《创业管理--85度C(美食达人)其组织发展历程与组织能力复制、扩散之研究》(PDF 26页)

ISSN 1993-7504

創業管理研究2009年6月

第四卷第二期, p.59-84

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85度C(美食達人)其組織發展歷程與組織能力複製、擴散之研究The Research on the Process of Building and Replicating the Organizational Competence –

A Case Study of 85°C Café Shop

岑淑筱Shu-Hsiao Tsen

靜宜大學觀光事業學系助理教授

Department of Tourism Business, Providence University

shuhsiaotsen@https://www.wendangku.net/doc/332842536.html,

吳京叡Ching-Jui Wu

靜宜大學觀光事業學系研究生

Department of Tourism Business, Providence University

esther0824@https://www.wendangku.net/doc/332842536.html,

吳政和Chang-Ho Wu

靜宜大學觀光事業學系副教授

Department of Tourism Business, Providence University

chwu@https://www.wendangku.net/doc/332842536.html,.tw

摘要

「創業」是國家經濟持續成長的重要動力來源，而餐飲業之進入門檻及創業資金低、企業規模較小，因此成為較多創業者選擇的產業之一。「2008中小企業白皮書」的統計資料中顯示住宿及餐飲業的中小企業家數占比高達99.7％，大企業僅占0.23%。而85度C創業之初亦屬中小企業之規模，在競爭激烈的餐飲產業環境中，

短短的三年內快速地複製與擴散其組織能力，至2009年4月，組織規模由原本的中小企業成長為大企業的規模，展店總店數達到327家，其中直營店34家及293家加盟店。85度C如此快速成長的營運績效，是一個非常值得探討的個案。本研究透過「個案研究法」探討85度C如何在組織不同發展階段經營其品牌、開拓市場與創新發展新產品，並瞭解其營運相關措施。探討創業者及其團隊在發展新產品、營運支援系統與產品創新系統時的互動過程，與創業者之領導型態對組織創業歷程之關係；另外以資源基礎理論觀點，探討與分析組織資源之運用，以發揮最大效益。研究結果發現，組織在創業歷程中會因環境變化而做適當的調整，領導者之領導型態亦隨組織不同階段改變領導型態；組織資源因具有VRIO之特性，使能夠有長期之競爭優勢得以持續地成長。

關鍵字：資源基礎理論、領導型態、創業歷程、組織能力

Abstract

“Enterprise and entrepreneurship” is the key issue as well as an important driver on continuing economic growth for a country. The F & B industry (Food and Beverage industry) could start up its business in a fewer capital, and many entrepreneurs choose this industry to run their own business based on the consideration of the start-up capital. The Size of the F&B business tends to be medium small business, and the “2008 White Paper on Small and Medium Enterprises in Taiwan” indicated that the amount of the Accommodation and restaurant firms occupied 99.7 percentages for the total small and medium enterprises. The 85°C is also initialize its business in a small and medium size, but it keep going improve its competence and replicate the business rapidly to a large size possessing 327 shops under 3 years in the serious competitive environment. Now, there are 34 direct stores and 293 franchising stores in Taipei, and also go its way for international business in overseas market. The speed of reduplicating causes the motivation of proceeding with this research topic. The purpose of this research was to elaborate and explore how to go on the franchise management, how to run the marketing strategy and new product, also to understand how to collaborate the supportive and innovative mechanism for the organizational operation. We also based on the view point of Resource-Based View theory, to explore and analysis the organizational resources of 85°C, and was trying to capture the whole picture on 85°C how to obtain the particulars of chains' competition in detail descriptions. Hope the findings of the research would contribute some inspirations for the best practice as well as the solution for future management of F &B industry.

Keywords: RBV Theory, Leadership, Entrepreneurial Stage, Organizational Competence

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壹、緒論

一、研究背景與動機

根據經濟部中小企業處提出之「2008中小企業白皮書」的統計數據資料發現，台灣企業規模以中小企業占大多數，其“中小企業”與“大企業”之比例為97.63%比2.37%；其中住宿及餐飲業下的中小企業家數占該產業的比例高達99.77%，為所有產業之冠。顯示台灣的住宿餐飲業對於台灣的經濟具有相當程度的影響力，因此，本研究以此產業進行研究與探討。而85度C在組織發展歷程中，從2004年創業之初短短的三年內快速地複製擴散，至2007年已由中小企業成長為大企業，並且進一步發展海外市場，這在一般的餐飲連鎖產業是相當少見的。

另一方面，自2007年以來，台灣中小企業的經營與發展受到總體環境變化的影響甚遠，而創業是國家經濟持續成長的重要動力來源（2008中小企業白皮書），因此經濟部藉由創新、創業育成中心與創業創新資金等，協助創業者在創業時所需的資源。根據統計數據發現，其中「創業圓夢計畫」自2004年推動之後，至今成功輔導1,039家企業成功創業，並且創造了5,337個就業機會，2007年新設企業家數以新設中小企業9萬2,957家占99.70%為最大宗。預計到2011年時，將再輔導860家新創中小企業，增加4,150個就業機會，而民間投資將增加21.5億元。以上可以發現，創業在台灣已愈來愈受到重視，而本研究因考慮到市場現況，為使創業家在創業初期能夠有自我評估與參考的依據，因此以創業為研究主題。

創業此議題已有許多相關的學術研究，主要探討影響創業家成功的因素為何；又因為環境變遷快速，創業研究成為瞭解社會變遷與促動經濟發展的關鍵議題（蔡明田、謝煒頻、李國瑋、許東鑽，2008）；而過去創業研究主題包括創業者人格特質、創業機會認知與辨識、創業策略、創業績效、創業導向以及創業對經濟的貢獻（引自羅宗敏、王俊人、許雄傑，2007）。尤其創業機會的發掘與發展被視為一個新事業誕生的重要關鍵，因此有許多學者紛紛對此議題進行相關的研究，Singh（2003）指出創業機會的辨識會受到資訊來源，如創業家的網絡以及創業家個人認知與判斷能力的影響（引自蔡明田、謝煒頻、李國瑋、許東鑽，2008）。過去文獻可以發現較缺乏整合性的探討，學者也建議對創業者之研究焦點應從過去以單一構面之研究轉向多重構面之互動研究（劉常勇和謝如梅，2006）。之後學者為了更完整地詮釋創

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業的意涵，因此將創業動機、創業能力與人格特質進行整合性的研究，以探討創業精神與創業績效之關聯性（羅宗敏，2008）。而85度C有一完整的發展歷程，在此過程中組織本身有何資源、如何運用該資源，並且有何特殊之能力使企業達到此規模，引發本研究探討此主題的動機。

二、研究目的與研究問題

在這個知識經濟的時代，品牌經營、市場開拓與產品創新更是企業成敗的關鍵；因此，做好品牌經營、市場開拓與產品創新已經成為當今中小企業在品牌複製與國際化歷程最重要的工作。本研究目的將探討與陳述85度C 之組織策略與市場以及產品的規劃、發展現況，並瞭解其營運相關措施，經由系統化的資料蒐集與分析過程，先針對訪談內容去發掘、發展初步的個案的面向，並歸納成一個案內容與討論焦點，陳述85度C做組織策略規劃之過程；包含85度C如何定位其組織藍圖與組織目標，如何進行其組織規劃、建構組織策略、組織制度與組織績效管理系統，以及85度C如何發展新產品、服務營運系統與產品創新系統的具體流程。

因此，根據研究目的，本文中將探討與陳述85度C之組織策略、市場以及產品的規劃、組織發展現況；如何開拓澳洲、美國、大陸市場等準備工作與試營運做實務運作的輔導；如何稽核其營運後成效，以做出可永續運作的組織制度與流程；並提出研究命題，以做為未來研究之驗證方向。本研究問題分列如下：

1.探討85度C如何在組織不同發展階段經營其品牌、開拓市場與創新

發展新產品，並瞭解其營運相關措施。

2.探討85度C在組織不同發展階段，創業家其領導型態與創業團隊的

互動調整模式為何。

3.探討與分析組織內部資源之特性，為何得以維持組織持續競爭優勢。

三、研究流程

為使本研究能夠透過系統性的訪談方式進行過程，以達到研究之主要目的，因此設計一個完整性的研究流程，如圖1。本研究將訪談資料進行交叉

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比對，以發現組織內部不同角色觀點之間的差異與其中的關聯性，使整體研究能夠更加嚴謹且具代表性。

圖1 研究流程圖

貳、相關文獻探討與回顧

此部分將針對與本研究主要探討議題相關之理論觀點，進行回顧與討論。主要之理論基礎分別為：資源基礎理論（Resource-Based View, RBV）、領導（Leadership）理論，以及創業歷程（Entrepreneurship stage）第三部分，茲分述如下：

一、資源基礎理論（Resource-Based Theory；RBT）

資源基礎觀點（Resource-Based View；RBV）最初應用於策略管理學門中。Penrose（1959）在「企業成長理論」（The theory of growth of the Firm）

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中提出，企業不僅要擁有優越的資源（resource），更要發揮有效利用這些資源之「獨特能力」（unique），才能夠為組織創造利潤。1984年Wernerfelt 學者開啟了RBV學派的研究大門，他認為傳統的策略觀點是將焦點集中在「產品－市場」面，而資源基礎理論強調組織「資源面」的重要性，要創造及掌握資源的優勢，在管理上強化資源的運用而產生最大的效能。組織長期累積之資源能量，可以增加競爭者模仿或取代的障礙，因此，組織所擁有的資源被清楚界定為競爭優勢的基礎。

