债务重组案例分析

债务重组案例分析

ST中福

ST中福前身为*ST昌源，于2006年4月28日暂停上市，停市时股价0.68元。公司股票于今年4月14日恢复上市，复牌首日最高见8.99元，收盘8.60元，创下暴涨11.6倍的惊人纪录。

2008年3月，ST中福通过非公开发行股票方式以资抵债，向山田林业开发（福建）有限公司定向增发2.58亿股，以购买山田林业相关资产。年报显示，公司2007年度营业收入18.93万元，为房地产租赁业务收入和物业管理收入，净利润却达3.78亿元，每股收益1.29元，净利润的主要来源就是债务重组。“这样的交易公允性存在一定问题，操纵利润变得直接和容易。”业内人士分析说。

浪莎股份

浪莎股份曾被喻为“牛市第一股”。公司原名*ST长控，经重组后更名浪莎股份。

公司股票曾因重组而于2006年12月20日开始停牌，停牌时的收盘价为7.80元。4个月后复牌，复牌当天股价最高冲击85元天价，收盘68.16元，收盘价涨幅达773％。2007年5月30日起更名*ST浪莎，此后经涨涨跌跌，昨日收盘8.83元。

重组后该公司2007年第一季度实现净利润28694.04万元；每股收益4.73元，同比增长6756.34％。而当期公司的营业收入仅为455.36万元。

很明显，公司盈利大增，主要是因为所豁免的公司债务28536.83万元，确认为债务重组收益，按照新会计准则，债务重组收益计入公司当期损益。但该部分利润不会给公司带来实际的现金收入。

虽然重组后公司资产负债率恢复到正常水平，又有新东家股改承诺（2008年和2009年若每年实现的净利润增长率低于25％，则差额部分将由新东家补足），但公司的实际盈利能力还要经受考验，公司今年上半年每股收益0.18元。

ST东盛（600771）

同一控制下的上市公司通过关联交易的方式产生利润，“这种手法通俗地说，就是以天价收购以地价入账。”资深财务专家表示。

最典型的例子就是ST东盛。来自国金证券（600109

行情,爱股,资讯）的研究报告显示，ST东盛大股东以8.3亿元价格以资抵债，而其账面价值仅1.3亿元，这其中，差额7亿元计入了资本公积，因此，只要这笔资产卖出1.3亿元以上的价格，从报表中看来，就产生了利润，同时资本公积项减少，但实际上，只有卖出8.3亿元以上，才能产生利润。

ST东盛原名东盛科技，在公司2007年年报中，参与审计的相关会计师事务所为该公司出具了无法表示意见的审

计报告，经其审计确认，公司2007年度股东权益为负值，股票简称更名为“ST东盛”。

公司今年上半年投资收益1857万元，净利润却仅有531.25万元，每股收益0.02元，每股净资产-4.54元；昨收盘价2.71元（5％跌停）。

ST华龙债务重组案例分析

ST华龙债务重组案例分析 提要本文描述了ST华龙通过债务重组确认巨额收益而实现扭亏达到避免退市的案例。该案例说明债务重组会计准则又一次成为亏损上市公司扭亏的重要手段,监管机构应完善相关制度规范避免类似事件发生。 关键词:债务重组;恢复上市;营业外收入 基金项目:辽宁省教育厅一般项目“辽宁上市公司并购重组的绩效评价与预测研究”(2008523)阶段性研究成果 中图分类号:F27文献标识码:A 广东华龙集团股份有限公司(以下简称ST华龙)于2000年12月在上海证券交易所上市流通。自该公司上市后围绕它的是不断的出局和重组、债务和抵押、拍卖和收购,连续多年没有任何利润分配、送配股,每股亏损最高达3.04元。经过2007年和2008年的一番重组后,2008年确定的每股收益高达1.09元,成为备受关注的复牌ST股。ST华龙在长达1年半的停牌后于2009年首个交易日再度“复出”,该公司完成的神奇蜕变与我国2006年颁布的《债务重组》准则密切相关。 一、ST华龙的特别处理、停牌和复牌历程 由于2004年和2005年连续两个会计年度亏损,根据上海证券交易所的有关规定,ST华龙股票于2006年5月8日停牌一天,自2006年5月9日起实行退市风险警示的特别处理,股票简称相应变更为:“*ST华龙”。由于公司2006年继续亏损,公司股票自2007年5月25日起暂停上市交易。2008年4月30日公司披露2007年年度报告,经武汉众环会计师事务所有限责任公司审计,2007年度公司实现净利润720.32万元,扣除非经常性损益后的净利润为-3,646.42万元。该公司于2008年5月8日向上海证券交易所提交了股票恢复上市的申请。经上海证券交易所审核并结合公司股权分置改革,公司股票于2009年1月5日起在上海证券交易所恢复上

