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超大型石化项目工程施工的组织与管理

超大型石化项目工程施工的组织与管理
超大型石化项目工程施工的组织与管理

09.03

随着石化工业技术的发展和市场的需求,石化装置规模越来越大,

一批1000万t/a 级炼油和100万t/a 乙烯项目应运而生。由于加工的原油和采取的工艺不同以及建设所在地基础条件不一样,这些超大型项目包含了若干个不同的装置和公用工程,有的项目还要对老厂进行技术改造和检修,项目的复杂程度和工程施工的组织难度较过去都大大增加。

超大型石化项目装置规模大,工程施工量大,单台设备重,对工程施工技术管理要求高;装置数量多,参建单位多,施工单位要面对业主以及不同的总承包商、

设计单位、监理单位,协调难度大;装置构成复杂,有炼油装置、化工装置、储运系统、公用工程,还有铁路施工、码头建设、老厂改造,施工各具特点,要求不同;施工高峰期集中,施工场地、机具设备、劳动力资源紧缺。这些特点给工程施工的组织与管理提出了新的要求。如何组织好超大型石化项目的工程施工就成为工程建设一个非常重要的课题。下面参照福建炼油乙烯一体化工程项目实施来探讨超大型石化项目工程施工的组织与管理。

1建立强有力的组织体系是搞好工程施工的保障

项目管理模式的确定及组织体系的建立对于工程施工的组织与管理至关重要,它既体现公司领导层对项目的重视程度,又反映出企业对项目管理的总体思路。组织体系建立得好,项目部办事效率高,相互扯皮少,运行快捷,能起到事半功倍的作用。组织体系的建立应体现以下几个特点:1.1体系健全

超大型石化项目工程施工项目部的组织体系一般应包括项目组织机构、质量保证体系、安全保证体系、党委工作体系。项目组织机构反映了项目管理模式和项目管理总体思路,是其它几个体系的总纲。体系健全不仅要求各大系统都应完善相应机构,

还要求各岗位具体落实到责任人。

超大型工程施工项目部的组织机构强调总体协调功能,既强调对外的统一性,对内的权威性,又要确保各项目的独立有效运转,宜采用强矩阵项目管理组织体系。1.2层次分明

单一项目的组织机构包括项目领导层,项目管理层,项目执行层。超大型项目,中国石化直属施工企业往往同时承建几套装置,在同一项目上要成立若干个项目部,为了加强统筹管理,有力平衡资源,强化过程监督,及时解决现场出现的问题,施工企业应在单一项目组织体系之上增设领导小组,代表总部行使监督协调管理职能,统一对外,加强内部协调,以充分发挥整体功能。1.3职责清晰

领导小组及各项目部既是一个整体,

又有各自的职责分工,既要强调领导小组的权威作用,强调整体功能,又要充分发挥项目部独立运行能力,强调各项目部的有效运转。

领导小组及职能部门承担监督管理服务职能,实行“五大统一”:

(1)负责行政、后勤、保卫、党群的集中管理;

(2)负责施工计划、统计的统一上报及人力资源、设备机具的统一平衡;

(3)负责合同管理及资金平衡;(4)负责安全、质量监督;

(5)负责自购材料的询比价及集中采购。

各项目部行使项目生产经营职能,在领导小组领导下独立开展生产经营活动,完成进度、质量、安全、成本效益、队伍管理“五大指标”。

超大型石化工程施工项目部组织机构如图1所示。

超大型石化项目工程施工的组织与管理

姻唐明智中国石化第二建设公司

南京

210046

要从项目组织体系、项目策划、

过程控制、后期服务等方面阐述1000万吨级炼油和100万吨级乙烯项目工程施工的组织与管理。

关键词超大型石化项目工程施工组织管理中图分类号TU723

文献标识码B

文章编号1672-9323(2009)03-0008-01

2重视项目策划是搞好工程施工的前提

磨刀不误砍柴功。做好项目策划对规范工程项目管理,加强项目管理的整体规划和科学决策,提升项目管理水平都具有十分重要的作用。项目策划一般包括目标策划,组织策划,资源策划,管理策划。

2.1目标策划

目标,是项目管理团队工作的方向,是贯穿项目管理过程的总纲,是项目管理追求的最终结果。目标一旦制定,就要求项目管理团队从一而终,千方百计达到。

目标策划包括制定项目管理指导思想,确定总体目标、工期目标、质量目标、HSE目标、成本目标。参与超大型石化项目的建设对于施工企业来说是一次难得的机遇,是企业展示实力,提高管理,提升形象的平台。因此,企业一般都非常重视,制定的目标也比较高,比如“创国家优质工程奖”等等。但目标制定要切合实际,要与公司总体目标相一致。

2.2组织策划

已在组织体系建设中阐述。

2.3资源策划

资源策划是项目策划中非常重要的内容,它包括生活暂设、生产暂设规划,人力资源计划,机具设备配备及进点计划,资金计划等。资源策划既要考虑项目需求,满足需要,也要考虑来源、总体平衡及成本因素。

2.4管理策划

管理策划是项目策划最核心的内容,它包括计划与进度管理策划、技术管理策划、质量管理策划、HSE管理策划、成本管理策划、分包管理策划。管理策划的内容应包含管理目标、管理职责、管理方法、管理程序、考核与奖惩。项目管理策划体现了企业管理的水平。

3狠抓过程控制是搞好工程施工的关键

抓管理,重在落实。良好的经营机制、管理体制和项目管理模式需要在工作中践行,宏大的目标和美好的愿望需要不懈的努力才能实现。

3.1以计划为龙头,以资源为保障,确保工期

石化工程建设是一个庞大的系统工程,工程施工是这个庞大系统的最重要环节,是各种矛盾集中暴露的焦点,也是解决矛盾,确保工程建设安全,优质,准点的最后屏障。

现代工程管理要求科学组织、合理调配资源,计划是确保工

期、调配资源的重要依据。工程施工项目部要根

据项目总体网络计划编制施工计划,为了确保

施工计划的完成还要编制月计划、周计划、日计

划,以天保周、以周保月。在项目施工的不同阶

段还要编制专业计划,以重点解决各专业的突

出矛盾,搞好各专业之间的衔接。在施工的后

期,还要编制施工尾项计划,

“三查四定”消项计

划,以促进施工收尾工作。

资源是完成计划的保证。编制施工计划的同时要编制资源计划,检查计划进度同时要检查资源的落实。资源到位,措施到位,组织到位,计划才能按时完成。

3.2强化精细管理,把握关键环节,确保质量

工程建设质量是生产安全的保障,是企业的生命。抓质量,重在过程,严在细节,要做到一步到位,步步到位。

重过程,就是要把握质量管理的每一个步骤,从原材料检验、工序检验、过程检验到产品检验,每一步都不放松;严细节,就是要从严要求,把好每一个细节,从阅图审图、编制方案、技术交底、施工作业、检查验收,每个环节都严格把关。