過去學者大部分以資源基礎理論說明企業資源－資產和能力，會是企業持續競爭優勢的來源（吳錦錩，2006），資產為企業經營活動與過程中之有形與無形投入；能力則是應用企業資產組合的能量（Capacity）。學者Black （1985）認為，過度強調外部環境分析有其缺失：使企業陷入套套邏輯（tautological）的風險；外在環境分析以橫斷面分析為主，只能表示現狀；產業分析層次對企業管理者的實務涵義較少。

Grant（1991）組織內製造產品過程所需的投入都稱之為「資源」，其個別資源包含：資本性設備、員工技能、專利、品牌、資金等。Barney（1986, 1991）將組織資源分類為：實體資本資源（physical capital resource）；人力資本資源（human capital resource）；組織資本資源（organization capital resource），並提出VRIO架構（VRIO framework），且以資源基礎理論來分析組織價值活動如何影響組織的競爭力。組織資源包含有形與無形資產，應具備價值性（value）、稀有性（rarity）、可模仿性（inimitability）、組織性（organization），以累積與培養形成長期且持續的競爭優勢。

方至民（2000）認為「資源基礎理論」中所提的資源其包含組織的財務、實體設備、技術、市場與人力等資源，並且加上組織的經營能力，因此將其分類為：有形資產、無形資產、人力資源以及經營能力。Grant（1991）認為維持組織的競爭優勢及創造利潤的來源有二：組織能力的「專屬性」（appropriability）及資源能力的「持久性」（sustainability），其中「持久性」則具有以下特性：「耐久性（durability）」、「透明性（transparency）」、「移轉性（transferability）」及「複製性（replicability）」。

許多學者以「資源基礎理論」為主要的理論依據，探討組織發展之相關議題；Mike（2001）以「資源基礎觀點」探討資源對國際的影響，主要目的包括證明RBV散佈在國際企業（IB）的程度、解釋這些理論背後的合理性，並藉由組織性的架構為獨立的工作提供一個發展中之科技的目前進步水準的

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回顧。Scott（2001），企業的資源基礎觀點以許多不同的方式影響策略性人力資源管理的領域。此研究探討RBV在策略性人力資源理論與實務發展上的影響。主要探討策略與SHRM領域中何以開始涵蓋許多不同的議題，且為此整合議題提出許多的意涵。Jeremy（2005）以「資源基礎理論」探討何種資源對企業的成功影響最深，研究中所探討之資源包含有形與無形資產，且檢視澳洲的製造業與服務業組織內部不同資源對企業成功的相關貢獻程度。研究結果顯示只有本質為無形的資源可以提供企業持續性的經濟效益，其對企業成功的影響較有形資源更顯著。

李佳純（2001）也以資源基礎理論探討持久競爭優勢形成的因素，以「ePaper電子報聯盟」為例，並強調公司之間的「合作」關係，並以該電子報發報中心的異質性（heterogeneity）資源、不可移動性（immobility）資源，以及部分資源所具備的價值性（value）、稀少性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）和不可替代性（insubstitutability）等特質，探討其持久爭優勢形成之因素。陳忠仁、賴秋燕（2004）以資源基礎觀點探討事業網路對競爭策略、核心能力與創新績效關係之調和影響，研究結果發現組織核心能力對創新績效有顯著正向之影響；就競爭策略而言，採用均高策略導向之組織，其創新績效最佳；採用差異化策略導向與成本領導策略導向者次之，採用均低策略導向者則最差；另外，事業網路會與競爭策略及核心能力產生顯著交互作用來影響創新績效。姜世榮（2008）以資源基礎理論觀點探討固網之競爭策略，並以中華電信為主要探討對象，針對中華電固網所擁有的核心資源對其競爭優勢及競爭策略的影響，且瞭解競爭優勢的中介效果，而結果顯示其核心資源對其競爭優勢有顯著的正向影響。

本研究主要探討連鎖餐飲業中組織內部資源如何創造企業之持續性競爭優勢，因此以Barney（1991）所提出的觀點，將資源分為：實體資本資源（physical capital resource）、人力資本資源（human capital resource）、組織資本資源（organization capital resource），並加上組織能力，配合VRIO架構，探討連鎖餐飲業在組織進行複製擴散時期如何維持其競爭優勢，且組織不同階段的發展歷程中，需要以不同且具備VRIO特色的組織資源，創造企業的持續性競爭優勢。

研究命題一：不同階段之組織歷程，需要不同的組織資源－以資源基礎理論為依據。

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二、領導理論

早期領導理論可以從三個角度來說明，何種因素造就了有效的領導者，第一個角度是從領導者的特質（trait）；第二個角度是由一個人表現的行為說明；第三個角度則是以權變的觀點說明什麼情況下適用何種方式領導（張緯良，2004）。其中「特質理論」試圖界定領導者之特徵、人格特質與能力，以該特質來區別領導者與非領導者。「行為理論」則更進一步探討有效領導者其獨特的行為，此理論最著名的兩個研究分別為：俄亥俄州立大學以定規（initiating structure）與關懷（consideration）兩構面所分出的四個面向；以及密西根大學所著重的關心員工（concern for people）與關心生產（concern for production），發展出五個重要的座標點。

到了1960年代後開始探討領導風格以及情境的定義，並且以「視情況而定」來選擇與決定適合的領導風格。Fidlder（1974）指出，領導者在不同的人、事、時、地有不同的領導方式，需視狀況而找出最佳模式以達成組織績效。而House（1974）提出領導者根據部屬特性及工作屬性訂立施策，來提供支援及激勵方式以協助達成設定之目標。Hersey and Blanchard（1988）研究提出領導者視部屬個別差異給予不同的領導方式，以工作和關係導向分為二構面，產出告知型、說服型、參與型和授權型。近代所重視的領導觀點也是本研究所著重的理論依據，領導者與被領導者之間所採取的互動型態，其主要的理論敍述如下：

（一）轉換型領導

轉換型領導（Transformational Leadership），最早出現於在Burns於1978年於所著之「Leadership」一書，以Maslow的需求層次理論來做詮釋，他認為轉換型領導，是領導者與部屬相互提升道德與動機，至較高層次之歷程（引自白國華，2006），且成員對領導者具有信任、尊重、忠誠等感覺（Bass, 1985），領導者透過改變成員的價值與信念、開發潛能、給予信心等方式來提高成員對組織目標的承諾，並產生意願與動機，為組織付出個人期望之外的努力。此型領導者對部屬有深厚、特殊影的響力使部屬為組織犧牲自身利益（Robbins, 1998）。領導者可以透過個人魅力（idealized influence or charisma）、心靈上的鼓舞（inspirational motivation）、智力啟發（intellectual stimulation），或是個別關懷（individualized consideration）的手段來發揮其影響力（Bass & Avolio, 1990）。

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（二）交易型領導

Burns（1978）在其所著的「Leadership」一書當中提到，交易型領導是在部屬表現優異時提供獎賞的一種領導方式，給予部屬只要達成工作目標就有獎勵的一種承諾。領導者與部屬間的關係，乃是基於價值的交換，包括經濟的、政治的及心理的特質。Kallerman（1984）認為，交易領導型中，領導者與組織成員是互相依存的，彼此將對方視為滿足需求的途徑，領導者需要成員達成組織目標，而成員需要從領導者處得到精神上或物質上的報償。領導者的影響力是來自於組織成員認知到達成領導者對其的要求是對他們有利的。因此，交易型的領導者與部屬間的關係就像是買賣方面的交易，因此交易型領導者會有下列的作為（Rue & Byars，2003）：（1）告知員工如果想獲得報酬時該做些什麼；（2）只有在員工無法達成績效目標時，才採取矯正措施。而依據Bass（1993）的分類，交易型領導具有權變報酬與獎賞（contingent reward）面向，是由領導者在主動監控的管理方式來介入指導成員表現和行為，針對未符合標準的工作行為施以懲戒，以及被動的例外管理（passive management- by-exception），領導者一直保持著消極的管理方式，只有部屬發生錯誤或是工作出現問題時，領導者才會施行介入的手段。而「主動」與「被動」的例外管理，常被總合稱為「例外管理」，例外管理便是一種正向或負向增強的交互作用。

而從以上的文獻探討可知，交易型領導其領導方式在於一種交換的基礎上，目的是讓部屬感覺到其付出所獲得的報償是有價值並且公平合理，進而建立起對領導者的順服與忠誠。因此交易型與轉換型領導在激勵與獲取部屬信任的方式上有著極大的差異，因此本研究將以轉換型領導與交易型領導兩種領導方式在作為本研究所欲探討之主管領導型態之標準。本研究對領導定義為，領導是一種引領個人或團體朝組織目標邁進的能力，在這過程中以領導者本身的影響力來指導與協調組織內成員的活動，且認為在組織不同歷程，創業家會調整其領導型態，以佈署其組織營運之方式。

研究命題二：在組織不同歷程，創業家會調整其領導型態，以符合組織營運方式。

三、創業歷程與能力

創業者在創業期間會歷經的過程，各個學者依據的角度而有不同的階段。Olive（2001）主張創業過程管理的重點在於創新事業的部分，只要創業

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達成獲利回收，就可算完成預期目標，其創業過程會有八個階段：1. 決定成為一位創業者、2. 選擇創業機會、3. 進行創業機會評估、4. 組成創業團隊、5. 研擬創業經營企劃書、6. 展開創業行動計畫、7. 早期的營運和成長管理、8. 達成個人和企業成功（劉常勇，2002）。

