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某大型企业关于推进市场化用人用工的意见

某大型企业关于推进市场化用人用工的意见
某大型企业关于推进市场化用人用工的意见

××集团有限责任公司

关于推进市场化用人用工的试行意见

为按照市场用人机制引进、选用和激励人才,建立激励和约束相结合的新型用人用工制度,充分开发集团公司各类人力资源,推进“十二五”方略,特制订本试行意见。

一、总体要求

运用市场机制对人力资源进行有效调节和配臵,建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制;建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制,通过运用市场规律进行合理化的人才配臵和用工管理,在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。

二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法

(一)探索建立适合集团公司发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。

1、人才选用采取“3+X”模式,对人才实行分级分类管理,创新人才分类选聘和分类管理方式,在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源,增强人才竞争优势。人才就是为企业所用,为企业发展作出贡献的人。“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级,对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配

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臵相结合。“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配臵。高层级及其后备人员由集团公司管理;中层级人员由事业部和权属单位直接管理,集团公司总部人力资源管理部门协管;初级人员为一般的技术和管理岗位人员,由事业部、权属单位等组织机构直接管理。各层级人员划分和确定的标准依据集团公司产业发展重点和人才需求等情况制订,每年度公布一次。

2、“骨干类+支撑类”员工管理。根据岗位分类和集团公司事业发展需求,在不同的管理层面上,以岗位的相对价值为基准,将员工分为骨干类员工和支撑类员工。骨干类员工主要指在关键岗位和战略性岗位工作的人员;支撑类员工主要指在事务性和辅助性岗位工作的人员。对骨干类员工,主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式,建立具有相对市场竞争力的管理模式;对支撑类员工,则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方式,建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方式的市场化用人用工模式。

(二)以绩效和能力为导向,以对企业的忠诚度为要旨,按市场机制选人用人。

1、把好人员准入关,引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。根据集团公司发展规划,每年公布一次人才需求计划,从集团公司、事业部和权属单位两个层面上组织人才招聘和引进。集团公司负责组织招聘列入高层级的人

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选。在引进企业需要人才时,应坚持德才兼备,以德为先的用人原则,以政治素质、思想作风、知识素养、业务水平、组织能力等作为录用的综合标准,择优聘用有责任和岗位意识、有组织管理的协调能力、有创新工作意识、有团队精神的人才。管理和技术岗位招聘录用大学毕业生,以招聘本科及以上学历为主,控制招收专科学历毕业生,确保录用公开、平等、竞争、择优。对新招聘人员均要突出对责任心、岗位所需能力的考评及职业发展潜力的评估。所有新录用人员均实行3-6个月试用期,通过试用期制度解决不胜任者转岗或清退问题。

在人才引进方式上鼓励创新。职工向组织上推荐紧缺岗位需要的人才,如被录用后在企业服务期满3年的,一般一次性奖励推荐人1000-3000元。

2、以提高领导水平和能力建设为中心,持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。按照市场机制的用人要求,不断提高各级领导班子科学决策、战略管理、驾驭全局、融入沿海开发、推动改革发展、践行党建一体化、组织企业生产经营活动的领导水平和能力。要从进入机制、评价机制、激励机制、教育培训机制、后备队伍建设等方面加强领导班子能力建设。在领导班子进入上扩大公开选拔的范围,要将集团公司内部缺乏合适后备人选的领导岗位面向全社会公开招聘。将后备干部的培养作为事业部和权属单位领导班子、集团总部人力资源管理部门,特别是单位主要领导的必备考评指标。集团公司在全公司范围内定期组织中层后备人才的公

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开考试、考评,建立中层管理岗位后备人才库。在后备干部培养上要规范选拔管道,建立后备干部培养规划,制定后备干部选拔、培养、配备、使用、管理等方面的一系列配套政策和相应的制度;对有潜能的后备干部及时发现,大胆使用,多岗位历练,使其在市场化的用人环境中脱颖而出,实践中锻炼成长。

3、全面建立和推行促进科学发展的管理人员综合考核评价办法,将竞争择优机制引向各层级管理岗位。

(1)根据集团公司新的业务和管理流程、组织架构,逐步开展岗位分析和评价,制订各职位和岗位说明书,为全面建立和推行综合考核评价制度打造平台。

(2)将干部考察与绩效考核有机结合,引用360度考核方法,对事业部和权属单位领导班子从政治责任、经济责任和社会责任方面进行考评;对管理人员从素质、能力、业绩等方面进行考评。通过多维度、定性和定量相结合的综合考核评价,全面、准确、科学地评价领导班子和领导人员,以及其他管理人员(有关综合考核评价办法另行制订)。

(3)依据综合考核评价结果选人用人,确保用人的公平公正,从制度层面解决干部能上能下问题。集团公司直接管理的高层级管理人员在考评中:年度或任期考评结果为“优秀”的,优先培养使用;年度考评结果为“基本称职”或“不称职”的,进行诚勉谈话或换岗(岗位调整);属主观原因导致个人连续两年被考评为“基本称职”的,免去或解聘现任职务,个人职级存档,按10%幅度降低个人薪酬待

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遇;属于主观原因导致连续两年考评为“不称职”或任期考评为“不称职”的,给予降职降级降薪处理,属于客观原因造成的,暂保留个人的职级,按20%幅度降低个人薪酬待遇,有针对性的安排培训。除集团公司直接管理的高层级管理人员外,其它岗位的管理人员由用人单位实行按年度考评与聘用,根据对本人的业绩考评、能力和专业知识测试等情况按照更有利于岗位匹配的原则,决定是否续聘、换岗(调岗)、待岗。各层级的管理人员如在工作中失职、渎职且给集团公司或所在单位造成较大经济损失或不良社会影响的,一律给予降职降级降薪处理,直至待岗、解除劳动关系。

4、内外结合,注重人才的内部培养和使用。要将内部选用与外部择优聘用人才有机结合,始终保持解放思想、只争朝夕、勤廉务实的用人环境,形成统一的人才使用机制。对聘用的人才应积极传导集团公司文化,让其融入到企业中,使其在岗时人尽其才,离岗时把先进的理念和工作方法留给企业。对专业或专门人才,实行“聘用”与“培养”相结合,立足内部培养,不绝对唯学历、或受职称、资历、身份等限制,充分发掘企业现有的人才资源,通过各种激励手段把有潜力的员工培养成所需人才。可先公布出各岗位的职责和应具备的能力,再由员工自主申请、自荐,参加必要的考试考评后,由用人单位审核确认是否胜任,对达到胜任条件的员工,及时安排到空缺的岗位。对经过培训后可以胜任的,要为其提供参训机会。

5、有序开展职业生涯设计工作,做好阶梯式人才培养,

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为各类人才畅通职业发展通道。

员工职业生涯设计分设为管理职位晋升通道、专业技术晋升通道、技能人才培养通道。

管理职位晋升通道。集团总部机关、事业部、权属单位的职能部门管理职位统一设臵成部门部长(经理、处长)、部门副部长(副经理、副处长)、主管、主办(专员)、办事员五个职位。集团公司中层职位内设4个基本年薪等级;其它职位内设4个基本工资或岗位工资等级,具体设臵见附件1。管理人员晋升的通道分职位晋升和工资等级晋升,对任职同一管理职位的人员,既可依据绩效和能力考评等情况晋升职位,也可在同一职位内确定不同的工资等级。晋升职位应设晋升试用期(简称代职期),代职期为3-6个月,代职期间享受所代职务的工资待遇,经代职考评通过后方可正式晋升职位,代职考评未通过的,可恢复原职位工作。管理人员进入到集团总部或上一级单位机关工作的,一般实行6-12月的实习期,实习期满后再任职。

(2)专业技术晋升通道。该通道按集团公司专业人才等级评定办法设计。

(3)技能人才培养分高级工、技师、高级技师,相关评定标准依据省市有关规定执行。

职业生涯设计采取个人书面申请与组织安排或推荐相结合,分层次管理。原则上集团公司负责中层及中层后备干部的职业生涯计划管理;权属单位负责本单位中层及中层后备干部和高级技能人才的职业生涯计划管理,有关情况向集