4大知名企业失败案例分析

４大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出,多年的ERP项目实施，中小企业如何应对?面对众多的EＲP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP,还是选择本土开发的ＥRP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力,可是一些软件尤其是EＲP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业 的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1９９８年3月20日与联想集成,后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成 独家代理瑞典Ｉnｔｅntia公司的ＭＯVＥＸ。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过７亿,有职工120０多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Ｉntenｔia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目 的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律,在经历了15个月的EＲＰ官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上EＲＰ项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oｒacle与利玛。一开始,两家在ＥRＰ软件上打得难解难分,一年之后,Ｏracｌe击败利玛，哈药决定选择Oracle的EＲP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定，但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,20０1年１0月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药EＲP项目实施服务的“总包头”。 但是,始料不及的是,到了2002年3月份，哈药ERＰ实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP 项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项 目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPＩI项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。 １９８８年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MＲPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MＳG公司的MACH7财务系统，1９９3年开始实施零配件销售管理系统SＭS。总投 入在２000多万法郎。

债务重组案例分析

江山易主的无奈与双料冠军的沦陷 ——揭开债务重组的神秘面纱 1.进行债务重组时，债务人和债权人双方应如何进行会计处理？ 一、以资产清偿债务 （一）以现金清偿债务 债务人以现金清偿债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与支付的现金之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以现金清偿债务的，债权人应当将重组债务的账面余额与收到的现金之间的差额确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 （二）以非现金资产清偿某项债务 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债务人应当将重组债务的账面价值与转入的非现金资产的公允价值之间的差额确认为债务重组利得，作为营业外收入，计入当期损益，其中，相关债务重组应当在满足金融负债终止确认条件时予以终止确认。 债务人以非现金资产清偿某项债务的，债权人应当对受让的非现金资产按其公允价值入账，重组债权的账面余额与受让的非现金资产的公允价值之间的差额，确认为债务重组损失，作为营业外支出，计入当期损益，其中，相关重组债权应当在满足金融资产终止确认条件时予以终止确认。 二、债务转为资本 债务人为股份有限公司时，债务人应将债权人因放弃债权而享有股份的面值总额确认为股本；股份的公允价值总额与股本之间的差额确认为资本公积。重组债务的账面价值与股份的公允价值总额之间的差额确认为债务重组利得，确认为当期损益。 债务人将债务转为资本，即债权人将债权转为股权。在这种方式下，债务人应将重组债权的账面余额与因放弃债权而享有的股权的公允价值之间的差额，先冲减以提取的减值准备，减值准备不足以冲减的部分，或未提取减值准备的，将该差额确认为债务重组损失。

郑百文债务重组案例

郑百文债务重组案例 谢德仁 （清华大学经济管理学院，100084） 一、案例背景 1987.06 郑州市百货文化用品公司(由郑州市百货公司与郑州市钟表文化用品公司合并而成) 1988.12 郑州市百货文化用品股份有限公司（作为股份制试点企业） 向社会公开发行股票400万元（20000股，每股200元） 1992.07 更名为郑州百文股份有限公司（集团） 1992.12 增资扩股（详细情况不明） 1993.02 由国家体制改革委员会认定为“继续进行规范化的股份制试点企业” 1996.04 在上海证券交易所公开上市（代号：600898，发行价格：2.50元）1996年4月经中国证监会批准上市时，郑百文公布的一些数字无不让人称奇：1986年至1996年的10年间，其销售收入增长45倍，利润增长36倍；1996年实现销售收入41亿元。按照郑百文公布的数字，1997年其主营规模和资产收益率等指标在深沪上市的所有商业公司中均排序第一，成为国内上市企业100强之一。而且，郑百文还是郑州市的第一家上市企业和河南省首家商业股票上市公司。这些数字和这些第一，使郑百文在当时的证券市场声名大噪，股价也从刚上市时的6.50元左右上涨至1997年5月12日的22.70元。不仅如此，当时的郑百文还被塑造成为当地企业界耀眼的改革新星和率先建立现代企业制度的典型。1997年7月，郑州市委、市政府召开全市大会，把郑百文树为全市国有企业改革的一面红旗。河南省有关部门把它定为全省商业企业学习的榜样。同年10月，郑百文经验被大张旗鼓地推向全国。 继1997年郑百文宣称每股盈利0.448元以后的第二年，郑百文在中国创下净亏2.54亿元的最高纪录。根据公司年报，1999年郑百文一年亏损达9.6亿元，每股收益（摊薄）-4.8435元，再创深沪股市亏损之最，审计事务所出具的审计意见是“拒绝发表意见”。中国信达资产管理公司于1999年12月与中国建设银行签订债权转让协议，受让193558.4万元的郑州百文债权。中国信达此次申请债权共计人民币213021万元。2000年2月23日，郑百文临时股东大会通过决议，