而較早期學者Holt（1992）依據企業的生命週期角度，認為創業過程會歷經創業前期階段（Pre-start-up stage）、創業階段（Start-up stage）、早期成長階段（Early Growth stage）、以及晚期成長階段（Later-Growth stage）等四個階段（劉美蓉，2005）。Pavlou（2004）認為組織應在不同階段整合各種不同之投入要素，專注心態於成果之貢獻與呈現的能力；Pettus et al.（2006）整合資源基礎與動態能力之觀點，認為動態能力包含管理能力、組織學習與策略彈性；Teece（2007）認為市場感應、把握機會與重新配置等三項能力，可作為成功之模稜兩可組織所需要之動態能力，其中重新配置係指企業之在不同階段有能力重組與重新配置資源與組織結構之轉型作為。

巫立宇（2006）探討台灣244家資訊科技創業公司，其創業成效係透過組織能力之整合能力而達成。Menguc and Auh（2006）也認為整合企業之資源、市場導向與創新能力可以創造公司層級之創業績效；Easterby-Smith and Prieto（2007）也整合企業能力之角色與知識管理能力之架構，以說明在動態與複雜環境中建立其競爭優勢；Borch and Madsen（2007）的研究中提出四種有利中小企業創業位置之組織能力分類，包括內外部配置與整合能力、資源取得能力、網路能力與策略性路徑結盟能力，研究發現動態能力與企業創新策略具有顯著關係；Augier and Teece（2007）強調組織常規與組織能力之重要，實証研究發現於組織常規與組織能力對於國際企業之創業績效有顯著的正向影響（侯嘉政，2008）。本研究整合組織能力之定義：「為公司整合、建立及重新配置內部（組織營運能力）與外部能力（市場導向能力），來進行企業創業之能力。

參、研究方法與研究設計

本研究採取個案研究法針對85度C進行探討與分析。採用個案研究法的原因在於，個案研究法具有以下四個特點（Merriam，1988）：

1.研究者不控制整個事件的發生。

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2.欲深入瞭解關於發生事件當時的過程（how）與原因（why）。

3.研究具有啟示性（revelatory），希望研究結果提供整體性、深刻描

述與即時現象的詮釋。

4.重視生活情境中，現象發生的意義。

Yin（1994）則從研究問題的形式、對研究主題的控制、以及對即時事件的關注，來區別採用個案研究與其他研究策略的選擇時機（Yin，1994）。選擇個案研究通常是因為如何（how）以及為什麼（why）的問題，此適合本研究欲探討85度C如何快速複製擴散市場；研究者不對行為事件加以控制，個案研究著重即時事件的瞭解，這可以增加研究的信效度，讓研究結果更為真實的反應出現象。簡言之，由於個案研究強調過程而非結果；強調情境脈絡而非特定變項；在乎發現而非驗證，如果研究希望處理現象與情境脈絡間複雜的交互作用，並將待答問題與欲蒐集的資料作邏輯性的連結，或者理解與詮釋某一個案的特殊性。個案研究的研究者也應致力於將研究結果漸次發展成為理論架構，研究者在進行個案研究時，亦須重視過去相關理論。因此，個案研究法對於此研究議題而言不失為一種理想的研究設計。

個案研究係社會科學研究的研究設計之一，在真實的生活脈絡裡探究個案當時的情境，其顯現的特色可歸結出七點：特殊性（particularistic），由於個案研究著重在一項特殊狀況、事件、方案或現象，情境脈絡是其核心，目的在瞭解個案中所呈現的何種獨特性。85度C組織發展歷程中，快速地複製擴散由原本的小型企業轉變為大型連鎖餐飲業，並拓展海外市場，這是一般餐飲業相對少見與獨特之處。整體性：希望從一完整情境脈絡掌握研究現象，且須對研究對象進行全面性瞭解。另外描述性、啟發性、歸納性、以及自然類推性等，亦是個案研究所具備之特性。本研究運用個案研究法之歸納之特性，將所得到的85度C相關資料、推論、概念或假設進行歸納，從中發現事件的關係脈絡與理解現象。

為達到本研究之目的，因此藉由個案研究所具備的特性，掌握85度C 整體的情境脈絡，深入分析真相，解釋此現象之導因，得以了解85度C組織資源運用之過程。而資料蒐集方面，利用深入訪談法，訪問組織內部不同部門之主管與員工，並搜集學術理論、研究報告等技術性理論，以及相關報導、採訪影片等非技術性文獻，進行多方交叉驗證，以發現之間的情境脈絡與現象的真實性。本研究之訪談對象如下表所示：

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表1 訪談對象資料表

訪談對象

（編號）

職稱 訪談次數 訪談時間 訪談主題 吳政學

（A ）

董事長／總經理2次 約100分／次 1. 個人創業經驗 2. 領導經營模式 張佶文

（B ）

管理部協理 6次 約120分／次 1. 眼中的董事長 2. 組織創業歷程 3. 企業國際化歷程 4. 經營管理模式 謝明惠

（C ） 董事長特助 2次 約 80分／次

1. 眼中的董事長

2. 企業國際化歷程 資料來源：本研究整理

在與上述企業相關人員進行訪談後，以紮根理論的技術進行資料的整理與分析。首先將訪談內容編打成逐字稿後，以開放性譯碼的方式將資料轉化成概念，並將觀察到的現象、逐字稿分解成獨立的事件。每位訪談者所分析出來的現象與事件進行交叉比對，找出彼此之間的關係，並且進行範疇的歸納以及給予一個適當的命名；再從所有分析出的來的現象了解組織整體發展歷程。此外，以理論基礎解釋組織的作為，使分析結果更具可信度。

肆、研究結果整理與分析 美食達人股份有限公司（85度C ）創立於2003年，以複合式經營概念和平價策略進入市場，開拓新的蛋糕麵包與咖啡消費族群，顛覆傳統咖啡產業的既定模式，連鎖店數大約320家，為近年來成長相當快速的連鎖加盟業。本文擬就該公司總部營運模式，針對組織能力、市場定位與策略、具體行動方案等關鍵因子加以分析，並且將創業者人格特質此因素，探討在創業的過程中人格特質對組織發展之影響。85度C 組織總部所累積的組織關鍵能力，包含建立品牌形象、持續研發創新機制、冷凍與物流配送技術、與規模經濟效果明顯等四大要素。

一、「85度C 」個案公司背景說明

（一）個案公司成立的背景與歷史沿革 来 自37

2 2资料搜索网 中国最大的资料库下

载

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85度C （美食達人）成立於2003年，是一家以五星級的產品和平價化的價格提供咖啡、茶飲、蛋糕、烘培為主的新飲食創意專賣店，融和高品質的咖啡豆與五星級主廚所研發的美味料理，配合明亮的店面佈置，24小時的營業時間提供消費者一個無時間限制的消費選擇。為了讓消費者具有印象鮮明的消費體驗（物超所值、評價奢華），「85度C 」透過競賽得獎，證明自製產品的質感。2004年7月於永和成立第一家店「85度C 」開始，至今全台總店數已達327家並成為台灣店數最多、營業額最大的咖啡連鎖品牌，咖啡銷售量至今年預估將會售出7000萬杯。「85度C 」總部設於台中，2007年於大陸與澳洲成立分公司，並在2008年在大陸華中地區成熟發展後逐步擴發展至華南及華北區域，2008年亦會進駐美國加州；同時正在開拓第二品牌，發展日本居酒屋餐飲連鎖店。目前營業單位為直營及加盟門市兩種，直營門市分佈全台共34家，加盟分店293家總計327家。

（二）個案公司的組織作為

1. 組織以「破壞式創新」為進入市場主要策略

「85度C 」經營策略是以「破壞式創新1」進入連鎖咖啡市場，以更便宜、

功能更強的創新產品，進攻低階市場，癱瘓領導品牌。成立至今不到五年，85度C 已成為飲品與烘焙業最大的業者。目前一年生產五千萬杯飲料與咖啡、五千萬片的切片蛋糕，數量大到平均每位台灣人都可消費三杯85度C 的飲品和兩片蛋糕。85度C 以提供外帶為主，要消費方式，比率高達90％，是競爭者的九倍之多。 2. 任務假設（mission ）與價值信仰（value ） (1) 任務假設（mission ） 「85度C 」要創造全球通用的感受，讓消費者嗅覺、味覺、觸覺、聽覺與視覺都能得到體驗，並承諾創造幸福甜蜜的滋味給消費者。 (2) 價值信仰（value ） a. 品質：全面提昇產品品質，有一流的設備才有一流的產品，嚴格的

管理才有優良的品質保證 1 所謂「破壞式創新」並非指生產更好的產品或提供更好的服務給既有的顧客，而是提供更簡單、更便利、更便宜的產品或服務來吸引新的消費群，或是要求比較不高的消費群，雖然這類產品的毛利較低，但在新進者與在位者的競局中，新進者往往能挑戰成功（Christensen & Raynor, 2003）

