浅谈国外房地产建设工程管理可借鉴的经验

浅谈国外房地产建设工程管理可借鉴的经验

李少斌1樊维红2

（1．宁夏金盛房地产开发有限公司宁夏银川750000；2．宁夏永建建筑工程有限公司宁夏银川750100）

【摘要】欧美国家的房地产领域工程管理体系与我国不同，国外更注重专业公司的雇佣，流程化的运作及完善、严密的合同约定。本文通过介绍美国房地产开发的特点，国外房地产建设工程管理的模式及组织形式，讨论了美国房地产建设工程管理可借鉴的几点经验，供学习与交

流。

【关键词】美国房地产；建设工程管理；经验

1．美国房地产开发简介

美国的房地产开发情况有其特殊性，联邦政府是最大的土地拥有者，其拥有的土地面积为6.62亿英亩，加上州及地方政府共同拥有的

土地，公共产权土地占美国土地总面积的41%；私人土地业主拥有另外57%的土地面积；印第安人拥有2%的托管地[1]。美国的房地产开发

正在走向全球化，国际投资者和金融机构提供了很多的项目融资，跨国建筑企业在美国提供的一揽子建筑服务日益增加，在房地产开发方面他们有很多较为成熟的经验供我们借鉴。

1.1参与房地产开发的群体

美国的房地产开发项目的主要参与群体有三个：业主、设计人员

和建造人员，以下分别论述。

1）第一个参与者是业主，按资金来源不同，业主可分为以下三类：（1）公共业主。美国有大约1/4的建筑是由公共资金来完成的，这些资金来自于地方、州或者联邦政府。

（2）私人业主。大多数的建筑是由私人业主筹资兴建的。从一生只建一所房子的家庭业主到拥有众多设施的跨国公司都在此范围之内。（3）业主代表。设备经理（Facility Manager）是最常见的业主代表，他们大多在大型机构或学院中工作。其工作内容就是明确组织的目标，确保各种设施按照计划运转。

2）第二个参与项目的群体是专业设计人员

建筑师和工程师是工程项目的主要设计者。在大多数房屋和住宅

建筑中，建筑师是首席设计师，负责直接将业主的意图见诸图纸。工程

师则通常在基本设计理念确定之后而具体细节尚未实施之前参与进来。

3）第三个参与项目的群体是专业建造人员。该类群体包括建造

师、估算师、进度计划员、采购代理、专业分包商、技工等，由他们负责

项目最终的建造施工工程。

1.2美国房地产开发的流程

美国房地产开发的流程主要包括8个阶段：

1）提出投资设想；

2）投资设想细化；

3）可行性研究；

4）合同谈判；

5）签署正式委托协议；

6）工程建设；

7）竣工投入使用；

8）房地产资产管理。

2．国外房地产建设工程管理的模式及组织形式

2.1依托于房地产建设工程的专业服务

通常在美国有以下6种常用的专业服务以及专业服务组合可供

房地产开发业主选择：

1）财务规划咨询。在一个项目战略规划的前期，业主通常会向会

计公司寻求财务规划咨询服务，评估建设项目经济可行性，尤其是当项目涉及影响投资决策的各联邦、州或地方法律条款的时候。

2）建筑和工程设计咨询。业主聘请建筑工程设计公司做前期设计

的技术咨询。当工程设计和项目融资工作完成后，业主通过招投标及商务谈判的方式确定总承包商。

3）设计及施工咨询。对于工业建设项目，尤其是大型工业项目采

用此种模式。在一个项目中，把设计和施工管理融为一体，就可以使许

多原来存在的设计者与施工者之间的矛盾得以避免。

4）职业化建设项目经理。从项目启动到完工提供全过程服务的职

业化建设项目经理大多来自建筑工程设计公司或总承包商。一般情况下，业主委托其对项目全过程实施管理，但是有些业主对项目经理的评价不高，认为当风险来临时，项目经理往往设法保护自己的利益而忽视业主的利益。

5）运营和维护管理。尽管有许多业主有其专门从事完工建筑产品

的运营和维护人员，但仍有业主趋向于把此项工作外包给专业经理去做。对于专业化工业项目和基础设施项目，可以由内部人员来从事运营和维护工作；而对于办公楼或公寓这样的项目，则通常外包给专业经理。

6）设施管理。具体工作包括公司设备政策、长期预测、固定资产、楼宇运营维护以及家具、设施清单等的管理。

2.2建设工程管理的内容

1）成功的标准

成本、进度计划和质量是这些标准的基础，以便于测量并为项目

提供前进方向。项目团队持续用这些标准来检验工作的进展，并且指导工作的方向。不同的项目控制标准不同，主要取决于要求的控制水平，有多方参与和各种合同职责的工程项目必须有很高的控制标准。2）实际进度的测量，包括准确的成本、进度和质量信息

