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二级建造师执业资格考试

2A100000 建设工程施工管理

(1)项目管理的基本原理和施工项目管理领域的目标控制(成本控制、进度控制和质量控制)和施工合同管理;

(2)与项目管理相关的组织理论的基本原理。

其中(1)是本考试科目的核心知识。

2Z101000 施工管理概论

施工管理概论,涉及以下五个学科方面的内容:项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理。

由于组织论是项目管理学的母学科,动态控制原理是项目目标控制的基本方法论,因此,组织论的有关概念和理论以及动态控制原理是本节的核心理论知识。

2Z101010 项目目标控制的动态控制原理及其应用(掌握)

2Z101011 项目目标控制的动态控制原理

由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡是永恒的,因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

1.项目目标动态控制的工作程序如下

(1)第一步,项目目标动态控制的准备工作:

将项目的目标(如投资/成本、进度和质量目标等)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如计划投资/成本、计划进度和质量标准等)。

(2)第二步,在项目实施过程中,对项目目标进行动态跟踪和控制。

(3)第三步,如有必要(即原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现)进行项目目标的调整。

2.由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理,当项目的规模比较大时,数据处理的量就相当可观

采用计算机辅助的手段可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表,计划进度与实际进度的比较报表等,将有助于项目目标动态控制的数据处理。

3.项目目标动态控制的纠偏措施

(1)组织措施;

分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,并采取相应的措施,如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

(2)管理措施;

(3)经济措施;

(4)技术措施。

4.项目目标动态控制的核心

是在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较,当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

2Z101012 动态控制原理的作用

1.运用动态控制原理进行项目姆堡控制将有利于项目目标的实现,并有利于促进施工管理科学化的进程

2.运用动态控制原理控制施工进度的步骤如下

(1)施工进度目标的逐层分解

应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。

(2)在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制

①按照进度控制的要求,收集施工进度实际值。

②定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。

③通过施工进度计划值和实际值的比较,如发现进度的偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

(3)如有必要(即发现原定的施工进度目标不合理,或原定的施工进度目标无法实践等)则调整施工进度目标

3.运用动态控制施工成本的步骤如下

(1)施工成本目标的逐层分解

(2)在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制

①按照成本控制的要求,收集施工成本的实际值。

②定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。

施工成本的计划值和实际值的比较包括:

●工程合同价与投标价中的相应成本项的比较;

●工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较;

●施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较;

●工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较;

●工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

③通过施工成本计划值和实际值的比较,如发现成本的偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

(3)如有必要,则调整施工成本目标

4.运用动态控制原理控制施工质量的工作步骤与进度控制和成本控制的工作步骤相类似

2Z101020施工企业项目经理的工作性质、任务和责任(掌握)

2Z101021 施工企业项目经理的工作性质

1.2003年2月27日,(国发{2003}5号)规定:‘取消建筑施工企业项目经理资质核准,由注册建造师代替,并设立过渡期’。

2.建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,至2008年2月27日止。过渡期满后,大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理,由企业自主决定。

3.在全面实施建造师职业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

4.项目经理,是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

5.建造师是一种专业人士的名称,而项目经理是一个工作岗位的名称。

6.在国际上,施工企业项目经理的地位和作用,以及其特征如下:

(1)项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的(负责人领导人),但它并不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人,因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大;

(2)他的任务仅限于支持项目管理工作,其主要任务是项目目标的控制和组织协调;

(3)在有些文献中明确界定,项目经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位;

(4)他是一个组织系统中的管理者,至于他是否有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定。

7.我国在施工企业中引入项目经理的概念已多年,取得了显著的成绩。但是,在推行项目经理负责制的过程中也有不少误区,如:企业管理的体制与机制和项目经理负责制不协调,在企业利益与项目经理的利益之间出现矛盾;不恰当地、过分扩大项目经理的管理权限和责任;将农业小生产的承包责任机制应用到建筑大生产中,甚至采用项目经理低压承包的模式,抵押物的价值与工程可能发生的风险不相当等。