来 自372 2资料搜索网 中国最大的资料库下载

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b. 專業：專業人才訓練、商品研發、優質競爭，重視門市訓練才有專業的人才，重視產品的改良才有優質的競爭力。

c. 創新：不斷求新求變，因應整個環境以創新領先的思想做法，配合時代變遷需要，不斷開發創新提升自我參與國際競爭。

d. 責任：永遠關懷並持續要求企業之於加盟業主、員工及消費者的責任持續性要求輔導、協助創業加盟主精益求精，發揮最大化的企業責任。

二、創業者領導風格

（一）創業者特質--掌握市場資訊輔以親力親為的授權

吳董事長對於數字的觀念非常敏銳，領導員工的方式也很嚴明，每天以POS 系統隨時注意各家分店的月營業報表，追蹤直營店的營業績效，將每天的業績與前一天相比，一旦業績出現下滑，便會立即連繫當店的負責人，詳加詢問業績下降的原因。緊盯每家店業績的變化，一發現有問題，立刻要求找出修正方向。對於外界的資訊亦相當關注，常會利用時間吸收市場資訊，發現新商機，並且與團隊成員相互交流，亦抱持著尊重的態度互相討論。吳董事長有許多創新想法且執行力強，致力於達成目標，一旦前一目標達成便積極努力去執行下一個，透過新目標讓自己保持在最佳狀態。在領導方式上，吳董事長屬於親力親為中的授權，也屬於授權中的親力親為，會依情況不同而以不同的方式。在85度C 成立初期，採高度中央集權的方式領導員工，主要目的是為了能夠使企業在尚未穩定之前，建立出一套員工可以遵循的規則，並塑造公司本身的文化。待公司營運漸漸上軌道之後便慢慢的授予部屬權力。 （二）最佳激勵員工的方式--利潤分享學 對於員工的激勵方式，提出一套「利潤分享學」，在吳董事長的利潤分享學當中，沒有主管與基層之分，只要是85度C 之員工，人人有獎，而發放制度是依照階級按月發放績效獎金，以犒賞員工工作的辛勞。這樣的制度下，最基層的洗碗臨時員工每個月都可以到3000~4000元的獎金。每年額外發放的績效獎金近6,000萬元，就是因為懂得體恤員工以及「捨得」，讓他贏得員工的心。

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三、組織能力與資源

（一）試煉經營模式與消費者品味、定期研發新產品－造就產品差異化

最初從靜宜大學的試營運開始，85度C 以直營店形式發展，先在學校內測試與試賣，以瞭解消費者口味及命名，以及要測試產品本身是否符合消費者需求（如口味，價格）。由於大學生較有創意與想法，因此在學校先試賣，並舉辦徵名活動，最後由主管與靜宜學生一起命名為「85度C 」。透過學生的意見做為修改產品參考指標，以靜宜大學為出發點，之後到台北設點，由於永和市人口密集度最高、人潮最多，故以直營店先試營運－在永和樂華夜市附近保平路設點，皆是為試煉經營模式與消費者品味。總部在台北及台中設置中央工廠，內有研發團隊開發新產品，平均每個月推出二種新蛋糕。

（二）過去創業經驗，造就敏銳的市場觀察力，利用「破壞式創新」的品

牌策略--平價奢華享受

85度C 的名字來自於「咖啡在攝氏85度C 時喝起來最好喝」的意思：

沖煮咖啡時的溫度大約為90至96度，而最適合喝咖啡的溫度約莫在85度C 左右，此溫度可以品嘗到咖啡中的酸、甘、苦、香醇等均衡的口感，也代表著85度C 品牌希望顧客都能感受到品牌是最優質、最美味、超值的精神及甜蜜的感動。 平價，是吳董事長的強項，自從2003年他創立「熱到家Pizza 」，以一人份的六吋小披薩一盒五十元，打破了傳統對披薩的印象，並在六個月內快速展店到八十家。85度C 打造「高品質商品與平價化價格」及「咖啡與蛋糕」的品牌定位；同時，積極尋找「五星級主廚」合作；陸續找到了前君悅飯店點心房主廚伊自立、前亞太會館點心房主廚鄭吉隆、前遠東飯店點心房主廚倪世豪及全國金廚金牌古建隆四位擁有共同夢想及目標的五星級主廚，延續五星級主廚習慣使用的五星級頂級食材，搭配董事長吳政學的平價訂價策略，展開85度C 的平價奢華。 （三）成長期 1. 快速展店搶攻市場佔有率

85度C 以快速展店的方式搶攻市佔率，迅速建立起品牌知名度，並藉由大量集中採購的方式壓低原物料進貨成本，以規模經濟效果提高競爭者進入障礙。85度C 以新的市場定位將咖啡與烘焙結合，並迎合兩極化的市場趨勢，

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主打平價的奢華享受，拓展原本不喝咖啡的消費族群。總部以規模經濟為中心思維，採連鎖化的經營策略，透過加盟方式迅速擴店，進而控制物料與管理成本，由總部扮演網絡核心節點的角色，整合原物料進貨、產品配送、技術教育等活動，與下游加盟者發展水平式的密切關係。

2. 透過連鎖加盟--進行組織能力的複製擴散

85度C 於2004年6月先進行測試，2004年7月設立第一家店－保平店，第一個月營業額約400多萬，2004年11月17日台中公益開幕，12月左右開始開放加盟。營運初期之經營理念並未計劃開於加盟，其主要考量因素是直營店的控制程度，在餐點與服務的品質方面如欲達到標準化亦較容易。

在經過半年的摸索期，作業流程已較順暢、品質較穩定、業績呈現成長，加上市場與現實面考量，85度C 開始推展其連鎖加盟點，以直營及加盟兩種經營模式發展，並且以達到經濟規模為目標。連鎖餐飲店的特點在於能夠得到經濟規模效益、標準化容易，進入門檻低，但品質要維持一致則不容易。因此建立中央工廠、穩定品質，且要領先競爭者。中央工廠要有一定的店家數才會符合成本，因此才會決定要快速擴增營業據店，增加加盟店，使中央工廠可以達到最符合的規模。目前台灣地區共有325家，中國大陸為17家，員工約1570名。相較於加盟店，直營店很難快速擴大市場，為了先把品牌建立，因此增加加盟，增加知名度。當時自己到公益店實習，進駐11個月，且把SOP 建立，將每個製作過程的步驟分解，並以照片呈現，教導加盟主，使產品能品質夠達到一致性。 85度C 以客單價、來客數、消費能力與人力來評估目前台灣市場狀況，發現台灣的市場已達飽和，因此不再開放加盟，並且汰除營運較差的加盟者，買回加盟店以直營方式經營。同時，也開始進行海外市場之複製擴散。為了使國際化能夠快速上軌道，因此，在世界消費水準的地區代理其他品牌，學習其他企業如何使人事費用運用到最精簡、節省空間；在營運規劃方面，學習如何配合其他公司，學習他人的經驗；在麵包蛋糕新品開方面會與師父合作，以改善體質與改變產品結構，製作出更好的產品。

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（三）海外成長期--國際化

1. 導入企業資源規劃（Enterprise Resources Planning ，ERP 2）的原因 --因應快速展店

為因應品牌要國際化，在國內市場必需要有一定知名度才有辦法推出發展至海外市場；早期是以前店後廠的方式經營，待企業整體穩定後則建立中央工廠，這有助於產品品質的控管與維持。此外，吸引長期優秀人才，也是相當重要的一個因素，未來會著力於如何吸引國際大型公司來代理自己的品牌，所以公司有思考上市上櫃，增加國際知名度，以增加國際間合作的機會。

為組織與海外市場複製擴散效能，積極導入ERP 系統，把蛋糕製作過程全部拆解，初期將每一個步驟皆拍下來，從原物料以及蛋糕製作的每個過程皆拍下來，這個過程皆由年齡約40-50歲的員工一同協助，總共花費7個月的時間完成。生產線分11個組別，在各個組別的每個成本部分都需要細算，現在是以半自動化工廠方式營運。ERP （2007年開始導入，2008年完成）有助於中央工廠降低產品耗損率，提升生產效能與效率，對加班時間有效控制，因此節省人力成本，並且對銷售額的製定也較精準。導入ERP 的原因是因為可以因應快速展店，如果沒有ERP ，會產生很多漏洞，加班費、產值、產能的漏洞，良率與不良率的漏洞。因此ERP 發揮的效用是可以使品質穩定，以及提升良率。

2. 海外市場複製擴散模式 85度C 為因應不同的國家文化，採以不同的營運模式：在澳洲，與當地華人合作，技術團隊台灣派遣，原物料則是在當地採購，目前有三家直營店；雪梨，其店面大小約11坪，目前有中央工廠，但咖啡賣得不如預期。去年（2008年）9月26號在澳洲新開設一直營店。在澳洲設點部分，其找點困難，因為市區小，人口（population ）少，其他地方則只能考慮在購物中心（shopping mall ）設點。而會去澳洲的原因是由於與加盟主認識、離亞洲近，冷凍技術55天適合配送、且星巴克已有許多家店結束營業店。在美國爾灣（LA ），一家店的開店資金約為3000萬，剛開始的營運模式是前店後廠，營業額與大陸及澳洲相比，屬於最佳；在咖啡方面，與中國大陸及澳洲相較下，美國的咖啡銷售 2 企業資源規劃（Enterprise Resources Planning ，ERP ），一個大型模組化、整合性的流程導向系統，整合企業內部財務會計、製造、進銷存等資訊流，快速提供決策資訊，提升企業的營運績效與快速反應能力。」它是e 化企業的後台心臟與骨幹，任何前臺的應用系統包括EC 、CRM 、SCM 等都以它為基礎。

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方面是三者最好的一個地區（當地咖啡約一元美金左右，便宜星巴克15%左右），店面大小約為20坪。

在美國，著重在購物中心設點，會有員工教育訓練，且人員由台灣派遣；而員工有海外派遣津貼，業績部分額外計算，之後這些派遣人員還是會再輪調回台灣。但外派人員在美國簽證申請方面困難，常導致人員派遣方面的問題。大陸營運模式方面，85度C 的原物料是由當地自行向國外進口；製作方面，同樣以中央工廠生產蛋糕、麵包，複製管理模式與台灣差不多，且目前剛要導入ERP 。大陸目前有17家直營店，而且約有1400來車數，營業額約180萬人民幣左右（一個月平均4家，分佈上海、蘇州、昆山）。