实际情况和计划的对比给项目团队提供了关于项目进展情况如

何的信息反馈。现场通过每天工作回顾、专业管理人员的巡查、提交的

质量报告，都可以提供关于项目完成情况的信息，这些信息给监测进程的项目控制报告提供了原材料。

3）实施项目控制的目的是为了保证项目的设计、预算和进度计划

能够顺利进行

如果目标实施情况不好，控制系统可以较早地识别这种偏差，及

时采取纠正措施，项目控制开始于对业主目标的识别，结束于这些目标的实现。这就是控制系统的基础。大型复杂项目中，控制工作由有关

的多个组织共同参与完成。

4）建设项目的管理组织形式有多种选择

一般情况是项目所需人员由职能部门提供由专职项目经理领导

直至项目结束，设计公司选派项目设计师（建筑师）即矩阵式组织形式。如图1所示。

图1矩阵式组织形式

另一种较常见的组织形式为项目式组织。在这种组织形式下，项

目顾问公司为每一个项目提供资源上的必要支持，职能部门不直接参与项目管理工作，项目班子与设计师代表共同参与项目建设。如图2 所示。

（上接第666页）度降低2～3℃。屋面外表面采用柔性防水时，应使用

反阳光辐射的材料。覆土和种植屋面的保温隔热效果很明显，能使室内温度下降2～3℃，且比传统屋面结构寿命长，是一种值得推广的

隔

热层。

在欧洲和北美一些国家，建筑商们利用废弃的报纸来作为房屋外

墙和屋顶隔热层的原材料，其中还加入了防火的化学物质。这种纸质隔热层可节能20%。

3.其它建筑节能设计

3.1建筑的地区差异性和过程可控性

除基本原理和共同原则外，由于不同地域、气候、习俗、建筑形式的差别，建筑设计还必须结合当地实际，因地制宜，注重实践和地域特

色。

建筑师不可坐等国家、地区拿出统一的措施、方案，也不可硬套国外作品，而应该开展适于不同地域的建筑节能技术研究。除根据建筑使用性质，对地区的气候特点、资料进行学习分析外，应当积极采取问

卷调查的形式，对建筑人居环境现状、采暖空调设备运行特点等进行调查研究，提出可行的节能设计理念及方法。国外科研工作者采取在互联网上发布调查问卷的形式，通过相应的软件支持，让社区住户自己参与设计，强调“以人为本,环境为先”。

由于自然环境因素的动态变化，在建筑使用过程中，建筑构件应

尽量具有可控性。可控性不一定是计算机控制，也可能是手动控制，甚

至利用周期性变化的自然力控制。也可根据物体相变时吸放热原理，开发具有自动调节和控制功能的相变建筑材料。

3.2采暖系统的节能

城市供暖实行集中供暖和区域供暖,分户计量，可以大大提高热

效率。

3.3利用可再生自然能源

太阳能是绿色能源中最重要的能源。太阳能建筑是典型的节能建筑,特别是在我国北方,有很高的节能效果。通常是在建筑的外围镶嵌太阳能光电板,将太阳能转化为生活中需要的热能,实现能源的自给自足。

太阳能建筑基本上有三种形式：一是被动式，一般构造简单，通过建筑方位的合理布置和建筑构件的恰当处理，以自然热交换方式来获得、利用太阳能。二是主动式，构造复杂，造价高，需用电作为辅助能

源。三是“零能建筑”,这种建筑由太阳屋顶提供全部建筑所需的能量，

在屋顶安装太阳电池，与电网并网,清洁无污染。但由于太阳能电池价

格较高,普遍推广还有困难。

此外，节约原材料，采用新型节能建材，节能灯具等，通过建筑设计和构造的一些处理手法实现高效的自然通风、采光、遮阳等以减少设备的配置与能耗,这是最常用的也是最有效的节能办法。利用植物

的自调节与自控制，将植物作为建筑外围护体系的有机部分,也是一种有效的节能措施。

4.结语

总之，作为建筑师，在作方案伊始就应重视节能问题，将节能设计贯穿于方案的各个环节，重视“综合设计过程”这个新观念,在方案之

初即组织相关专业、工种介入,统筹考虑相互影响,寻求合理的解决方案。

更重要的一点是，建筑节能设计过程中还应时刻具备“平衡”的观念，恰当把握节能设计的“度”。不能花费过大的代价去追求极致的节

能效果，“节能建筑不节钱”是与我们的节能宗旨背道而驰的。建筑师

图2项目式组织形式

3．美国房地产建设工程管理可借鉴的经验

对比国内、国外项目管理的特点，在下面三个方面值得我国房地

产工程管理学习、借鉴：

3.1高度专业化程度

国内建设单位普遍成立项目公司、项目部，进行业主的直接项目

管理工作，虽然通常也聘请造价顾问公司，但他们所发挥的仅仅是核算、稽查的作用，并不是项目管理的直接参与者[3]；美国项目业主方一

般不会出现在项目管理体系之中，绝大多数业主都选择专业的顾问公司作为业主代表全面控制项目的实际进程，业主的角色就是支付资金和接收成品工程。总顾问公司下面还有各分顾问公司，分顾问公司按委托合同分工合作，各自对本专业范围内的工作负全责，专业化程度很高，而且职责明确。顾问公司本身已经形成了一套适合不同工程管理特点的管理模式和体系，在工程管理方面已经做到了工业化的运作。

