商业管理公司运作思路[精品文档]

商业管理公司的工作要点和运作思路

一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点

1、确立商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。

要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。

2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。

A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。

B、按置业公司的年度工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。

C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。或将招商策划外包

3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：

A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。

C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。

4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算

A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：

B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

——确立商业公司各部门的年度人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用：

——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出；暂不含项目物业管理部的人事费用。

二、确立商业公司的赢利模式：

商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用（行政办公杂费、人事费用）按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。

A、商铺销售奖金：

——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0?3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。

——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定

B、项目策划费用：

——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1?1.5% ——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合；商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。

C、项目招商奖金：

——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准（纯奖金部分）为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。

——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。

——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。商业管理有限公司留成80?85%（因为需要承担项目的固定人事费用），项目招商奖金15?20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配；招商团队组成为招商组（招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成）、企划组、后勤配合组三部分；各组及组间的岗位具体分配比例按另定。

D、运营管理费：

——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分（安保、工程维护、保洁等）、现场营运管理部分（现场管理、客服、美陈营业推广等）等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多寡而定。

——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。

E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入；同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。

以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。

三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路

1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：

随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。

2、整合旗下商业资源、培养专业团队

培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。

同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。

总之：商业经营管理公司凭借置业公司实现以下目标：

一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标；是企业重要的无形资产。

三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司；也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。

附一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：

1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：

购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现；在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理；从而为生产者（或中间商）和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。

2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。

商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合；租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵；而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金；与商户才能一同成长

3、把握商业地产“统一”运营的关键点：

统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。

4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：

依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。

5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：

商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度；另外，相对于非主力零售商户的招

商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：

在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营；其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。

这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。

8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：

零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；

辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；

配套辅助店：不同地区商品特色店；

文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；

辅助主力店：儿童乐园等；

配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；

餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；

辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；

配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。

商业运营管理方案

“运河贡馆”管理方案 一、管理运营目的 按照国家有关法律规定，结合“运河贡馆”的具体情况，通过细致入微的服务和实际有效的管理运作，使入驻业户体验到“运河贡馆”安全、舒适、便捷、精细化的服务，使广大业主真切感受高品位的服务和管理所带来的超值享受，并通过一系列的宣传推介，提升“运河贡馆”的整体形象和品牌效应，继续延伸“”这个品牌的含义。在搞好日常管理和常规服务的同时，从实际出发，适当开展一系列服务性的增值经营，既满足广大业主不同需求，又增强公司的造血功能，增加经济积累，以利于更好地为业主服务。 二、人员组织架构：隶属济宁商务服务有限公司一个部门，共9人，包括店长1人，客服人员2人，保安2人，保洁员4人，管理人员和生产岗人员单独招聘，孔燕和单桂芝在贡馆招商、启动期间兼职负责合同签订、租控、费用收取等相关工作，维修人员和大市场共同使用。 三、选配人员基本条件：店长、客服人员、保安、保洁员由商务公司选聘。 店长1人；了解公司运作情况，善于沟通、具有一定的管理能力、招商经验，社交面较广，具备基本的物业管理运营知识，年龄45岁以下，大专以上学历。 客服人员2人；善于沟通，细心稳重，年龄40岁以下，大专以上学历，女性优先。 保安：2人；基本要求：身体健康，身高1.72米以上，年龄30岁以下，高中以上学历的男性，建议使用专业保安公司人员或退伍军人。 保洁人员：4人；基本要求：形象较好，身体健康，语言沟通能力强，善于表达，身高 1.6米以上，年龄40岁以下，中专以上学历的女性。 四、各项管理服务项目 （一）公共免费服务项目： 1、维护公共秩序，实行24小时保安值勤、消防管理；