（四）組織資源

85度C 的資源可分為人脈資源、財務資源、組織結構與流程資源：

1. 人脈資源

創業核心成員來自於過去的工作團隊夥伴，其核心班底對組織外的消費者來說，也具有聚集人氣吸引目光的品牌效果，如四位五星級主廚：尹自立、

倪世豪、鄭吉隆、古建隆。所以在創業初期能夠找到可共同工作，有共同語言與目標的合作夥伴，對於組織內部的凝結力有很大的助益，而對於組織外的消費者與媒體來說，四大主廚無形中的光環幫85度C 聚集的人氣是一種可以快速累積媒體效應的重要人脈。故當時85度C 對內的團隊組成與對外的消費者效果都是得力於當時核心團員的人脈資源。 2. 財務資源 創業者創業之初與後來展店複製期，都得力於當初先備經驗，故在財務的調度能力上遊刃有餘。除了自身的財務來源之外，亦有親屬的大力支持以備不時之需，所以在創業階段，由於過去財力的累積，在展店與組織營運時，沒有太大的捉襟見肘。而在快速複製擴散期，包含國內市場與國外市場展店時的加盟金與每月固定的耗材原料收入，使85度C 一直有常備資金以供調度，又因產業屬性的特殊（其固定資本投入相對於科技製造業來得低），所以沒有太大的財務壓力。在其財務的調度與槓桿操作模式上，其財務資源運用的相當得宜，將其展店過程中的收入所得，用來嘉惠與回饋重要成員與組織的創新營運所需。

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3. 組織結構與流程資源

85度C 從創立之初以最適規模與最佳營運流程做為組織分工合作、流程設計的基礎與成本計算的方式，所以在創立之初，其展店的成本、物流配送系統與其後勤支援體系的成本開銷，單位成本都相對較高。但當超過基礎的經濟規模時，其單位成本會急速降低，複製擴散的效益會陡線上升，在此時搭配加盟連鎖的展店模式，快速進行市場模式的複製對營運總部來說，各直營店與加盟業主都有相對較好的營運績效，尤其對加盟主來說，更能夠看到其它先進加盟主的績效，更具有績效之說服力。綜合來說，85度C 透過展店的過程中確立組織的複製擴散模式，將組織的流程做最精簡化的設計、最大效益的追求，並且精準的執行，建立其組織運作流程的最佳化。

伍、結論

綜合上述結果與分析之後，整理85度C 之組織能力得以快速複製擴散，並且拓展至海外市場之因素如圖2。

一、組織任務

（一）建立新產品與市場營運的標準模式，作為品牌複製的基礎--透過制度化，建立能力移轉、經驗移轉的機制 創業初期即著手規劃組織營運的標準模式，包括新產品開發模式、直營與連鎖經營的營運模式。從創業之初，即試運作直營、加盟店、產品與市場相關各項組織移轉與複製的機制，進而修正成最佳運作模式，也同時更凝聚創業夥伴的任務共識。創業初期即展現極強烈的個人強勢領導（個人魅力領導），凝聚所有人的向心力，協調各項組織的功能別機制的建立與運作，並在衝突與決策時作為最後的裁決。其強勢領導在此時期盡職地扮演了資源協調整合者、人脈連結者與財務調度者的角色，所以也促使創業團隊能夠有效率、效能的專業分工、協調、整合、相互支援彼此互通有無（如：市場資訊）。

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载

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圖2 組織能力複製擴散的關鍵

（二）透過展店過程瞭解最適營運方式，建立各項標準化作業程序，奠定未來國際化基礎 透過展店過程，瞭解最適營運方式，藉此建立各項標準化作業程序，奠定未來國際化基礎，包括生產程序、物流配送及產店流程。在展店時期，即以未來組織最適規模、最佳營運狀態為藍本，來估量單位最低成本與最適營運下的物流配送、生產規劃及生產程序，所以當組織隨著展店數數目的增加，並未太意料之外的生產及作業問題，除了直接人力的訓練與上手就位之外，大部分的後勤作業按著預定規劃，按部就班上線。 （三）在本土（台灣）市場尚未飽和前，即規劃海外市場與國際化的歷程 在台灣市場尚未飽和之前，即未雨綢繆規劃組織、複製與擴散的可能性程序，所以持續保持組織發展的潛能，並思考在既有市場與新市場間，組織營運需要調整的事項，並積極尋找開展新市場的人脈，與後勤支援的各種可能機會。透過既有市場的利得與基礎（管理經驗），作為開展新店、移轉經驗或複製成功的機會。

1.

2. ( 五星級產品、平價成本) 裝潢營造超值的氛圍) 1. (連鎖經營)先備經驗 2. 人脈網絡

3. 資金籌措者 1. 生產、製作流程最佳化 2. 展店、複製能力佳 3.

新產品開發、標準化、制度化 4. 市場擴展策略明確(台灣、海外)

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周三多管理学总结

管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时

期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理

领导力与组织行为能力

领导力与组织行为能力文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

《领导力与组织行为能力》 职业测评 中国人民大学 徐建平教授编着 测量问卷 控制点测量 对以下10个问题中的每一个，用以下的量表对其内容作出同意或不同意的表示。其中，1=非常不同意，2=不同意，3=有些不同意，4=无所谓，5=有些同意，6=同意，7=非常同意。

计分：其中第3、6、7、8、10是反向记分题。（l=7， 2=6．3=5，4=4，5=3，6=2，7=1）。如第3题您是“非常不同意”您可得“l”分，由于该题是反向题。因此将“1”分改成“7”分。对第6、7、8、10题可用同样方法作反向记分。将10道题得分相加即为量表总分。 您的得分:________ 一项对大学生使用该问卷的研究发现：男性均分5 1．8，女性。你的得分越高，你的内控制点也越高，得分低，则与外控制点相联系。 “大五”人格评价问卷 指导语：在以下的每个数字量表中，指出你一般最想描述的点。假使态度中等，就将记号打在中点。 “大五”人格因素得分转换表 记分指导: 1．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第1排＋第6排－第11排＋第16排＋第21排=＿）。这

是你的“适应性”原始分。圈出转换表中“适应性”一列对应于原始分的标准分。 2．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第2排＋第7排＋第12排＋第17排＋第22排＝＿）。这是你的“社交性”原始分。圈出特换表中“社交性”一列对应于原始分的标准分。 3．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的歌字，并求和（第3排＋第8排＋第13排＋第18排＋第23排=＿）。这是你的“开放性”原始分。圈出转换表中“开放性”一列对应于原始分的标准分。 4．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第4排＋第9排＋第14排＋第19排＋第24排=__）。这是你的“利他性”原始分。圈出转换表中“利他性”一列对应于原始分的标准分。 5．找出每组（用线分隔的）第一排题目你所选择的数字，并求和（第5排＋第10排十第15排＋第20排－第25排=＿）。这是你的“道德感”原始分。圈出转换表中“道德感”一列对应于原始分的标准分 6．找出与原始分时应的标准分，将它们的和填入表格底部相应的列中。

【精品】浅谈中国创业板造富现象

浅谈中国创业板造富现象 含义特征 创业板是地位次于主板市场的二板证券市场，以NASDAQ市场为代表，在中国特指深圳创业板.在上市门槛、监管制度、信息披露、交易者条件、投资风险等方面和主板市场有较大区别.其目的主要是扶持中小企业尤其是高成长性企业，为风险投资和创投企业建立正常的退出机制，为自主创新国家战略提供融资平台，为多层次的资本市场体系建设添砖加瓦。 创业板的概念及特点 创业板又称二板市场,即第二股票交易市场，是指主板之外的专为暂时无法上市的中小企业和新兴公司提供融资途径和成长空间的证券交易市场，是对主板市场的有效补充，在资本市场中占据着重要的位置。 在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务，具有较高的成长性,但往往成立时间较短规模较小,业绩也不突出,但有很大的成长空间。 创业板市场最大的特点就是低门槛进入，严要求运作，有助于有潜力的中小企业获得融资机会.在国外，二板市场又叫另类股票市场，也就是针对中小型公司、新兴企业尤其是高新技术企业上市的市场。二板市场主要功能是为中小型创业企业，特别是为中小型高科技企业服务,一般来说它的上市标准与主板市场有所区

别.开设创业板市场是世界上经济比较发达的国家和地区的普遍做法，旨在支持那些一时不符合主板上市要求但又有高成长性的中小企业,特别是高科技企业的上市融资.因此，它的建立将大大促进那些具有发展潜力的中小型创业企业的发展。 在中国发展创业板市场是为了给中小企业提供更方便的融资渠道，为风险资本营造一个正常的退出机制.同时，这也是我国调整产业结构、推进经济改革的重要手段。 监督 对投资者来说，创业板市场的风险要比主板市场高得多.当然，回报可能也会大得多. 各国政府对二板市场的监管更为严格。其核心就是“信息披露”.除此之外，监管部门还通过“保荐人"制度来帮助投资者选择高素质企业。 二板市场和主板市场的投资对象和风险承受能力是不相同的，在通常情况下,二者不会相互影响。而且由于它们内在的联系，反而会促进主板市场的进一步发展壮大。 A、创业板市场也即人们通常所称的二板市场，即股票第二交易市场，这里的“第二”是相对于主版市场而言。

