保证。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，目标是为了提高活动效率和降低成本。而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。二、非正式组织的影响

思考题2．非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？

非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用体现在：第一，可以满足职工的需要。比如，帮助消除孤独的感觉，帮助满足自我表现的需要，帮助满足归属、安全的需要等等。组织成员的许多心理需要在非正式组织中可得到满足。有利于提高工作中的情绪，提高工作效率。第二，人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。第三，非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织的工作情况也往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者、技术不熟练者，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自觉的、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培养作用。第四，非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的成员，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。非正式组织可能造成的危害表现在三个方面：第一，非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织的成员不和，从而会抵制竞争，设法阻碍和破坏竞争的展开，其结果必然会影响企业劳动竞赛的效果。第二，非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。第三，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。

三、有效利用非正式组织

思考题3．如何有效地利用非正式组织？

有效利用非正式组织要注意两点：第一，利用非正式组织，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。又如，在正式组织开始运转以后，注意开展一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情交流的非工作活动，为他们提供业余活动的场所，在客观上为非正式组织的形成创造条件。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。人通常都有社会需求。如果一个人在工作中或工作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，感觉压抑，对工作不满，从而影响效率。相反，如果能有机会与别人聊聊对某些事情的看法，提出自己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易卸掉精神上的包袱，以轻松愉快顺畅的心理状态投身到工作中去。第二，通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自流，因为这样有产生消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导，这种引导可以通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。正确的组织文化可以帮助每一个成员树立正确的价值观和工作与生活的态度，从而有利于形成符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。

第二节直线与参谋

一、直线、参谋及其相互关系

思考题4．直线关系与参谋关系有何区别？

所谓直线职权是指管理者直接指挥下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。

在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。由此可见，直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划、建议的权力。

二、直线与参谋的矛盾

思考题5．直线主管与参谋人员在工作中为什么会发生矛盾？

直线主管与参谋人员发生矛盾的原因：（1）从直线主管这方面来说，他们需要对自己所辖部门的结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听意见的上一级参谋人员和部门，当他们对与自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就有可能认为是干预了自己的工作、闯进了自己的领地，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线主管的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋只知纸上谈兵”等作为借口，直线主管对参谋作用的忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋许多比同层次的直线主管年轻，且受过更高水平的教育，组织聘用他们的目的是为了利用他们的专业知识，因此，他们理所当然地希望提出有见解的、能被采纳的意见来证明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线主管的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时候，他们自然会感到受挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线主管的不满。（2）参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线主管的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定的作用。上级主管会对直线下属施加一定的压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方向变化。但是，这时候会产生另一种倾向：参谋会借助上级主管的支持，不是向低层次的直线主管推荐自己的建议、推销自己的观点，而是以指挥者的姿态指手画脚、发布命令，强迫他们接受自己的观点，从而可能激起低级直线管理人员的不满，重新激化直线与参谋的矛盾。这时高层次直线主管可能面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究、提供咨询的参谋人员。在这两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。（3）引起直线与参谋矛盾的另一原因可能是参谋高估了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极成果之后，参谋人员会沾沾自喜，贪天功为己有，认为组织活动的成绩应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预期的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推诿责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线人员曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们说的去做：建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失败要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用就不足为奇了。

三、正确发挥参谋的作用

思考题6．如何正确地发挥参谋人员的作用？

合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理为了取得参谋人员的帮助，必须向参谋提供必要的信息条件。第一，明确职权关系。直线主管制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责。参谋人员在直线主管的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线主管在运用决策权力的过程中参考。对直线主管来说，只有了解参谋工作的性质，才有可能自觉发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中的合理内容。并勇于对这种吸收及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出了问题后去责怪参谋人员。对参谋人员来说，只有明确了自己的工作特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权、而是努力提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线主管乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲，而直线主管采纳何种方案、采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线及其所属的经营管理人员。第二，授予必要的职能权力。组织中参谋人员发挥作用有四种形式：1）参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，由后者把意见和建议作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层的直线机构不发生任何联系。2）直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力的消耗，并加快信息传递的速度。3）参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉他们如何利用这些信息以及应采取何种行动。这时参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量并提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。4）上级直线主管把解决问题的某些方面的决策和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。这时参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置实施组织政策的执行。这些职能权力通常涉及人事、财务以及采购等领域。为确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要

的职能权力往往是必须的。授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员使用，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权。第三，向参谋人员提供必要的条件。直线主管应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。