抓质量,还要采取强有力的措施,推行“首件样板制”为施工提供了实体参照标准,开展“样板工程”活动指明了施工单位努力的方向,实施“质量奖惩制度”有利于激励先进,防微杜渐。3.3着眼本质安全,严格现场监督,确保安全

安全,是工程施工最重要的工作,也是项目部的头等大事。超大型石化项目施工区域大,交叉作业多,环境恶劣,安全风险高,项目部必须始终紧绷安全这根弦,思想上高度重视,行动上始终如一,采取强有力的措施,确保安全工作万无一失。

在抓安全方面,一是加强培训,对所有参战员工进行针对性封闭训练,提高安全意识;二是重视日常教育,做好安全交底,搞好班前讲话,开好工具箱会议,开展风险识别,提高员工识险防险能力;三是加大安全投入,改善作业环境,提供本质安全条件;四是严格现场监督,加强过程控制,杜绝不安全行为;五是实施奖惩措施,推行安全样板,曝光违章作业。

安全风险无处不在,但只要加强科学管理,安全事故是完全可以避免的。

3.4从严要求,真诚合作,搞好分承包商管理

随着企业转型,改制分流,施工单位自有人员越来越少,而项目越做越大,分包越来越多,搞好分承包管理已成为项目部必须解决的一个突出问题。搞好分承包管理重点要做好几项工作:(1)把好准入关,选择真正有实力、熟悉石化施工行业、与企业长期合作的单位参与分包,同时要对进入现场的主要管理人员、技术工人进行考核,确保其满足要求。

(2)严格合同管理,通过合同明确双方的责任、义务及工作程序,明确费用及经济关系。分包队伍的选取最好采取招标方式确定,通过严格的招投标程序使甲乙双方更加信守承诺、履行合同。

(3)真正把分包商的管理纳入项目部自身管理体系中,统一

图1项目部组织机构示意图

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石油化工建设09.03

09.03

首先,抓好施工现场组织管理。在施工队伍进入海外施工现场后,二建公司指导各个项目部管理层提前介入分包队伍的组织管理,协助建立、健全现场管理的组织机构,制订全体管理人员岗位职责。对分包单位中的主要管理人员,项目部帮助他们制订岗位说明书,使其达到管理幅度合理、层次合理、管理系统化、能进行统一指挥、精干高效、职责明确、责权对等的要求。对进度检测、安全、质量、物资等主要部门的负责人,各项目部还组织英语和业务培训,使其施工行为符合业主的要求,现场工作成果达到业主、甲方和项目部的要求,保证施工生产进度的稳步推进。

其次,抓好奖惩结合。“奖”,即对施工进度、质量、安全、队伍纪律作风四个方面每月开展综合考评,优胜的分包队伍获得物质激励。“罚”即对第一次评为不合格的分包队伍进行经济处罚,对第二次评为不合格的分包队伍取消分包资格,

动迁离境。通过抓好奖惩,使得各分包队伍领导班子想方设法对队伍进行真抓实管,向着“优胜单位”靠拢。

5重视分包队伍薪酬分配工作

沙特天气炎热、晚上社会上没有什么娱乐场所,分包队伍员工精神上相对枯燥单调,唯一的平横点就是经济收入。为了防止国内分包单位经常发生的施工头通过“做假表”、“二次表”、“代签字”等手段层层盘剥工人薪水的现象,二建公司要求每个参建单位在国内就制定好有利于调动职工工作积极性、有利于职工队伍稳定的分配办法,并将分配办法下发全体员工,上报二建公司备案。在项目现场,每月对各单位工资的发放过程进行全程监督,防止因工资分配方案或发放过程的不透明造成职工队伍的不稳定。各分包单位在每月1日到5日,编制工资表草表,分包单位负责人签字后,上报到项目部。项目部审核汇总,在每月15日前将正式工资表(加盖项目部公章),返回给各分包单位供各位员工签字确认,无公章的工资表一律无效,避免“二次表”现象的发生。

工资领取以后,由于沙特银行不允许任何单位和个人通过个人账户向国内汇转大额美金,二建公司根据个人自愿,定期将分包队伍员工的海外工资汇入其个人指定的国内中国银行账户,留下150沙币作为日常生活费用。或者将分包队伍员工个人的工资根据自愿原则暂存在财务部门,等到当事人回国时一次性领取现金,自行携带回国。

6狠抓后勤管理,

关心员工生活后勤工作是稳定队伍的重要因素,一直是二建公司关注的重点。

一是积极安排好新动迁人员的食宿。截至2009年2月底,沙特分公司各项目部后勤管理人员已接待、登记、安排4800余人次中国籍员工入住东西部营地,无论白天还是黑夜,都会满腔热情接待,登记办卡,备好饭菜、指定好房间、准备好床铺被褥等。针对中国工人吃不惯沙特风味的菜肴,专门从国内聘用近20名厨师来到沙特各项目营地食堂掌勺,配备外籍帮厨,做上可口的中国餐。

二是自建业余生活设施,丰富业余生活。由于项目工程都不是长期行为,一般1~2年项目结束后,就会动迁到其他地区,所以,绝大部分施工单位的营地都是租赁的。由于租赁的营地条件不是很好,工人经常会闹情绪,影响生产。为此二建公司与当地企业协商,租赁土地,自建营地,自我管理,生活娱乐设施齐全,健身房、图书室、游泳池、篮球场、足球场、因特网样样都有。不定期举办一些文体娱乐活动,丰富职工业余生活,同时及时关心分包单位职工家庭情况,给予帮助支持,营造出和谐共进的企业文化氛围,打造出团结拼搏的团队精神。

综上所述,与时俱进,创新国外分包管理,推行人性化关爱,能够对海外工程分包队伍管理产生事半功倍的效果,能够为海外工程的顺利进展提供坚强有力的队伍保障。

(收稿日期:2009-02-01)

标准,统一要求,统一考核,

杜绝包而不管,以包代管。(4)善待分包商,树立双赢理念,要在生活上关心他们,工作上帮助他们,费用上理解他们,分包商工作没做好就是我们自己工作没做好。

4搞好后期服务是体现承包商水平的标志

工程施工后期服务包括装置中间交接后的尾项整改、装置保运、交工资料整理、费用结算等工作。

尾项整改是业主非常关心的一项工作,牵涉到装置是否能够顺利开车、生产工人是否方便操作、装置是否更加完美无缺,因此,施工承包商要高度重视,真诚为业主着想,做到反应快速及时,工作完善到位。