3.2规范的资金运作

国内建设项目的资金运转普遍存在不良现象，虽然国家明令禁止

垫资、欠资施工，但在激烈的市场竞争条件下，上述现象仍然普遍存在，直接导致很多资金问题引发的社会问题、法律纠纷问题等。即使有

合同约定，往往不按约定执行，或另有私下协议都是国内工程项目的“特色”；美国建设项目的资金支付均严格按合同约定执行，不管是哪

一方在任何时候（项目生命周期内）违约，另一方均有权依照合同进行

索赔。各项目参与方均能约束自身行为，保持良好的信誉水平，否则很

难在市场上生存下去，项目参与各方都是平等的经济合作关系。3.3尊重知识产权、勇于创新

国内建设项目追求资金回笼速度的占了很大比例，建设方决策者

为达到利润最大化对原设计的更改很多，使设计师忙于应付而无法充分展开自己的构想。同时为了快速完成项目建设，对新技术、新材料的

推广和使用普遍采取回避态度，以不愿做“试验品”为借口回避深入研

究的机会；国外项目在专业化分工明确的基础上，业主对设计师的意见采取非常尊重的态度，给设计者发挥灵感的空间，出现了很多让人耳目一新的好的建筑作品。

4．结语

美国房地产工程管理经过了一百多年的发展历程，其规范和成熟

的运作模式也是逐步形成的。我国的房地产行业尽早实行、借鉴别人的先进经验，对行业的发展是益处颇多的。

●

科应综合分析各个方面的影响因素，寻求节能设计实际效果与节能实施成本最大程度的统一，切不可将建筑节能设计推向极致片面的境地。

【参考文献】

［1］（美）Frederick E Gould,Nancy E Joyce著，孟宪海译，《工程项目管理》（第二

版），北京，清华大学出版社，2006．

［2］（美）Mike https://www.wendangku.net/doc/3b3392736.html,es,Gayle Berens,Marc A.Weiss著，刘洪玉等译，《房地产开发

原理与程序》（第三版），北京，中信出版社，2003．

［3］谭术魁主编，《房地产项目管理》，北京，机械工业出版社，2003．作者简介：李少斌，男，汉族，36岁，工程师，宁夏金盛房地产开发有限公司

技术总工，主要从事工程项目管理相关工作。

●【参考文献】

［1］陈兰英,赵洪平:建筑技术开发.2004(2):70~73.

［2］孙冬青.科技咨询导报.2007 No.23:217.

工程项目质量管理的主要内容

工程项目质量管理主要内容： 按阶段划分： (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1、对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2、对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件; (2)审核开工报告，并经现场核实; (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施; (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告; (5)审核反映工序质量的统计资料; (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书; (7)审核有关质量问题的处理报告; (8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书; (9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告; (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3、配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4、审阅进度计划和施工方案。 5、对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6、对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7、协助完善质量保证体系。

8、对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9、做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10、准备好简历、质量管理表格。 11、准备好担保和保险工作。 12、签发动员预付款支付证书。 13、全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1、工序质量控制，包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程; (2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素; (3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施; (4)设置工序质量的控制点。 2、设置质量控制点，对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等;针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制;对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3、工程质量的预控 4、质量检查，包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查;施工员的检查和质检员的巡视检查;监理和政府质检部门的检查。具体包括： (1)装饰材料、半成品、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告; (2)分项工程施工前的预检; (3)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查; (4)分项分部工程的质检验收; (5)单位工程的质检验收; (6)成品保护质量检查。 5、成品保护 (1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品; (2)采用适当的保护措施;

房地产工程部管理规定

房地产工程部管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

房地产公司工程部管理制度 一、管理职责 1、公司工程副总为公司工程管理第一责任人，向总经理负责，工程部为管理实施部门，向工程副总及总工程师负责。 2、对工程项目的质量、进度、投资、资金负责，管理协调与工程有关的设计、施工、监理、质监、安监地方干扰等方面的关系，保证工程的顺利实施，由总工程师和工程部经理对实施情况考核。 二、工程建设项目人员配置及岗位职责： 1、工程部人员配置：总工程师（1名），工程部经理（1名），土建工程师（2名），水电工程师（1名），安全员（1名），资料员（1名）。 2.工程部各工作岗位职责： 总工程师岗位职责： 1、职务名称：总工程师 2、直接上级：工程总监（副总）、财务总监（副总） 3、直接下属：工程部全体员工 工作责任： 1、负责与参建各方的协调沟通。尤其是与施工方、监理方的工作协调。 2、负责工程质量、安全管理、技术指导和参与工程预算。 3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。 4、主持审核投资项目的设计方案，审定设计单位的所有图纸及设计技术变更通知。

5、负责审核、控制工程项目建设成本。 6、负责参与承建单位的选择和招、投标工作 7、主持审批承建单位提出的组织设计、施工技术方案和施工进度计划。 8、负责督促、检查承建单位严格按图纸及技术规程施工，做好安全生产，确保工程质量。 9、负责处理质量、安全事故。 10、负责督促整理合同文件和技术档案资料。 11、负责组织设计单位（部门）和承建单位（施工队）进行工程竣工初步验收，向有关部门提出竣工验收报告。 12、负责督促竣工工程资料存档。积极完成总经理、副总经理交待的临时性工作。 工程部经理岗位职责： 1、职务名称：工程部经理 2、直接上级：副总经理、总工程师 3、直接下属：土建工程师，水电工程师，安全员，资料员 工作责任： 1、贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。 2、负责工程部的日常管理工作。 3、配合开发部、销售部门等部门进行项目前期运作，提出合理建议。配合相关部门办理开发项目的相关手续（土地、规划、建设等） 4、负责组织工程的招投标工作。