第三节委员会

一、运用委员会的理由

二、委员会的局限性

思考题7．委员会工作方式有何贡献和局限性？

委员会工作方式的贡献体现在：1）综合各种意见，提高决策的正确性。集体讨论可以增加方案的数量。可供选择的方案数量越多，备选方案的正确程度或满意程度就可能越高。委员会工作可以综合各种不同的专业知识。决策的层次越高对知识的要求越广，越宜采用集体的方式。集体讨论可以互相启发，可以完善各种设想以及决策的质量。委员会最终选择的方案，不论是谁最初提出的，都充分体现了集体的智慧。2）协调各种职能，加强部门间的合作。由于各职能部门的不同职能相互影响、相互依存，由于企业目标的实现有赖于这些不同职能部门的共同努力，所以，组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会来协调不同部门的活动，来组织信息的交流，通过委员会的定期或不定期的会议，使得各种部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划、存在问题以及相互要求以保证取得了提供相互间的必要的配合。3）代表各方面的利益，诱导成员的贡献。委员会的运用，往往是为了使组织内的不同利益集团派出自己的代表，发出自己的呼声。只有使各个利益集团在决策过程中都有代表，才能使组织的所有成员对组织的目标和政策产生一定程度的认同和责任感。如果各利益集团在组织中的决策机构中没有自己的代表，不能及时反映自己的要求，或者认为组织目标没有考虑本集团的利益，那么，他们就会对这些目标和政策采取一种抵制的态度。4）组织参与管理，调动执行者的积极性。通过委员会来研究和决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人包括计划执行者的代表参与整个决策过程，使他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中更好地合作。人们通常愿意接受自己帮助制定决策，参与研究和决定某个事情，在决策过程中充分考虑了自己建议性或批评性的意见，即使最终没有接受自己的意见，人们也比较有可能以积极的态度去执行这种决策。

委员会工作方式的局限性体现在：1）时间上的延误。为了取得大体一致的意见，制订出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要耗费大量的时间。委员会是一个讲坛，所有成员都有资格得到发言的机会，以阐明自己的观点，说服别人或向别人提出质询。只有在充分讨论的基础上，才有可能达到基本一致的集体决议。综合了各种知识和意见的集体决策的正确性往往伴随着时间上的迟缓性。这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价，因为行动的最好时间可能在委员会的无休止的争论中悄悄溜去。2）决策的折中。委员会中只要某个利益集团和其代表的利益未能达到满足，委员会就难以做出任何决策，因为任何一方的代表都能以拒绝支持将要实施的计划来破坏委员会的统一行动。充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员的要求后，委员会也许最终能达到全体一致的决策，那么这种决策与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种努力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。3）权力与责任的分离。委员会决策可能是各种利益集团相互妥协的结果，这种“集体决策”是没有任何意义的：委员会的决策可能反映了每个人的意见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。权力和责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员去关心委员会的工作。

三、提高委员会的工作效率

思考题8．如何提高委员会的工作效率？

提高委员会工作效率要考虑以下几点：1）审慎使用委员会工作的形式。对琐碎、繁杂、具体的日常事务，不宜采用委员会的形式去处理。因为这些事务，数量多，时间要求紧，用委员会去处理，会产生决策延误的危险。另一些事情，对组织全局有更重要、更长远的影响，对时间要求不严，可以成立委员会进行论证、提供咨询，甚至用委员会进行决策。此外，委员会对处理涉及不同部门的利益和权限的问题，往往比较有效。2）选择合适的委员会成员。对委员会成员的选择取决于运用委员会的目的，必须根据委员会的性质（咨询、协调、决策）来选择恰当的委员。在任何性质的委员会中，成员都应有较强的表达能力和理解能力，不仅善于表达自己的观点，而且能正确把握其他成员的思想，要有较强的沟通能力。3）确定适当的委员会规模。委员会是通过开会、讨论的方式来展开工作的。从信息沟通角度考察，似乎倾向于较小的委员会规模。但是规模太小，不可以“综合各种知识”、“代表各方面的利益”、“使执行者有足够的参与机会”，为了保证代表性，委员会的规模又不能太小。总之，在确定委员会的规模时，要努力追求“沟通效果”与“代表性”这两者之间取得适当的平衡。4）发挥委员会主席的作用。为避免时间的浪费和无聊的争论，委员会主席应在每次会议之前制定详细的工作计划，选择恰当的会议主题，安排好会议日程，为与会

者准备必要的、能够帮助他们熟悉情况的有关议题的背景资料；在讨论过程中，要善于组织和领导，即能公正地对待每种意见，不偏袒任何一种观点，尊重每一个成员，给他们以平等的自由发表意见的机会，同时也能从总体的角度出发，综合各种意见，提出能够代表多方利益、从而易于被大多数成员所接受的新观点。5）考核委员会的工作。必须检查会议效率。会议的效率与召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用有关。在委员会成员数量与工资水平不变的情况下，减少为取得特定结果而所需的会议时间，是减少会议直接成本，提高委员会工作效率的重要途径。