2、公共场所保洁，办公及生活垃圾收集和清运； 3、共用部位和公共设施设备维护和保养； 4、未出租房屋通风、打扫、安全检查等服务； 5、电话及访客留言转告； 6、雨伞、雨衣临时借用； 7、公共区域的节日环境布置； 8、重要时刻提醒服务； 9、代订报刊、信件收发； 10、代收代缴水、电、宽带网络费、有线电视收视费； 11、代叫出租车； 12、安全用电、消防常识及其他公益宣传； （二）综合管理服务 1、建立物业管理制度和服务质量管理体系，制定完善的物业管理方案并组织实施。 2、按规范签订服务合同，并按照合同约定公布物业管理服务项目、内容及管理服务费标准。 3、服务人员统一着装、佩戴标志、语言规范、文明服务。 4、广泛运用计算机对业主资料、房屋档案、设备档案、收费管理、日常办公等进行管理。 5、建立健全档案管理制度（包括设备管理档案、业主资料、日常管理档案等），各种基础资料、台账报表、图册健全，保存完好。 6、设置“服务中心”，公示服务联系电话，24小时有人员服务，处理管理服务合同范围内的公共性事务，受理业户的咨询和投诉，有效投诉处理率在95%以上。 7、提供有偿特约服务和代办服务，公示服务项目及收费标准。 8、采取入户走访、业主座谈会、电话沟通、问卷调查等形式开展回访工作，回访率85%以上。每年进行一次满意度抽样测评，满意率达到85%以上，并对薄弱环节进行改进。 五、运河贡馆的各项服务标准及要求 （一）房屋管理标准 1、每三日1次对楼道内防火门、公共区域的窗户进行安全检查，门、窗开关灵活，无异常声响；门窗玻璃无破碎，五金配件完好。 2、公共楼梯间墙面、地面无破损；外墙及公共空间无乱张贴、乱涂、乱画、乱悬挂现象； 3、对进出的装修人员实行出入证管理；对装修现场进行巡视与检查，有日常巡查记录及验收手续； （二）公共设施设备维修养护标准 1、维修养护制度健全，工作标准及岗位责任制明确，执行良好。 2、保证电梯24小时运行，电梯轿厢内按钮、灯具等配件保持完好，轿厢整洁。委托专业维修保养单位进行定期保养，每年进行安全检测并持有有效的《安全使用许可证》；有专人对电梯保养进行监督，并对电梯运行进行管理。电梯发生一般故障的，两小时内专业维修

公司经营思路绝密

公司经营思路 第一部分 一、公司所关注的经济时代 1、产品经济 特点：要有特色、个性、定位、差异化 要有完整产品的差异化——创新的能力 2、服务经济 硬件奉送，服务盈利 服务质量、客户满意度是时代最重要的考评 3、体验经济 给予客户愉悦与满足 设计体验来实现完整产品的差异化 个人体验和消费过程（客户愉悦度） 注：整个市场经历了供不应求、大众化消费、小众化消费、个性化消费4个过程

二、公司战略布局 1、市场细分是前提 2、产品创新是核心 产品定义是关键 3、战略设计师主线 市场调研、翔实的竞争分析资料 深入细致的客户访谈 4、战术监控是关键 注释：所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交。。”“检查。。。”“完成。。”等。除此之外，每个“动作”要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。 备注：中国式营销的误区 1、第一个误区对营销的理解有偏差 2、第二个误区是重战术、轻战略 3、第三个误区经营超前、管理滞后 4、第四个误区是过分单一的营销模式 按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具、标准化流程去开展工作 通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力

5、第五个误区是把用户当成“上帝”来对待 三、产品制造到创造 1、战略思维：从OEM到ODM（从代加工到产品设计能力） 对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础 2、战术实现：完善企业的价值链 完善自己企业的价值链，形成市场营销—研发设计—生产加工—销售渠道—售后服务这个5个大的体系 必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立入手，也就是企业的运营向上游转移 转型的三种方式： A、自力更生最艰苦、最困难、最费钱的方式 B、借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计事务所等机构来提供设计方案，可以迅速改变同质化的局面 C、雇佣洋人打工

城投公司经营发展思路

城投公司经营发展思路 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案 在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力，有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担，同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核： 一、基础设施建设 完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。 1、考核内容 2、考核办法 3、奖惩 1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政 拨款，由城投公司组织建设完成的项目。如道路绿化、管网改 造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度 完成的投资额度进行考核。 2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采 用bt、epc等模式全部或部分向社会融资，由社会企业垫资建 设，建设完成后分期进行回购。如安置房、经济适用房、标准厂 房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管理费。可 根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。 2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。 二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目