国际工程项目管理总结

国际工程项目管理总结 在国外做了4年的项目经理，在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述： 一、在项目准备前期 1.1 项目经理 做好国际工程项目，实现预期的经济目标，选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质： （1）要有责任心，敢承担风险；要有团队精神，关心下属和工人，实事求是，言行一致，不要任人为亲，铁面无私，赏罚分明。要有正确的经营管理理念，讲求经济效益。 （2）具有工程项目的管理经验，决策果断，善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系，调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。 （3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识，具有一定的外事经验和外语水平 （4）有坚强的毅力和意志，健康的情感，良好的心里素质 同时建立施工项目经理责任制，明确项目经理的责、权、利，以确保项目取得最佳的经济效益。 1.2 项目经理部 技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。 施工准备阶段项目经理部的人员设置，功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作： 1、对我方投标书进行透解性分析，全面掌握当地执行的规范标准。 2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。 3、建立规划大纲：包括（1）工期计划、成本计划的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。 4、建立施工项目部的主要管理制度 5、对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列，做好施工机械进场计划。 6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 7、施工队伍的选择，做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案，对工人的熟练程度进行调整。 8、对施工所用的材料进行汇总，以及做好材料进场计划。 二、施工过程阶段 2.1 项目的进度控制 项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差，解决影响施工进度的主要问题。 影响施工项目进度的因素： 1、甲方的影响：甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。 2、施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

房地产开发工程管理总则

总则 第一条公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本准则。 第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工，如遇有疑难之处，或设计上欠妥时，应即刻与有关单位人员连络，迅速解决，以免贻误工期。 第三条各种厂商带标单到工地时，工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围，详加说明后，在估价单上签章，若标单上有漏列的部分，应加注明，以便订约时列入。 第四条各种工程或工资合约副本送至工地时，工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定，严格执行。 第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度，记录于表中。企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。 通常来说，管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。 管理是指在特定的时空条件下，通过计划、组织、指挥、协调、控制、反馈等手段，对系统所拥有的生物、非生物、资本、信息、能量等资源要素进行优化配置，并实现既定系统诉求的生物流、非生物流、资本流、信息流、能量流目标的过程。 管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践，管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采

浅谈房地产项目开发过程中的产品研发工作

房地产公司产品研发职能描述 房地产是指土地，建筑物及其他地上定着物。房地产开发的产品无非会以这三种形态存在，而且房地产品相对于其他产品来说具备一些独特的性征。比如不可移动性、独一无 二不可复制性、成本价值高大性等等。这些特性决定了房地产品的生产制造需要消耗的较 多的自然资源，整合大量社会资源。房地产业区别于建筑业，具体从事工程设计的设计商，从事工程施工的建筑承包商不过是房地产品的具体操作者，归属于建筑业。房地产开发就 是组织、协调、整合各种社会资源，应用于地产项目本身，使预期房地产品得以实现，并 达到预期投资成果的过程。 如果我们提出这样的问题，在我们的个人工作岗位上，我们是专业的吗，在专业上是强势的吗？我想大多数人都会说：是的。那么换个角度，我们在房地产项目开发的每个 环节上是强势的吗，答案可能会不置可否。在生产房地产品的过程中，工程人员会首先把 自己当作一个施工管理者，负责开发的人员首先会把自己当作一个公关者，研发人员会首 先把自己当作一个工程设计者，销售人员会把自己当作一个产品的推销者……。“术业有 专攻”是我们工作的根本，但是能在此基础上做到博学是我们工作的一个难点。泛学的人 往往不会有所强势，而在某方面强势的人往往会局限于自己的专业，而忽略了其他。“平 行同方向力的合力大于交叉力的合力”这是简单的力学原理。如何保证房地产项目开发的 各个环节执行力是平行同向的呢？这就要求我们具有考虑全局的工作态度和较全面的工作 能力，在发扬自身强势的基础上，充分考虑与其他环节的工作协调一致性，从而推动项目 整体工作向既定目标前进。 房地产项目开发过程中中的研发职能概述 “研发”顾名思义就是“研究和开发”，这里开发的含义应该是局限于技术开发这个层面而区别于整个项目的开发。在整个项目的开发过程中，研发环节处于中间环节，前 接项目拓展，后接运营，工程，销售等等各个环节。从项目运作流程上来说，研发是产品 的设计者。其工作内容是依据投资决策，可行性研究，进行工程项目的方案设计，扩初设计，施工图设计，使产品图纸化，进而指导工程施工，使销售成果得以实现。 地产开发行业的研发工作不同于其他产品的研发工作。汽车制造商可以有自己独立的研发部门而不借助于其他的外部技术力量，甚至产品设计图纸可以重复利用。房地产的 研发工作则会有很大的区别。房地产品在区位上的独一无二差异性，导致产品的不可复制性，其成本价值高大的特性也使房地产品在制造工程中有大量资源的消耗，因此，房地产 品研发设计工作必须依赖方案设计商，施工图设计商，专业设计商等外部技术力量的支持。我们从事的具体研发工作就是整合这些外部技术资源，保证其按照我们的投资决策、项目

房地产工程管理部职责

房地产工程管理部职责Last revision on 21 December 2020

公司工程管理部职责1 一、工程管理部的职能： 1．工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理； 2．参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作； 3．负责工程进度的管理，使工程项目在工期内完成； 4．按照公司制定的"精品"战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目； 5．采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1．建立健全工程管理，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程； 2．在图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求； 3．在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工； 4．跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平； 5．负责施工图审查交底和图纸会审工作； 6．制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查； 7．根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员； 8．定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题； 9．定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查； 10．按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核； 11．配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理； 12．对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责； 13．配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的和意见； 14．配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控； 15．负责公司工程技术的管理，并作为公司档案管理的补充； 16．负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据； 17．为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明； 18．收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议； 19．组织项目竣工验收和移交，配合公司的售后服务； 20．有计划有步骤地对部门员工进行岗位，提高其综合业务素质和项目管理水平； 21．对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成； 22．根据公司管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见； 23．配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。