第07章 组织力量的整合

第07章组织力量的整合 （一）填充题 1、正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则，而维系非正式组织的主要是感情上的因素。 2、组织中的管理人员是以直线主管和参谋两类不同的身份来从事管理工作的。 3、直线关系是一种命令和指挥的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。 4、参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。 5、向参谋授予必要权力之后，要防止出现多头领导的危险。 6、谨慎地使用职能权力，包括两层含义：首先要认真分析授予职能权力的必要性，其次要明确职能权力的性质。 7、委员会的规模主要受到两个因素的影响：沟通的效果和委员会的性质。 8、在确定委员会的规模时，要努力在追求沟通效果和代表性这两者之间的取得适当的平衡。 9、组织设计结果形成正式组织，而非正式组织是伴随着它的运转而形成的。 10、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 （二）选择题 1、下列关于非正式组织不正确的说法是（C） A、非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准 B、正式组织与非正式组织是交叉混合的 C、非正式组织的危害要大于积极作用 D、非正式组织会发展组织的惰性 2、下列关于委员会的说法中不正确的是（B） A、委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性 B、委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层 C、委员会容易导致时间上的延误 D、日常事务管理不宜采用委员会的管理方式 3、下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式（D） A、确定长期投资于哪一种股票 B、决定一个重要副手的工作安排 C、选择某种新产品的上市时间 D、签署一项产品销售合同 4、如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是（D） A、立即宣布这些一小团体为非法，予以取缔 B、深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要摘小团体 C、只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之 D、正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导 5、解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（D） A、赋予直线管理人员参谋职权 B、让直线人员更多地依靠参谋人员的知识 C、允许直线人员压制参谋人员 D、把直线与参谋的活动结合起来 6、企业管理者对待非正式组织的态度应该是（C） A、设法消除 B、来回管理 C、善加引导 D、积极鼓励 7、如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力（B） A、参谋人员 B、直线人员 C、咨询人员 D、一线员工 8、在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运动上存在以下哪种关系（C） A、领导与被领导 B、一般协作同事 C、负责接责任与协助服务 D、命令与服从 9、车间主任老王最近发现，质检员小林一有空就与机关的小柳、设计室的老张和门卫老杨等一起谈足球，个个眉飞色舞，而参加工作全会却没精打采，对此，你认为老王最好采取什么措施（C） A、批评小林，并对他提出要求，以后不许在厂里和别人谈论足球。 B、严格执行车间工作制度，对擅自违反规定者严加惩罚。 C、在强调必须遵守工作制定的同时，在车间搞一个球迷会，并亲自参加协会活动。 D、对上述情况不闻不问，任其自由发展。 10、一般说来，非正式组织最不可能满足下列哪种需要（A） A、生理的需要 B、归属的需要 C、自尊的需要 D、自我实现的需要

IT项目管理期末考试试题及答案

一．填空 1．IT项目失败的主要原因有哪几个？一是由于IT项目的复杂性；二是由于缺乏合格的IT项目管理人才。 2．越来越多的的企业引入项目管理，将它作为主要的（运作模式）和提高企业运作效率的（解决方案）。 3.自从有了人类就有了活动，这些活动具有三个基本特点是（目的性）、（依存性）、（知识性）。 4、IT随着人类的发展，有组织的活动逐步分化为2种类型，它们分别是（项目） 和（作业）。 5、管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为活动中心进行协调活动，这一表达包括五个观点：（1）管理的目的是为实现（预期目标），（2）管理的（本质）是协调，（3）协调的是（社会组织中的）人，（4）协调的（方法）是多种多样的，（6）协调的关键是（人）。 6、PMBOK中的核心知识领域有四个，他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。之所以称其为核心知识领域，是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。 7．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的（获取）、（加工）、（传递）、（应用）等功能的技术总和。 8.组织环境包括（自然环境）和社会环境，是（组织系统）所处的环境。 10、美国著名的心理学家XX提出，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时，其能力可发挥到( 80%-90%)。 11．随着IT的不断发展，信息战略已由组织的部门职能战略提升为（组织的核心）战略，信息系统也成为（组织战略）的核心。 12．项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动，风险管理的主要过程包括：___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。 13．信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段，实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。 14．范围是指（产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有）过程。项目范围管理是指（对项目包括什么与不包括什么的定义与控制）过程，没有包含在（工作分解结构即WBS）里的工作是不应该做的。 15．沟通就是意义的传递与理解，这里的意义是指( 信息)、（情感）、（思想），项目沟通管理目标是：及时而适当地（创建）、（收集）、（发送）、（储存）和处理项目的信息。 17、PMBok中辅助的知识域有（4 ）个，他们是（采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理）；之所以称其为辅助知识领域是因为（项目目标是通过他们辅助实现的）。 18、项目管理的许多理论和概念其实并不难以理解，难的是如何运用它们，其主

管理学基础 第四章目标管理模拟1

一、项选择（下列选项只有1个是正确的，请选择正确选项的序号填入括号中。每小题2分，共30分） 题目1 “管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（） A. 泰罗 B. 法约尔 C. 西蒙 D. 韦伯 题目2 管理的首要职能是( ) A. 计划 B. 控制 C. 协调 D. 指挥 题目3泰罗科学管理理论的中心问题是（） A. 科学技术 B. 加强人的管理 C. 提高劳动生产率 D. 增强责任感 题目4企业流程再造的目的是提高企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A. 生产管理 B. 生产流程 C. 作业管理 D. 操作规程 题目5企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的（）。 A. 层次性 B. 多重性 C. 变动性 D. 重合性 题目6目标管理是一个全面的（），它用系统的方法，使许多关键活动结合起来。 A. 管理系统 B. 评估工具 C. 指标体系 D. 激励手段 题目7战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标，规定组织总的行动纲领。这就是战略管理的（）特征。 A. 全局性 B. 纲领性 C. 长远性 D. 客观性 题目8经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（）。 A. 日常管理决策 B. 程序化决策 C. 确定型决策