中钢集团案例分析

中钢集团案例分析 姓名：许喆学号：110514010534 班级：11级会计学5班 一、你认为该企业在什么方面出了问题？外部环境发生了什么变化？外部环境发生变化之后，企业内部是否进行了改变来适应外部环境的变化？ 1、海外投资战略失败，使中钢集团债务缠身； 应收账款管理不善造成坏账风险，连续五年负债超九成； 总裁和高层团队频繁动荡，留下一大堆悬而待解的难题。这样也给企业内部和外界造成是非不一的舆论； 中钢集团盈利模式过于单一。近期，中钢集团一位内部人士在接受媒体采访时表示，中钢集团向来只是一家贸易公司，没有实际生产货物，买卖合同也会向外采购。 2、钢铁企业也由于行业不景气，以及铁矿石价格一直走低的原因，加大对矿石直销比例，这无疑大大削弱了中钢集团的市场份额。外部环境发生变化之后，企业内部没有实行有效的策略改变来适应外部环境的变化。 二、为什么国资委可以对中钢集团换帅，换帅的效果明显吗？除了换人之外，你还有别的建议吗？ 1、国资委全称国务院国有资产监督管理委员会。代表政府履行国有企业出资人的职责，负责国有企业资产的监督与管理。 国资委的主要职责： （一）根据国务院授权，依照《中华人民共和国公司法》等法律和行政法规履行出资人职责，指导推进国有企业改革和重组；对所监管企业国有资产的保值增值进行监督，加强国有资产的管理工作；推进国有企业的现代企业制度建设，完善公司治理结构；推动国有经济结构和布局的战略性调整。 （二）代表国家向部分大型企业派出监事会；负责监事会的日常管理工作。 （三）通过法定程序对企业负责人进行任免、考核并根据其经营业绩进行奖惩；建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的选人、用人机制，完善经营者激励和约束制度。 （四）通过统计、稽核对所监管国有资产的保值增值情况进行监管；建立和完善国有资产保值增值指标体系，拟订考核标准；维护国有资产出资人的权益。 （五）起草国有资产管理的法律、行政法规，制定有关规章制度；依法对地方国有资产管理进行指导和监督。 （六）承办国务院交办的其他事项。 所以国资委被称作是央企的“老板”，由此可以对中钢集团换帅。 2、前两次换帅效果都不明显，在钢铁行业不景气的大环境下第三度换帅，能否借此重获生机，走出泥潭仍是未知之数。 3、换帅带来的成效主要还是跟领导人的决策有关，中钢集团想借换帅让集团短时间焕然一新，难度很大。毕竟无论是谁来掌管中钢集团，在行业整体利润低下这个前提下，想背着包袱想脱颖而出，未免强人所难。 4、建议：首先是业务梳理，其次构建好各个板块的核心公司，第三步按照精简高效的原则打造总部机构，第四步优化人员配置，第五步完善相应的机制。

大知名企业失败案例分析

4大知名企业失败案例分析 面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样 困扰着这些企业的决策者。 三露联想“婚变” 北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。 合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题 仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。 合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计 算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。 哈药“城门失火” 2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成 为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。 但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。 标致巨额投入搁浅 广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一 管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。 1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。 假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。 许继项目被迫暂停 1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基

佳兆业债务重组财务案例分析

佳兆业集团控股有限公司 债务重组案例分析 小组成员：李亚光李析航王传璞沈乐天 苏洁靳腾蔓 一、案例目标 3 二、案例介绍 3 （一）公司简介 3 （二）公司问题披露 4 三、案例分析 4 （一）债务重组的作用 4 （二）公司债务危机解决方案 5 一、案例目标 通过本案例的分析，我们将债权人与目标公司债务重组这一缔约过程的核心进行剖析。进而了解在债务重组的过程中双方如何实现利益均衡、互利共赢的问题。

二、案例介绍 （一）公司简介 佳兆业集团控股有限公司成立于1999年，是一家大型综合性地产企业，并于2009年12月在香港联合交易所主板上市（股票代码：1638.HK）。公司成立以来，集团坚持“佳居乐业”的企业理念，秉承“专业、创新、价值、责任”的核心价值观，致力于城市运营，业务领域涉及地产开发、商业运营、酒店管理和物业服务四大板块，产品覆盖普通住宅、别墅、高档写字楼、酒店式公寓、综合商业及大型城市综合体。 佳兆业在发展过程中获得无数荣誉，2010“中国房地产上市公司综合价值中资港股TOP 10”、“2010中国蓝筹地产最具投资价值上市公司”、“2010年中国最佳雇主企业”、“2010年度最具投资价值地产上市公司” 2005年-2010年，连续六年获得中国华南房地产公司品牌价值TOP10；2007年-2011年，连续五年获得中国房地产百强企业，并于2011年3月以卓越的表现荣列中国房地产百强企业第30名；2012年跻身全国房地产企业综合实力20强——在“2012中国房地产开发企业500强”测评位列第17名。 （二）公司问题披露 2016年12月19日深夜，佳兆业公告发布富事高对于审核其2014年财报的调查报告，此报告由佳兆业董事会主席郭英成签发。 富事高以擅长处理财务丑闻、恢复公司声誉为业内所知，如达进东方照明(00515.HK)就曾为复牌而聘请富事高为其独立法证专家进行财务调查。2015年10月，富事高正式进入佳兆业进行年报审计调查。此前一个月，时任佳兆业核数师的普华永道曝光了佳兆业“明股实债”及关联交易的6大问题。

30多家上市公司破产重整案例(整理稿)