我国股市的发展历程

中国股市的发展 从改革开放思想提出到市场经济的建立短短的几十年时间不仅中国的经济发展起来了，金融市场也从没有到有、单一到多元，中国的股市也随着市场经济的发展需要，从飞乐音响到上海深圳交易所成立，到股权分置改革到创业板到股指期货、融资融券。证券市场在推进我国企业改革、募集资金、调整产业结构、优化资源配置、促进国民经济发展功不可没，也成为我国经济发展中不可或缺重要部分。 一、我国股市的发展历程及现状 (一)我国股票市场的发展四个阶段 新中国证券市场三十几年所经历的风风雨雨、坎坎坷坷，见证中国股市一书将中国股市的发展分为四个阶段分为探索、发展、规范与跨越。探索阶段(1978 ~ 1992)十一届三中全会启动了中国大地上全方位的改革方针，划经济的全面转型推动了中国证券市场的起步。在论“资”论“社”中,80年代的债券市场起步了，到柜台交易的出现，再到沪深两市的先后建立，再到小平同志的南巡谈话启动证券市场的第一次大发展，推动的中国证券市场的起锚。发展阶段(1993~1998)，在总结了证券市场初期监管不足、法律漏洞的经验与教训的基础上，国务院在1992年成立了国务院证券委员会和证监会从体制保障了证券市场的基础。证券市场由区域性市场向着全国性市场迈进，证券市场规模不断壮大，投资主体不断丰富，法律法规不断完善，形成了全国性的统一管理，推进了国际的发展步伐和证券市场。规范阶段(1999~2004)《证券法》施行，确立中国证券市场法律规范的总体框架。对证券市场发展做出全面规划，将大力发展资本市场，上升到了战略高度探索。国有股减持，为全流通做准备股票发行制度由审批制度过渡到核准制。上市公司治理和规范成为中国证监会的工作重心。证券民事赔偿诉讼有条件受理，司法救济大门开启。呼之欲出的问题股权分置、股市尚属单边市。跨越阶段(2005 -2012)证券市场法律体系逐步完善，股权分置改革顺利完成，证券公司综合治理取得成效。实行新老划断，证券市场融资功能快速恢复，上市公司质量得到全面提高。中国资本市场的对外开放进程“双向提速”，创业板上市、股指期货推出、融资融券开始，监管工作日趋完善，自律各方协力共赢。. (二)我国股票市场的规模 截至2012年11月21日，沪、深两地上市公司已达2494家，上市股票数量2580只,总股本达到31795. 28亿元，股票市价总值达到亿元。2005年，中国股市开始实行股权分置改革。这一改革被认为是中国证券市场自成立以来影响最为深远的改革措施，其意义甚至不亚于中国股票市场的创立。非流通股东借改革可以获得流通权，而流通股东也希望通过改革获取利益。只有双赢的改革方案才能被市场所接受。由此，中国股市的股权分置改革无一例外地采取了非流通股东向流通股东支付对价的方式。双赢的股改措施极大推动了股权分置改革的进程。在短短两年时问，我国即完成了股权分置改革。由此，扫除了中国股市发展的最大障碍。 (三)近几年的中国股市制度创新。 2005年的股权分置改革以及良好的经济基本面造就了中国股市历史上最大的一波牛市。可见，制度创新对中国股市的作用意义非凡。遵循这一思路，我国股市监管层试图通过制度创新逐渐消除中国股市的顽疾。2010年，中国推出了股指期货，从此，投资者既可以通过做多获利，也可以通过做空获利，市场实现

我国创业板市场发展中存在的问题研究及对策 建议

Advances in Social Sciences 社会科学前沿, 2018, 7(6), 856-860 Published Online June 2018 in Hans. https://www.wendangku.net/doc/332842536.html,/journal/ass https://https://www.wendangku.net/doc/332842536.html,/10.12677/ass.2018.76130 Problems Research and Countermeasures Suggestions for the Development of China’s Growth Enterprise Market Pingping Xu Jiangxi University of Finance and Economics, Nanchang Jiangxi Received: Jun. 7th, 2018; accepted: Jun. 21st, 2018; published: Jun. 28th, 2018 Abstract After a decade of preparation, our GEM finally officially launched on the market on October 30th, 2009. This move has greatly enriched the development of China’s capital market. This paper links theory with practice, draws lessons from some foreign mature GEM for research, deeply analyzes the existing problems in the development of GEM, and proposes countermeasures to perfect our GEM market. Keywords The GEM Market, “Three Highs” Problem, Information Disclosure, Exit Mechanism 我国创业板市场发展中存在的问题研究及对策建议 徐平平 江西财经大学，江西南昌 收稿日期：2018年6月7日；录用日期：2018年6月21日；发布日期：2018年6月28日 摘要 历经十余年的准备后，我国创业板市场终于在2009年10月30日正式向市场上推出，这一举措很大程度上丰富了我国资本市场的发展形式。本文采用理论联系实际的方法，并借鉴一些国外成熟创业板在发展

创业板市场功能

创业板市场的作用 创业板的推出完善了我国金融支持科技发展的机制，促进了风险投资基金的发展，为投资者提供了参与高科技企业发展的一个投资机会 在充分肯定创业板推出以来成就的同时，也要清醒地看到我国资本市场运行机制尚不健全，制度环境还不够完善。通过不断丰富和完善创业板市场建设的实践，努力探索符合我国实际的创业板市场创新和发展之路。创业板在鼓励和引导社会投资、支持创新型企业发展、促进产融结合等方面的功能初步显现，正在朝着预期的方向发展。 一是对国家自主创新战略的实施正在发挥积极的推动作用。创业板进一步完善了创新型中小企业的融资链条，加快了科技成果的产业化，对推动国家自主创新战略正在发挥着重要的推动和引导作用。截止到10月22日，130家创业板上市企业中高新技术企业达到120家，占比为92％，一大批具有较强自主创新能力和较高成长性的创业板企业在创业板上市，创业板已经成为推动国家自主创新战略的一个重要平台。 二是对战略性新兴产业的促进作用逐步发挥。国际金融危机之后，新兴产业正在成为引领全球经济新的增长点。我国创业板的成功推出，不仅完善和丰富了多层次资本市场体系，更有利地促进了我国战略性新兴产业的孵化和培育。截止今年10月22日，130家创业板上市企业中，绝大部分分布在电子信息、生物医药、新能源、新材料、节能环保、文化教育、传媒等领域，许多优秀企业借助创业板市场的平台，实现了产融结合，走上了创新驱动的快速发展轨道。 三是对创业板企业发展的支持效果初步显现。截止今年10月22日，我国创业板市场已经受理381家企业发行申请，已经核准141家企业发行。其中，130家企业已经在创业板市场上市，分布于24个省区市。已经上市企业共筹集资金947.62亿元，平均每家企业投资7.29亿元。创业板企业上市后，总体保持了较好的成长性和较强的盈利能力。已经披露2010年半年报的94家创业板上市公司上半年的营业收入同比平均增长26.11％，利润同比增长22.65％。 四是对社会投资的带动效应持续增强。创业板推出以来，不仅极大地激发了广大中小企业参与资本市场的热情，同时，也有利地带动了风险投资、私募股权投资等民间资本的活跃和发展。创业板对民间投资的带动效应日益显现，高新技术企业风险投资和资本市场良性互动的格局正在形成。 五是创业板市场交易活跃，运行较为平稳。多年来，创业板指数顺利推出，交易结算系统运转顺畅，平稳运行，创业板的功能不断完善，作用也在逐步显现。 创业板市场对创业资本和中小型高科技公司发展具有独特的资本市场支持功能，能为它们的发展提供良好的市场氛围，包括连续筹资、推荐和优化等一般性功能。创业板市场主要是解决创业过程中产业化初期企业在筹集资本方面的问题，以及这些企业的资产价值评价、风险分散和创业投资的股权交易问题。此外，创业板市场具有独特的创业投资基金退出机制。创业资本的特点在于以资本增值的形式获取投资报酬，并使其资本和投资活动保持周期流动性。当创业资本帮助公司渡过最具风险的时期后，就应通过创业板市场出售股票、场外交易、股权回购、兼并、清算等方式撤出，以获取投资效益并进人下一轮的创业。其中，创业板市场被认为是创业资本撤出的最佳渠道。

发展历程——创业年代

发展历程——创业年代 新中国成立50年来，科技事业取得了举世瞩目的成果。科学技术的发展进步巩固了国防，促进了国家的繁荣昌盛，推动了中华民族的伟大复兴。 共和国诞生的最初年代，科学技术极端落后，很多现代学科和技术领域都是空白点。国家在百业待兴的情况下，积极组建科技机构和科技队伍，开展科学技术工作。大批胸怀报国之志的旅居海外的科学家纷纷归来，投身到祖国的科技事业中。1955年中国科学院成立学部时，海外归国的科学家占了学部委员总数的80％以上。 当时毛泽东主席发出了“向科学进军”的号召，激发起广大干部群众特别是青年一代学习和钻研科学知识的热潮。周恩来总理主持，众多科技专家参与制订的《12年科学技术发展规划》，提出“把我国科学事业方面最短缺而又最急需的门类，尽可能迅速地补足起来”，“争取在第三个五年计划末使我国最急需的科学部门能够接近世界先进水平。”随着这个规划的顺利实施和提前完成，新中国奠定了原子能、电子学、半导体、自动化、计算机技术、火箭技术等新兴学科的基础。 凡是从50、60年代过来的人都会记得，那是一个劳动和创业的年代，一个建设和奉献的年代。科技工作者和亿万