D. 风险型决策 题目9在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。 A. 人事关系 B. 组织目标 C. 组织结构 D. 责权利关系 题目10根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。 A. 因人设职 B. 量才使用 C. 任人唯贤 D. 因事择人 题目11有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。 A. 有计划的提升 B. 职务轮换 C. 委以助手职务 D. 临时提升 题目12根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是（）。 A. 自然消退 B. 惩罚 C. 消极强化 D. 正强化 题目13沟通的深层次目的是( )。 A. 展示才能和影响力 B. 将信息传递给别人 C. 将工作布置下去 D. 激励或影响人的行为 题目14人们只记忆经过自己的选择愿意记忆的信息，这种认知过程产生的沟通障碍是由于个体障碍中的（）原因造成的。 A. 情绪 B. 信息操控 C. 选择性知觉 D. 非语言提示 题目15某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”，这样的标准不符合控制标准的（）要求。 A. 目的性 B. 多元性 C. 可检验性 D. 协调一致性 二、多项选择（下列选项有2-4个是正确的，请选择正确选项的序号填入括号中，多选或少选均不得分。每小题2分，共30分。） 题目16下列选项中，（）属于管理者所扮演的决策角色。 A. 企业家角色 B. 干扰应对者角色

第十五章组织力量的整合

第十五章组织力量的整 合 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

第十五章组织力量的整合 ? 一、教学要点 1、正式组织与非正式组织的区别。 2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。 3、如何发挥非正式组织的作用 4、直线和参谋的内涵。 5、直线和参谋的矛盾表现。 6、如何正确发挥参谋的作用 7、运用委员会的理由。 8、委员会的局限性。 9、如何提高委员会的工作效率 10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会 ? 二、习题 (一)填充题 1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。 2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。 3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。 4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和 ________权力。 5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。 6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________, _____________, _____________。 7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。 8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的 _________，其次要明确职能权力的_____________。 9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。 10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。 11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。 12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。? (二)选择题 1．下列关于非正式组织不正确的说法是________________。 A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准； B.正式组织与非正式组织是交叉混合的； C.非正式组织的危害要大于积极作用； D.非正式组织会发展组织的惰性。 2.下列关于委员会的说法中不正确的是_________________-。

工程项目管理学考试试卷一(A卷)及标准答案

南昌大学 2005～2006学年第二学期期末考试参考答案

6、流水步距 流水步距是指组织流水施工时，相邻两个施工过程（或专业工作队）相继开始施工的最小间隔时间。 7、总时差 工作的总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 8、前锋线 前锋线是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。 二、填空题（每空0.5分，共20分） 得分评阅人 1、现代项目管理的特点是：项目管理理论、方法、手段的科学化；项目管理的社会化和专业化；项目管理的标准化和规范化；工程项目管理的国际化。 2、ISO10006将项目管理分为十个过程，它们是：战略策划过程、综合性管理过程、与范围有关的过程、与时间有关的过程、与成本有关的过程、与资源有关的过程、 与人员有关的过程、与沟通有关的过程、与风险有关的过程、与采购有关的过程。 3、目标是计划的灵魂。 4、工程项目控制的内容包括：范围控制、成本控制、质量控制、进度控制、合同控制、风险控制、安全、健康、环境控制。 5、工程项目目标系统至少包括系统目标、子目标和可执行目标三个层次。 6、在项目管理中，范围的概念主要针对如下两个方面：产品范围和项目范围。 7、组织的两个含义是指组织结构和组织工作。 8、直线型项目组织形式适用于独立的单个中小型工程项目、职能型项目组织形式适用于工程项目很大，但子项目又不多的情况、矩阵型项目组织形式适用于工程项目特大，而且这个项目又可分成许多自成体系、能独立实施的子项目的情况。 9、网络图中工作的时间参数包括最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、总时差、自由时差。