装置保运是施工队伍要站好的最后一班岗,装置开车过程不仅是对工程建设成果的检阅,而且是对建设队伍服务质量的考验,施工单位要选派有经验直接参与装置施工的管理人员和

技术工人参与保运,配备精良的工具设备,做到“全过程、全方位、全天候”

服务。交工资料不仅要符合国家标准要求,而且要满足业主归档需要,因此,要提前与业主沟通,制定交工资料编撰规划,拿出详细的案卷目录,统一的表格形式和组卷方式。编制交工资料要做到规范、准确、完善、及时。

费用结算牵涉各自利益,是一个比较敏感的话题。施工单位要做到有理、有据、有节,提供的原始数据充分,过程资料清晰,费用计算合理,同时要加强沟通,博得甲方的理解。施工过程中的积极配合对费用结算会提供有力帮助。

施工后期服务是一项非常重要的工作,它不仅可以弥补工作中的不足,化解过程中的矛盾,而且可以进一步密切各方关系,扩大影响,

赢得市场。(收稿日期:2009-1-6)

(上接4页)

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石油化工储油罐施工设计方案完整版

(此文档为word格式,下载后您可任意编辑修改!) 河北鑫海化工储油罐安装工程 施工组织设计方案 编制王洁 审核张旭 审批黎侠 江苏省沛县防腐保温工程黄骅办事处 2011 年 9 月 20 日

目录 第一章工程概况 第二章储罐施工组织 第三章资源配置 第四章储罐施工工艺 第五章进度目标及保证措施 第六章质量保证体系和保证措施第七章安全和环境保证措施

第一章工程概况 1.1工程简介 招标单位:河北鑫海化工有限公司 工程内容:150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程 工程地点:沧州市渤海新区化工园区 1. 2方案编制依据: 1.2.1河北鑫海化工有限公司招标文件 1.2.2国内执行的现行储罐制作安装验收标准 第二章储罐施工组织 2.1 总则 2.1.1 机构设置 公司在现场设立“150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程

项目经理部”,项目经理部下设三科一室,150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程项目经理部组织机构见下图: 150万吨年高品质沥青装置20000m3储罐安装工程项目经理部组织机构图 2.1.2 机构运行原则 ⑴项目经理部是在本工程中派出的负责项目施工全过程管理的唯一组织机构;项目经理部严格实行项目法管理;项目经理在公司总体领导下,全速负责项目的施工管理,组织高效精干的队伍,运用“矩阵体制、动态管理、目标控制、节点考核”的项目动态管理组织施工,实施工期、质量、成本、安全四大控制,保证切实履行工程合同。

⑵公司总部 公司总部职能部门按制度定期到现场检查、督促、指导项目部各项工作。 ⑶项目经理部安全管理 项目安全负责人在项目经理的领导下,全面负责施工现场的安全工作:制定安全生产计划、组建安全保证体系、完成安全生产。 ⑷项目经理部质量管理 项目质量负责人在项目经理的领导下,负责组建项目经理部质保体系,保证质保体系日常工作的正常进行,就项目施工质量向公司管理者代表负责;项目部质安科安全员各自承担自己分管质量要素的质保工作,基层施工队伍各自的质保体系接受项目质保体系的领导,从而形成自上而下的完善体系。 ⑸项目经理部的技术管理 项目技术负责人在项目经理的领导下,就技术工作对项目经理负责,基层作业队伍按班组设置负责人,形成自上而下的完善体系。 ⑹项目经理部的设备材料管理 项目材料负责人在项目经理的领导下,负责施工机具的组织与管理、工程材料采购、储运,搞好本项目施工中的物资计划、采购、储运及领用工作,确保工程的顺利进行。 第三章资源配置

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施工技术与管理作为施工企业发展生存的基础性资源,施工技术的重要性不容忽视。就我国目前的施工市场而言,大都呈现出一哄而上的局面,竞争秩序较乱,各施工企业相互之间的竞争甚为激烈,为此,有必要努力强化企业施工技术与管理工作,促进企业可持续优化发展。 以提高建筑技术与增强管理技能为目的,透过专家设计、专家讲授的课程体系,提高个人能力。课程对象针对工程管理人员或欲从事工程管理工作的人员。 具备以下特点: 科学性:符合现代工程项目管理与社会发展趋势,遵循科学原理,理论依据正确与实效;针对性:课程要针对工程技术专业人员的需求与现状,有效提高学员理论知识与实践能力;趣味性:课程内容生动形象、风趣幽默; 实效性:切实提高学员的管理知识与技术能力。 项目管理:建筑企业管理的重中之重 ?课程介绍: 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础,是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口,也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。 本课程旨在全方位提高团队的管理能力,从而提升团队的战斗力!用通俗的例子解释增强项目管理的科学方法和实用技巧;用互动的方式引导正确的管理心态与管理技能。 帮助企业通过提高工程技术管理人员的执业素养,从而达到业绩的提升;培养一批具有优秀管理技能人才。 帮助参与者:投资自己,让自己通过培训与实践逐渐成为职业、专业、敬业的职业化人才。 ?课程时间:6天 ?参训对象:企业高层、中层骨干及追求卓越执行的建筑技术人。 ?课程大纲:

前言: 1.什么是项目管理? 2.项目管理的核心任务是什么? 3.项目管理的类型? 4.施工方项目管理的目标和任务? 5.施工项目管理的目标的动态控制? 6.施工风险管理? 第一部分:施工成本管理 一、建筑安装工程费用项目的组成和计算 1.按费用构成要素划分的建安费项目组成 2.按造价形成划分的建安费项目组成 3.建筑安装工程费用计算方法 4.建筑安装工程计价程序 5.工程量清单计价 二、建设工程定额 1.建设工程定额分类 2.人工定额 3.材料消耗定额 4.施工机械台班使用定额 三、合同价款约定与工程结算 1.合同价款约定 2.工程计量 3.合同价款调整 4.工程变更 5.索赔与现场签证 6.合同价款期中支付 7.竣工结算与支付 四、施工成本管理与施工成本计划 1. 施工成本管理的任务与措施