利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。 1、土地一级整理开发 为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。 1）资源条件分析： 目前，具有开发条件的用地主要有两块： a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地； b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。 2）资金来源： a、意向入园企业投资； b、财政拨款； c、社会投资人投资。 3）近期主要工作任务 a、获得桃园冶金片区1800亩土地的管理权限及部分资金支持； b、获得土地一级开发权限； c、了解对意向入园企业的投资意向； d、报请管委会编制控制性详细规划； 附《土地一级开发整理项目合作协议书》 2、房地产开发 通过市场途径获得土地开发权，开发房地产项目并出售，获取利润。 1）资源条件分析： a、公司具有房地产四级资质证书（可承担建筑面积10万平方米 及以下的开发建设项目）； b、公司具有现办公地址、关爱医院可进行商业地产开发； c、公司曾经完成了康居小区、安置房等多个项目的建设开发， 具有一定的房地产运作经验。

商业运营-1年度经营计划书

网易家居商业运营部 2013-14年度经营计划书 部门负责人：** 单位直接上级签名： 执行时段：2013年10月至2014年10月 编制时间：2013年 8 月 1 日

一、SWOT分析 二、定位及目标 1、组织定位 鉴于电子商务的特点，我部以循序渐进、效益优先、巩固市场、铸造队伍为管理目标，建立与国内市场有区别的以业务独立发展，自负盈亏，费用区隔的业务架构，以专业人才管理专业事务，做专业市场而定位的人力资源模式，避免国际市场及工程酒店业务与国内民用家具市场业务因管理形态及业务形态不同而造成的管理差异，建立垂直管理的业务模式，避免因多重管理而造成的战略模糊，并以此为业务发展基础，在2年内将国际贸易工程部组建成中国家具业第一家专业的国际家具市场运营公司，摆脱目前的战略模糊，为实实在在建立全友的国际品牌形像打造一支面向未来，专业高效，宏观运筹的管理团队。

2、工作总策略 （1）重点市场倾斜，精耕细作深入巩固多方阵地做透市场份额利益导向兼顾。 我司目前是纯内销性企业，尚无国际化的任何经验，同时我司资本结构系以独立股权为主，因此考虑国际市场的风险性及资金来源的特点，我司的发展因以稳健开发，逐步拓展，有效管控为特点，以利益为基础，以品牌为导向，以时间换市场的梯级开发模式，避免像中国电器行业那种大跃进的国际市场开发模式而造成的巨额损失，而学习像美的，格力模式的以区域市场为重点的国际运营模式，占领一个市场，做细一个市场，做大一个市场，影响一个市场的品牌为导向，利益兼顾的经营模式，保证投入与产出的最大化，通过以利益为先导，品牌为影响，市场为基础的结合模式，用国际市场的实践培养全友国际化运营人才，打造一支面向未来5年，10年的国际性管理队伍，为将来的国际化运营输送人才。 （2）借鉴国内品牌运营结合国际实际独立区隔的灵活政策拉动 目前我司国外市场模式与国内模式在品牌运营方面基本承袭国内模式，但鉴于不同国家的经济发展水平的差异，文化习惯的不同而造成的消费习惯差异，因此我们必须因地制宜，在品牌宣传，政策支持上有有所区别，同时加大对国外客户的扶持力度，在装修返点，广告支持政策上缩短返还时间，增加客户信心，让客户能在较短的时间内赢利，培养客户对品牌的忠诚，以此建立良好的经营模式和口碑宣传，克服我司在国外无知名度的弱点。（3）内外结合资源整合合力发展 目前我部兼顾公司办公及酒店工程业务，这一块也是国际市场的重要业务内容，因此，可将内外模式完全结合，以外来资源来促进公司业务的发展，克服我司前期成本竞争力弱的特点，通过完全的质量控制过程，实现全友品牌的内外结合，以此实现品牌与利益均衡发展，树品牌，占市场，求利益三者高度结合。

公司管理经营发展原则和思路1

公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团

队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，

实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工

商业地产项目经营管理方案

一、前言 入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。

编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划 增加2人（执行层）： 其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选； 由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。 取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名； 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。 一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部