《管理学基础》试卷(A)及答案

《管理学基础》（A） 一、单选题 1.对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。请你为这些主管在下几项中找出最佳的一种方法。（C） A.提供诱人的薪水和福利 B.提供舒适的工作环境 C.提供具有挑战性的工作 D.提供自由工作的便利 2.实施事业部制组织形式可能带来的主要问题是（C）： A.有临时观念，且双重领导 B.最高领导者一旦退休，后继无人 C.可能发生内耗，难以协调 D.多头领导，削弱统一指挥 3.某企业管理部门在制定劳动定额时，出现了以下四种分歧意见，你认为哪一种意见比较正确（D）： A.劳动定额主要是为了考核用的，所以应选择最先进的标准。 B.为使绝大多数员工都能超额完成任务，应该选择最低的定额标准。 C.考虑到员工操作水平的差异性，定额标准宜取最先进与最低标准的平均值。 D.定额标准的确定应该结合企业实际，并考虑有助于员工积极性的调动。 4.决策是工作和生活中经常要进行的活动，但人们对起含义的理解不尽相同，你认为以下哪种理解较为完整？（C） A.出主意 B.拿主意 C.即出主意又拿主意 D.评价各种主意 5.不少人分不清管理和领导这两个概念的差别。其实，领导是［C］ A.对下属进行授权以实现组织既定目标的过程； B.对所拥有的资源进行计划、组织、指挥、监控以实现组织目标的过程； C.通过沟通，影响组织成员，使他们追随其所指引的方向，努力实现组织目标的过程； D.通过行政性职权的运用，指挥组织成员按既定行动方案去努力实现组织目标的过程 6.80年代，面对日本所取得的经济成就，日本企业管理模式一时间引起了世界各国企业的关注和借鉴。但最近几年，特别是东南亚金融风暴出现之后，一方面显示了美国经济的强大活力，另一方面也反映出了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，你赞同以下哪种说法？（D） A.对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变。 B.日本的管理模式不适应经济时代的需要。 C.美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀。 D.每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性。 7.某高科技公司一段时间来人员流失日益严重，一年中包括公司若干名技术骨干在内的近三分之一的员工相继跳槽。总经理开会讨论对策，与会管理人员提出以下方案，你认为其中最重要的是：（C） A.实行员工内部持股，形成公司与员工的利益共同体。 B.提高工资水平，改善员工待遇。 C.进行员工满意度调查，针对员工主导需求采取措施。 D.加强劳动合同管理，对违反合同者依法追究其责任。 8.下列几项活动中，哪一项不属于管理活动？（C） A.部队中的班长与战士谈心。 B.企业的主审计师对财务部门进行检查。

第十五章 组织力量的整合

第十五章组织力量的整合 一、教学要点 1、正式组织与非正式组织的区别。 2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。 3、如何发挥非正式组织的作用？ 4、直线和参谋的内涵。 5、直线和参谋的矛盾表现。 6、如何正确发挥参谋的作用？ 7、运用委员会的理由。 8、委员会的局限性。 9、如何提高委员会的工作效率？ 10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会 二、习题 (一)填充题 1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。 2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。 3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。 4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。 5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。 6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。 7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。 8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的_________，其次要明确职能权力的_____________。 9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。 10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。 11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。 12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 (二)选择题 1．下列关于非正式组织不正确的说法是________________。 A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准； B.正式组织与非正式组织是交叉混合的； C.非正式组织的危害要大于积极作用； D.非正式组织会发展组织的惰性。 2.下列关于委员会的说法中不正确的是_________________-。 A.委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性； B.委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层； C.委员会容易导致时间上的延误； D.日常事务管理不宜采用委员会的管理方式。 3.下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式____________________。 A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.选择某种新产品的上市时间 D.签署一项产品销售合同 4.如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是________。 A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体 C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之

项目管理学期末考试试题

项目管理期末考试试题 一、名词解释（20’） 1 项目管理：现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。其中，一个项目的有关各方所需满足的要求与期望是复杂多变的。 2 集成管理：项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。它包括协调各种相互冲突的项目目标、选用最佳或满意的项目备选方案、以及集成控制项目的变更和持续改善项目工作方法等方面的内容。 3 范围管理：项目范围是指项目的“产出物范围”和项目的“工作范围”的总和。项目范围管理是指对于项目产出物和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。 4 挣得值：挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量╳其计划成本（价值） 二、简答（20”） 1、项目管理与运营管理的区别 1）管理的对象不同。项目管理的对象是一个或多个项目，管理的是有关项目的评估、决策、和控制过程；而日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施与控制。项目管理的对象是一次性的、独特性的项目，而日常运营管理的对象是周而复始的经常性的日常运营工作。 2）管理的方法不同。项目管理的方法与日常运营管理的方法也是不同的，因为项目管理是面向任务和过程的，而日常运营管理是面向部门的和程序化工作的，所以项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术与方法，而日常运营管理中有更多的部门协调、指挥命令等针对日常运营管理的方法与工具。 3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，这是相对比较短暂的，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业希望能够永续经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。 2、项目的特性 各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同项目都具有自己的特性。但是从本质上来说，项目是具有共同特性的，不管是科研项目、服务项目、服务项目还是房地产开发项目，项目的这些共同特性如下：、 （1）目的性：指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 （2）独特性：指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

《管理学基础》试卷及答案

高等师范院校《管理学基础》课程考试卷级县（市区）层次专业姓名得分 一、选择题(下列各题答案中，只有1个是正确的，请选择。共25分) 1．为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，( )。 A．愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱 B．愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强 C．愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强 2．约法尔是管理过程学派的创始人，他认为管理的职能有五个，即( )，这五种职能构成了一个完整的管理过程。 A．计划、决策、组织、人员配备和控制 B．计划、组织、人员配备、指挥和控制 C．计划、组织、人员配备、协调和控制 3．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从( )上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A．生产流程 B．生产管理 C．作业管理 4．企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即是目标的( )。 A．层次性 B．多重性 C．变动性 5．( )以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度。 A．60年代 B．70年代 C．80年代 6．按预测时间范围长短不同，可将其分为短期预测、中期预测和长期预测三种。一般地，预测时间范围越短，预测质量越高；反之，预测结果的准确性越低。因此，在进行产品价格决策时，需要做的是( )。 A．长期预测 B．中期预测 C．短期预测 7．用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。人数太少会限制学科的代表性和权威性；人数太多则难以组织。一般以( )人为宜。 A．5—10 B．10—15 C．15—20 8．授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。这就是授权的( )原则。