国际工程管理模拟考试试题

《国际工程管理》模拟试题一 一、单选题(每空2分,共20分) 1.具有保密性质的工程招标一般宜采用( C )方式进行。 A.公开招标 B.邀请招标 C.议标 D.评标 2.在国际竞争性招标程序中,准备短名单之后应该进行( B )工作。 A.发邀请函 B.估算咨询费用 C.评价建议书 D.制定评选方法和标准3.( A )招标方式有利于降低工程造价,提高工程质量和缩短工期。 A.公开招标 B.邀请招标 C.谈判招标 D.两阶段招标 4.FIDIC土木工程施工合同条件规定,工程图纸由( D )保管。 A.业主 B.设计单位 C.施工单位 D.工程师 5.当工程总报价确定后,通过调整标价内部各项目的价格,使其不影响中标,但又能在结算时获得较好的经济效益的投标技巧称为( B )。 A.先亏后赢法 B.不平衡报价法 C.内部协调法 D.多方案报价法 6.可调总价合同不会使承包商承担的风险是( A )。 A.通货膨胀 B.政策调整 C.气候条件 D.地质条件 7.在工程建设施工中,分包单位应当对( C )负责。 A.设计单位 B. 监理单位 C.施工单位 D. 设备供应单位 8.FIDIC合同条件规定的指定分包商是指( A )的承包商。 A.由业主选定,与总承包商签订合同 B.由总包商选定,与业主签订合同 C.由工程师选定,与业主签订合同 D.由业主选定,与工程师签订合同 9.下面( C )咨询服务计费方法,世界银行不赞成,因为不利于降低造价。 A.单价法 B.成本加固定酬金法 C.工程造价百分比法 D.技术建议书和咨询服务费清单10.按照FIDIC合同条件规定,不属于合同文件组成部分的是( C )。 A.合同专用条件 B.投标书 C.公司能力声明文件 D.合同协议书

工程施工项目各管理人员岗位职责和工作程序

施工项目各管理人员岗位职责和工作程序 -- 施工项目各管理人员岗位职责和工作程序 总施工员岗位职责 (1)学习、贯彻执行国家和建设行政管理部门颁发的建设法律、规范、规程、技术标准。熟悉基本建设程序、施工程序和施工规律,并在实际工作中具体运用。 (2)熟悉建设工程结构特征与关键部位,掌握施工现场的周围环境、社会(含拆迁等)和经济技术条件,参与编制施工组织设计(或施工方案)。 (3)制订施工的各种规章制度和岗位职责,组建项目施工管理班子,并从人力、物力、财力及技术等方面,合理均衡组织施工。 (4)做好开工前施工条件的准备(包统阶段性和作业条件的施工准备),搞好“三通一平”促成工程开工,提出开工报告。 (5)熟悉审查图纸及有关资料,在上级技术部门组织下,参与图纸会审。 (6)了解设计意图,掌握工程的重点和难点;弄清坐标位置、水平标高,测量定位。 (7)审批各幢号施工员编制的作业计划(包括季、月、旬作业计划),监督幢号施工员及时将施工任务下达到各班组执行,做好任务书的管理、签发、验收结算三个环节。 (8)对幢号施工进度、质量、安全、节约等问题实行全面控制,

建立日常和定期检查,随时掌握工程动态,解决施工中的各种矛盾。(9)严格执行工艺标准、验收和质量验评标准,以及各种专业技术操作规程,狠抓“质量第一”、“安全第一”方针的落实,制订质量、安全等方面的措施,并经常进行督促检查。施工员还要负责工程质量事故和伤亡事故的调查、分析与处理。 (10)参与预算的编制,积极挖掘内部潜力,狠抓节约,当家理财,降低成本。 (11)按照施工现场管理规定,抓好施工现场标准化建设和科学管理,实现文明施工。 (12)及时准确地搜集并整理施工生产过程、技术活动、材料使用、劳力调配、资金周转、经济活动分析的原始记录、台账和统计报表,记好施工日记。搜集和运用国内外同行施工管理、技术活动的经验,推广新材料、新技术。 (13)全权负责施工进度和施工质量,动态控制施工人员组织结构,对技术负责人和幢号施工员针对施工中提出来的有关问题负责落实整改并监督实施完成。 (14)绘制竣工图,组织单位工程竣工质量预检,负责整理好全部技术档案。 (15)参与竣工后的回访活动,对需返修、检修的项目,尽快组织人员落实。 (16)与甲方、监理和有关单位保持经常联系,及时向他们通报施工动态,取得他们的支持。

如何做好石油化工工程建设项目施工管理工作

如何做好石油化工工程建设项目施工管理工作 发表时间:2020-04-02T06:44:16.812Z 来源:《建筑学研究前沿》2019年24期作者:李辉[导读] 石油化工业的发展,已经成为了我国现阶段经济发展的主要动力,同时在我国经济发展过程中具备着不容替代的作用。 浙江杭州 310000 摘要:石油化工业的发展,已经成为了我国现阶段经济发展的主要动力,同时在我国经济发展过程中具备着不容替代的作用。而和其他工程项目相比较而言,石油化工项目在工程上投资大,专业类别多,同时也涉及到了社会上的众多行业,因此想要保证施工化工项目在现阶段能够得到全面的发展,需要做好项目的优化和管理措施。针对现阶段我国石油化工项目的特点进行分析,针对问题出现的原因提出相应的优化措施,进而不断完善我国石油化工项目的建设。 关键词:石油化工;项目管理;施工创新 1石油化工工程建设项目的特点 1.1安全指标和生产条件要求过高 由于石油化工的特殊性,使得石油化工的设备多在高温的环境下进行工作,石油化工的运行介质也大多都是有毒的流体。这就对石油化工的建设提出了一定的要求,在石油化工的施工过程当中,应该能够满足行业规范,否则一旦出现问题,就会导致严重的事故发生,而即便没有发生事故,不能按照行业规范进行施工,也会带来很强的隐患,除此之外,石油化工的设备并不容易移动,这就更要求石油化工建设项目的施工应该一次成功。 1.2工程投资额大,施工管理要求较高 如今,随着时代的发展以及科技的不断进步,石油化工的生产规模正在不断的扩大,如今的石油化工装置正在不断的朝着大型化的方向发展,这就在一定程度上使得石油化工建设的投资额得到了提高,并是的石油化工项目的建设周期延长,同时,随着投资额的加大,还会在一定程度上增加项目的建设难度,再加上其余的不利因素,施工管理的难度可以说也在不断的提高。 1.3设计专业较多,施工现场管理难度大 石油化工工程需要防腐、仪表、热处理等许多专业,在施工个当中存在着交叉施工的现象,很多单位在一个工作面容易出现矛盾,这就给项目管理提出了更高的要求。 1.4新设备、材料发展更新快 随着技术的不断发展,如今在石油化工工程的建设项目当中,已经出现了很多的新技术、新材料,这些新技术、材料的更新都是的石油化工工程建设项目的施工难度不断加大,例如对于高精密仪表的调试、大型设备的吊装等,都对施工人员的专业水平不断的提出了更高的要求。与此同时我们还需要注意到,石油化工行业的发展速度较快,这也要求管理人员能够不断的了解行业规范,跟上项目发展的速度。 2我国石油化工工程项目施工管理工作的现状分析 石油化工企业为了在发展中谋生存,不断加大对工程项目建设的改革力度,加深对施工的管理,意在获取更多的企业效益。但是,根据相关调查报告和石油化工企业发展现状来看,在工程项目的施工管理方面仍存在许多棘手的问题,比如管理方法无法落实到位、流于形式等等,这都为石油企业的发展带来许多不利影响。(1)石油化工工程项目管理者自身专业素质差,对管理理念的认识薄弱,管理力度不够。石油化工工程建设是一项庞大、复杂的任务,只有对工程进行有序合理的管理,才能确保工程的顺利开展。但是,目前许多石油化工的工程管理者并非相关专业人员,而是企业内部的其他工作人员,这些人缺乏专业的管理素质和方法,而且管理理念和意识非常薄弱,无法充分认识到施工管理在企业发展中的重要性,对石油化工工程的管理无从下手,项目的安全和质量管理工作没有得到保障。(2)石油化工工程项目的施工质量检测系统不全面,缺乏管理。严把工程质量关是石油化工工程开展的首要任务和目标,完整的质量检测系统对于石油化工工程项目的质量有很大的帮助。现在,许多石油企业在开展工程项目时缺乏资金的投入,有关质量检测系统不够完善,工程项目的质量达标与否无法在第一时间得到反映。另外,施工质量管理工作也缺乏相应的评价指标和体系,工程项目的质量无法比对。(3)施工管理理念较为陈旧落后,缺乏创新。当今社会,计算机等信息技术迅猛发展,各个企业在工程建设过程中均需要诸多现代技术的参与。石油化工工程项目在开发过程中缺乏先进的管理理念,管理者对新技术、新理念的掌握不到位,仍然采用过去的管理方式,石油化工工程项目的质量和安全施工管理工作没有得到及时更新。 3石化项目施工管理对策研究