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团公司报备;对业绩优良、有良好发展潜力的全日制本科以上学历人员,由用人单位和集团总部机关相关部门共同负责其职业生涯设计。为确保职业生涯管理的效果,各级组织应积极跟进管理的措施。事业部和权属单位领导班子成员、集团总部部门负责人、权属单位中层正职是本单位、本部门职业生涯管理的责任人。如责任人在任期内对本人现任职位和所管辖的职位,不能按各职位的任职要求向组织上提供2名以上后备人选的,不得晋升职务。

6、优化人才流向和配臵方式。新招聘和引进人才要面向基层,安排参加必要的生产实践锻炼,以加快人才的培养和成长。进入事业部总部和权属单位机关的人员一般要有2年以上基层工作经验;进入集团总部机关人员一般应具有全日制大学本科学历或高级技术职称并在权属单位工作满3年以上,入职到集团公司后工作表现较好工作能力较强、属于党员或综合素质好的优先考虑;对集团公司总部,或者事业部、权属单位机关特殊需要的人员,在按审批权限提交领导班子集体研究后,方可调入到机关工作。在集团公司内部,人才配臵实行行政调配和市场化用人相结合,以市场化用人为主导。集团公司根据需要,可行政性调配使用全公司的各类人才;从集团公司层面确需引进的人才,由集团公司直接办理招聘手续,安臵到相关单位。事业部和权属单位应按集团公司批准的招聘计划、招聘简章、编制,根据市场用人机制的要求配臵岗位所缺人才。

(三)改进人才服务手段和方式。

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1、成立集团公司人才服务机构。在集团公司范围内,凡综合考评达到良好且业绩突出的国家承认其学历的本科生和具有高级技术职称的人员,以及其他紧缺人才,其劳动合同、档案纳入人才服务中心统一管理;用工单位与中心建立人事代理关系,用工单位与中心派出的人员建立聘用管理关系,以实现智力共享、人才共用。

2、对业绩显著、能力突出的人才,通过在集团公司和事业部、权属单位成立开发交流工作机构,建立相关信息库,为人才在理论交流、技术交流、成果展示等方面提供平台,充分发挥人才在企业管理、专项业务、传播技能等方面的重要作用。

三、按照市场化用人机制创新创优人才激励方式方法,实行“多位一体”的薪酬激励机制

(一)全方位、立体化构建人才激励制度。一是把单位的经营业绩、团队贡献与个人业绩结合起来;二是按市场化需求进一步健全薪酬体系,建立多要素参与分配的激励机制,增强薪酬的市场竞争力;三是将人才的即期激励与中长期激励相结合,物质激励与精神激励相结合,工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合,全面提升人才的竞争意识、创新创优意识和效率意识,增强企业的生机与活力。

(二)建立和推行以绩效和能力为导向的薪酬分配体系

1 、以业绩和能力为核心,建立薪酬与业绩和能力“双挂钩”的基本分配模式。在薪酬分配上既考虑所在岗位及岗位价值,但又突出对个人能力和素质的考评,突出对组织绩

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效、团队绩效、个人绩效的考评。按照关键岗位薪酬高于市场价位,一般岗位与市场价位接轨的原则动态调整和确定各类人才待遇。破除完全按职务和职位分配,对同一职位的人员按其能力、岗位责任大小和对企业贡献的价值确定相应的管理职位(职级)和薪酬分配基数,业绩优和能力强的低职位(职级)人员,其收入可以高于上一职位(职级)人员。

2、在企业发展普遍提高职工收入的同时,根据“20/80”法则,对关键岗位和骨干类职工建立具有市场竞争力的薪酬体系,在收入分配上向关键和重要岗位倾斜。

(1)对企业忠诚度高、任职时间长,且长期在基层或专业岗位工作中一贯兢兢业业、尽职尽责,全面完成工作职责的人员,经评审后,要在政治上给予荣誉,并给予一定形式的奖励,以激励其为集团公司发展作出更多的贡献,具体奖励细则另订。

(2)努力推进内部收入分配改革。事业部所属单位和集团公司权属单位可对本单位的中层正职实行模拟年薪制,收入分配基数在与经济效益和经营业绩挂钩的基础上作相应调整,当年的工资增长幅度可高于本单位平均数,一般控制在20%以内;中层正职以外的管理职位人员可实行以(岗位效益工资+一次性奖励+特别奖励+创新创优奖励)为基本形式的分配模式,综合考评为优秀的管理人员可享受一次性奖励,奖励数额与企业利润指标完成情况和团队、个人业绩情况挂钩;生产服务岗位人员应实行收入主要与个人工作目标和业绩考核挂钩的收入分配模式和办法,破除分配上的平

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均主义,鼓励其做好做优本职工作。通过收入分配改革,既要缩小不合理的分配差距,但又要体现合理的薪酬分配,以在不同单位之间、不同部门之间、同一单位和同一部门的不同岗位之间实现收入分配的公平公正,逐步理顺和健全各类人员之间的收入分配关系。

(3)推行逐级考评与分配。单位主要领导或分管领导只负责对分管单位或部门正职实施考评分配,被分管单位和部门按上级制定的分配实施意见和程序组织内部分配,收入分配权下放给基层单位、部门、车间,由其主要负责人根据所设岗位的重要性及业绩考评情况自主分配使用工资计划。

(三)有序落实和提高人才待遇。参照劳动力市场价位,有序调整新录用大学生及各类人才薪酬待遇。各类在岗的无行政职务的大学生的工资待遇每年递增比例不低于10%,211或985院校毕业生、重点院校毕业生、具有双本科学历的一般院校毕业生,经考核达到良好及以上的,其工资待遇在一般本科毕业生的收入基准数上再上浮10—20%,业绩优异的大学生可破格晋职或晋升工资等级、享受特别奖励。对不在市区单位工作的大学生,可根据考核情况,每月发给一定数额的生活补贴费。为鼓励自学成才,在岗位职工通过自修获得国家认可的本科学历,或者参加组织上安排的学历式培训获得本科结业证书的,可享受同类人员薪酬待遇。

(四)创新创优人才激励手段,激励要体现企业的价值主张,突出中长期激励。

1、实行虚拟股权激励,建立人才中长期激励机制。即

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在不触及产权制度改革的前提下,以集团公司经营、管理、销售、技术等关键和核心岗位人员为主要激励对象,对其预先划定和配臵虚拟的股份,并按企业(项目)所有者权益(净利润)增减及团队、个人工作业绩动态管理所配臵的股权和持股者的收益分配,具体激励办法另订。

2、对引进的特殊人才和部分关键岗位实施协议工资制。重点是对引进的具有研究生以上学历、硕士以上学位人才,租赁的人才,以及在集团公司不同发展阶段处于关键岗位位的人才,按不低于市场同类人才价位的原则,协商确定服务期内的薪酬待遇。

3、在部分职位和奖励项目上实行半公开奖励制。集团公司和权属单位制订的各项奖励政策均要公开、透明,但对市场竞争性比较强的企业和职位、为不失去对外竞争力,以及对容易引起不必要争议和盲目攀比的奖励项目,其涉及人员的奖励金额采取限定在一定范围内研究,不对外公开的政策。

4、试行奖励申报制度。团队或员工个人根据自己的能力和具备的资源,可在项目和资金引进、为企业大额融资、技术研发等方面向组织提出完成工作目标的承诺、申请奖励的金额,经上级批准实施后,达到预期工作目标和效果的,即予兑现。

5、实行内部人才有偿使用制度。单位之间互相借用专业人才的,借用单位按使用时间、市场劳动力价位支付使用费给借出单位,由借出单位和被借用人协商分配。在不影响

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本职工作的前提下,员工个人业余时间被其它单位聘用或完成专项工作的的,用工单位可有偿支付给报酬。