国外十种工程总承包与工程项目管理方式

国外十种工程总承包与工程项目管理方式 1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction） EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC总承包又可分为两种类型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是： EPC（self-perform construction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是： 2、交钥匙总承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。 3、设计、采购、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是： 4、设计、采购、施工监理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资

1房地产开发工程管理

第一条公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本准则。 第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工，如遇有疑难之处，或设计上欠妥时，应即刻与有关单位人员连络，迅速解决，以免贻误工期。 第三条各种厂商带标单到工地时，工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围，详加说明后，在估价单上签章，若标单上有漏列的部分，应加注明，以便订约时列入。 第四条各种工程或工资合约副本送至工地时，工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定，严格执行。 第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度，记录于表中。

第一条商品房的销售，由经营部组织，办公室予以协助，销售的策略、平均售价、售楼日期等由经营部提出书面报告，经经理审批后，报集团公司总工程师、总经理批准后实施。 第二条商品房的销售，除按规定售楼花一次性付款、享有九折优惠成品房（以工程开工后计算）一次性付款享有九五折优惠外，其余均 不得享有优惠。特殊情况，售楼花一次性付款九折以下（不含必折）、成品房一次性付款九五折以下（不含九五折），分期付款享有折头优惠的，一律经经理核准，并报集团总工程师批准后，才能办理。否则将追究有关人员的经济责任及法律责任。 第三条销售方案由经营部牵，会同工程部、办公室等有关部门共同制订，根据楼层、方向等因素确定每单元的明细价格，经经理审定，报总工程师和总经理批准后执行。 第四条售楼的所有宣传资料，包括售楼书、售楼广告等，由办公室同经营部拟稿，原稿由经理核准，报总工程师批准后，方可委托付印。

第五条销售商品房的申报手续，含预售楼花、境外销售批文、外汇管理局批文、公证、按揭委托和产权证等，由办公室负责会同经营部、财务部办理。 第六条房产销售结束后，由办公室、经营部、财务部共同负责写出工程项目投资效益总结报告，由经理审定后，上报总工程师、总会计师和总经理。 第七条样板房根据经理的意见，由工程部负责会同经营部、办公室拟定装修和施工方案、工期，组织施工及购置家私、花草等。样板房完成后，开放给客户参观，由经营部保管，直至售楼结束。样板房及一切家私由经营部会同办公室制定方案报经理批准后作出处理。

房地产开发论文：浅析房地产开发流程

房地产开发论文：浅析房地产开发流程

理的重点是“四控两管加协调”,也就是要做好安全控制、质量控制、进度控制和成本控制;管理好合同和信息,协调好监理公司、施工企业、设计单位和质量监督、安全文明施工等相关方的关系,做到目标明确、措施得力、统筹兼顾,全面推进项目的施工。同时,房地产开发企业应将房地产开发建设过程中主要事项记录在项目开发手册中,定期报送房地产开发主管部门。 (一)施工许可证的取得。在依法取得立项批文、建设用地批准书、工程规划许可证、用地规划许可证、图纸审查合格证、中标通知书等房地产开发的要件,规范签订规划设计、监理及施工合同后,并按照规定缴纳农民工保障金、社保费、城市建设配套费等规费,在开发建设资金满足施工要求的前提下,可到建设主管部门申请办理领取《施工许可证》的手续。 (二)在项目开工建设前,应及时与人防部门沟通,按照规定建设人防工程或缴纳人防工程易地建设费;与税务机关沟通,及时申报相应的契税、耕地占用税、土地使用税、营业税、所得税等。 (三)在项目建设过程中,要充分调动和发挥监理公司、施工企业的积极性和主动性,以及设计单位和建设主管部门的监督指导作用,严把安全关、质量关,确保工程进度,不断优化设计、节约成本,整合资源,强化信息管理,致力于打造优质工程,创建安全文明工地。

(四)商品房实行预售许可制度。商品房开发企业具备预售条件后,可以申请预售。办理《商品房预售许可证》后,可以进行商品房预售合同网上登记备案,预售商品房所得款项应当用于有关的工程建设,以缓解工程建设资金的压力。 七、项目的竣工 房地产开发企业向项目所在地的县级以上地方政府房地产开发主管部门提出竣工验收申请,并由其对涉及公共安全的内容,组织工程质量监督、规划、消防、人防等有关部门或者单位进行验收,落实规划设计条件、城市规划要求配套的基础设施和公共设施、单项工程质量验收、拆迁安置方案及物业管理等执行情况。验收合格方可交付使用;否则,不得交付使用。通过竣工验收后,房地产开发企业要及时到建设主管部门进行项目竣工备案。 (一)物业管理。依据《物业管理条例》,国家提倡建设单位按照房地产开发与物业管理相分离的原则,通过招投标的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。物业管理企业具有独立的法人资格,从事物业管理的人员应取的职业资格证书。物业管理企业接受物业时,应对物业公共部位、公共设施设备以及建设单位移交的资料进行查验,与业主委员会办理物业验收手续。 (二)商品房销售。双方应当签订书面合同。合同中要载明建筑面积、使用面积、价格、交付日期、质量要求、物业

-工程施工项目管理主要内容

工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、

房地产工程部管理制度

桃花源工程成本管理规程目录 一、招标管理工作规程 二、合同管理工作规程 三、施工阶段工程进度款支付规程 四、工程竣工结算规程 五、环境工程竣工图编制规定 六、甲供材料成本结算规定 七、工程变更成本核算规程