企业工程项目管理培训

企业工程项目管理培训课程 2010年12月23-24日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等,特别适合于正在从事项目管理的人员,公司中高层管理者和决策层,大型项目的项目负责人 【培训费用】2600/元2天(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)。 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训,欢迎来电咨询! 课程受益Competence and Skills Acquired ?了解掌握项目管理和项目化管理中的结构化管理理念和基本工具,理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。 ?了解掌握对单项目和多项目管理的工具和方法,对各类资源的有效组织、平衡和控制?通过“海市蜃楼”项目的实战演练,了解项目管理的具体方法和流程,掌握项目管理的整体管理。 ?通过p-mail的游戏来模拟项目的实际沟通状况,让学员掌握项目管理中的沟通技巧和特点。 课程大纲 第一部分项目管理和项目化管理理念(约3小时) 目的: 1.完整了解项目的生命周期,获得项目管理的综合概念 2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点,学会选择建立适应自身项目 的“矩阵”。 一、项目及项目管理概述(约0.5小时) ?关于项目 什么是项目? 项目的生命周期 现代项目成功的定义 ?项目管理 为什么需要项目管理? 什么是项目管理以及项目管理的要素?

什么是出色的项目管理和成熟的项目管理? 项目化管理的特点 项目管理实施成功的重要因素:高层管理者 二、项目系统化理念(约1.5小时) ?项目环境系统 项目环境系统的定义 项目系统化思维模式 ?项目干系人对项目的影响 项目干系人的定义 项目干系人对项目的影响程度——案例分析(20分钟) ?项目干系人分析 项目干系人分析的流程 项目干系人分析矩阵——小组练习(20分钟)三、项目管理的组织结构和人员配备(约1小时) ?项目管理组织结构的几种模式 职能式 矩阵式 项目式 ?经典的矩阵式项目管理组织结构 矩阵模式的各种变化 矩阵式结构的优点 矩阵式结构存在的问题 矩阵式结构在企业项目化管理中的运用——案例分析(20分钟) ?人员配备 人员配备的环境 大型项目经理的技能要求——案例分析(20分钟)项目经理挑选的误区 项目办公室(PMO) 项目管理实施团队的挑选 第二部分单项目管理的工具和方法(约6.5小时) 目的: 深入了解单项目计划和实施过程中的关键点 较为综合和宏观的把握项目管理中技术和人员之间的平衡和安排 一、核心主计划(约 3小时) ?范围计划

国际工程项目管理总结

国际工程项目管理总结 在国外做了4年的项目经理,在这里我将对国际工程的理解程度以及对国际工程管理办法进行自我阐述: 一、在项目准备前期 1.1 项目经理 做好国际工程项目,实现预期的经济目标,选好项目经理是十分重要的。目前国际工程的项目经理应该具有以下几方面的素质: (1)要有责任心,敢承担风险;要有团队精神,关心下属和工人,实事求是,言行一致,不要任人为亲,铁面无私,赏罚分明。要有正确的经营管理理念,讲求经济效益。 (2)具有工程项目的管理经验,决策果断,善于沟通上下级关系、内外关系、同事间关系,调动各方面积极性。有处理实际问题的能力。 (3)具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律知识,具有一定的外事经验和外语水平 (4)有坚强的毅力和意志,健康的情感,良好的心里素质 同时建立施工项目经理责任制,明确项目经理的责、权、利,以确保项目取得最佳的经济效益。 1.2 项目经理部 技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工、财务与合同的需要。 施工准备阶段项目经理部的人员设置,功能上要满足项目实施的计划与调度、项目经理部必须要做好以下几方面工作: 1、对我方投标书进行透解性分析,全面掌握当地执行的规范标准。 2、对合同和我方所施工项目要进行透彻了解。 3、建立规划大纲:包括(1)工期计划、成本计划的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。 4、建立施工项目部的主要管理制度 5、对施工项目设备进行技术交底,施工工序进行排列,做好施工机械进场计划。 6、对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 7、施工队伍的选择,做好工人的出国前考核工作、建立好工人档案,对工人的熟练程度进行调整。 8、对施工所用的材料进行汇总,以及做好材料进场计划。 二、施工过程阶段 2.1 项目的进度控制 项目进度控制的关键在于发现实际进度和计划进度的偏差,解决影响施工进度的主要问题。 影响施工项目进度的因素: 1、甲方的影响:甲方不能及时支付进度款或者由于我方自身的原因工程量单报的不及时、与甲方合同、财务等部门关系处的不好造成在支付工程款中的麻烦等。 2、施工条件的影响:在客观条件影响下,使工期发生了偏差,需要及时与甲方沟通,取得甲方认可。 3、技术失误:在技术交底过程中,要保持严肃、认真的态度,使工人对施工工艺要求掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

施工管理人员岗位职责资料

目录 1、项目经理岗位职责 2、技术负责人岗位职责 3、施工员岗位职责 4、质检员岗位职责 5、实验员岗位职责 6、资料员岗位职责 7、计量统计员岗位职责 8、测量员岗位职责 9、材料保管员岗位职责