6、鼓励科技创新和管理创新,适度扩大特别奖励范围,提高奖励金额。凡为集团公司改革发展和科技创新作出突出成就的项目团队和个人要给予重奖。鼓励技术要素、科技创新成果参与企业收益分配。科技成果产业化取得收益的,可按不超过净收益的一定比例提成用于改善工作条件和奖励主要科研人员。

四、按照市场化用工要求拓展劳动关系管理

1、劳动关系管理与岗位聘用管理分离,用人用工形式多样化。可采取人才租赁、劳务派遣、业务外包、非全日制用工、全日制用工等多种用工形式。对短期性、季节性、项目性业务工作可采取人才租赁方式;对技术含量不高、季节性(时间性)强、替代性强的岗位采取非全日制用工。

2、实行考评续签劳动合同办法。对与单位建立有固定期限劳动关系的员工,除要求填写续签或终止劳动合同申请表,所属单位应根据规定对合同期届满人员组织定性、定量考评,书面提出对本人续签或终止合同的建议,办理相关手续。

3、差异化管理劳动合同期限。要根据岗位特点和企业人才紧缺情况,合理确定与职工签订的合同期限。新进企业人员劳动合同期限一般控制在1-3年左右;关键岗位和骨干类职工的劳动合同期限可签订5年以上;列入集团公司管理的高层级人才,应与其签订无固定期限劳动合同。

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4、经考评后,因业绩和工作能力差,或者综合素质差而待岗的人员,以及违反集团公司《员工奖惩办法》有关规定被责令待岗的人员,待岗期间按不低于当地待岗职工生活费标准发给基本生活费;当事人在待岗之日起的6个月内,如能端正态度,认识到自身存在的问题,并向组织上书面承诺改正的,用人单位可安排合适的岗位试用,否则,自行联系接收单位和自找工作岗位,或主动申请与用人单位解除劳动关系,当事人如超过6个月期限未按此要求办理的,由用人单位按程序办理解除劳动关系手续。

五、强化考评的硬约束,推动市场化用人用工

(一)推行工作日志制度。在集团公司所有管理和技术岗位逐步推行工作日志制度,通过日志完备记载个人工作时间安排、履职表现、日常学习等情况,以便组织上比较全面的了解和掌握其工作效能、工作进度、学习动态,为进行综合考核评价提供基础资料。

(二)健全岗位量化考评,实现考评的硬约束。

1、按照岗位特点不断健全考评评价指标体系。即在思想素质和职业素养规定共性考评要求,履职才能规定共性要求和特性标准,根据岗位职责要求设计个性化综合考评目标。

2、按照建立现代企业制度的要求,强化董事会和投资方对经营管理层考评的硬约束,自集团总部到各级各类公司,要对各级领导班子成员按不低于上年度绩效薪的20%建立风险抵押金制度,通过对管理层强化企业发展规划和年度

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经营目标考评的硬约束,促进经营管理层开展内部机制的市场化、实现资本运营的高效化、投资收益的最大化。

3、实行季度或月考评,强化经营管理层对部门和下属机构考评的硬约束。在用人机制的层面上强化约束,考评要与工作主动性和不推诿挂钩,与工作行为过程和结果挂钩,注重工作职责、主要工作目标和关键事件的考评,体现考评效果,真正形成“能者上,庸者下”的市场化用人机制;在经营层面上强化约束,突出对利润、成本控制、党建一体化等考评,并以经济效益作为对各级经营管理者考评的终极目标。

4、强化各级组织机构对员工考评的硬约束。主要在用人用工机制的层面强化约束,赋予部门与员工之间双向选择权。在双向选择中,员工认为现岗位不合适的,可以申请调换部门;员工不思进取、不能完成工作任务的,部门可以不再任用;无部门任用的员工脱岗培训,经过培训仍无部门任用的员工待岗。在实施考评过程中加强职工档案管理,职工的考评资料应及时存档备查。

七、按照市场化用人用工要求,加大教育培训力度,构建以能力建设为核心的人才培训与发展机制,全面提升员工素质

1、推进教育培训制度化管理。教育培训是培养人才、提高员工素质的主要途径。一要加强教育培训资源的统一管理,集团公司统筹安排使用职工教育培训经费,涉及单位和部门根据培训需求,向集团公司主管机构申报年度培训项目

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和培训所需费用,经批准后实施。二要建立内部培训师选拔和有偿使用制度,增强培训的针对性,提高培训效果。三要在集团公司推行“培训学分管理”,借助“学分制”模式,引导员工按照“学习工作化,工作学习化”的要求,有针对性的参加各类培训学习。如果员工当年累计修满或超过一定学分,给予适当奖励,若达不到最低学分要求,将不得参加年度评先和职位、工资等级晋升。

2、以能力建设为核心,抓好各类人才培训。在提高其思想道德素质、科学文化素质和心理素质的基础上,重点培养其学习能力、思考能力、执行能力、服务能力、创新能力和发展能力等。探索人才集中培训与分散培训、短期培训与长期培训、岗前培训与岗位培训相结合的新路子。要按照党建一体化的要求抓好复合型人才培训和培养。对各级各类管理人员,每年安排不少于24学时的政治理论知识培训,全面开展以MBA核心课程为主的实战培训,提高其能力。

3、以技能培训为主,提高职工转岗再就业能力。对生产服务岗位和转岗职工大力发展职业技术教育和培训,提高其持久的就业能力。凡参加国家正规培训机构培训,获得相应的技术技能资格等级证书的,优先安臵到合适的岗位?职工自费参加就业技能培训后,申请到企业新办产业就业的,其培训学费给予全额报销。

4、抓好新员工的入职教育培训。对其重点做好集团公司企业精神和核心价值观、重要管理制度的教育培训,使其尽快认同集团公司文化,融入和适应新的环境。

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附件1:

××集团有限责任公司

管理岗位工资等级设置表

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市场化人才选聘管理办法

市场化选聘人才管理办法 第一章总则 第一条为适应公司经营发展需要,建立健全市场化选聘人才机制,加快公司人才队伍建设,特制定本办法。 第二条坚持原则 (一)党管人才与市场配置、公司法人治理结构规范运作相结合原则; (二)公平公正公开原则; (三)竞争择优、能上能下、能进能出原则; (四)德才兼备、任人唯贤、注重实绩原则。 第三条本办法适用于除《公司法》和《公司章程》有具体聘任要求外的所有岗位人员。 第二章市场化选聘 第四条市场化选聘是指通过高校应届毕业生选聘、社会公开招聘、猎头公司协聘等途径,运用市场化机制公开选拔聘用人才。 第五条市场化选聘人才资格要求,根据岗位任职要求和《公司招聘管理规定》确定,并严格按照规定程序进行选聘。 -1 -

公司鼓励内部员工积极参与市场化选聘。 第六条市场化选聘实施操作流程具体根据《公司招聘管理规定》等相关规定执行。 第三章劳动合同及试用期管理 第七条市场化选聘新入职员工首次签订劳动合同期限为1年,原内部员工继续履行原劳动合同,试用期为2个月。 第八条试用期内有下列情况之一的,公司可提前3日书面通知本人提前结束试用期,解除劳动合同。 (一)在选聘过程中有(包括但不限于)恶意编造或隐瞒证书证件、社会荣誉、履历、重大疾病、犯罪行为等情况的; (二)有严重的政治、经济问题或其他违法违纪行为的; (三)有严重违反公司规章制度的; (四)明显达不到岗位任职要求、不能履行相应职责、工作出现重大失误或犯有严重错误不宜继续试用的; (五)同时与其他单位建立劳动关系的; (六)有其他不符合录用条件的。 第九条试用期内,员工亦可提前3日书面申请与公司解除劳动合同,但需经过公司审批同意,待处理完遗留业务并做好相关工作交接后方可办理离职手续。 -2 -