30多家上市公司破产重整案例 一、上市公司破产重整案例系列之一：破产重整助S*ST兰宝重生 负债累累被暂停上市 兰宝科技信息股份有限公司（以下简称“兰宝公司”）原名长春兰宝实业股份有限公司，成立于1993年5月26日，在深圳证券交易所挂牌上市，总股本为2.4亿元，其中，第一大股东为长春君子兰集团有限公司，第二大股东为辽宁合利实业有限公司。发展初期，兰宝公司始终处于一个稳步前进的状态。然而，由于兰宝公司投资失败，致使其下属企业被迫停产，大量外债无力偿还。2003年至2005年连续三年亏损，亏损数额达12亿元以上，2006年5月15日深圳证券交易所对兰宝公司的股票暂停上市。依据2006年兰宝公司年度审计报告，截至2006年12月31日，兰宝公司的总资产为5亿余元，总负债为11亿余元，净资产为-6亿余元。根据我国相关法律、法规的规定，兰宝公司若不能实现转亏为盈则将面临退市风险。 2007年4月28日，兰宝公司的债权人上海美东房地产有限公司向长春市中级人民法院（以下简称“长春中院”）申请宣告兰宝公司破产，此举将本已债务缠身的兰宝公司逼到了破产与退市的死角。经最高人民法院、中国证监会批准和吉林省高级人民法院（以下简称“吉林高院”）批准，2007年6月14日，长春中院受理了兰宝公司破产一案并指定兰宝公司破产清算组为破产管理人。至此，兰宝公司破产案成为了新《企业破产法》实施后我国首例上市公司破产案件。 破产程序有条不紊 2007年6月15日，长春中院在兰宝公司主持召开了破产管理人会议。2007年6 月18日，长春中院组织债权人申报债权事宜。2007年7月25日，长春中院组织召开了第一次债权人会议，公布了已确认债权。其中，职工债权约为152.3万元，税务债权约为130.3万元，普通债权为17.23亿元。在法院的积极协调下，2007年11月5日，辽宁合利实业有限公司作为兰宝公司的第二大股东向长春中院递交了重整申请书，申请对兰宝公司进行重整。长春中院于2007年11月16 日，作出准予兰宝公司重整的民事裁定。2007年11月19日，兰宝公司破产管理人向长春中院递交了《兰宝科技信息股份有限公司重整计划草案》（以下简称兰宝公司重整计划草案）。2007年12月5日，长春中院主持召开了第二次债权人会议，兰宝公司重整计划草案经债权人会议分组讨论表决后通过。重整计划中关于债权调整的基本内容为：职工债权不做调整，按确认债权数额全额清偿；税务债权不做调整，按确认债权数额全额清偿；对于普通债权，一律按确

业务案例(钢铁) 租赁业务案例分析

※※※※制造材料有限公司融资租赁 业务案例介绍 一、承租人概况及业务背景 ※※※※制造材料有限公司（以下简称“※※制造公司”）是一家大型民营钢铁企业，地处※※省※※市※※港，设计产能为600万吨，实际控制人为※※※、※※父子。目前该公司在建项目为淘汰落后产能的异地搬迁项目，由于新选地址处于※※港区之内，铁矿石、焦炭等运输非常方便，可以极大的节约运输成本。 ※※制造公司项目生产线设备主要包括3座2350m3高炉、3座180吨转炉、3台240m2烧结机以及200万吨1250mm连铸连轧生产线和400万吨1780 mm连铸连轧生产线，同时配有TRT发电、烧结余热发电、转炉余热发电等。 ※※制造公司项目通过选用2350立方米高炉以及相关节能设备，能够有效降低其能耗指标，同450立方米高炉相比，2350立方米高炉的主要指标如下： 同时※※制造公司与中钢集团保持了极为紧密的业务合作关系，中钢集团下属专业子公司几乎全面介入与※※制造公司的合作，具体包括中钢设备作为总承包商为※※制造公司进行项目承建，中钢贸易、中钢炉料为※※制造公司提供铁矿石、焦炭，中钢钢铁采购※※制造公司热轧中宽带钢等相关终端产品（目前※※制造公司已经与中钢钢铁签订为期三年的合作协议），同时中钢集团在※※制造公司建设及经营上给与极大的支持（包括建设工程款延期支付，原材料供应款