2Z101022 施工企业项目经理的任务

1.项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责

(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行企业的各项管理制度;

(2)严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;

(3)执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;

(4)工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。

2.项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同,与本企业法定代表人签订的项目承包合同,并在企业法定代表人授权范围内,行使以下管理权力

(1)组织项目管理班子;

(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(4)选择施工作业队伍;

(5)进行合理的经济分配;

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

3.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的主要任务是

(1)施工安全管理;

(2)施工成本控制;

(3)施工进度控制;

(4)施工质量控制;

(5)工程合同管理;

(6)工程信息管理;

(7)工程组织与协调等。

2Z101023 施工企业项目经理的责任

1.项目经理应承担施工安全和质量的责任:要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理。

2.项目经理对施工承担全面管理的责任:工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。

3.在国际上,由于项目经理是施工企业中的一个工作岗位,项目经理的责任则企业领导根据企业管理的体制和机制,以及根据项目的具体情况而定。

4.项目经理由于主观原因,或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。

2Z101030 施工资源管理的基本知识(掌握)

2Z101031 施工资源管理的概念

1.项目管理中的资源

在项目管理中资源是为完成项目而需要的投入,它包括人力资源(如管理人员和工人)、物资资源(如材料、成品、半成品、设备和设施等)以及财力资源(如资金)。有的参考文献把时间也作为资源。

2.项目管理中的资源管理与企业管理中的资源管理

项目管理中的资源管理与企业管理中的资源管理是两个不同的概念。后者指的是企业的人事管理(或称其为人力资源管理)、材料管理、设备管理和财务管理等,是把企业作为一个系统,针对企业的生产或经营所涉及的资源的管理,它属于企业管理的范畴。

3.项目管理中的资源管理的含义

(1)确定资源的选择;

(2)确定资源的分配计划;

(3)编制资源进度计划。

4.资源进度计划有三种类型

(1)力求资源需求均衡的资源进度计划;

(2)符合工期约束条件的资源进度计划;

(3)符合资源供应约束条件的资源进度计划。

5.施工资源管理的两种类型

施工企业的施工资源管理,以及一个施工项目的施工资源管理,后者属项目管理中资源管理的范畴。

6.施工项目的施工资源管理的目的

通过施工资源的合理配置(合理选择、合理分配、合理供应和使用),为项目目标的实现提供资源保证。

2Z101032 施工资源管理的任务

1.一个项目的施工资源包含所有参与和配合该项目施工的所有单位将投入的资源,它包括

(1)人力资源;

(2)物资资源;

(3)财力资源。

2.施工资源管理任务中“确定资源的选择”包括下述工作

(1)确定项目所需的管理人员和各工种的工人的数量;

(2)确定项目所需的各种物资资源的品种、类型、规格和数量,它以确定对各种施工设施定量的需求;

(3)确定项目所需的各种来源的资金的数量。

3.施工资源管理任务中“确定资源的分配计划”包括下述工作

(1)编制人员需求分配计划;

(2)编制物资需求分配计划;

(3)编制施工设施需求分配计划;

(4)编制资金需求分配计划。

4.由于人力资源是最重要的资源,应通过人力资源管理调动所有项目参与人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标

(1)编制组织和人力资源规划

组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。

(2)组织项目管理班子人员的获取

项目管理班子的人员可通过外部招聘方式获得,也可以对项目承担组织内的成员进行重新分配。

(3)管理项目管理班子的成员

严格管理项目管理班子的成员,以提高工作效率。明确每个项目管理班子的成员的职责、权限和个人业绩测量标准,以确保项目管理班子成员对工作的正确理解,并作为进行评估的基础。

(4)团队建设

形成合适的团队机制,以提高项目管理班子成员和项目管理的工作效率。

2Z101040 建设工程项目管理的类型和施工方项目管理的目标和任务(熟悉)