机动车驾驶人社会化考试场监督管理办法实施细则

机动车驾驶人社会化考试场监督管理办法实施细则第一章总则 第一条为深入贯彻落实《国务院办公厅转发公安部交通运输部关于推进机动车驾驶人培训考试制度改革意见的通知》(国办发〔2015〕88号)精神,规范机动车驾驶人社会化考试场地建设、审核和监督管理,根据公安部《机动车驾驶证申领和使用规定》(公安部第139号令)及其考试工作规范和中华人民共和国公安安全行业标准《机动车驾驶人考试场地及其设施设置规范》(GA1029-2012)、《机动车驾驶人考试监管系统通用技术条件》 (GA1027-2012)、《机动车驾驶人考试场地和考试系统使用验收规范》 (GA1030-2012)、《机动车驾驶人考试内容和方法》的具体要求,结合公安部《车辆管理所等级评定办法》、《甘肃省机动车驾驶人社会化考试场监督管理办法(试行)》、《兰州市公安局交警支队社会化机构受托办理车驾管业务管理办法》以及甘肃省公安厅交警总队(以下简称“交警总队”)、兰州市公安局交警支队(以下简称“交警支队”)关于机动车驾驶人考试工作的 相关规定,制订本实施细则。 第二条本实施细则所称社会化机动车驾驶人考试场(以下简称“社会 化考试场”)是指:按规定程序申请、备案,由兰州市公安局交通警察支队车辆管理所(以下简称“支队车管所”)使用、监管,具备机动车驾驶人考试条件,依法开展场地驾驶技能考试科目(以下简称“科目二”)、实际道路驾驶技能和安全文明驾驶常识考试科目(以下简称“科目三”)的社会化机动 车驾驶人考试机构。

第三条社会化考场建设采取自愿投建、自负风险的原则。建成后的社会化考场独立经营、自负盈亏。支队车管所申报相关部门,按照公平竞争、公开择优的原则,依法通过公开招标等程序选定社会化考场,以政府购买服务等方式使用社会化考场。 第四条社会化考试场名称统一命名方式为:“兰州市公安局交警支队机动车驾驶人XX考试场”。社会化考试场一经批准使用后,考场名称、考场地址、授权开展的机动车驾驶人考试准考类型等基本信息不得任意变更,确需变更的,应当申报并办理变更手续。 第二章设立条件及运行要求 第五条申请建设机动车驾驶人考试场地,开展机动车驾驶人科目考试的社会机构必须是经交警总队和兰州市城市交通运输管理处验收备案,管理规范、社会信誉良好的驾培机构。 第六条申请设立机动车驾驶人考场具备的基本条件: (一)申请人应具备独立法人资格。 (二)社会化考试场地的建设应当依据《机动车驾驶证申领和使用规定》(公安部第139号令)及其配套标准进行,考试设备应当经公安部交通安全产品质量监督检测中心认证认可,与当前考试网络系统匹配。考试项目、路段设置必须符合《机动车驾驶人考试内容和考试方法》、《机动车驾驶人考试监管系统通用技术条件》、《机动车驾驶人考试场地及其设施设置规范》等相关行业标准及要求,具备科目二和科目三考试条件。

市场化案例

2016年内部市场化建设实施方案 为认真贯彻执行集团公司“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”工作总基调,提升经营管理水平,提高经济运行质量,促进降低成本和提高效率效益,规范层级考核与结算,实现公正公开分配,确保完成年度经营目标,着力打造具有淮北矿业特色的“12555”全面市场化运作模式,结合公司实际,特制定本方案。 一、成立内部市场化建设领导小组 组长:丘永桂 副组长:孙朔许起和路斌高旭马进平张巍梁东风王峰邬苇萧 成员由副总师和经营管理部、党群工作部、人力资源部、HSE部、生产管理部、设备设施部、财务资产部、物资部等单位主要负责人组成。 经营管理部负责内部市场化建设和运作的具体策划、指导、协调和监督。 二、内部市场化建设的目标 促进降本增效,确保实现年度经营目标;实现员工个人的日清日结和车间、班组的班清班结;实现公司经营绩效的即时监控。 三、内部市场化建设的实施步骤 第一阶段(到2015年12月末):在单纯计件工资基础

上完成全部生产单位内部市场化建设,2015年12月份实施试运行,2016年1月1日起正式运作。 第二阶段(到2016年2月末):完成全部辅助、后勤单位的内部市场化建设和物资、销售、安全、培训、设备等专业市场化建设,并于2月份试运行,3月1日起正式运作。 第三阶段(到2016年3月末):完成全部机关部室的内部市场化建设,3月份试运行,4月份正式运作。 四、内部市场化工资及其分配 1、按照定员人数,将档级工资的80%划为内部市场化工资,其中培训、安全、设备和经营绩效各占10%、20%、20%和50%。 2、以集团公司月度工资考核所得,扣减员工20%固定工资、加班工资和夜班津贴等其他固定部分,余额为月度内部市场化工资总额,据此按各二级市场主体内部市场化工资所得比例进行分配。 五、内部市场化建设实施要求 (一)高度重视,分工明确 丘永桂为市场化工作总负责人,孙朔分管内部市场化工作,邱学宏具体负责内部市场化建设。 王圣茂负责交易平台建设(ERP);许起和负责职能部室和培训管理市场化推进工作;王峰、梁东风、马进平、孙朔分别负责水泥分公司、机械动力厂、氯碱厂、无为华塑的市

涡北煤矿20xx年市场化工资考核管理办法

涡北煤矿20xx年市场化工资考核管理办法 年市场化工资考核管理办法第一部分工资分配基础和构成为不断完善工资内部市场化分配机制,充分发挥干部职工的积极性和创造性,进一步促进经济公开、公平和公正。根据xx 年度集团公司有关规定,结合我矿实际,特制定本办法。 一、工资分配基础 1、月月实现安全生产; 2、商品煤总产量165 万吨; 3、人员控制在1500 人以内; 4、综合成本控制在27 1、12 元/吨以内; 5、全年利润730 万元以上; 6、商品煤灰分控制在4 3、3%以下; 7、月度工资计划952 万元(含刘店及季度体系兑现预算工资)。 二、工资分配原则 1、根据集团公司绩效工资考核结果,月度进行市场化分配,体现按劳分配的原则,向采掘一线等苦、脏、累、险及技术、技能含量高的岗位倾斜。 2、坚持量入为出、留有余地的原则,建立以丰补欠账户。

3、坚持市场化分配的原则。除年功工资外,全部纳入市场化进行分配;实行内部市场化结算:(1)直接结算。 一是矿对采煤、掘进、巷修、打钻、加工修理、安装拆除等产品实施产品收购。工资按量、价结算;二是对辅助部分岗位、地面、机关实施岗位收购,工资按定员结算。2(2)链式结算。运输车皮、通防区放炮实行链式结算,按“给谁干活,向谁要钱;干什么活拿什么钱;干多少活拿多少钱”的原则进行分配。(3)合理优化人力资源,按照集团公司核定的机构编制和岗位定员,市场化工资收入与定员配置挂钩。超员工资,一律按固定工资标准支付,不支付市场化工资;达到定员目标后再减员的,减人不减工资。(4)建立核心职能考核机制。把煤质、产量、进尺、材料费、电费、设备租赁费及与本单位核心职能指标纳入市场化工资考核,节奖超罚。(5)坚持干部收入与职工收入同步挂钩的原则;建立科区、班组、岗位和个人的三四级市场体系;坚持工资发放与全矿安全、效率、效益完成情况紧密挂钩,建立工资上下浮动机制。 三、工资构成根据集团公司要求,xx 年我矿将核定计划工资总额分解为年功工资、市场化工资、安全效果工资三个部分,具体内容如下: 1、年功工资:是指体现职工对企业劳动贡献积累而设置的工资单元,采用“年限分段、一部计算”的办法计发,按照月度出勤班数考核兑现。