延期支付，提前支付采购预付款等方式），目前※※制造公司完全可以被看作为中钢集团内部的一个生产基地，未来中钢集团与※※制造公司的这种特殊的战略合作关系将更加紧密。 鉴于※※制造公司项目建设已经处于收尾阶段，基本上不存在建设期风险，同时考虑到客户和中钢集团的紧密合作关系，我部于2010年4月通过自主营销开始与该公司接触，并于5月通过公司立项后展开对该项目的租前调查。 二、业务方案及特点 该笔交易结构采用直接融资租赁交易结构，鉴于※※制造公司已经与设备总承包商中钢设备签订总包合同，我公司通过与※※制造公司签订委托采购协议，对※※制造公司相关采购以及总包协议予以确认，具体所涉及的增值税专用发票直接※※制造公司开具。该租赁交易具体方案如下: ●租赁标的物:承租人拟购进的2350立方米高炉（含TRT发电设备）、与 该高炉相配套烧结机的部分设备以及烧结余热发电设备； ●租赁融资额：不超过人民币60000万元； ●租赁年限：共计5年，其中前九个月为宽限期； ●租金支付方式：宽限期内承租人只需按季支付租赁利息，不归还租赁本 金，宽限期届满后按照等额本息支付租金，按季后付； ●租赁利率：人民银行同期贷款基准利率上浮40%；人民银行同期贷款利 率调整时随之进行调整； ●租赁手续费：融资租赁业务金额的3%，于租赁合同签订后一次性向承租 人收取； ●租赁保证金：融资租赁业务金额的8%，由承租人于租赁合同签订后一次 性存入出租人开立的账户，该保证金可按多退少补的方式抵扣最后2期 租金； ●回购价格：租赁期结束后，租赁物件所有权以1万元的名义价格转让给 承租人； ●担保方式：由※※※※冶金投资集团有限公司、※※※※钢铁集团有限 公司、※※煤焦化有限公司和※※※、※※个人分别提供连带责任保证， 并由租赁标的物2#高炉所在的300亩土地作抵押（实际办理400亩土地 抵押登记）； ●预存租金：※※制造公司应提前30天将当期应还租金存入我公司指定 账户。 为了能够有效监控※※制造公司的还款现金流，我公司要求※※制造公司在兴业银行设立监管帐户，并要求下游客户中钢钢铁承诺每月将一定比例的货款划入该监管帐户，具体为2012年3月底前，中钢钢铁每月将不少于人民币4500万元的货款汇入监管账户，2012年3月底之后至租赁结束前，每月将不少于人民币9500万元的货款汇入监管账户，这将有助于我公司及时监控企业的现金流。 通过上述租赁交易结构的安排，可以部分解决承租人在项目建设中设备融资

失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析

失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它

债务重组案例分析

债务重组案例分析 ST中福 ST中福前身为*ST昌源，于2006年4月28日暂停上市，停市时股价0.68元。公司股票于今年4月14日恢复上市，复牌首日最高见8.99元，收盘8.60元，创下暴涨11.6倍的惊人纪录。 2008年3月，ST中福通过非公开发行股票方式以资抵债，向山田林业开发（福建）有限公司定向增发2.58亿股，以购买山田林业相关资产。年报显示，公司2007年度营业收入18.93万元，为房地产租赁业务收入和物业管理收入，净利润却达3.78亿元，每股收益1.29元，净利润的主要来源就是债务重组。“这样的交易公允性存在一定问题，操纵利润变得直接和容易。”业内人士分析说。 浪莎股份

浪莎股份曾被喻为“牛市第一股”。公司原名*ST长控，经重组后更名浪莎股份。 公司股票曾因重组而于2006年12月20日开始停牌，停牌时的收盘价为7.80元。4个月后复牌，复牌当天股价最高冲击85元天价，收盘68.16元，收盘价涨幅达773％。2007年5月30日起更名*ST浪莎，此后经涨涨跌跌，昨日收盘8.83元。 重组后该公司2007年第一季度实现净利润28694.04万元；每股收益4.73元，同比增长6756.34％。而当期公司的营业收入仅为455.36万元。 很明显，公司盈利大增，主要是因为所豁免的公司债务28536.83万元，确认为债务重组收益，按照新会计准则，债务重组收益计入公司当期损益。但该部分利润不会给公司带来实际的现金收入。 虽然重组后公司资产负债率恢复到正常水平，又有新东家股改承诺（2008年和2009年若每年实现的净利润增长率低于25％，则差额部分将由新东家补足），但公司的实际盈利能力还要经受考验，公司今年上半年每股收益0.18元。