2Z101041 建设工程项目管理的类型

1.建设工程项目管理的内涵

2.建设工程生产组织的特点

一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务,而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同,因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者――人力资源、物质资源和知识的集成,业主方也是建设工程项目管理是管理的核心。

3.按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型

(1)业主方的项目管理;

(2)设计方的项目管理;

(3)施工方的项目管理;

(4)供货方的项目管理;

(5)建设项目总承包方的项目管理等。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包放和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。

4.业主方项目管理的目标和任务

(1)业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。

(2)项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立统一的关系。

(3)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。

(4)业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作:

①安全管理;

②投资控制;

③进度控制;

④质量控制;

⑤合同管理;

⑥信息管理;

⑦组织和协调。

业主方项目管理的任务 表 2Z101041

设计前准备阶段 设计阶

施工阶

动用前准备

阶段

保修期

安全管理

投资控制

进度控制

质量控制

合同管理

信息管理

组织和协调

表2Z101041有7行和5列,构成业主方35分块项目管理的任务。

其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。

5.设计方项目管理的目标和任务

(1)项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。

(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)设计方项目管理的任务包括:

①与设计工作有关的安全管理;

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;

③设计进度控制;

④设计质量控制;

⑤设计合同管理;

⑥设计信息管理;

⑦与设计工作有关的组织和协调。

6.供货方项目管理的目标和任务

(1)项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。

(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)供货方项目管理的主要任务包括:

①供货的安全管理;

②供货方的成本控制;

③供货的进度控制;

④供货的质量控制;

⑤供货合同管理;

⑥供货信息管理;

⑦与供货有关的组织与协调。

7.建设项目总承包方项目管理的目标和任务

(1)项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。

(2)建设项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)建设项目总承包方项目管理的主要任务包括:

①安全管理;

②投资控制和总承包方的成本控制;

③进度控制;

④质量控制;

⑤合同管理;

⑥信息管理;

⑦与建设项目总承包方有关的组织和协调。

2Z101042 施工方项目管理的目标和任务

1.目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。

2.施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中,设计阶段和施工阶段往往是交叉的,因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。

3.施工方项目管理的任务包括:

(1)施工安全管理;

(2)施工成本控制;

(3)施工进度控制;

(4)施工质量控制;

(5)施工合同管理;

(6)施工信息管理;

(7)与施工有关的组织与协调。

4.施工主是承担施工任务的单位的总称谓,它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工的劳务。

5.施工总承包方(GC-General Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。

6.施工总承包管理方(MC-Managing Contractor)对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

7.分包施工方承担合同所规定的分包施工任务,以及相应的项目管理任务。

8.工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。

9.建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等蔽病。

10.建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干,也不是“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。

2Z101050组织理论在施工管理中的应用(熟悉)

系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。

影响一个系统的目标实现的主要因素除了组织以外,还有人的因素(包括管理人员和生产人员),以及生产和管理的方法与工具等。

2Z101051 组织论的基本内容

1.组织论是一门传统的学科,主要研究系统的组织结构模式和组织分工,以及工作流程

组织。

2.常用的组织结构模式可以在企业管理和项目管理中运用,它包括:

(1)职能组织结构(图2Z101051-2);

职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中,每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。

(2)线性组织结构(图2Z101051-3);

线性组织结构来自于军事组织系统,在线性组织结构中,每一个工作部门只有一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

(3)矩阵组织结构(图2Z101051-4)等。

3.职能组织结构是一种传统的组织结构模式,每一个工作部门可能有多个矛盾指令源。

4.线性组织结构来自于军事组织系统,在线性组织结构中,每一个工作部门只有一个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

5.矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。矩阵组织结构设纵向(2Z101051-4矩阵组织结构的Xi)和横向(2Z101051-4矩阵组织结构的Yi)两种不同类型的工作部门,在矩阵组织结构中,指令来自于纵向和横向工作部门,因此其指令源为二。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

矩阵组织结构有三种运行模式:

(1)横向工作部门指令为主的矩阵组织结构,以横向工作部门指令为主;