北京市非公有制用人单位退休人员实行 社会化管理的操作办法

附件: 北京市非公有制用人单位退休人员实行 社会化管理的操作办法 为优化首都发展环境,扶持非公有制企业健康发展,保障退休人员的合法权益,提高退休人员社会化管理服务的水平,特制订本办法。 一、适用范围 本办法所称非公有制用人单位是指经工商行政管理部门批准注册的非公有制企业、个体经济组织(以下简称“用人单位”)。上述单位中在依法设立的、具有人事档案管理权的市、区(县)、中央在京职业介绍及人才服务机构集体存档,并按规定参加城镇职工社会保险,且办理按月领取基本养老金待遇批(核)准手续的退休人员,可申请实行社会化管理。 二、申报材料 符合上述条件的用人单位,向参加养老保险缴费地的区(县)人力资源和社会保障局提出实行社会化管理的书面申请。 申请应提供以下材料: (一)用人单位退休人员实行社会化管理申请书。主要内容:用人单位名称、地址、法定代表人、注册地、性质、退休人员数量、档案的保管单位,申请社会化管理的理由以及有无享受工伤保险待遇的人员及供养亲属等情况的说明,单位联系人与联系电

话; (二)用人单位与退休人员签订的《退休人员实行社会化管理协议书》(样式附后)一式三份,用人单位和退休人员各保管一份,另一份装入退休人员人事档案; (三)《北京市企业城镇劳动者退休审批表》或《北京市基本养老保险待遇核准表》、《基本医疗保险视同缴费年限认定审批表》的复印件(各一份); (四)用人单位的法人营业执照(登记证书)或个体工商户营业执照的副本复印件(一份); (五)经工商行政管理部门确认的单位章程和会计师事务所出具自然人的出资核准证明(一份); (六)《北京市非公有制用人单位退休人员实行社会化管理转移名册》(样式附后,以下简称《转移名册》)一式八份; (七)享受工伤保险基金支付工伤保险待遇的退休人员,须提供相关退休人员的《工伤证》和《工伤认定结论通知书》、劳动能力鉴定结论通知书复印件(一份)。 三、受理程序 (一)区县人力资源和社会保障局接到用人单位的书面申请材料后,由劳动服务管理中心或社会化服务管理机构(以下简称“劳服中心”)负责对申报材料进行审核。 (二)对符合规定条件的用人单位,首次批准退休人员实行社会化管理时,由区县人力资源和社会保障局下达批复,并抄送相关区县劳服中心、社会保险基金管理中心(以下简称“社保中

内部市场化实施方案

郑州登电科诚新材料有限公司 内部市场化实施方案 为充分挖掘企业潜力,有效推进内部市场化的实施,结合集团公司、建材公司有关要求,特制定内部市场化实施方案。 一、目标 按照内部市场化机制的要求,以内部价格为杠杆,以成本控制为重点,以内部市场考核为核心,运用市场竞争机制,引导生产要素合理流动,实现节支增收的目标,实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性,达到企业增效、职工增收的管理宗旨。 二、组织机构 (一)成立公司内部市场化领导小组: 组长:张建伟 成员:丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华 小组主要职责: 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作,全面规划、部署公司内部市场化管理工作,确保内部市场正常运行、健康发展; 2.指导编制内部市场化管理工作计划,安排部署检查、考核、验收工作; 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定,并

根据生产特性成立各专业化委员会; 4.审查批准各一级市场主体结算结果,对重大仲裁事项最终裁定; 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议,听取各专业化小组的工作汇报,研究决定重要的市场化管理制度,解决市场运行中出现的重大问题; (二)内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组 组长:张建伟 成员:公司班子成员 仲裁小组在内部市场管理小组的领导下,负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作,裁决非正常情况下出现的问题。 (2)内部市场办公室 组长:马存喜 成员:综合科、资产财务科全体成员 负责内部市场管理实施方案,制度,计算办法,运行规则,负责内部市场化宣传培训,督促指导,检查考评,负责内部市场核算价格、定额体系的建立,负责经营目标的考核,分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。 (3)标准化小组 组长:曹明普 成员:各部门负责人

大型国企在市场化进程中所面临的人力资源挑战

为什么近年来国企大规模进行HR变革呢?笔者认为,这与国家人事制度改革的推进和国内市场化进程加快是分不开的。 90年代以来的国家人事制度改革,以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制,以及基于3P(岗位、绩效、能力)的分配机制改革为代表,对国有企业传统的人事管理模式提出了极大挑战。人事制度改革首先从移动等市场化程度较高的行业开始,经过多年的实践和研讨,现已全方位向大型国企推进,成为大型国企眼前共同的工作重点。 如果说国家人事制度改革是自上而下推动国企HR变革,那么市场化进程的加快就是自下而上的催化因素。近年来,加入WTO、西部大开发、振兴东北等重大事件的出现,一方面使大型国企获得巨大发展机遇,尤其是重工业行业,而另一方面也把原来“吃皇粮”的国企推向了市场竞争的风口浪尖。传统的人力资源管理只是侧重于静态的“档案管理”和“工资核算”,而市场经济的瞬息万变和企业的超常规发展,都要求企业的人力资源管理必须能够具备计划性和前瞻性,这样才满足企业迅速发展的业务需求。 无论是国家人事制度改革,还是市场化进程的加快,都对国有企业的人力资源管理提出了紧迫的变革的要求,国有企业的管理者们也纷纷意识到了这个问题。因此近年来,大型国企纷纷进行人力资源变革,从变人事部为人力资源部,到内部竞聘选拔,乃至于如今出现购买咨询服务的浪潮,可以说是越演越烈,欲罢不能。 国企的HR困境 那么,目前大型国企所面临最大的人力资源困境是什么呢?笔者认为,隐藏在用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失。

在电影《天下无贼》中,葛优有句经典台词:“21世纪最重要的是什么?人才!”正如葛优所强调的一样,目前国内企业无论在外部宣传,还是内部开会,都把人才放到至高的地位,并且也屡屡强调进行人力资源变革,然而在实际工作和利益分配中,人力资源工作的推进经常受阻,人力资源管理人员在平级部门中总处于弱势,为什么呢?人力资源管理缺位是最重要原因,说直接点,就是缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总。 看到这里,可能有些国企的读者会说,在我们公司,总经理直接分管人力资源工作,这还比不上一位人力资源总监吗?但实际上,总经理分管就是没人管,因为总经理永远都最关心业绩,并且要制衡各个部门,因此如果总经理分管人力资源部门,那么在与其它部门有冲突的时候,总经理为了平衡其他分管副总,就经常会发生人力资源部门受打压的情况。“人力资源总监”的缺位,直接导致人力资源部门的实际定位偏低,缺乏话语权,应有的职能未能充分发挥。 此外,人力资源关键职能的缺失或错乱,亦是国企人力资源管理面临的巨大挑战。一方面,人力资源管理本质上只是一种工具,它的层次和地位是由使用者的目标所决定的,因此缺乏人力资源总监的人力资源部门无法真正站在高层角度,进行紧贴战略的人力资源规划。试想一下,人力资源部的部长如何能和其它负责生产、营销的副总,自由平等地讨论企业的战略目标和人力资源规划问题?对于面临市场化冲击的大型国企来说,尤其是近年来发展非常迅速的基础工业,如石油、钢铁、煤炭行业等,利润与产能暴增的同时凸现人力资源的匮乏,而实际上因为人力资源规划职能的缺失,人才储备无法满足企业发展的要求,人力资源部门成为千夫所指。另一方面,原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能,在很多国企中却不是人力资源部门的分内事,而可能归于财务部或其它管理部门。 面对上述困境,从目前看来,国企人力资源变革的尝试取得了一定成效,但因为很多时候是“头痛医头,脚痛医脚”,因此也出现了许多不尽人意的地方。那么,国有企业的人力资源变革到底如何进行才能更为行之有效呢? SSTP模型——国企HR变革的解决之道

计划外市场化用工管理办法(试行)