商业秘密十大泄露宣贯案例汇总

商业秘密十大泄露宣贯案例汇总 1.客户信息： （2004）杭西刑初字定336号刑事判决书 肖某为原告五金矿业公司的业务员。肖某在工作中多次代表原告与新加坡C公司进行重晶石粉贸易，掌握了该公司客户名单，包括该客户名称、地址、背景、联系人及联系方法、经营渠道、客户要求、货源和现行卖价等。肖某和五金矿业公司订立有《保密合同》。2000年5月，肖某辞职，先后到被告包装公司和诚裕华公司工作，披露和使用了原告的C公司的客户信息，包装公司向C公司出口重晶石粉10206吨，裕成华公司向C公司出口6492吨。每吨利润73元。 法院认为C公司客户名单，客户名称、地址属于共有领域，但该客户的背景、联系人及联系方法、经营渠道、客户要求、货源和现行卖价等信息属于特定化的客户信息，是需要通过花费劳动、金钱和努力才能取得的，因而不属于公共领域的信息，属于商业秘密范畴。 2.采购渠道： 56岁的洛佩兹是美国通用汽车公司采购负责人，人称成本杀手，在他担任通用汽车负责人的3年中，在汽车零件上为通用公司节约了约30亿美元。1993年3月15日，洛佩兹带领7名助手投奔德国大众公司。他的跳槽直接威胁通用公司的竞争优势。克林顿总统甚至命令FBI采用侦查手段干预。 1996年3月7日，通用汽车向美国底特律地方法院提交了99页的起诉书。后双方达成和解，大众公司向通用公司字符1亿美金的损失赔偿款，并在未来7年内购买通用公司10亿美金汽车零部件，洛佩兹脱离大众公司，在2000年前不得作为雇员或者顾问为大众公司服务。 3.商业策略： 2008年1月中旬，被告人胡士泰获悉中钢协当时在南宁召开会议，遂指使被告人葛民强、王勇等人搜集会议信息。同月17日，葛民强利用力拓公司在铁矿石贸易中的优势地位，从邯郸钢铁公司商运科科长申强处获取了南宁会议的相关信息，并通过电话向胡做了汇报。同日，王勇等人亦收集到南宁会议的相关信息，并通过电子邮件提供给了胡。次日，胡士泰向其上级汇报了上述信息。同月21日，葛民强又向申强索取了南宁会议纪要。经鉴定，中钢协南宁会议相关信息属于商业秘密。 4.研发资料： 2001年，面对竞争对手联合利华的强烈质疑，宝洁公司公开承认，该公司员工通过不符合公司规定的途径获取了联合梨花公司的有关护发产品的资料。宝洁公司承认成雇佣一家公司进行商业间谍活动，包括从其他公司的“垃圾堆”里获取信息。在这个过程中，宝洁雇佣的间谍向联合利华的员工谎称自己是市场分析员。事后，宝洁公司归还了80份文件给联合利华公司，其中包括从“垃圾堆”中获得的信息。双方随后为解决争端展开谈判。 5.客户资料： 2010年，富士康公司内部传出研发部一名负责人林某将iPad2后壳数据泄密。报道称，该研发部的负责人用2万元的价格将数据卖了出去，购买人利用这些数据，提前制作出iPad2的保护套到网上叫卖。深圳市宝安区法院认为，林某违反与公司的保密协议及公司的保密规

失败案例分析中国民营企业的个“死穴”

失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴” 在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨，一次次尝试，一次次危局，一次次跌落，一次次爬起。国家经贸委于2001年对我国1000多家民营中小企业的调查结果显示，我国民营中小企业平均寿命为5.7年。记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—5年。 企业家创业的过程难免挫折和无奈。有人形容，商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。 本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结，探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种，而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线，令人感叹不已。 “死穴”之一无米下锅 “公欲善其事，必先利其器”。好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如，咨询公司提供的完善服务也是一种产品。企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅，巧妇亦难维系。 好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性，同时一定要有合理利润。这是看似普通的“铁理”。没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾，扔再多的料也不管用。如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜；如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜，这也是竞争对手难以模仿的地方。 “器”不“利”是大多数企业做不大的原因。当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。还是拿餐饮业来说，北京市场每个月约有2000家餐馆关张，关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆，而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。榜样：拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋“死穴”之二资金洞穿 问：您觉得企业在经营过程中最大的压力来自哪里？答：资金不足。这是在采访中最常听到的对白之一。资金问题就是企业的死穴之一，一旦点中，不死也伤。很多不利因素的最终结果就是导致资金周转困难，企业无以为继。 民营企业融资困难，比国企更加深刻地体会到资金缺乏的苦楚，他们无法涉足一些先期投入大的项目，错失发展机会；企业加速扩张时，往往因为遭遇资金瓶颈，一口气喘不匀，影响整个企业协作；或者企业拥有融资渠道，热衷做项目铺张无度，资金绷的像一条橡皮筋，一旦一个地方断裂，不但无从补救，而且往往殃及整个企业。这样的典型案例比比皆是。 2001年，号称中国第一家专业连锁店的温州百信鞋业，在未得到银行支持的情况下，大量开店，最多时全国有100多家连锁百信鞋城，资金被连锁店消耗殆尽，资

民法典案例解析--所有权1--一般规定

第二分编　所有权 第四章　一般规定 第二百四十条　所有权人对自己的不动产或者动产，依法享有占有、使用、收益和处分的权利。 条文要义 本条是对所有权概念和权能的规定。 所有权，是权利人依法按照自己的意志通过对其所有物进行占有、使用、收益和处分等方式，进行独占性支配，并排斥他人非法干涉的永久性物权。 所有权是物权制度的基本形态，是其他各种物权的基础，所有权以外的物权都是由所有权派生出来的，因此，所有权是其他物权的源泉。其特征是：（1）所有权具有完全性，包括对物最终予以处分的权利。（2）所有权具有原始物权性，不是从其他财产权派生出来的，而是法律直接确认财产归属关系的结果。（3）所有权具有弹力性，能够在某所有物上为他人设定他物权。（4）所有权具有永久存续性，不能预定其存续期间，也不因时效而消灭。 所有权的权能，是所有权人为利用所有物以实现对所有物的独占利益，而于法律规定的范围内可以采取的各种措施与手段，表现了所有权的不同作用形式，是构成所有权内容的有机组成部分，包括积极权能和消极权能。 所有权的积极权能是所有权人利用所有物实现所有权而须主动进行行为的效力，包括：（1）占有权能，是指所有权的权利主体对于物实