人民一道以前所未有的热情投入到轰轰烈烈的建设事业当中，创造了一个又一个新中国的历史记录： 1956年，第一批国产汽车出厂。 1956年，第一架喷气式飞机上天。 1957年，第一座长江大桥通车。 1958年，第一座原子能反应堆和回旋加速器投入使用。 1960年，第一座大型水电站开始发电。 我国医学专家成功地完成了世界上第一例断肢再植显微外科手术，第一个研制出人工合成胰岛素。 根据我国地质学家的陆相生油理论，石油部门在东北的松辽平原上成功地勘探、开发了大庆油田，从此摘掉了“贫油国”的帽子。 为了发展新中国的原子能事业，增强国防力量，打破帝国主义的战争威胁与核讹诈，我国早在1955年便开始了原子能的科研与基础建设工作。毛泽东主席说：“要有原子弹。在今天的世界上，我们要不受人家的欺负，就不能没有这个东西”。参加研制核武器、导弹和人造卫星的科学家隐姓埋名，以身许国，他们和广大工程技术人员一起在极端艰苦的工作和生活条件下，用自己的智慧和汗水为国家建立了可歌可泣的伟大功勋。 1964年10月16日我国研制的第一颗原子弹爆炸成功。 1967年6月17日，第一颗氢弹爆破成功，我们还掌握

浅谈我国创业板的现状及发展前景

浅谈我国创业板的现状及发展前景 一、我国创业板的现状 1、与主板市场相比,我国创业板市场的特点 创业板市场又称二板市场,是指那些上市标准低于传统证券交易所主板市场,主要为处于 初创期、规模小、但成长性好的中小企业和高科技企业提供融资机会和成长空间的证券交 易市场。 1.创业板主要为高科技企业服务。在创业板上市的公司主要是处于初创期、规模小、 但成长性好的中小高科技企业,只能有一项主营业务,但允许主营业务的周边业务。主板市场 上的公司可经营符合国家产业政策的业务。 2.创业板上市门槛更低。我国创业板市场在盈利要求方面,一是要求发行人最近2年连 续盈利,最近两年净利润累计不少于1000万元,且持续增长;二是最近一年盈利,且净利润不 少于500万元,最近一年营业收入不少于5000万元,最近两年营业收入增长率均不低于30%。只要符合其中任意一条便达标。而我国主板市场要求联系3年盈利并具备3年业务 记录。 由此可见,与主板上市条件相比,创业板的上市门槛有所降低,意味着创业板市场面临着 比主板市场更高的风险。 2、目前我国创业板市场面临的风险 1、利率风险 一国利率的高低对创业板市场的发展有着重要的影响，利率的提高，一方面使场内资 金转向银行和债券；另一方面，使公司借贷成本增加，导致公司因融资能力相对减弱不得 不选择缩小生产规模，从而利润降低，股票价值下降；同时，利率的提高还会促使风险规 避者退出证券市场，进一步导致股市下跌。 2、汇率风险 2008年的金融危机使我国创业板市场上外贸型中小企业面临的汇率风险进一步加大。比如，对于出口型企业来说，在人民币汇率的单边升值走势下，以未来美元现金流的现值 衡量企业价值，将出现较大幅度的缩水，从而可能影响到企业的融资能力及投资价值，同 时，人民币持续升值，会使本国产品的竞争力减弱，出口型企业利润受损，导致股市下跌。 3、经济环境变化带来的风险 在经济全球化日益激烈的今天，创业板市场作为我国证券市场的一部分，其发展与国 际宏观经济状况息息相关，某一国家、区域乃至某一行业的经济波动都会引发我国刚刚起

提升组织领导能力的3个有效方法

提升组织领导能力的3个有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 在新形势下，反腐倡廉工作不能不抓，更不能松懈放任自流。改革开放到了关键时期，到了攻坚阶段，市场经济瞬息万变、腐败手段千就万化，腐败方式层出不穷，作为基层纪检监察部门在新形势下如何做好反腐倡廉工作，提高反腐针对性、实效性这是一个迫切需要解决的问题。做好基层执法部门反腐倡廉工作，笔者认为应在认真学习贯彻胡锦涛总书记在中纪委七次全会上的重要讲话精神的基础上，加强工作领导组织领导能力、纪检监察机构的协调能力，进一步整合力量，形成合力，把反腐倡廉工作下到一线，落到实处，确保基层纪检监察反腐倡廉工作做出特色，做出成绩。提高组织领导能力应做好如下三点： 组织领导能力提升方法一、强化领导责任，充分发挥党风廉政建设责任制的“龙头”作用。 党风廉政建设责任制是深入推进反腐倡廉工作的重要制度保障，是反腐倡廉的“龙头”。落实责任制的过程就是纯党风、清政风、带行风的过程。基层执法部门必须要坚持和完善党组统一领导、党政齐抓共管、纪检监察组织协调、部门各负其责、依靠群众支持和参与的领导体制和工作机制，对职责范围内的党风廉政建设和反腐倡廉工作切实担负起全面领导责任。一把手作为第一责任人应树立起党风廉政建设和反腐倡廉工作负总责，重大问题亲自过问的意识；领导班子其他成员要按照“谁主管谁负责”、“管行业必须管行风”的要求，进一步强化“一岗双责”意识，抓好分管部门和本单位的反腐倡廉工作，对职责范围内的党风廉政建设负直接领导责任。抓好责任分解，把反腐倡廉任务分解到每位领导班子成员、相关职能部门和具体承办人员身上，使每一项制度建设和工作任务都有明确的责任主体、时间进度和工作质量要求。牵头部门要牵好头，协助单位要全力协助，责任人员要负责。提僧组织领导能力，领导干部既要以身作则，清正廉洁，又要对本部门本单位的反腐倡廉工作敢抓敢管，真抓实干。切实把党风廉政建设责任制贯穿到行政执法、综合管理、安全监察等各项业务工作之中。就我们质监部门而言，要把质量管理责任制、执法打假责任制、食品安全和特种设备安全责任制等各种责任制都用党风廉政建设责任制这个“龙头”统起来，一起布置、一起检查、一起考核，往深处想，往实处做，管不好不撒手，管好了不松手。要加强对责任分解、责任考核、责任追究和奖惩兑现全过程的监督检查，采取切实可行的措施，经常查一查：分工负责的工作抓了没有，该抓的工作落实了没有，该发现的问题发现了没有，该解决的问题解决了没有，该责任追究的追究了没有。 组织领导能力提升方法二、加强组织协调，认真履行两项职能。 随着形势的发展，特别是源头治理工作力度的进一步加大，反腐倡廉工作涉及的领域越来越宽，与各部门的业务工作关系更加直接、更加密切。纪检监察机构要在党组的统一领导下，积极协助党组抓好反腐倡廉工作的部署和任务分解，充分发挥职能部门的作用。对需要多部门共同完成的工作，要有效组织，合理调配，整合力量；对那些与部门业务紧密相关的工作，要充分发挥部门的主体作用，真正做到组织而不越权，协调而不包办。

我国多层次资本市场现状和发展

中国多层次资本市场现状及发展 中国资本市场构成 一、场市场 场交易市场又称证券交易所市场或集易市场，是指由证券交易所组织的集易市场，有固定的交易场所和交易活动时间，在多数国家它还是全国唯一的证券交易场所，因此是全国最重要、最集中的证券交易市场。证券交易所接受和办理符合有关法令规定的证券上市买卖，投资者则通过证券商在证券交易所进行证券买卖。 1、主板 主板市场也称为一板市场，指传统意义上的证券市场（通常指股票市场），是一个国家或地区证券发行、上市及交易的主要场所。主板市场对发行人的营业期限、股本大小、盈利水平、最低市值等方面的要求标准较高，上市企业多为大型成熟企 业，具有较大的资本规模以及稳定的盈利能力。 2、中小板 2004年5月，经国务院批准，中国证监会批复同意证券交易所在主板市场设立中小企业板块。 3、创业板 创业板市场（GEM （Growth Enterprises Market ）board），是地位次于主板市场的二级证券市场，以NASDAQ市场为代表，在中国特指创业板。在上市门槛、 监管制度、信息披露、交易者条件、投资风险等方面和主板市场有较大区别。其目 的主要是扶持中小企业，尤其是高成长性企业，为风险投资和创投企业建立正常的 退出机制，为自主创新国家战略提供融资平台，为多层次的资本市场体系建设添砖 加瓦。2012年4月20日，深交所正式发布《证券交易所创业板股票上市规则》，并 将于5月1日起正式实施，将创业板退市制度方案容，落实到上市规则之中。 二、场外市场 1、NEEQ(National Equities Exchange and Quotations)，全国中小企业股 份转让系统 经国务院批准设立的全国性证券交易场所，全国中小企业股份转让系统有限责任公司为其运营管理机构。2012年9月20日，公司在国家工商总局注册成立，注 册资本30亿元。证券交易所、证券交易所、中国证券登记结算有限责任公司、期 货交易所、中国金融期货交易所、商品交易所、商品交易所为公司股东单位。 2、区域性股权交易市场 是为特定区域的企业提供股权、债券的转让和融资服务的私募市场，一般以省级为单位，由省级人民政府监管。是我国多层次资本市场的重要组成部分，亦是中 国多层次资本市场建设中必不可少的部分。对于促进企业特别是中小微企业股权交