一、项目经理岗位职责 (一)组织实施项目部的全面管理工作,对出现的问题负直接责任,即项目经理是工程质量和安全生产的第一责任人。 (二)贯彻落实安全生产的方针、政策、法规和各项规章制度,结合项目工程特点及施工全过程的情况,制定本项目工程的各项安全生产管理办法,并监督其实施。 (三)对工程项目施工进行全方位控制,确保安全文明施工、工程质量和工程目标的实施。 (四)加强成本核算及成本分析,月底督促计量统计员做好成本费用统计工作,落实成本管理的有效控制。 (五)负责与分包单位确定价款,签订承包合同,搞好各项决算工作。 (六)编制验收施工管理报告,报分公司经理审核、总工程师审批 (七)负责大中型购物件吊装前的审批手续上报工作。

(八)组织工程例会,安排生产任务,解决出现问题。 (九)组织相关人员进行分部及单位工程验收前的自评工作。 二、技术负责人职责 (一)负责施工组织设计、施工方案的组织和编制,由项目经理及主要施工人员共同参与,分公司技术副经理把关,工程管理部审核,总工程师审批。 (二)参加单位工程设计交底、图纸会审,将会审结果以书面形式通知施工参与各方包括施工队。 (三)负责对专业分包施工队、劳务分包施工队及有关人员进行技术交底的审核,负责本部门技术核定及技术革新、合理化建议等工作。 (四)编制进度计划(总计划、月计划、周计划)并向施工人员进行书面交底,对施工进度动态控制及时对进度计划进行修正调整。 (五)负责技术专题会议的会议纪要整理,就技术问题保持与建设、监理和设计单位的联系,并及时整理通知施工人员。 (六)辅助分公司技术负责人完成公司下达的工程质量目标,对测量数据进行审核,监督测量工作,重点部位的控制点上报分公司技术负责进行复核。 (七)负责重要构件、模板拆除的审批手续上报工作。 (八)重点部位或工序及时通知分公司技术负责进行技术复核。 (九)参加隐蔽工程检查验收及中间验收,组织单位工程的质量评定。负责组织单位工程档案的各项技术资料的签证、收集和整理并汇总归档参加竣工及交工验收。 (十)负责解决施工技术问题,指导项目部、班组的质量行业安全技术工作,及时提出预防质量事故的防范措施及建议,参加工程(产品)质量及安全事故分析并及时上报。 (十一)负责指导、督促作业队、班组按设计图纸、国家标准规程规范、施工组织设计、技术措施进行施工,有权阻止各种违章作业,发现重大问题及时处理或报请上级解决。 (十二)根据规范标准要求结合自身工作不断完善质量体系。 (十三)负责单位工程的全面质量管理工作,参加质量检查,及时总结经验,根据质量保证体系中所规定的职权范围,完成本职工作,并及时反馈信息。

国际工程的项目管理模式

国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在施工过程中会受到外界各种因素的干扰,包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素,超出 合同条件规定的事项可能层出不穷,因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现,工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前,人们利用各种项目管理软件,力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中,从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是,任何项目管理都有一定的思想和方法,而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关

系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,在设计阶段进行 施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同,有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系,负责有关的项目管理工作,但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系,但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是:由于长期地、广泛地在世界各地采用,因而 管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员,对设 计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是:项目周期长,业主管理费较高,前期投入较高;变 错误!不能读取或显示文 图1

石油化工公司工程项目管理业务流程

6.3工程项目管理业务流程1 一、业务目标 1 经营目标 1.1 在批准的工期和投资限额内,按照设计文件和其他工 程建设文件规定的工程内容和质量标准,建成工程 项目并投料试车一次成功。 1.2 严格过程控制和安全监督,确保不发生重大质量事故 和职业健康、安全、环境事故。 1.3 加强合同管理,维护股份公司的合法权益。 1.4 严格资金管理,确保建设资金规范使用。 2 财务目标 2.1 保证工程项目的会计核算真实、准确、完整。 3 合规目标 3.1 符合建筑法、建设工程质量管理条例、建设工程安全 生产管理条例等国家法律、法规以及股份公司内部 规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1、本业务流程所称限上工程项目,指投资额在3000万元及以上的油(气)田地面建设、炼油化工、销售储运等固定资产投资项目,包括重点工程项目和其它限上工程项目;限下工程项目,指投资额在3000万元以下的固定资产投资工程建设项目。

1.1 工程项目管理组织不当、计划不周、控制不力,造 成工期延误、投资超概、生产考核达不到设计要求, 不能通过竣工验收。 1.2 合同管理不规范,导致股份公司的合法权益受到侵 害。 1.3 建设资金违规使用,导致工程建设不能按照计划顺 利实施。 2 财务风险 2.1 会计核算不规范,工程项目未能真实、准确、完整反 映。 3 合规风险 3.1 工程建设活动不符合国家有关法律法规、地方规章 以及股份公司内部规章制度,导致责任事故、工程 停滞、行政处罚和其他经济损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 项目组织管理 工程部负责股份公司固定资产投资工程建设项目的 实施管理,从总体或基础设计批复开始,至竣工验 收结束。 按照分级管理原则,工程部负责组织限上工程项目 建设与管理;分(子)公司负责组织限下工程项目 的建设与管理,并接受工程部的指导与监督。

建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法

创新工作思路,方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下,推向了市场,接受了改革风雨二十余年的洗礼,人们的思想观念、经营意识,人们的市场观念、竞争意识逐步形成,并不断加强,清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成,并被加强。看到改革成果的同时,冷静思索一下,建筑施工企业的管理体制还没有大的变化,机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理,而施工项目能否全面、顺利实施,解决好项目与企业的关系是关键,项目与企业间责任不明、关系模糊,激励不够,约束不严,不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施,必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河,无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度,没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化,己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新,跟在别人的后面,落后于别人是要挨打的,这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪,如何建立不断适应生产力发展需要,适应市场需要,适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式,努力走一条“创新、改革、

发展”的一体化道路,是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务,只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间,市场的扩大意味着将重新被瓜分,企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势,将无法占有相应的市场份额,意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰,特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场,使我们面临着世界最大的竞争对手,不管愿不愿意,建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革,迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争,相互压价、低价中标,仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场,合同中不合理的要求、不平等的条款,使业主摆脱责任,承包商地位十分被动,设计和监理不能很好履行职责,也难以履行职责,职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争,影响公正、公平的实现;行业保护、地区保护仍然较为严重,建筑市场行业、地区间的壁垒,阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分,虽然建筑市场有其固有的特性,特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行,法律法规没有健全,存在着许多人为因素、政策导向、政府行