商业运营计划书

运营计划书 1.项目简介 2.发展战略 3.盈利模式 4.营销策略与.市场推广 5.人员需求 6.系统研发 7.资金需求 一．项目简介 在现时的中国，网络借贷已经成为一种时兴的个人理财模式。全国正常运营的P2P网贷平台涉及车贷业务，占比约三分之一，可见车贷业务仍受较多网贷平台，投资者青睐。 参考《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》，车贷业务具备小而分散，控制规模，锁定区域，风险可控，周期较短等优势，更符合规定要求，贴近备案所需条件。 二．发展战略 网贷系统可结合线上线下同时操作，具有丰富的投融资策划、投资管理等金融服务的运作经验，针对以上所述，我们可以结合现行良好的平台的案例，复制其成熟的模式，利用我们自身的优势，建立一个信用网上借贷平台，通过网络建立一个安全、高效、快捷的网络借贷平台，摸索出一条更适合借贷网站发展的道路，达到在最短时间内稳步盈利的目的，以便我们有更好的发展。 三．盈利模式 主营业务收入： 提现手续费：提现金额的千分之二手续费。辅助业务收入： 借款管理费：常规每月按借款本金的0.5%收取。逾期欠款利息：常规逾期欠款每天加收本金千分之八的罚息。 利息分成：常规按投资者所赚取利息的10%管理费。 中介费，服务费，风险评估费等 四．营销策略与市场推广 1、专注线上推广、 P2P 平台前期重点针对借出的客户，通过口碑宣传以及媒体炒作等。前期可通过专业站点推广，平行站点链接交换，等一些网络营销方式推广。 2、线下推广及时跟进、 P2P 平台除了前期专注线上推广外，也同样注重线下的及时跟进，让线上和线下有个很好的互动。可通过邀请第三方平台和投资者考察，上线初期大量发秒，投标送奖品或者注册送现金等活动，来进一步提高平台的知名度和人气。 目前来说，线下渠道相配合为主。梳理现有合作渠道，开发新的合作渠道。

商业运营全套管理制度(组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度)

商业运营管理制度 暨组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度

目录 第一章：前言 第一部分运营概念 (3) 第二部分运营部工作范畴 (3) 第二章：运营部组织架构、人员编制和岗位职责 第一部分组织架构........................................................................................................................... 第二部分人员编制........................................................................................................................... 第三部分岗位职责........................................................................................................................... 【1】招商......................................................................................................................................... 【2】商管......................................................................................................................................... 【3】市场策划..................................................................................................................................... 【4】客服......................................................................................................................................... 第三章：工作流程 【1】商业运营启动流程..................................................................................................................... 【2】商业运营部搭建流程................................................................................................................. 【3】招商部工作流程......................................................................................................................... 【4】商管部工作流程......................................................................................................................... 【5】市场策划部工作流程................................................................................................................. 【6】客服部工作流程......................................................................................................................... 【7】人事工作流程............................................................................................................................. 【8】行政工作流程............................................................................................................................. 【9】招商、商管、物业工作衔接流程............................................................................................. 【10】商管、物业、客服工作衔接流程........................................................................................... 第四章：管理制度 【1】人事行政管理制度 【2】商户管理制度 【3】环境卫生管理制度 【4】安全管理制度 【5】自营管理制度

商业运营管理计划书培训讲学

商业运营管理 公司组建模式（光谷世界城运营管理计划书）

光谷世界城运营管理计划书 序言 商业地产项目只有通过良好的整体运营，才能体现真正的商业价值，像本项目这样的大型商业地产项目，因为其开发盈利模式的原因，运营管理过程中牵涉的关系和环节都比较复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。商业运营管理公司组建的重要意义，就是要代理协调各种复杂关系，代理产权不同归属的物业或无产权的资产进行运营，整合各种内外的资源进行利用，使所管理的商业物业在整体上往良性循环和升值的方向迈进。 本计划书结合本人从事商业运营管理的浅薄经验，综合各大商业地产项目的发展情况，整合编写而成，旨在为项目即将起步的运营管理提供参考。

第一部分 商业地产项目运营管理核心理念

一、商业运营管理公司组建模式 本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。 本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。 单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的： 1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产 2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值 3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺 商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。 商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。 二、商业项目运营管理的理念