组织能力提升

一、组织能力的概述与内容 对于企业来说,组织能力就是指公司在与竞争对手投入相同的情况下,具有以更高的生产效率或更高质量,将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。它不就是简单的个人能力,而就是一个团队所发挥的整体战斗能力,就是团队竞争力的核心,就是团队能在某些方面超越竞争对手,为客户创造价值的能力。组织能力的独特性在于深植于组织内部,不依赖于个人,具有可持续性。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。 从人力资源开发与管理角度来瞧组织发展,认识组织能力,笔者以为组织能力应由三方面因素组成:员工的能力、员工的思维定式及员工治理结构。有效的组织能力就是这三方面因素共同作用、相互平衡的结果,三项因素共同形成了组织能力的三个支撑—“三足”。因此要保证企业组织能力,则不可忽视“三足”中的任何一方面。下面就结合人力资源管理在企业管理中的应用从员工能力、员工思维定式与员工治理结构这三个方面简单阐述如何系统地打造组织能力。/398 二、员工能力的培养与提升 员工能力就是企业为了其经营活动的顺利进行、竞争优势的形成以及战略的实施,其各层面的员工所必需的核心能力,就是支撑组织能力的第一个支柱,也组织团队中员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能与素质。 对于员工能力的要求不就是一成不变的。随着外在经营环境的改变,企业的战略与与之匹配的组织能力需要调整,企业所要求的员工能力也随之变化,如此这般,才能持续支撑企业的发展。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并与竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目的地越远。那么企业应该怎样系统地建立与强化与组织能力匹配的员工能力呢？最有效的方法就是通过人力资源的有效开发,可以增强与提升员工能力。在市场经济条件下,企业员工能力的获得,主要两种途径:招聘与选拔以及培训与发展。因此,作好员工的招聘、选拔与培训就是获得有效员工能力的保证。/387 1、招聘与选拔促进员工能力的提升 建立员工能力的第一步就是要选对的人才。找对人,企业与人才皆大欢喜。人才如鱼得水,施展所长;企业可以确保战略实施。而找错人,不但事倍功半,还延误商机,甚至给企业带来致命的危害。员工招聘与选拔就是企业寻找、吸引那些有能力且有兴趣到本组织任职的人员,并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘质量事关重大,新补充人员的素质如同制造产品的原料,严重影响今后的培训及使用效果。与此同时新补充人员的素质不仅决定其本人今后的成绩,也会影响组织气氛。/228 (1)建立各岗位的岗位胜任力模型。指根据岗位的工作要求,确保不同岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构,特别就是核心岗位,它可以从动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等方面对显著区分优秀与一般绩效的个体特征进行综合评价,并确认改岗位的岗位胜任力的特点,根据该岗位胜任力模型明确不同岗位应该具备的胜任特征,并以此为依据对人员选拔以及人才招聘提供了有力依据。/192 (2)制定符合企业不同发展阶段的人才招聘战略。企业在生命周期的不同阶段有

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

特许经营的发展历程和现状以及前景

特许经营的发展历程及现状 一、全球特许经营的发展及现状 美国自1865年由胜家缝纫机公司掌握向全美销售缝纫机的销售权。便开始了特许连锁经营，发展至今有百余年的历史，成为全球零售业、饮食业、服务业广泛采用的经营组织形式。 首先看看最成熟的北美市场，整个北美市场现在有3700个特许品牌，也叫特许体系。其中美国占到68%，有2500个，加拿大1200个，占32%，北美这两个国家的特许经营在其国民经济中的作用非常大，可以说渗透了方方面面。目前美国的特许经营门店数已经达到80万个，可以说是星罗棋布，从北到南，从西海岸到东海岸，特许经营店无处不见。加盟店整个占到美国80万整个店铺数的75%；加拿大的这个数字占到了85%，可以说加盟商推动了这两个成熟市场特许经营的发展。 紧接着看一下欧洲的特许经营发展状况。欧洲这个市场非常特殊，既有英、法、德老牌帝国主义国家为代表的市场，也有以东欧俄罗斯为代表的新兴市场。首先看看欧洲成熟市场的情况，领先的是法国，法国有1037个特许经营品牌，并且是以时尚服装服饰、化妆品等产品特许经营为主的体系；其次是德国、英国、意大利、西班牙这些国家。特许经营联合会把土耳其统计到欧洲中去了，可以看出47%的，也就是800个体系是来自于土耳其的，一个横跨欧亚大陆的国家。其次我们看到俄罗斯有195个外来品牌，当然其中有很多是外来的欧美国家的品牌。 回到亚洲，亚洲的特许经营应该说最早是在日本和韩国发展起来的，在六七十年代，现在这两个国家，特别是日本，特许经营市场已经日渐成熟，整个特许经营的发展在亚洲正呈现出东亚到东南亚向南亚、中东海湾地区发展的态势。中国也在迅速着，我们中国占到了亚洲主要市场的32%，其次是南韩。我们不可忽视的是印度的店量也非常高，但令我们骄傲的是中国特许经营的体系数连续四年来一直排在世界首位，美国新统计公布的数字是2500个。 二、我国特许经营的发展历程和现状 特许经营在我国的发展体现在两个方面,首先是国际特许经营组织直接进入,率先采取加盟店的形式,另一方面是国内加盟店的自我发展。 自20世纪80年代中期至今,特许经营在我国经历了三个发展阶段:1986～1992年为萌芽阶段。从1986年起,以餐饮业为代表的老字号企业普遍采取联营、输出品牌和技术等带特许性质的经营方式来拓展自身规模。1987年“肯德基”率先涉足中国的餐饮业,国外的特许经营组织开始以合资或独资的方式进入中国市场,但严格意义上的以出售特许经营权为特征的特许业务基本上不存在。 1993 ～1996年为起步阶段。中国企业开始有计划、有步骤地开展特许经营活动,如1993年北京全聚德烤鸭集团开始探索用特许经营的方式发展分店,成功地扩大了市场,打响了企业品牌。但这时的特许经营形式仍以直接特许经营为主,国外特许经营系统迅速进入和发展。 1997年以后,随着中国改革开放的不断深入,特许经营业也进入了一个新的发展阶段,加盟特许经营正在逐渐成为特许经营的主要方式,如1992年就进入中

世界创业板市场现况比较

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世界创业板市场现况比较 引言创业板GEM (Growth Enterprises Market )board是地位次于主板市场的二板证券市场,国际上一般以NASDAQ市场为代表,而在中国特指深圳创业板。在上市门槛、监管制度、信息披露、交易者条件、投资风险等方面,创业板市场与主板市场都有较大区别。其目的主要是扶持中小企业(特别是高成长性企业)的发展,为创投企业和风险投资建立合理合规的退出机制,同时也为建立多层次的资本市场体系提供力量。1 中国创业板市场 1.1 设立目的及上市条件中国《首次公开发行股票在创业板上市管理办法》中规定,在中国创业板上市的公司须满足以下条件:股票已公开发行,公司股本总额不少于3 000万元,公开发行的股份达到公司股份总数的25%以上,公司股本总额超过4亿元的,公开发行股份的比例为10%以上,公司股东人数不少于200人,公司最近3年无重大违法行为,财务会计报告无虚假记载,深交所要求的其他条件。1.2 主要特点第一,高成长性。在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务,具有较高的成长性,往往成立时间较短、规模较小,业绩也不突出,但有很大的成长空间。第二,高风险性。在中国发展创业板市场是为了给中小企业提供更方便的融资渠道,为风险资本营造一个正常的退出机制。同时,这也是中国调整产业结构、推进经济改革的重要手段。对投资者来说,创业板市场的风险要比主板市场高得多。当然,回报可能也会大得多。第三,监管严格。各国政府对二板市场的监管更为严格,其核心就是“信息披露”。除此之外,监管部门还通过“保荐人”制度来帮助投资者选择高素质企业。第四,与主板相辅相成。二板市场和主板市场的投资对象和风险承受能力是不相同的,在通常情况下,二者不会相互影响。而且由于它们内在的联系,反而会促进主板市场的进一步发展壮大。2 主要资本市场创业板发展中的国际比较全球资本市场中的创业板有很多,其中在国际上有着较深远影响力的主要有美国的纳斯达克市场、日本柜台交易市场、香港创业板市场和英国的AIM市场。2.1 美国纳

管理学中组织的定义

管理学中组织的定义 （一）概念：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。定义包含的特点：1、有明确的目标；2、是实现特定目标的工具；3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体（二）类型（P103）1、按人数分为小型、中型和大型组织2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用组织（工厂）3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织： 比较项目正式组织非正式组织 存在形态正式（官方）非正式（民间） 形成机制自觉组建自发形成 运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致 领导权力来源由管理当局授予由群体授予 组织结构相对稳定不稳定 目标利润或服务社会成员满意 影响力的基础职位个性 控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁 沟通正式渠道小道消息 二、组织工作的原则（P104） （一）目标统一性原则：组织中各部门都必须有助于组织目标的实现。 （二）授权原则：授权于能够胜任的下属，减少负担，提高管理绩效，充分发挥，调动积极性。 （三）分工协作原则：提高工作效率。 （四）权责对等原则（五）管理宽度适宜原则（六）最少层次原则（七）统一指挥原则（八）弹性结构原则 三、组织设计（一）任务分工：就是决策计划的细化和具体化。要注意以下问题：1、要紧密围绕决策目标和计划方案进行；2、要周延；3、要把握分工的“度” 4、要讲究人性。（二）部门化就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成一个个专业化的工作部门。部门化主要是依据职能、过程、产品、地域等标准加以分类。（三）权责设定即对各层次各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确具体的规定。 1、组织内的职权及相应的职责有三种类型：1）直线职权是某项职务或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权利，也就是通常所说的直线指挥权。相应的它就要对一个组织或部门业务成果负主要责任。原则：分级管理，职权等级原则。2）参谋职权是某职位或某部门所拥有的辅助性职权，如咨询、建议权等，相应的职责也就是向主管人员提供咨询和建议。正确使用：参谋应独立地提出建议，直线不应威尔参谋左右。3）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的一部分权力。它介入直线职权和参谋职权之间。度：限制职能职权的使用范围和使用级别 2、要注意处理这三种职权的关系：1）在强化直线职权的同时，要建立严格的主管人员责任制。2）要注意充分发挥参谋职权的作用。3）职能职权要适度。四组织结构一个组织好比一座房子——组织结构好比房子的框架——部门就是各个不同的房间

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误