际管领和支配的权能，不是行使所有权的目的，而是所有权人对物进行使用、收益或处分的前提。（2）使用权能，是指所有权人按照物的性能和用途对物加以利用，以满足生产、生活需要的权能。（3）收益权能，是指收取由原物产生出来的新增经济价值的权能，所有物新增的经济价值包括孳息与利润。（4）处分权能，是指权利主体对其财产在事实上和法律上进行处置的权能，是所有权的主要权能，因为处分权能涉及物的命运和所有权的发生、变更和终止问题，而占有、使用、收益通常不发生所有权的根本改变。占有、使用、收益、处分四项权能一起，构成所有权的积极权能。 所有权的消极权能，是指所有权人有权排除他人对其所有物违背其意志的干涉。其权利表现形式，就是物权请求权。 案例评析 何某2返还原物纠纷案[1] 案情：原告何某1迁居到香港定居，遂将坐落于融安县长安镇原升平街的祖屋交给表妹温某保管，被告何某2帮忙重建涉案房屋并办理房屋产权证等事宜，房屋建造后，被告何某2一直持有某街某号房屋产权证原件，并入住、使用该房屋至今。现原告何某1向法院起诉要求判决被告何某2向原告何某1返还某街某号房屋和所有权证原件。法院认为，何某1系某街某号房屋的所有权人，依法对其不动产享有占有、使用、收益和处分的权利。何某2自1990年占有、使用被上诉人的房屋，是经过房屋权利所有人同意的合法行为，但该行为并不引起物权的变动。现何某1要求何某2归还房屋及房屋所有权证，属于正当行使权利。 评析：此案涉及民法典第240条的规定。民法典第240条沿袭了《物权法》第39条的规定。本条规定了所有权权能，包括占有、使用、收益、处分是所有权的积极权能。此外，所有权权能还包括消极权能，体现为物权请求权。本案体现了物权的占有权能和消极权能。所有权人对其所有物进行占有、使用、收益及处分时，如遇他人的非法干涉与妨害，可以根据具体情况，请求排除妨碍、返还原物、恢复原状。本案中，涉案房屋的房屋所有权证上登记的所有权人为何某1，故何某1有权依法对其不动产享有占有、使用、收益和处分的权利。虽然何某2帮忙重建涉案房屋并办理房屋产权证等事宜，但何某2无法提供其有权占有

中钢集团案例分析

中钢集团案例分析 2012年7月9日世界500强企业榜单公布，中钢集团从世界500强354名一下子跌出。中钢集团在2008年被国资委评选为国有企业典型，早在2009年便跻身于世界500强荣列第372位，而那一年中国进入500强的企业仅30家。后来，中钢因存在40亿元巨额财务黑洞、巨额佣金支付不合规、虚报利润、投资不谨慎等诸多问题被媒体曝光最后定论如何，不得而知，但是结果是发展进程停滞。 透视中钢集团近年来的成长轨迹，究其原因可以归纳如下： 1、战略风险管理不善。中钢集团主要是一家以铁矿石贸易为主要业务的公司，在利润率极低，拿不到外包的情况下，2007 年5 月，中钢毅然决定同有诸多问题的中宇“全面合作”，最终导致严重亏损。这项交易之所以得以实施，决策随意便是内控缺失的反映。 2、财务风险意识过于薄弱。中钢的大部分客户为民营中小企业，因为只有缺乏资金实力的中小企业才愿意将钢材包销给中钢，山西中宇对中钢欠款高达40亿元，这个巨大的“财务黑洞”是诸多问题中最为突出的一个。 3、虚增销售，盲目扩张。过于急躁的扩张行为，使得中钢外强中干，岌岌可危，最终元气大伤，截至2011年9月末，中钢集团资产总额1268.56亿元，负债总额1157.89亿元，资产负债率为91.29%， 4、内控运行严重失效。无论是财务风险意识薄弱、战略意识缺失还是盲目扩张，均是由于中钢集团急于快速做大但又缺乏有效内部管控导致的。从中钢官网的组织机构图我们看到，中钢内设审计监察部，但其报告线是先向经营管理层报告，这让内审部门的作用大打折扣。 通过分析得出，中钢没有妥善处理好财务和经营方面风险，导致一系列问题的发生。中钢在其经营过程中应该注意： 1、强化风险意识，建立健全相关的决策机制，提高决策的正确性； 2、建立和健全企业财务风险防御机制，培养和强化财务风险意识； 3、建立财务风险管理的有效领导体系，明确受托责任，完善公司治理； 4、完善风险管理机构，健全内部控制制度； 5、推行经营风险审计，客观评估企业风险 如果中钢集团管理层能够及时改善资金状况，优化经济结构，谨慎投资，建立健全内控机构，加快科技创新步伐，中钢集团就不会轻易跌出世界500强了。而建企业应加强经营和财务方面的风险管理 深度分析 内部控制理论强调，企业在进行交易时要识别风险、分析风险，最后选择风险应对策略。中钢集团被合作伙伴占用资金88.07亿元，但截至2010年6月底公司未对风险状况进行系统评估，未形成有针对性的风险应对预案。因此，中钢集团在今后的内部控制管理中，应该在全面分析采购风险的基础上，先形成采购风险评估报告，然后提出相应的采购风险控制措施，来逐步降低预付账款的规模。就我国具体的采购实务规范而言，《企业内部控制应用指