计划外市场化用工管理办法(试行) 为了规范我行计划外市场化用工行为(以下简称临时用工),加强对临时用工队伍的管理,充分调动临时用工的积极性,避免造成劳动争议与纠纷,根据《中华人民共和国劳动法》和劳动行政部门对临时用工管理的有关规定,结合我行实际情况,特制定本暂行办法。 第一章临时用工分类 (一)临时用工是指由市分行指定的劳务服务公司与相关人员签订聘用合同并派遣到我行工作的人员。 (二)根据我行的实际情况,临时用工按其从事的工种分为技术工种和普通工种两类。从事车辆驾驶、食品加工、办公业务属技术工种,从事其他工种的属普通工种。 第二章临时用工的招录条件 (一)年龄在满18周岁以上,男职工不超过55周岁,女职工不超过50周岁,具有一定的文化知识。 (二)遵纪守法,无违法乱纪等前科劣迹,爱护我行公共财产,具有较强的责任心、良好的道德品质和踏实勤恳的工作态度,诚实守信,踏实肯干,爱岗敬业。 (三)招用临时用工必须“三证”齐全(身份证、健康证、就业登记证)。 (四)身体健康,无有传染性疾病,无严重高血压、高血脂、心脏病等心脑血管性疾病以及癫痫、精神性疾病。持

有本人身体健康证明(县、区级以上医院体检证明)。 (五)根据相应岗位工作性质和实际岗位需要,要求具有的其他特殊条件,须持有效的职业技术资格证书。 第三章临时用工管理的职责划分 (一)坚持临时用工定岗定编的原则。根据工作需要,实行按岗设人和兼职兼岗,使岗位与工作量相匹配,合理分配人力资源。 (二)坚持优先使用现有人员的原则。对目前使用人员实行优先录用和合理流动,突出人员质量,发挥潜能,做到人尽其才,各尽其职。 (三)坚持临时用工分类管理的原则。办公室负责临时用工岗位设置、劳动手续办理、监督检查、年度考核等工作。并负责临时用工的日常工作安排和管理、考核。 第四章劳动关系的确立与解除 (一)劳动关系确立 1、我行为用人单位,使用的临时用工属劳务派遣性质,劳务服务公司与临时用工签订劳动合同并派遣到用人单位 后即确定了劳动关系。 2、劳动合同期限一般1-2年(试用期3-6个月),合同期满或约定的合同终止条件出现,劳动合同即行终止;如确需继续使用临时用工,应重新签订劳动合同。 (二)劳动关系解除 1、辞退。对于出现下列情况之一的,我行有权通知派

领导干部个人参加社会化培训管理办法

领导干部个人参加社会化培训管理办法 第一条为进一步规范全市领导干部个人参加社会化培训的管理,根据中共中央《党政机关厉行节约反对浪费条例》规定和中、省《关于严格规范领导干部个人参加社会化培训有关事项的通知》要求,结合我市实际,特制订本办法。 第二条本办法所称领导干部,是指各级公务员单位、参照公务员法管理单位和事业单位副科级以上领导干部,以及国有企业中层以上经营管理人员。 第三条本办法所称的社会化培训,是指高等院校或各类培训机构未经组织人事部门认可、委托或者授权,举办的允许干部参加的收费培训。 第四条实行分级审批制度。领导干部个人参加社会化培训,需由本人填写《××市领导干部个人参加社会化培训审批表》,单位党组(党委)同意,按照干部管理权限报组织人事部门审批、备案后,方可参加培训。 第五条领导干部参加培训时,要严格执行审批的有关事项,培训中如遇项目、时间、费用等情况变化,需重新进行申报、审批。 第六条领导干部参加学历、学位提升的,在培训结束后,需携带《××市领导干部个人参加社会化培训审批表》,到组织人事部门申请更改学历。

第七条严禁领导干部参加各类EMBA、后EMBA、总裁研修班、高级领导人才研修班等高收费培训项目和各类名为学习提高、实为交友联谊的培训项目。 第八条领导干部个人参加其他非高收费的社会化培训,费用一律由本人承担,不得由财政经费和单位经费报销,不得接受任何机构或他人的资助或变相资助。 第九条领导干部未经批准不得利用工作日时间参加有关社会化教育培训项目。 第十条严禁各种各类干部教育培训机构和高等学校举办允许领导干部参加的高收费培训项目,或委托其他社会机构举办各类领导干部培训班。 第十一条各级领导干部、各高等学校和各干部教育培训机构要严格执行上述规定。违反规定的,要追究单位负责人和相关人员的责任,并依照相关规定予以党纪政纪处分。 第十二条本办法自下发之日起施行。

市场化改革方案

中电投山西铝业有限公司市场化改革方案 (职工代表讨论稿) 为适应日益激烈的市场竞争形势,破除公司目前存在的体制机制弊端,巩固和扩大市场竞争优势,确保公司持续健康发展,根据党的十八届三中全会关于国企改革的精神,以及中电投集团和国际矿业关于山西铝业市场化改革的系列要求,借鉴行业优秀企业改革经验,决定开展山西铝业市场化改革,制定本方案。 一、目前体制机制方面存在的主要弊端 1.现行管理模式管理层级多、流程长、效率低,管理部门多、职能交叉、职责界面不清,存在行政化倾向,难以灵敏地对市场做出反应。 2.氧化铝核心地位不够突出,自备电厂运营水平与行业标准差距较大,矿产资源保障水平较低,外委检修范围较大、费用较高,专业优势发挥不明显,管理较为粗放。 3.审批权过分集中,审批链条长、流程多,权责利不对等,基层生产单位难以有效整合资源,缺乏解决问题的能力和动力。 4.公司人员流动、职务升降缺乏优胜劣汰的市场化竞争机制。用工总量与先进企业相比较多,劳务派遣用工占比较高,存在一定法律风险。 5.分配机制无法发挥应有的激励作用。员工薪酬该高的不

高、该低的不低,没有拉开差距,收入没有充分反映贡献和绩效,不能有效调动员工工作积极性。 6. 内部核算体系精细化管理还有差距,分厂、车间成本意识不强,缺乏对成本的有效管控。 二、市场化改革的指导思想 以党的十八届三中全会精神为指导,按照集团公司市场化改革的方向和要求及国际矿业的整体战略部署,结合山西铝业实际,通过改革管理体制,提高企业对市场的快速反应能力;通过深化用工、人事、分配机制改革,实现对成本有效控制;通过积极探索与民营企业合作的混合所有制形式,强化资源保障能力,不断提高企业市场竞争力和可持续发展能力。 三、市场化改革的目标 通过改革,建立充满活力、富有效率、更加适应市场要求、有利于科学发展的体制机制,形成市场反应灵敏,主营业务突出,管理重点明确,管理界面清晰,管理流程科学,资源保障有力,具有较强市场竞争力的竞争主体。 主要目标: 1. 优化组织机构,实现扁平化、专业化、集约化管理,提高管理效率。优化劳动用工结构,减少冗员,达到优秀民营企业的劳动生产率水平。 2. 创新用人、分配、激励等管理机制,突出业绩导向,真

人力资源管理市场化的实施意见

人力资源市场化管理实施意见人力资源市场化管理,就是按照市场经济原则,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用,以市场为导向,以价格为杠杆,使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制,使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系,形成以经济结算为主、行政命令为辅的一种管理方法,从而可以最大限度地挖掘企业最大潜力,提高企业经济效益。 一、推行人力资源市场化管理的目的 1、通过市场的利益机制、竞争机制、风险机制,调动各单位及职工的积极性和创造性,最大限度地激活各生产要素; 2、通过价格和需求关系的变化,正确引导物资、资金、技术、人力等诸要素的合理流动,使有限的资源得到合理配置,从而降低公司的经营成本,提高生产经营效率; 3、通过市场化运作,理顺管理职能,再造业务流程,整合劳动组织,将传统的行政管理模式改变为市场链管理模式,依靠机制作用,使公司内部各级经营管理者、操作者的责权利实现相对统一; 4、通过市场机制,使公司适应外部市场的变化,降低公司经营的风险,提高公司的经济效益。同时,推进公司内部的管理与技术创新,推进公司的改革和发展; 5、通过试行市场化运作,逐步树立全新的市场管理理念,以市场为导向,以效益为中心,以市场机制为手段,促使公司的各项管理由粗放式向精细化管理转变,细化管理环节,形成管理闭合,减少管理漏洞,提高管理水平。 二、人力资源市场管理的原则 1、市场化运作的原则。运用市场机制,调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方,提供服务方与接受服务方,下道工序与上道工序相