国际工程项目管理模式

?第二章国际工程项目管理模式 第一节国际工程项目参与各方 ◆业主(Owner) ◆业主代表(Owner’s Representative) ◆项目经理(Project Manager) ◆工程师(Engineer) ◆建筑师(Architect) ◆CM经理(Construction Manager) ◆工料测量师(Quantity Surveyor) ◆管理承包商(Project Management Contractor,PMC) ◆承包商(Contractor) ◆分包商(Subcontractor) ◆供应商(Supplier) ◆评判人(Adjudicator) ?一、业主 ?业主(Owner)是指建设单位,有时也称雇主,我国习惯叫发包方或甲方。业主是工 程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。 ?开发商(Developer) 根据美国建筑师协会AIA文件,在业主和承包商的协议中,业主被认为是一个法人、自然人或联合体,业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益,业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步,或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。 在国际工程承包市场上,通常使用业主(Owner)一词,也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上,建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中,工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起,新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制),以促使我国的投资效益有一个根本的改观。 公共业主(Public owner) 私营业主(Private owner) ?二、业主代表 ?业主代表(Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表,代表业主行使在合 同中明文规定的或隐含的权利和职责。 ?业主代表无权修改合同,无权解除承包商的任何责任。 ?在传统的项目管理模式中,对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。 ?三、承包商 ?承包商(Contractor)受雇于业主,是工程项目的承包单位,我国习惯叫承包方或乙 方。 ?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。 ?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全 部工作承包下来,则叫总承包商。

项目施工管理工作标准

项目施工管理工作标准 开工准备1 ☆项目部经理提名项目经理人选(注意:项目经理候选人必 须持有建造师证,才能有提名的资格),总经理批准后, 项目经理到岗工作 ◇施工组织设计(方案) 报审表 2 ☆项目部组织技术交底会,由项目经理主持,各相关职能部 门(技术部、质量部、材设部)的相关负责人参加,对工 程项目技术进行全面了解 3 ☆技术交底会上,施工单位接受施工图纸,并详细地向房地 产企业的各职能部门(尤其是项目部)进行详细的技术交 底工作,以便房地产企业的各相关职能部门在施工工程中 对施工单位的施工工作进行监督管理 4 ☆同时,工程监理单位应当参加技术交底会,并审查施工单 位报送的施工组织设计(方案)报审表,审查现场项目管 理的质量管理体系、技术管理体系、质量保证体系,确实 符合相关规范则给予确认 进度管理5 ☆工程开工,项目部定期编制年度、季度、月度计划,并下 达各相关部门遵照执行,及时接收执行情况反馈,进行实 际调整与改进 ◇月统计报表 ◇进度报表 ◇监理月报 6 ☆施工单位每月上报月统计报表,向监理单位汇报进度情 况,监理工程师对月统报表进行审查,审查通过后进行签 认 7 ☆监理工程师将已签认的月统计报表报至相关职能部门(材 设部、预算部、财务部等)进行审核 8 ☆项目部编制进度报表,并呈交项目经理审核,审核通过后, 再上报总经理审阅 9 ☆项目经理审核通过,项目部开始实施项目进度管理,此过 程中监理单位要进行监理控制 工作执行标准执行工具 阶段节点

资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。 资料精选,适合职场人士使用借鉴参考。

国际工程项目管理

浅谈国际工程项目管理

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浅谈国际工程项目管理 国际工程实行项目管理,一方面有利于经济效益的提高,另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同,要在不断的实践中提升管理质量,创新管理理念,转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式,即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。 一、国内国外项目管理的不同 我国的工程项目管理,仍有大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是,业主直接对项目整体全权负责,主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中,这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久,但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高,传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式,在这个过程中,管理模式的创新变得越来越迫切。 国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式,由项目承包商对于项目进行集成化管理,由专业的管理团队对项目进行设计和施工,项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点,在国际工程项目中,从项目阶段性的角度归纳包括:项目前期,设计,采购,施工,开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题,在施工管理的同时,要在原有

管理模式的基础上创新管理理念,灵活运用管理方式,严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量,提高工程经济效益,节约工程成本为主要目标。 2 国际工程项目管理中的属地化管理模式 工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划,组织,控制,协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性,首先,工程项目在国外进行,技术人员,管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中,项目总工,实验室主任,QS,索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人,这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史,在国际工程项目管理中,属地化管理原则同样适用。 在国际工程项目管理中,应用属地化管理原则,主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”,由于是在国外进行项目施工建设,作为中方管理人员,对于国外工程项目的实施环境,项目管理政策并不十分了解,在实际的工程管理中,就需要和当地的工程项目管理人员,技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则,就是要把国内国外的管理理念相结合,同时注重管理思维的创新。 属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位,在国际工

公司项目施工管理工作总结-

公司项目施工管理工作总结- Summary of project construction management of the company- 汇报人:JinTai College

公司项目施工管理工作总结- 前言:工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析,并分析不足。通过总结,可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识,从而得出科学的结论,以便改正缺点,吸取经验教训,指引下一步工作顺利展开。本文档根据工作总结的书写内容要求,带有自我性、回顾性、客观性和经验性的特点全面复盘,具有实践指导意义。便于学习和使用,本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 一、工程项目完成情况不理想 从2月份我负责废油再生项目开始,一直都不顺,开始计划施工时间15天,结果从2月份一直拖到6月份,才完工正式开车。工期延误主要原因如下: 1、施工队伍人员少,业务水平低,不能按计划完成每天工作量。主要是公司今年主体工程项目多,5W吨/年三胺及20W吨/年碳铵、1000万平米/年高档陶瓷、15W吨/年双氧水这几大项目同时施工,相对这几个项目,废油再生对公司来说无足轻重,公司领导不重视。最开始每天只派三个人施工,其中两人为打杂人员。经过多次请示,最后加至5人,进展效果不大。(说实话,这哪是搞工程,完全是扯淡!) 2、对项目的实施可行性没做详细的考察,准备工作不充分(这是最主要原因)。这个项目是领导考察好了交给我实施

的,公司并没安排我出去考察,在项目实施前,公司设备老总提醒我这个项目是骗人的,我没引起足够的重视。由于经验不够,盲目相信依赖领导的考察结果,在施工前,我自己没去了解这套装置到底适合哪种废油回收再生,这套装置是否适合我公司,导致项目建成后只能将尿素部分的高闪点废油处理后控制在合理成本内,对压缩工段回收的深度氧化废油处理后无法达到设计成本。主要原因: ①经过咨询枝江三宁,别人的油大部分都是一点指标不和格就换掉回收再生(别人说的是否可信有待考证,我宁愿相信是工艺上的原因,就还有解决的可能),所以处理成本低,而我公司润滑油是用到不能再用也难得更换一回,使用周期长这是事实; ②另一个原因就是我公司工艺复杂,生产负荷重,压缩机温度控制高,导致压缩润滑油深度氧化; ③再一个原因就是压缩机系统内带入大量低闪点工艺原料,如碱液、丙碳、煤焦油(静电除焦塔效果差、原料煤质挥发份高)等等,而公司条件有限,无法分辨到底是哪种原因,导致无法针对性的解决问题。我提出考察其他厂家,领导要求我有100%把握能够解决问题,连16W请的外协工程师都完全一点把握都没得,我哪有这么大的把握一直都没去成。