管理学基础名词解释

1．管理：是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。 2．外部环境：民族文化传统、社会政治制度、经济制度和科学技术便成为影响管理活动的外部环境. 3．管理职能：即是管理的职责的权限。管理职能有一般职能和具体职能之分。4．决策：指人们为了实现某一特定系统的目标，在占有信息的经验的基础上，根据客观的条件，提出各种备选的行动方案，借助科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，从中选择出一个最满意的方案，以之作为目前和今后的行动指南。 5．协调：即和谐，指企业的一切工作都能配合得适当，以便于工作使企业的经营活动顺利进行，并有利于企业取得成功。 6．组织的效率：指组织活动达到组织目标的有效性。; 1．霍桑试验：分为四个阶段：1）工厂照明试验；2）继电器装配试验；3）谈话研究；4）观察试验。: 2．行为科学：广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和寒舍环境中人的千米的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。 组织行为学：主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。 4．企业再造：企业再造的实施方法是以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少产品的质量和生产规模发生质的变化。 5.管理理论的丛林:理论和学派在历史源渊和内容上相互影响的相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称

为"管理理论的丛林"。 6．案例教学：经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。 7．企业文化：企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。 8．战略管理：根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。1．计划工作：广义的计划工作，是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标及实现目标的方法。 2．目标：是组织在一定时期要达到的具体成果，它是为实现组织目的或宗旨而提出的。 3．策略：拽确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。4．政策：拽在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。5．程序：规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。 6．规则：是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 7．规划：是综合性的计划，是这实现既定目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。 8．预算：作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表。 9．专项计划：又称专题计划，是指这完成某一特定任务而拟订的计划. 1．企业目标是在分析企业外部环境的和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。&

《管理学基础》目标管理案例分析7完整篇.doc

《管理学基础》目标管理案例分析7第2页司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。 有一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞。他最后决定，在下一次部门经理会议上向下属介绍这个概念，并且看看能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的发展情况，列举了在本公司使用这种方法的好处，并且要求下属人员考虑他的建议。事情并不像人们想象的那样简单。在第二次会议上，部门经理们就总经理的提议提出了好几个问题。财务经理要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标?” “我没有。但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么。可他们好像与此事无关一样。” “那么分公司要做什么呢?”生产经理其实什么都不想做。 “我打算列出我对分公司的期望”，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如今年年底前完成我们的新产品开发工作，保持员工流动率在15％以下……”总经理越说越兴奋了！ 部门经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标、以及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时不知怎么说好。 “下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部

门可考核的目标。我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。” 分析讨论： 1、在没有得到集团公司总裁下达目标的条件下，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?怎样制定?这些目标会得到下属的认可吗? 2、这位分公司总经理设置目标的方法是否妥当?你会怎么做? （提示：1、不可以。要先有一个总公司的目标，然后才有分公司的目标；2、不妥当，不能一人说了酸。目标管理要求企业员工参与目标的设立。那么，你会怎么做呢？）

《工程项目管理》期末复习题及答案_80671552958601341

《工程项目管理》期末复习题 一、简答题 1.工程项目管理的意义是什么？ 2.简述名义利率与实际利率的区别是什么？ 3.简述工程项目管理类型示意图 4.简述一种工程项目的承发包模式 5.简述矩阵式组织形式的优缺点 6.简述建设项目成本控制体系（示意图） 7.简述PDCA循环过程 8、为什么要研究资金的时间价值？ 9、简述工程项目的特征 10、简述工程项目风险管理的重要意义 11、什么是建筑业中的联合体承包模式？ 12、工程项目中的资源计划的内容是什么？ 13、简述什么是ISO 14、建筑生产的技术经济特点是什么？ 15、简述我国建筑企业的主要组织形式以及各自的适用情况 二、论述题 1.论述为什么要进行工程项目可行性研究？ 2. 论述工程项目管理的主要内容

《工程项目管理》期末复习题答案 一、简答题 1.工程项目管理的意义是什么？ 答：所谓管理，是指人们为达到一定的目的，对管理的对象所进行的决策、计划、组织、协调、控制等一系列工作。工程项目管理的对象是工程项目，其管理的概念在道理上同其他管理是相通的，但由于工程项目的一次性等特点，要求其管理更强调程序性、全面性和科学性。 所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。 2简述名义利率与实际利率的区别是什么？ 答：在实际应用中，计息周期并不一定以每年为一周期，可以按半年一次，每季一次，每月一次，或以日计息。同样的年利率，由于计息期数不同，其利息也不同，因而产生名义利率和实际利率两种。所谓名义利率，或称虚利率，就是非实效的利率，而实际利率则是有效的利率。 由于计息的周期长短不同，同一笔资金在占用的总时间相等的情况下，所付的利息会有明显的差别。结算次数愈多，给定利率所产生的利息就愈高。 在进行工程方案的经济比较时，若按复利计息，而各方案在一年中计息利息的次数不同，就难以比较各方案的经济效益的优劣，这就需要将各方案计息的名义利率全部换算成实际利率，然后进行比较。 3.简述工程项目管理类型示意图