互考核结算,将各交易方视为内部经营实体,充分调动其主观能动性。 2、利益对称的原则。体现的是交易双方的责任、权力和利益的相对统一,按照内部市场管理的运行规则规范运作,交易双方实现公平、公正交易。 3、精细化管理的原则。从单位到班组,从工序到个人,均实行量化指标核算。单位对班组以项目负责制为主要模式,班组对个人以标准工序为基本模式,将市场化管理机制延伸到班组,细化到工序,落实到个人。 三、公司人力资源管理工作存在的风险 1、招聘的风险。对公司来说,就是选择不当。公司需对新员工花费更多的培训费用和时间;或新聘员工潜力小,可培养性差;或使用价值小,人力成本高于人力产出。根据招聘过程,又包括招聘渠道的选取风险、人才辨别的测评风险、招聘不到的短缺风险等。招聘来的人如果留不住或公司花很大的精力和经费培养出来的人跳槽到竞争对手单位,这是人才流失的最大风险。 2、诉讼的风险。公司由于历史的原因,十几年来用工政策几经调整,一些历史遗留问题解决起来难度较大,且面临的法律风险越来越大。如何规避老的用工政策和社保政策带来的诉讼风险,在厘清历史问题的基础上,需要进一步依法用工、规范管理,夯实现有基础工作,必须按章依法办事,尽可能防范人力资源带来的诉讼风险。 3、人力资源的浪费风险。一方面,我们用工形势极为紧张,另一方面,由于目前人员规模较为庞大,局部定编定岗定员不科学,缺乏必要的、有效的考核手段,导致人力资源使用效率低下的风险产生。 四、人力资源市场化运作方案 人力资源市场化,就是模拟外部人力市场的运作方式实现人力资源与用人单位优化结合,促进人力资源效益的最大化。通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通、核算与考核等环节和人力资源的发现、鉴

内部市场化单位的安全管理办法标准范本

管理制度编号:LX-FS-A89153 内部市场化单位的安全管理办法标 准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写:_________________________ 审批:_________________________ 时间:________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

内部市场化单位的安全管理办法标 准范本 使用说明:本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束,并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则,使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整,套用时请仔细阅读。 为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”、“预防为主、防治结合”和“预防为主、防消结合”三大方针,确保承包单位员工的安全、健康、消防工作真正落到实处,达到“层层有职责、事事有人管”的目标,根据国家有关法律、法规的要求,结合开曼铝业的实际情况,制定本制度。 一、承包责任人是作为承包单位的最高管理者,是单位安全、健康、消防工作的第一责任人,对单位的安全生产负全面责任。 二、各承包单位应严格遵守我公司的各项安全管

企业退休人员社会化管理服务工作实施细则

企业退休人员社会化管理服务工作实施细 则 第一条为认真贯彻落实《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发劳动和社会保障部等部门〈关于积极推进企业退休人员社会化管理服务工作的意见〉的通知》(中办发〔XX〕16号)和《中共云南省委办公厅、云南省人民政府办公厅关于加快推进企业退休人员社会化管理服务工作的通知》(云办发〔XX〕31号)精神,进一步加快社会保障体系建设,切实推动全省企业退休人员社会化管理服务工作,特制定本实施细则。 第二条云南省行政区域内的各类企业及其退休人员、个体工商户和自由职业者退休人员均适用本实施细则。 第三条对企业退休人员实行社会化管理服务,其基本形式是管理服务工作与原企业相分离,参统企业退休人员基本养老金由社会保险机构实行社会化发放,退休人员直接纳入街道(乡镇)社区进行管理服务。暂时无法纳入街道(乡镇)社区管理服务的,可采取委托企业主管单位(或企业)管理服务和由社会保险机构直接管理服务的过渡形式o 第四条到2朋年底,全省基本实现对企业退休人员实行各种形式的社会化管理服务。

从XX年起,凡已建立街道(乡镇)社区且社区功能逐步完善的州、市、县,应及时将企业退休人员纳入街道(乡镇)社区进行管理服务。对实施破产、关闭、注销以及国有资产退出的企业退休人员,必须纳入街道(乡镇)社区进行管理服务。 对远离城镇,退休人员居住比较分散,不具备建立社区条件的,应将企业退休人员纳入乡镇劳动保障所的管理服务范围。 第五条各级政府要对社区建设进行统筹规划,统一安排,加快建设步伐。 (一)州、市、县政府所在城市和城镇,应在原已建社区的基础上,调整和完善社区的规划和建设,到XX年底要基本完成社区的合理布局。 (二)对远离城市(城镇)的独立工矿区和企业退休人员居住比较集中的企业生活区,当地政府应抓紧进行社区规划,建立社区组织。 (三)州、市、县政府要在公共投资上进一步向社区倾斜,为社区的建设提供资金支持和保证,为加快企业退休人员进入社区管理服务创造条件。 第六条各地在进行社区规划和建立社区组织时,应同步规划、统筹解决社区办公、退休人员学习活动等必要的场所和设施,完善社区服务功能。

关于公司内部市场化的方案

关于公司内部市场化的 方案 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

关于推行内部市场化的方案 内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制,通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体,将企业部门个人利益紧密联系,从而达到调动员工积极性,降低成本,提高效益的目的。 内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想,可以进一步提高成本管理质量,优化人力资源组合,提高工作效率。 一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径 (一)内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要,全面预算管理可以提升企业的战略管理能力,有效的规避企业的经营风险,并为企业成本考核提供依据。 实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算(其实质就是“三定”:定员、定额和定量)。定员是薪酬分配的基础,是按劳分配、多劳多得的依据;定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解,部分指标可以精细分解到班组或个人;定量是劳务量(生产量或服务量)的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同,都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本;二者不同点

主要是市场化重分权、重自主性,而全面预算重控制、重集中。 内部市场化管理的结算方式链式结算,它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算,通过内部关联方根据测算价格,结合交易产品及服务量,衡量价值,这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中,于最小单位保证预算的执行与落实。 将内部市场化与全面预算管理相结合,使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现,使预算执行结果直接体现为市场主体的收支,计入其薪酬分配,既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想,又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。 (二)内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理 所谓精细化,就是从岗位做起,从员工的工作行为抓起,细化岗位作业标准、考核标准和管理标准,力求提高员工的素质,规范员工的操作标准和操作行为,全面提升企业的管理水平。 内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等,内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道