(2)纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构,以纵向工作部门指令为主;

(3)横向工作部门的指令与纵向工作部门指令不分主次,即横向工作部门指令和纵向工作部门指令同等重要。

6.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

7.而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。

8.工作流程图服务于工作流程组织,它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

9.组织工具是组织论基本理论应用的手段,基本的组织工具如组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。

2Z101052 项目管理的组织结构图

1.在组织论中运用多种结构图的方式可以很清晰地表达和反映组织关系。

(1)对一个项目的结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目结构图。

(2)对一个项目的管理组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目管理组织结构图,或称项目组织结构图。

(3)合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,以及项目参与方之间的合同关系。

(4)多种编码的编码结构图等。

2.在确定项目管理组织结构前,首先应分析项目结构和可能的合同结构。

3.对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示,就形成项目组织结构或称项目管理组织结构图。

4.项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

5.图2Z101052-5是一个线性组织结构。

2Z101053 项目管理的任务分工表

1.主方和项目各参与方,如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理单位等都有各自的项目管理的任务,上述各方都应编制各自的项目管理任务分工表。

2.施工单位为了编制项目管理任务分工表,首选应对管理任务进行详细分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

2Z101054 项目管理职能分工表

1.管理是由多个环节组成的过程,即:

(1)提出问题;

(2)筹划一提出解决问题的可能的方案,并对多个可能的方案进行分析;

(3)决策;

(4)执行;

(5)检查。

2.业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

3.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

2Z101060 建设工程监理的概念、工作性质、工作任务和工作方法(熟悉)

2Z101061 建设工程监理的概念

1.建设工程监理活动时指具有相应资质等级的工程监理企业,受建设单位的委托,承担其项目管理工作,并对承包单位履行建设工程和铜的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。

2.我国推行建设工程监理制度的目的是:

(1)确保工程建设质量;

(2)提高工程建设水平;

(3)充分发挥投资效益。

3.工程监理单位与被监理工程的施工承包单位以及建筑材料、建筑构配件和设备供应单位有隶属关系或者其他利害关系的,不得承担该项建设工程的监理业务。

4.工程监理单位不按照委托监理合同的约定履行监理义务,对应当监督检查的项目不检查或者不按照规定检查,给建设单位造成损失的,应当承担相应的赔偿责任。

5.国家推行建筑工程监理制度。国务院可以规定实行强制监理的建筑工程的范围。

6.下列建设工程必须实行监理:

(1)国家重点建设工程;

(2)大中型公用事业工程;

(3)成片开发建设的住宅小区工程;

(4)利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程;

(5)国家规定必须实行监理的其他工程。

7.国家规定必须实行监理的其他工程是指:

(1)煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能源等项目;

(2)铁路、公路、管道、水运、民航以及其他交通运输业等项目;

(3)邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目;

(4)防洪、灌溉、排涝、发电、引(供)水、滩涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设项目;

(5)道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放及处理、垃圾处理、底下管道、公共停车场等城市基础设施项目;

(6)生态环境保护项目;

(7)其他基础设施项目。

8.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

2Z101062 建设工程监理的工作性质

1.程监理单位是建筑市场的主体之一,建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询(工程顾问)服务。

2.从事建设工程监理活动,应当遵守国家有关法律、行政法规,严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准和有关标准、规范、遵循守法、诚信、公平、科学的原则,认真履行委托监理合同。

3.工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同。

2Z101070 风险管理的基本概念(了解)

2Z101071 风险和风险量的基本概念

1.风险指的是损失的不确定性,对于工程项目管理而言,风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

2.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。

3.根据历史资料的统计和分析,若某事件经过风险评估,它处于风险区A,则应采取措施,降低其概率,使它移位至风险区B;或采取措施降低其损失量使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施,使其移位至风险区D。

2Z101072 建筑工程项目的风险类型

1.组织风险;

2.经济与管理风险;

3.工程环境风险;

4.技术风险。

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