11组织力量的整合

第11章组织力量的整合 一、教学要点 1、正式组织与非正式组织的区别。 2、非正式组织对正式组织的积极作用和不利影响。 3、如何发挥非正式组织的作用？ 4、直线和参谋的内涵。 5、直线和参谋的矛盾表现。 6、如何正确发挥参谋的作用？ 7、运用委员会的理由。 8、委员会的局限性。 9、如何提高委员会的工作效率？ 10、关键名词：正式组织、非正式组织、直线关系、参谋关系、委员会 二、习题 (一)填充题 1.正式组织以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是_________的原则，而维系非正式组织的主要是____________上的因素。 2.组织文化是指被组织成员共同接受的________、________、__________等群体意识的总称。 3.组织中的管理人员是以___________和__________两类不同的身份来从事管理工作的。 4.直线关系是一种______和_______的关系，授予直线人员的是________和________权力。 5.参谋关系是一种______和_______的关系，授予参谋的是思考、筹划和建议的权力。 6.委员会的工作方式所具有的局限性是___________,_____________,_____________。 7.向参谋授予必要权力之后，要防止出现________________的危险。 8.谨慎地使用职能权力，包括两层含义，首先要认真分析授予职能权力的_________，其次要明确职能权力的_____________。 9.委员会的规模主要受到两个因素的影响：____________和_____________。 10.在确定委员会的规模时，要努力在追求___________和__________这两者之间取得适当的平衡。 11.组织设计的结果形成____________组织，而___________组织是伴随着它的运转而形成的。 12.非正式组织要求成员___________的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 (二)选择题 1．下列关于非正式组织不正确的说法是________________。 A.非正式组织主要以感情和融洽为主要的标准； B.正式组织与非正式组织是交叉混合的； C.非正式组织的危害要大于积极作用； D.非正式组织会发展组织的惰性。 2.下列关于委员会的说法中不正确的是_________________-。 A.委员会能够综合各种意见，提高决策的正确性； B.委员会一般只活跃于组织的中间层和较低管理层； C.委员会容易导致时间上的延误； D.日常事务管理不宜采用委员会的管理方式。 3.下列哪一种情况最不应该采取群体决策方式____________________。 A.确定长期投资于哪一种股票 B.决定一个重要副手的工作安排 C.选择某种新产品的上市时间 D.签署一项产品销售合同 4.如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是________。 A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔 B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体 C.只要小团体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之 D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导 5.解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是__________。 A.赋予直线管理人员参谋职权 B.让直线人员更多地依靠参谋人员的知识

管理学基础期末复习资料

★1何谓管理？管理的基本特征的什么？ 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。 管理的最基本的特征是：1管理的载体是一个组织2、管理的基本对象是人3、在管理的资源配置中，人才是 第一资源。4、管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。 2、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？ 人际关系学说的主要内容是⑴企业的职工是社会人；⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织” 中以效率和成本为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感为重要标准⑷企业应采取新型的领导方法。 行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。主要理论包括：（1）马斯洛需要层次理论（2）赫茨伯格的双因素理论。 ★3、什么是系统？系统有哪些基本特征？管理者可从系统原理中得到哪些启示？ 系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。 系统具有⑴集合性；⑵层次性；⑶相关性。 从系统原理的要点中管理者可以得到如下启示：（1）整体性原理，当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利 益必须服从整体利益；（2）动态性原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。（3）开放性原理，明智的管理者应当从开放性原理岀发，充 分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。（4）环境适应性原理，作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。（5）综合性原理，管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。 4、何谓“以人为主体的管理”？又如何实现“以人为主体的管理”？ 答案：人本原理一一以人为中心的管理思想。是管理理论发展到20世纪末的主要特点 人本原理的主要观点：（1）职工是企业的主体；（2）有效管理的关键是职工参与。（3）现代管理的核心是使人 性得到最完美的发展。（4）服务于人是管理的根本目的。 企业要想做到“以人为中心的管理”，必须做到（1）企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展 趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。（2）企业要从用户的角度岀发，提高设备和材料的使用效率，降低 成本（3）企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者。总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。 ★5、何谓效果、效率和效益？人类一切活动为何要遵循效益原理？ 效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念： 效果：由投入经过转换而产岀的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的。 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产岀与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。 人类活动为什么要追寻效益原理？1、管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。2、影响管理效益的 因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3、追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4、管理应追求长期稳定的高效益。5、建立管理活动的效益观。 6、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？ 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的原则1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关 的全部信息b :真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方