浅议电力企业社会化用工管理

2013年第28期(总第271期) NO.28.2013 ( CumulativetyNO.271 ) 由适合的老师采用合适的方式进行针对性培训以获取较好的培训效果,并将教育培训与企业生产经营实际需要、员工绩效考核、员工职业生涯、企业文化建设紧密结合起来,形成参与培训——提高素质——企业发展——个人受益——更积极参与培训的良性循环,从而 实现员工与企业共同的持续发展。 参考文献 [1] 余洋.烟草企业人力资源管理现状及对策[J].市场周 刊(理论研究),2009,(5). [2] 孔令合.我国烟草企业人力资源开发问题及对策探析 [J].中外企业家,2009,(20). [3] 郑雄志.烟草行业实施现代企业人力资源管理的分析 与探讨[J].中国烟草学报,2008,(3). [4] 江帆.浅谈企业培训效果的评估[J].管理工程师, 2011,(4). 作者简介:张(1980—),女,河南漯河人,河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂人力资源师,研究方向:人力资源管理;时艳霞(1977—),女,河南漯河人,河南中烟工业有限责任公司漯河卷烟厂质量工程师,研究方向:烟厂质量管理。 随着经济全球化推进速度的日益加快,更随着我国经济发展进入新的工业化阶段,农村劳动力向城镇的转移规模不断增大,转移速度不断提高。社会化用工作为一种用工形式发展迅速,目前已成为国内不可缺少的用工形式。社会化用工的出现解决了原有用工形式中出现的企业效益低、资源利用低以及发展后劲不足等问题,备受国有企业的青睐。实行社会化用工可以使企业从繁重的经营事务中摆脱出来,集中更多的精力发展企业。 1 社会化用工现状 多种用工方式是大部分电力施工企业所采取改善成本支出的重要手段,而苏逸公司采用的是劳务派遣用工方式。当前苏逸公司劳务派遣人员的用工现状存在以下五方面问题: 1.1 学历不高,专业性人才少 1.1.1 目前苏逸的138名派遣员工中,大专以上学历的仅占1/3;具有相关电力资质的派遣员工仅有4人。 1.1.2 电力施工企业是以人为资本的企业,是一个提供高技术、多工种、短周期、全方位作业的特殊工程服务,必须拥有大量的优秀人才,为此,人才培训与开发工作要围绕苏逸的经营目标展开。 1.2 从事核心岗位工作人员少 在苏逸各个部门的员工分布中,劳务派遣员工大多都从事着工程施工、一线生产的操作岗位以及部分职能部门的一般性辅助岗位,从事着较多的基础的、可替代性工作,而在公司的核心岗位上和重要岗位上很少使用派遣员工。 1.3 对企业缺乏认同感和归属感 劳务派遣公司与用人单位签订劳务派遣协议,用人单位不直接与劳动者签订劳动合同,造成劳动者劳动关系和工作岗位分别属于两家单位的情况。在派遣的模式下,劳务派遣工与苏逸没有隶属关系,只是在短期内为公司服务。他们对用人单位没有很深的感情寄托,不同的用人单位,对他们来说只是不同的工作地点而已。公司与员工主要靠劳动合同来维系,缺乏公司与组织之间的了解和信任,公司与员工没有共同的奋斗目标。加上派遣机构和用工单位在权益保障、薪酬定价、员工管理等方面存在一定的问题,使派遣员工与用工单位之间的心理纽带缺乏稳固性。 浅议电力企业社会化用工管理 魏 欣 (江苏省电力公司南京供电公司,江苏南京 210000) 摘要:随着加快建设“一强三优”现代公司和深入推进“两个转变”,公司采取了多元化的社会化用工方式,以满足公司发展对人力资源的迫切需求。大量的社会化用工的使用在降低人工成本的同时,也带来了用工风险和管理的难度。因此,如何进一步加强社会化用工管理,是适应当前“五大”体系建设,优化人力资源配置,规范各类用工行为,规避法律风险的重要课题。 关键词:社会化用工;劳务派遣工;业务外包;人力资源管理 中图分类号:F249 文献标识码:A 文章编号:1009-2374(2013)28-0158-03 158

关于公司内部市场化的方案说明

关于推行内部市场化的方案 内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制,通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体,将企业部门个人利益紧密联系,从而达到调动员工积极性,降低成本,提高效益的目的。 内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想,可以进一步提高成本管理质量,优化人力资源组合,提高工作效率。 一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径 (一)内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要,全面预算管理可以提升企业的战略管理能力,有效的规避企业的经营风险,并为企业成本考核提供依据。 实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算(其实质就是“三定”:定员、定额和定量)。定员是薪酬分配的基础,是按劳分配、多劳多得的依据;定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解,部分指标可以精细分解到班组或个人;定量是劳务量(生产量或服务量)的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同,都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本;二者不同点主要是市场化重分权、重自主性,而全面预算重控制、重集中。 内部市场化管理的结算方式链式结算,它是全面预算管理的

贯彻实施。企业内部实行链式结算,通过内部关联方根据测算价格,结合交易产品及服务量,衡量价值,这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中,于最小单位保证预算的执行与落实。 将内部市场化与全面预算管理相结合,使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现,使预算执行结果直接体现为市场主体的收支,计入其薪酬分配,既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想,又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。 (二)内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理 所谓精细化,就是从岗位做起,从员工的工作行为抓起,细化岗位作业标准、考核标准和管理标准,力求提高员工的素质,规范员工的操作标准和操作行为,全面提升企业的管理水平。 内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等,内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系(服务、交易产品)、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。 在物业管理中,体现在内部市场化中:一个项目,都要根据招标文件,精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等,并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

社会化管理制度

一、安全工作规程 (一)总则 第一条为加强广播电视网络的安全管理,严肃安全作业制度,保障从事广播电视工作人员的安全和健康,特制定本规程。 第二条安全工作必须认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,确保人身和设备安全。 第三条任何工作人员发现有违反本规程,并足以危及人身和设备安全者,均有权予以制止。 第四条对模范执行本规程者,应给予表扬和奖励;对违反本规程者,应分别情况,严肃处理。 第五条本规程适用于广播电视网络的工程人员。 (二)电杆上作业 第六条上杆前应检查杆根是否牢固。否则,严禁攀登。 第七条上杆前应先检查登杆工具,如脚扣、踏板、安全带等是否完整、牢靠。 第八条在电杆上工作,必须使用安全带。安全带应系在电杆及牢固构件上,不得系在横担上或系在电杆顶梢上,防止横担不牢、断裂以及安全带从杆顶脱出。系好安全带后,必须检查扣环是否扣牢。杆上作业转体时,不得失去安全带保护。 第九条杆上人员应防止掉东西,使用的工具、材料均应用绳索传递,不得乱扔。杆下严禁无关人员逗留。 第十条遇有大雾、雷雨或五级以上大风时,严禁在电杆上作业。 (三)梯子上作业 第十一条使用前,检查梯子是否牢固,无损坏。

第十二条梯子放置应牢靠、平稳,不得架上不牢靠的支撑物和墙上。 第十三条梯子根部应做好防止滑倒的措施。 第十四条使用梯子时,与地面间的夹角应以60°左右为宜。 第十五条工作人员在梯子上部作业,应有专人扶梯和监护。同一梯子不得有两人同时工作,亦不得带人移动梯子。 第十六条搬动梯子时,应与电气设备(或其它物品)保持足够的安全距离。 (四)光缆电缆线路的敷设 第十七条放线、撤线工作,均应设专人统一指挥、统一信号。工作人员要明确分工、密切配合、服从指挥。 第十八条交叉跨越各种线路、道路、河流等放、撤线时,应做好安全措施。如在其前后放置“施工重地”标牌、在路口设专人持信号旗看守等。 第十九条光电缆与有关障碍物交越距离应符合下表要求: 直距离应符合下表要求:

关于公司内部市场化的方案

编制: __________________________ 会签: __________________________ 审核: __________________________ 批准: __________________________ 发布日期:______________________ 实施日期:______________________

关于推行内部市场化的方案 内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制,通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体,将企业部门个人利益紧密联系,从而达到调动员工积极性,降低成本,提高效益的目的。 内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想,可以进一步提高成本管理质量,优化人力资源组合,提高工作效率。 一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径 (一)内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理 全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要,全面预算管理可以提升企业的战略管理能力,有效的规避企业的经营风险,并为企业成本考核提供依据。 实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算(其实质就是 “三定”:定员、定额和定量)。定员是薪酬分配的基础,是按劳分配、多劳多得的依据;定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解,部分指标可以精细分解到班组或个人;定量是劳务量(生产量或服务量)的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同,都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本;二者不同点主要是市场化重分权、重自主性,而全面预算重控制、重集中。 内部市场化管理的结算方式链式结算,它是全面预算管理的 贯彻实施。企业内部实行链式结算,通过内部关联方根据测算价格,结合

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