一、招标管理工作规程 一、目的： 根据桃花源项目特点，明确招标过程中的一系列工作事项，熟悉招标流程。二、适用围： 项目公司的施工、监理等供方的选择。 三、工作程序： 按照集团质量管理体系招标管理工作规程具体规定执行。 四、相关招标工作注意事项： 1、由工程部成本管理员会同集团成本管理员负责编制招标文件、工程量清单。 2、由工程部成本管理员会同工程分管人员负责督促投标单位准备投标资格审查资料及投标书编制。 3、由公司政府前期部有关人员负责工程招标报批文件的报审工作。 4、由工程部成本管理员、集团成本管理员、工程分管人员负责招投标答疑工作、

编制招投标答疑记录。 5、由工程部成本管理员参与工程评标、询标工作，完成询标纪要的整理工作。 6、由工程部成本管理员负责完成招标文件的报审工作，包括填写招标文件的质量文件审批单，报送集团成本管理部（由集团成本管理部负责完成招标文件在集团各个部门的会签工作）、报送公司领导审核等工作。 二、合同管理工作规程 一、目的：针对桃花源项目工程划分细、施工总包及分包单位多、合同种类及数量多等特点，为更好的做好合同管理工作，特制定以下工作规程。 二、适用围：本项目施工合同、材料设备类采购合同。 三、合同分类情况： 1、施工合同：

1）建安工程类合同：包括建筑安装总承包合同、分包合同等（如涂料、铝合金或铝木复合门窗、进户门、车库门、成品檐沟、栏杆、扶手、钢构等）。 2）室外工程类合同：包括电力工程施工合同、室外给水工程施工合同、室外排水工程施工合同、挡墙施工合同（包括土方施工分包合同）、污水处理设施工程施工合同等。 3）环境工程类合同：包括景观工程施工合同（包括土方施工分包合同）、道路工程施工合同（包括毛路、沥青路面施工合同）、路灯工程施工合同、围墙、门楼施工合同等。 4）公共配套设施工程类合同：包括公共球场施工合同、公共游泳池施工合同、公共车库施工合同等。 5）设备工程类合同：包括小型中央空调、电梯、锅炉、净水设备、燃气热水器合同。 6）弱电工程类合同：包括有线电视施工合同、电信工程施工合同、背景音乐及广播施工合同、周界报警施工合同、闭路电视监控施工合同、单元可视对讲施工合同、门禁管理施工合同等。 2、甲供材料、设备采购合同： 1）建安工程类材料、设备采购合同：包括钢筋、水泥、烟道、烟帽、保温板、屋面瓦、威卢克斯天窗、成品檐沟、面砖、文化石、石材、外墙保温砂浆、百页窗、葫芦瓶栏杆、电表箱等材料设备采购合同。 2）室外工程类材料、设备采购合同：包括减压筏等材料设备采购合同。 3）环境工程类材料、设备采购合同：包括绿化苗木及辅材、文化石、面砖、柱帽压顶石、墙压顶石、地面铺装石材、车库道路砖、泳池玻璃马赛克、烧烤炉、水龙头、

国外工程造价管理模式

国外工程造价管理模式 摘要：发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验我国均可借鉴。 关键词：国外造价管理模式 从目前的资料分析，工程造价管理模式并非统一，在不同的区域有不同的方式和管理形式，所以WTO并不能让每个成员接受其中的任何一种形式。随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多好的国际惯例。美、英、日本和德国等国家在工程造价管理上结合本国的实际情况，建立了比较科学、严谨、完善的管理制度，通过制定切实可行的办法，使工程造价从投标报价到中标后的实施，得到全过程的控制与管理。这些成功的经验我国均可借鉴。 一、美国工程造价的管理 美国现行的工程造价由2 部分构成。一是业主经营所需费用，称之为软费用，主要包括基础上所需资金的筹措，设备购置及储备资金、土地征购及动迁补偿、财务费用、税金及其它各种前期费用。二是由业主委托设计咨询公司或者总承包公司编制的建安工程基础上建设实际发生所需费用，一般称之为硬费用，主要包括施工所需的工、料、机消耗使用费、现场业主代表及施工管理人员工资、办公和其它杂项费用，承包商现场的生活及生产设施费用，各种保险、税金、不可预见费等。此外承包商的利润一般占建安工程造价的5%~15%，业主通过委托咨询公司实现对工程施工阶段造价的全过程管理。美国没有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订的，而是由几个大区的行会（协会）组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，根据工程结构、材料种类、装饰方式等，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输人电脑，推向市场。这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能顺利加以实施。因此，工程造价计价主要由各咨询机构制定单位

浅析房地产开发项目管理论文

目录 目录··2 摘要··3 引言··4 第一章项目管理的研究··5 第二章项目管理有别于一些传统的企业管理方法··8 2.1项目管理学科独有的特性··8 2.2项目管理与一般企业管理的区别··9 2.3其它企业管理知识在项目管理领域的支持··11 第三章企业项目化管理及其影响··12 3.1企业项目化管理的背景··12 3.2企业项目化管理的定义··12 3.3项目化管理的运作程序··13 3.4项目化管理对企业管理的影响··14 第四章国企业项目管理现状调查及分析··17 4.1调查报告··14 4.2调查结果及对比··14 4.3调查对比表格··14