筹建商业管理公司税务筹划方案

扬州公司筹建商业管理公司税务筹划方案 一、概念： 商业综合体的基本概念是：“商业综合体是以商业购物活动为基本内容或基本内容之一，结合办公、公寓、酒店、交通、文化、娱乐等若干功能组成的、多功能的、内容组织有机的、满足现代城市高度集约化的、高情感要求的城市局部相对完整的建筑实体环境，它是城市整体网络的有机延续部分。” 二、经营期间应交税费种类： 1、(1)提供不动产租赁，税率11%； (2)提供现代服务业服务，税率6%； 2、增值税附加：按应缴纳增值税额的12%； 3、印花税：按租金收入的%； 4、房产税：是以房屋为征税对象，对产权所有人就其房屋原值或租金收入征收的一种财产税。自行新建房屋用于生产经营，从建成之次月起缴纳房产税，出租房产，自交付出租房产次月起缴纳房产税。房产税的计算分从价计征和从租计征两种，从租计征税负重，从价计征税负轻。具体规定如下： 《房产税暂行条例》第三条：房产税依照房产原值一次性减除１０％至３０％后的余值计算缴纳。具体减除幅度，由省、自治区、直辖市人民政府规定。根据《江苏省房产税暂行条例施行细则》，我省房产税依照房产原值一次扣除百分之三十后的余值计算缴纳。没有房产原值作为依据的，由房产所在地税务机关参考同类房产核定。房产出租的，以房产租金收入为房产税的计税依据。 《房产税暂行条例》第四条：房产税的税率，依照房产余值计算缴纳的，税率为％；依照房产租金收入计算缴纳的，税率为12％。 《房产税施行细则》第四条房产税税额的计算公式如下： 以房产原值为计税依据的，全年应纳税额＝房产原值×（1-30％）×％； 以租金收入为计税依据的，全年应纳税额＝全年的租金收入×12％。 5、所得税：按公司利润交纳25%的企业所得税。 6、土地使用税：以在城市、县城、建制镇和工矿区范围内的土地为征税对象，以实际占用的土地面积为计税依据，按规定税额对使用土地的单位和个人征收。其税额标准按大城市、中等城市、小城市和县城、建制镇、工矿区分别确定，在每平方米2元至

经营管理思路

经营管理思路 洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为一名职业经理人，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。 现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴： 一、工程完善 洗浴是一种新生的行业，由于行业的特殊性，所以对工程硬件及工程软环境的要求都比较特殊，洗浴行业与宾馆行业的根本区别在于服务模式的不同，洗浴行业是一种面对面式的服务，运作的是一种使用率、面对面的销售方式、经营品种的多样化，刺激客人的销售欲望，达到企业利润的最大化和快速的成本回收。宾馆则是背对背式的服务，单纯依靠客房的出租率赚取利润，销售来自客人的主动。 从这种分析上来看洗浴行业所需要的人员要多，同时洗浴行业的功能性又多于宾馆，所穿的服饰上又有区别如果平面设计上的不合理极容易造成更大的人员的浪费、客人在营业区域消费的不舒适性、功能区域分配的不合理性，导致卖点少而亮点多的问题，为下一步的经营带来困难。 有很多的洗浴场所在装修营业后，功能性问题暴露无疑! 四、企业管理队伍建设 在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运

作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。 五、内部战略 着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，作为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。 六、企业的市场观念 时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，备环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不至于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。

古城广场商业运营管理策划案

项目、广场商铺、综合文体中心 商业用房运营管理服务 企划简案 前期策划是敢为 而执行力是所为，是策划的原动力！ 目录 一、对项目规划策略的解读 二、对广场商铺、综合文体中心商业用房规划策略的 解读 三、项目顾问团体 四、项目总体商业运营管理策略 （1）总体理念 （2）整体纵横向策略 （3）商业运营管理阶段步骤策略 （4）商业运营管理具体职责 四、项目物业管理策略 五、商业运营管理服务价格管控策略 六、人员配备及运营成本 七、结束语