石油化工工程epc总承包管理

石油化工工程epc总承包管理 发表时间:2018-11-15T19:29:58.740Z 来源:《基层建设》2018年第30期作者:王卫东 [导读] 摘要:随着社会的发展,EPC模式在石油化工工程领域中已经得到广泛的应用,为了进一步了解石油化工程项目施工管理特点和EPC模式的现状,本文进行了详细的概述,其次,该文从四个方面(组织、技术、经济和合同)提出了施工质量控制措施,该措施包括以下几个部分:建立健全科学的质量管理机构,增强职工职业技能培训,严格执行问责制度,制定全面质量控制计划。 中石化石油工程设计有限公司山东省东营市 257000 摘要:随着社会的发展,EPC模式在石油化工工程领域中已经得到广泛的应用,为了进一步了解石油化工程项目施工管理特点和EPC模式的现状,本文进行了详细的概述,其次,该文从四个方面(组织、技术、经济和合同)提出了施工质量控制措施,该措施包括以下几个部分:建立健全科学的质量管理机构,增强职工职业技能培训,严格执行问责制度,制定全面质量控制计划。 关键词:石油化工项目;EPC模式;施工质量;控制措施 0引言 石油化工工程是国家的基础性建设项目,它的社会效益和经济效益已经不容忽视。随着现代经济的高速发展,人们对石化产品的需求也在不断地增加[1],石油化工工程项目也在增多。石油化工工程是一种专业性强、涉及面积广、施工难度大的综合项目,一旦发生事故会给人民生命财产和国家造成巨大损失[2],因此严格控制施工质量对石油化工工程项目管理至关重要。 1石油化工工程EPC项目施工管理现状 20世纪70年代美国,EPC总承包模式开始应用到石油石化行业。近年来,我国石油化工工程项目建设的主流管理模式是EPC总承包模。由于EPC模式正处于起步阶段,而且石油化工工程项目施工复杂,难度大,仍然有很多不足之处,在很多方面石油化工工程EPC项目还需进行完善和修改[3,4] 1.1石油化工工程施工管理特点 a.总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在该项目实施过程中,EPC总承包商要对各分包商进行指挥和协调,主要承包设计、施工和采购三个方面,处于核心地位。同时,该模式要求总承包商必须熟知国际工程、国际金融、设备采购的国际惯例,并且总承包商应具备很高的风险管理水平和总承包能力等。 b.业主权利受到更多限制。按照EPC合同条款实施工程项目时,是由业主或业主代表管理工程项目的而一般不会再聘请工程咨询公司为其服务。业主管理几乎承包了工程的所有项目,由于业主管理不会进行严密监督和控制,它只是一个里程碑式的管理。 c.总承包商面临高风险的项目。由于EPC项目要面对设计、采购、施工安装和试运行服务的四个过程,而这几个过程风险太大,总承包项目风险控制的难度必然更大。所以EPC项目比设计,施工等单项目承包要复杂很多,风险也相对较高一些。 d.EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目完工结束并交给业主所使用的时间一般为3~5年,较长的为10~15年或更长 [1]。 但是EPC管理模式也有一定的缺点:一是对于细节的掌控还不够到位,需要进行合理的细节管控,二是承包人通过发包人得到的追加费用极其少,而且承担的风险相当大,这两方面都体现了该管理模式的缺点[2]。 1.2石油化工工程EPC模式存在的问题 管道工程EPC模式现在正处于起步阶段,所以还有很多不规范的地方,主要体现在以下几个方面:1因为有些条款并不符合国内的一些基本情况,需要多次进行修改,这无形之中加长了时间,所以应当像国际进行借鉴,并且由于没有完成设计、采购、施工、安装,承包商不能对工作进行很清晰的划分,这在施工时造成了一定的难度,施工时容易造成严重的分歧;2EPC是一种新生事物,总承包商对于该工程的运转不是太清楚,造成该工程实施的困难,又由于员工对其的抵触情绪相当大,设计、采购、施工的一系列进程会受到相当大的干扰,同时地,各地区各部门各阶段都在一定程度上对EPC承包商提出了更高的更合理的要求;3在工程进行交接验收的过程中,由于时间短,任务重,难免会出现质量问题,加之承包方希望在短时间内进行验收,所以该工程在进行一段时间后,会出现很多的问题,然而这个责任很难区分归咎于哪一方。 2石油化工工程EPC项目施工质量管理措施 2.1组织措施——建立科学的质量管理机构 项目管理机构组织形式是指项目管理机构具体采用的管理人员组织结构。应根据工程特点、工程组织管理模式、工程管理单位自身情况及管理团队人员素质构成和专业技能配置等选择适宜的项目管理机构组织形式。我们一些常用的项目管理机构组织形式有以下几种:职能制、直线制、直线职能制等等。长输管道项目一般工程量非常大,适合采用直线职能制,该组织形式兼具直线制和职能制的优点。该组织结构,高层管理人员,如总监理工程师,可以直线指挥基层管理部门,对工程质量全面负责;同时各职能部门的业务人员,可以对基层管理部门进行业务指导为其提供策略及参考意见。 2.2技术措施——加强职工职业技能培训 近年我国基础设施建设发展较快,一线操作人员的职业素质却相对较低,在长输管道项目中,分包、转包的现象比较普遍,员工职业素质不达标,在很大程度上影响了施工质量。管道施工对一线操作人员的技能、身体体质、心理素质等都有较高的要求,所以在施工过程中,要对施工队伍进行专业知识和技能的培养,提高施工人员的质量控制意识和技能水平;同时,施工单位要对分包单位和分包部位工程进行严格控制,分包单位的施工人员要在符合法律法规要求的基础上进行技术和资格考核。此外,还要保证施工技术的科学性,在施工过程中发现的问题,要及时与勘察设计、施工、监理等单位沟通,避免因设计或施工方案不科学造成的损失。 2.3经济措施——严格落实问责制度 要了解各个部门各个岗位的职责,以便于进行实施监督检查,每个岗位的工作不同,应制定不一样的监督方式,形成日常监督检查机制,对于在施工中出现的违规现象以及没有达到标准的工程,我们应制定严格的考察方式,要加强责任考核,对于违规现象要严格追究。使得整个工程从而自上而下,都能主动包围在施工质量控制要求范围内。 2.4合同措施——制定全面质量控制计划 根据国家石油化工工程的相关的法律法规和基本准则,并结合EPC合同的质量要求,对项目的设计计划、工艺过程、施工技术等不同

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