4.4结果分析··15 第五章房地产开发工程项目管理现状概述··17 5.1项目风险管理薄弱·17 5.2项目成本管理问题··17 5.3调查对比表格··17 第六章房地产开发工程项目管理优化措施··17 6.1加强房地产开发项目风险管理·17 6.2全面完善项目成本管理··18 6.3项目质量管理·19 关于发展项目管理的建议··20 参考文献··21 摘要：项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法，自60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、法律等领域得到了广泛的应用，并且围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。项目管理是使人们用优化的方法完成任务的有效工具，作为新兴的管理学科中成长性最快的一个分支，是一种科学的管理方式，已经更加广泛地应用到企业管理之中。本文介绍了项目管理的基本概念及主要任务，以及项目管理有别于一些传统的企业管理方法的新技术和新发展，针对当前房地产开发工程项目管理现状，结合项目管理技术和原则探讨了房地产开发全方面的项目管理改造和全过程精细化管理优化措施，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。

工程项目质量控制的主要内容与控制方法

工程项目质量控制的主要内容与控制方法工程项目质量控制的主要内容与控制方法提要：项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品自合同范文 工程项目质量控制的主要内容与控制方法 1采购要素控制 一、材料供应商的考察和选择 ．根据工程物资的类别和要求，了解市场信息，初步确定供应商名单，组织有关人员对报选供应商进行考察，分析比较考察结果，确定满足要求的合格供应商； ．考察范围：对钢材、砖、砌块、砼、防水材料、焊接材料、大宗装饰材料、安装设备、主要水暖电工器材等，需进行考察。 ．考察内容：资质、信誉、业绩；生产供应能力;质量保证能力；产品质量；服务， 二、选择原则 有以下情况，可以直接选用：产品属于免检的；通过IS0认证或其他产品认证的；与本单位长期合作且产品质量和信誉好的。 三、《合格供应商名册》的编制和修改。 考察后确定的合格供应商名单编辑成册，报主管领导审批； 每年应根据对合格供应商评估和对新的供应商的考察结果，修改《合格供应商名册》，报主管领导者审批。

四、合格供应商控制 ．项目部根据名册选定合适的供应商进行采购； ．项目部在采购完成后，填写《供货记他表》，详细记录供应商的履约情况、产品质量和服务质量，将记录表交工程组； ．对采购过程中不能履约，或产品质量、服务质量达不到要求时，项目部及时通知工程组，并提出处理建议。工程组根据实际情况作出处理决定，报主管领导审批后实施。处理决定应及时发放至项目部。 五、采购计划 项目经理部物资采购计划的编制和审批 ①．项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品、型号规格、数量、质量要求、需用时间等； ②．项目材料采购员根据物资需用计划和采购权限，把属顾客采购的物资需用计划报顾客代表、属材料部采购物资需用计划报公司材料部，属项目采购的物资，编制采购计划报项目经理审批后实施采购，并将采购计划报公司材料部备案。 ③．于设计变更和工程进度的高速导致物资需用计划变更时，可编制物资需用调整计划和采购调整计划，调整物资采购。 六、采购实施 ．材料采购员根据已审批的采购计划，在《合格供应商名册》中选择合适的供应商进采购； ．采购方法可分为合同采购和非合同采购；零星采购或采购金额

房地产公司工程管理部职责[120166]

房地产公司工程管理部职责[120166] 房地产公司工程管理部职责 一、工程管理部的职能： 1.工程管理程部做为公司负责工程技术管理的职能部门，负责公司房地产开发项目的工程项目管理; 2.参与项目策划、规划设计等前期工作，配合公司有关部门做好招投标、预决算等工作; 3.负责工程进度的管理，使工程项目在计划工期内完成; 4.按照公司制定的”精品”战略，进行高质量的工程管理，创建精品项目; 5.采用科学、合理和先进的管理方法，控制建造成本，降低工程造价。 二、工程管理部职责 1.建立健全工程管理制度，制定符合公司发展的工程项目管理模式和业务流程; 2.在施工图设计阶段，负责与设计院进行本专业具体的业务联系，确保结构专业施工图质量满足公司和项目的要求; 3.在施工阶段，负责同设计院就设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系，提高解决图纸问题和现场问题的效率，确保工程的正常施工; 4.跟踪工程项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平; 5.负责施工图审查交底和图纸会审工作; 6.制定工程项目施工组织设计审查要点，负责施工组织设计和有关技术方案的审查; 7.根据项目特点，确定工程项目管理模式，落实安排项目管理人员; 8.定期对工程的进展进行检查督促，解决存在的问题; 9.定期对部门内部、监理单位、施工单位的工作质量进行检查; 10.按照公司绩效考核管理办法，对员工进行绩效考核; 11.配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理;

12.对设计变更、修改、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责; 13.配合公司其他部门有关文件的研讨，提出本部门的建议和意见; 14.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用进行监控; 15.负责公司工程技术资料的管理，并作为公司档案管理的补充; 16.负责现场资料的收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据; 17.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明; 18.收集整理工程有关资料，参加公司招投标工作，并为其提供工程方面的建议; 19.组织项目竣工验收和移交，配合物业管理公司的售后服务; 20.有计划有步骤地对部门员工进行岗位培训，提高其综合业务素质和项目管理水平; 21.对工程项目部的工作进行检查、督促，以保证工程计划的完成; 22.根据公司合同管理办法，参与工程合同的审查，对有关工程技术条款提出建议和意见; 23.配合策划销售部，对现场售楼处和样板房的施工进行管理。 感谢您的阅读！