项目管理学期末考试答案

一、单选题（题数：50，共50.0 分） 1下列不属于项目两要素集成管理的是：（1.0分）1.0 分A、 时间-成本 B、 时间-质量 C、 成本-质量 D、 成本-范围-时间 正确答案：D 我的答案：D 2下列不属于质量特性的是：（1.0分）0.0 分 A、 经济质量特性 B、 商业质量特性 C、 物理质量特性 D、 环保质量特性 正确答案：C 我的答案：D 3项目成本管理的内容不包括：（1.0分）1.0 分 A、 资源质量 B、 资源计划 C、 成本确定 D、 成本控制预测 正确答案：C 我的答案：C 4下列不属于项目成本管理的内容的是：（1.0分）1.0 分A、 成本估算 B、 成本预算 C、 时间控制 D、 资源计划编制 正确答案：C 我的答案：C

5下列组织机构或人物中对项目质量负最高责任的是：（1.0分）1.0 分A、 全体团队成员 B、 管理人员 C、 技术人员 D、 业主 正确答案：D 我的答案：D 6顺序图法不包括：（1.0分）1.0 分 A、 结束-开始 B、 结束-结束 C、 开始-中期 D、 开始-开始 正确答案：C 我的答案：C 7风险管理的最终目的是（1.0分）1.0 分 A、 分析 B、 评估 C、 缓和 D、 计划 正确答案：C 我的答案：C 8强化理论是由（）提出的（1.0分）1.0 分 A、 美国心理学家、职业指导专家约翰L霍兰德 B、 美国职业指导专家金斯伯格 C、 美国哈佛大学教授斯金纳 D、 美国学者施恩教授 正确答案：C 我的答案：C

9下列哪个不是项目风险度量的内容？（1.0分）1.0 分 A、 风险发生可能性的度量 B、 后果严重程度地度量 C、 发生地点的度量 D、 影响范围的度量 正确答案：C 我的答案：C 10产品的颜色和包装属于哪种质量特性？（1.0分）1.0 分 A、 内在质量特性 B、 外在质量特性 C、 经济质量特性 D、 商业质量特性 正确答案：B 我的答案：B 11下列关于甘特图能够长久实行的原因描述错误的是：（1.0分）1.0 分A、 简洁 B、 明了 C、 易用 D、 精髓 正确答案：D 我的答案：D 12以下哪个要素不是传统项目三角形模型的要素之一：（1.0分）1.0 分A、 质量 B、 时间 C、 管理 D、 成本 正确答案：C 我的答案：C

管理学基础期末复习题001

单选： “第十个五年计划”属于中期计划。 19世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的科学管理理论就是其中之一。 20世纪40年代以前，管理学界对冲突的认识是这样的：冲突对组织是不利的。 20世纪70年代以后，在我国一些企业，目标管理思想得到广泛的应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国特点的目标管理制度 M型组织结构是一种分权式结构，它的初创者是著名管理学家斯隆和杜邦。 U型组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。 八十年代，日本企业管理模式一度引起各国企业的关注和借鉴。然而，东南亚金融风暴的出现，反映了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下那种说法？每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性 彼得?圣吉的《第五项修炼—学习型组织与实务》引起管理界的轰动，从此建立学习型组织、进行修炼成为管理理论与实践的热点。 辩论是一种理性的和有控制的的冲突状态。 波特—劳勒模式是以期望理论为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式。 财政收支预算在执行过程中几乎没有变动余地，这种预算属于刚性预算。 成本控制的直接对象是产品或服务的成本开支。 戴维斯等学者指出，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标。当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是转移法。 当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的刚性。 定量预测是运用数学模型对事物未来的发展趋势做出定量、具体描述的方法。它需要完整有效的数据资料作基础 法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为经营管理之父。 该项决策具有极大偶然性和随机性，又无先例可循且有大量不确定因素，其方法和步骤也难以程序化和标准化，这项决策就是非程序化决策。 根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程，称为预测。 根据决策的重要性，若较低层次做出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是分权程度较高。 根据强化理论，职工努力工作是为了避免不希望得到的结果，这就是消极强化。 供应计划是按企业管理职能进行分类的计划类别。 关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为，管理就是决策。 关于企业文化的精神层、制度层和物质层的关系，正确的描述是精神层是物质层和制度层的思想内涵，是企业文化的核心和灵魂。 关于全面质量管理，以下全面质量管理重视最终的检验过程的描述是错误的。 管理的对象就是组织资源和组织活动。 管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，1-9型又称乡村俱乐部式的领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，而很少去关心工作情况。 管理过程中的其他职能都只有在计划职能确定了目标以后才能进行。 管理科学学派中所运用的科学技术方法，来源于军队。 管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标惟一有效的定义就是创造顾客。 管理者的首要职能是计划。 赫茨伯格提出的双因素理论认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 基本建设计划、新产品开发计划等属于专项计划。 激励方法得当，有利于激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发现，按时计酬的职工其能力仅能发挥20%-30%；而受到激励的职工，其能力可发挥至80%-90%。 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。 即时控制通常又被称作现场控制。 经济活动中，指明组织活动的方向和范围，在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，这就是政策。 经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题。有的学者认为，该学派实质上是传授管理学知识的一种方法，被称为案例教学。