一、对项目管理规划策略的解读 （1）自然：区内原来有水流、高坡、森林等自然条件，保持原始面貌，为项目提供自然娱乐的资源。 （2）中心：项目设计为旅游产业核心区域，充分表达城市内涵诉求。 （3）交通：强调步行道路系统，根据自然地形状况，内部道路采用弯曲的形式，增加趣味性和人情味，减少交通流量和噪声干扰。 （4）风格：项目的设计，是自始至终贯穿一个特定的风格，强调现代商业街区复古情节、山水园林情调。通过建筑、布局、户型、材料、标志、色彩、设计等因素强烈地反复强调主题风格，强调品味感，使整个商业街的形象得到突出表达。 （5）文化体现：土苗文化-民族的就是世界的；桃源文化-理想境界，是现代人向往的理想生活境界；州府文化-XXX800年州府文化底蕴；穿越文化-填补现代人心灵缺失部分。 二、对广场、文体中心商业用房项目管理规划策略的解读 （1）中心：广场、文体中心商业用房项目的中心充分表达城市发展的诉求，是城市全新CBD、创新CBD、自然风情CBD，进而吸引更多更高端的消费群体。 （2）现代都市的田园生活概念：现代消费者要求既能享受都市生活的活跃、安全，又能体验田园生活的舒适、宁静、情调。另一方面人们也更加珍视文化沉淀与自然风貌的结合，渴望更多地接触自然，

商业运营管理计划书

商业运营管理计划书 光谷世界城运营管理计划书商业运营管理公司组建模式（光谷世界城运营管理计划书）光谷世界城运营管理计划书序言商业地产项目只有通过良好的整体运营，才能体现真正的商业价值，像本项目这样的大型商业地产项目，因为其开发盈利模式的原因，运营管理过程中牵涉的关系和环节都比较复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。商业运营管理公司组建的重要意义，就是要代理协调各种复杂关系，代理产权不同归属的物业或无产权的资产进行运营，整合各种内外的资源进行利用，使所管理的商业物业在整体上往良性循环和升值的方向迈进。 本计划书结合本人从事商业运营管理的浅薄经验，综合各大商业地产项目的发展情况，整合编写而成，旨在为项目即将起步的运营管理提供参考。 第一部分商业地产项目运营管理核心理念 一、商业运营管理公司组建模式本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。

本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。 单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的： 1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产 2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值 3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。 商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。 二、商业项目运营管理的理念商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售推广、商业服务开展的平台和载体，所以，开发的最终目的是要进行运营管理；也只有通过整体运营，才能真正体现商业地产项目开发的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，是产权所有者的利益得到最大体现的保障。

商业街管理方案

XXXXXX管理制度组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度 拟定人审核人签发人 拟定日期审核日期签发日期

第一部分商业运营概述 商业运营简而言之是整个商业体量（城市综合体、商业街、商场等等）的运作和经营管理，运营的基本特点是标准、细致、效率、协作、创新。细致性指营运的很多工作是非常烦琐细致的小事，而又非常重要，并且这些工作又须立即处理。标准性是指营运的流程与规范是要严格执行的，不论谁来做，在哪里完成，都一样执行公司的营运标准。效率性是指营运工作完成要高效率，一方面营运工作不是分割的，任何一个环节出了问题都会影响其他环节，甚至严重时会导致恶性循环；另一方面运营具有很强的时间性，错过最佳时间，则无以补救。协作性是指团队的作业，运营的工作是要各个部门、全体员工共同参与，只有所有员工都能有意识自觉工作，运营的良好水准才能长久维持。创新性是指运营的最终目标是营造一个不断变化、吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。标准化、规范化的管理是衡量运营是否有效运转的重要指标。 第二部分运营部工作范畴 1．制度管理：制定日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。 2．财务预算：参与商业的整体的运营成本费用，拟定店铺整体租金收取及租金预算。3．决策工作：分析各项工作任务及商户的经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。 4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调商户关系。 5．商户管理：制定管理相关规定及程序，协助商户办理进场、撤场手续，督促商户服从各项管理制度。 6．监管工作：监管各商铺运营情况，定期分类各类报告，了解员工工作表现、人员变动、掌握商户经营情况，促销活动之成果，避免浪费，改善工作流程。 7．顾客服务：巡视商铺经营状况，若有顾客投诉，及时解决问题及投诉，保持商业体之信誉及形象。 8．促销工作：配合制定全年促销计划，执行各项促销活动，配合促销布置，参与讨论促销活动之推广计划及实施。 9．培训工作：对现场管理人员进行培训，如日常工作程序，商户沟通技巧等，对店铺销售人员进行基础培训，如顾客服务技巧，商品信息，安全意识等。 10．培养员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、精诚合作的工作氛围。 第三部分运营人员架构、编制（暂定，根据实际工作需要确定）

商业运营管理方案..