国内外工程项目管理现状比较与分析

国内外工程项目管理现状比较与分析 发表时间：2019-12-31T15:36:06.527Z 来源：《防护工程》2019年17期作者：董哲 [导读] 本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 哈尔滨飞机工业集团有限责任公司黑龙江省哈尔滨 150060 摘要：本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 关键词：国内外工程；项目管理；现状分析 1.国外工程项目管理概况 1.1国外工程项目管理的主要模式 第一、PMC模式。PMC即项目管理咨询承包。在该模式中，项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程，全方位的项目管理，它是业主的延伸，其与业主充分合作，确保项目目标的完成。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商(EngineeringProcurementConstruction，简称EPC，即设计-采购-施工总承包)，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。主要特点及适用范围：本模式有助于提高整个项目的管理水平；有利于帮助业主节约项目的总投资；有利于精简业主建设时期的管理机构；有利于业主取得融资等等； 适用于投资在1亿美元以上的大型项目；建在一些缺乏管理经验的国家和地区的项目；利用银行或国外金融机构贷款的项目，贷款方一般会要求用PMC确保项目的成功，以降低其贷款风险；以及项目庞大，工艺装置多而复杂，而业主对这些不太熟悉的项目。 第二、PMT模式，PMT即项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”。在该模式中，工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。主要特点及适用范围：PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置。 第三、CM模式。CM即代理型建筑工程管理模式。在该模式中，咨询工程师、CM管理公司、主承包商与业主都是直接的合同关系。CM管理公司与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案,控制造价和编制进度计划，选择主承包商等。而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。其基本思路是利用快速路径法（FastTrack），将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计，招标，施工的充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。主要特点及其适用范围：本模式一般在设计中途介入；最大特点是利用快速路径法缩短工期；一般由大型承包商承担；对设计变更的灵活性要求较高，或各方向的技术不够成熟的项目；建设周期长，工期要求紧的项目；对于设计简单、技术成熟或设计已经标准化、施工图设计已经完成的项目不宜采用CM模式。 1.2国外工程项目管理的主要特点 大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，对工程项目造成一定的影响。纵观发达国家工程项目管理的特点有以下的共同点：（1）项目管理组织结构层次简化，简洁有效，职责分明，关系明确，充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。（2）依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。尤其是称职的各层次的专业承包商，构筑了一种良性的行业环境。无论是PMC模式、PMT模式、CM式、还是EPC 模式，都必须由总承包商、承包商、分包商、专业咨询公司或监理公司等组成，由他们构筑起行业结构体系。 2.国内工程项目管理概况 我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。在我国的项目管理20多年的发展过程中，取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系；促进了企业内部管理层和作业层分离实践。但目前质量事故、工程延期、费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也为我们的工程项目管理现状敲响了警钟。这些事故大多都与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范造成的，这表明我国工程项目管理还有许多问题急待解决。 主要表现在以下方面：对项目管理认识不足，观念淡薄；非专业机构和非专业人士管理项目；工程项目管理体系不健全；工程项目管理的范围有待扩展；项目管理水平落后；竞争中过分重视价格的作用；法律、法规不健全。 3.对我国工程项目管理发展的几点建议 3.1学习和借鉴国际上先进的管理模式 加快与国际惯例的接轨项目管理从承包商的资质管理，工程开工、竣工和投入使用制度，到建筑师等专业技术人员的资格注册等，国际上都有一套完备的法规。我们要在不断学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，跟踪国际发展水平，从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面着手，坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场。 3.2抓好人才培养工作 继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨以适应当前国内外工程建设市场的需要。要把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。

房地产开发项目工程管理心得体会

房地产开发项目工程管理心得体会 我进入房地产行业现场工程管理整整九年，参与了高层住宅项目（杭州瑞 城花园三期，目前在建项目，地上32层，地下室两层，已全面进入粗装修阶段）、排屋别墅（杭州西溪山庄一期，从工程“三通一平”到分户交付验收结束止全过程管理）工程现场管理，负责过房地产开发项目工程预决算工作（黄冈康逸家园小区，从开工建设到最终审计确认完成），历经房产开发全过程管理（方案设计除外）。 高层、排屋工程特点表现在施工要求高，技术含量高，新材料、新工艺较 多，管理协调任务重，参与作业单位多，特别高层深基坑开挖及支护处理复杂。 突出自身多年的从业管理经验和专业技术特长优势，发挥在工程技术管理上的作用，努力地去完成领导交办的各项任务。正如自己座右铭“以做事先做人为基本原则，踏实做人，努力做事”。 预计今后商品房市场将进入高地价、高房价、高品质、高税收、低利 润“四 高一低”阶段。当前房地产政策调控力度进一步加大，各地限购政策陆续出台， 这些措施会对商品房销售产生一定的抑制作用，而且房地产开发行业竞争激烈，部分房产企业进一步收缩步伐，以完善商业模式或转型，内部管理会更加规范。有利条件对于准备好的人是一个机会，对于因循守旧者而言，条件再好，也不足以成为一个机会。 回顾自身多年的从业经历，我的建议主要从以下方面抓起或加以内部规 范。 、分包工程和甲定乙供材料 蕲春项目主要是以排屋别墅开发为主，考虑节省工程成本角度和专业性较强特点，一般排屋别墅项目分包项目和甲定乙供材料较多，分包工程如门窗、进户 门、车库门、样板房精装修、外墙涂料、外墙干挂石材、弱电智能化、基础土方等；甲定乙供材料如外墙面砖、玻璃、不锈钢、铝合金、成品铁艺栏杆、铁艺花 架、变压式排气道、烟道、烟帽、防霉涂料等。需要设置专人负责材料采购成