精品整理 “运河贡馆”管理方案 一、管理运营目的 按照国家有关法律规定，结合“运河贡馆”的具体情况，通过细致入微的服务和实际有效的管理运作，使入驻业户体验到xxx “运河贡馆”安全、舒适、便捷、精细化的服务，使广大业主真切感受高品位的服务和管理所带来的超值享受，并通过一系列的宣传推介，提升“运河贡馆”的整体形象和品牌效应，继续延伸“xxx ”这个品牌的含义。在搞好日常管理和常规服务的同时，从实际出发，适当开展一系列服务性的增值经营，既满足广大业主不同需求，又增强公司的造血功能，增加经济积累，以利于更好地为业主服务。 二、人员组织架构：隶属济宁xxx 商务服务有限公司一个部门，共9人，包括店长1人，客服人员2人，保安2人，保洁员4人，管理人员和生产岗人员单独招聘，孔燕和单桂芝在贡馆招商、启动期间兼职负责合同签订、租控、费用收取等相关工作，维修人员和大市场共同使用。 店长1客服人员 保安：2保洁人员：4人；基本要求：形象较好，身体健康，语言沟通能力强，善于表达，身高1.6米以上，年龄40岁以下，中专以上学历的女性。 四、各项管理服务项目 （一）公共免费服务项目： 1、维护公共秩序，实行24小时保安值勤、消防管理； 2、公共场所保洁，办公及生活垃圾收集和清运； 3、共用部位和公共设施设备维护和保养； 4、未出租房屋通风、打扫、安全检查等服务； 5、电话及访客留言转告； 6、雨伞、雨衣临时借用； 7、公共区域的节日环境布置； 8、重要时刻提醒服务； 9、代订报刊、信件收发； 10、代收代缴水、电、宽带网络费、有线电视收视费； 11、代叫出租车； 12、安全用电、消防常识及其他公益宣传；

商业管理公司运作思路[精品文档]

商业管理公司的工作要点和运作思路 一、商业管理有限公司的筹建工作计划与要点 1、确立商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置（以下简称商业公司）在当地注册“商业运营管理有限公司”（暂定，以下简称商业经营公司），同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。 要求：独立法人的项目开发商与业主签定销售合同后，同时，业主（已销售部分）或置业公司（自有保留部分）委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。 2、商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。 A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。 B、按置业公司的年度工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。 C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。或将招商策划外包 3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范： A、制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。 C、商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。 4、确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算 A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少： B、人员工资及其他办公费用等固定支出：

关于城投公司经营思路的几点建议

关于城投公司经营思路的几点建议 地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司，不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命，同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。做好政府的投融资平台，为公众提供设施、服务，实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。 据银监会统计，截至目前，地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台， 2008年以后平台公司级次明显下移。目前，省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。 从发展历程来看，地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中，都发挥了非常重要的作用，对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。近年来很多地区依靠地方融资平台，解决了过去很难解决的问题。 目前，我国城市化率依然较低，根据有关资料统计，我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60％以上，2011年我国城市化率为%），城市基础设施的建设和投资需求，将会持续增加，地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用，城市化建设仍要经历相当艰难的道路，融资平台的任务和使命也是任重而道远的。 为此，在新的经济形势下，各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要；另一方面要充分依

托政府资源，结合公司自身实际，多元化经营，创新性发展。本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况，借以研究各地平台公司自身发展的情况。 一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主） 政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。在2008年国家四万亿投资的刺激下，各地平台公司获得了大量的贷款，有效的支持了地方经济的发展需要。在研究的这50家平台公司中，省级平台公司11家，市级平台公司36家，县级平台公司3家。它们的经营业务基本涵盖了土地经营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）；有74%的平台从事房地产经营；有42%的平台从事市政工程建设；有28%的平台从事文化传媒业务；有30%的平台从事燃气业务；有26%的平台从事物业管理。 从这些基本的业务领域可以看出，几乎所有的平台公司都依靠土地经营作为主营业务。一是地方政府过多的依靠土地财政，而且土地经营的利润非常巨大，是地方政府财政收入最为重要的来源，是平台公司赖以生存和发展的重要保障；二是土地作为稀缺资源，是企业生存和发展的基础，需求大；三是土地可以作为抵押物进行贷款，又是贷款的必要条件。 对于开展房地产业务，一是房地产市场目前刚性需求很大，房地产利润较高；二是房地产开发可以有效推进城市化进程，优