中国海外矿业投资十大失败案例

中国海外矿业投资十大失败案例 正文： 一、加拿大巴芬岛Marry RIver铁矿遗憾被印度公司收购Marry RIver铁矿位于加拿大努纳武特地区，北纬72度，是产于古生代花岗片麻岩、杂砂岩、含铁硅质岩建造中的ＢＩＦ型高品位、超大型铁矿。经预可行性研究，露天采矿范围内有证实、概略储量３.６５亿吨，推定资源量２２００万吨，铁矿石品位６７%。设计的露天采矿范围外，还有推测、推定、确定资源量１.５７亿吨，铁矿石品位６４%。矿体沿倾向走向均未封闭，ＮＯ.１－ＮＯ.４矿体与区内航磁异常完全吻合，该异常带达６０千米。预测资源总量达６０亿吨。运输航道也已测定完毕。Ｍarry River铁矿是全球尚未开发的最好铁矿。国内一家以贸易为主的大型国有企业和该铁矿所有者巴芬岛铁矿公司开始谈判。２００９年春，在金融危机的打击下，巴芬岛铁矿公司在半年内，股价从３.６加元/股，骤降至0.2加元/股。公司现金已无法维持勘查计划，且形势难以融资。该公司当年需要３０００万加元的现金。资金量虽然不大，但大型国有企业仍然要履行一套复杂的投资决策程……而且大型国有企业，对初级勘查公司和处于勘查阶段的项目，即使拥有很大潜力也是犹豫的。刘益康先生认为，境外矿业投资若要等矿床已经勘查结束了，基础设施没

有问题了，采选技术基本过关了，价格合适了，这些世界级矿床也不属于观望犹豫者了。后来的事实的确如此，经过几轮反复的敌意收购，２０１０年７月，该铁矿被印度米塔尔钢铁公司全部收购。中国在这轮资源竞争中，由于短视再度成为看客。 二、老挝万象钾盐盆地一味求大，忽略成本估算老挝万象盆地为晚白垩世蒸发含钾盆地，盆地主体位于泰国境内，是泰国沙空那空盆地的北西沿，因此产出钾盐的稳定性较差，含光卤石的比例高。钾盐层埋藏较浅，平均１５０米，厚１６－１００米。云南地矿局在２０世纪末就开始关注老挝的钾盐矿。２００１年７月，和老挝政府了《中国赴老挝进行万象盆地钾盐勘查开发协议》，从勘查做起。矿权区面积７ ８平方千米，经过２年８个月的勘查，共施工５３个钻孔，其中３８个钻孔见矿。由于万象盆地的钾盐以光卤石为主，品位较低，提取钾盐的生产工艺复杂。开始使用选择性溶浸技术，每吨氯化钾的生产成本达５０００元人民币，没有市场竞争力。老挝的政府环保意识很强，消除尾矿氯化镁的污染，更是一个艰巨的任务。时间过去十个年头后，原计划１００万吨的目标仍很遥远。所拟定的年产５万吨氯化钾的工业性试验计划也没有完成。作为境外钾盐勘查开发的先行者，为何落到如此进退维谷境地？这是因为在立项时只考虑了 我国急缺钾盐资源，老挝万象盆地的钾盐资源潜力巨大，

集团投资公司失败案例分析

集团投资公司失败案例 分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

某集团投资公司失败案例分析 第一部分 D公司生死结及其败因 一、D公司之败 D公司老三股崩盘，D公司旗下金融机构负债累累，债权人逼D公司系企业还债，银行对D公司系企业收贷，D公司高层震恐出走，政府介入让H公司托管资产，启动司法程序，最后判处刑事责任。为偿还巨额负债和罚款，清算D公司集团。可见：D公司之死，死在股市投资。 二、D公司败因辩析 论一： 短融长投 短融长投进行庞大的产业整合，是导致资金链最终断裂的原因也是导致D公司失败的原因。 论二： 多元化结构失调 D公司投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，伴随着D公司轰鸣碾过金融机构的战车，最终步入多元化经营的陷阱。 论三：

总体战略迷乱 D公司投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只能加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则--产业互补、分散风险、稳健经营。 驳析： 以上观点均误。D公司实际所进行的产业并购整合几乎不花资金或只花少量资金。最后内部计算时确认的实业方面的债务欠款只有几个亿而已（含并购融资负债）。D公司资金链断裂，99%都源于历年累计下来的高息融资成本兑付消耗和股市投资被套牢。 论四： 公司治理缺位 实际上，整个D公司只有T总一人完全清楚实业和金融家底及运营状况。D公司国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成T总一个人说了算的困局。 驳析： D公司公司治理缺位是事实，但公司治理问题实际就是高层民主决策及责任分担问题，这是D公司未能作得更好的原因但却不是死因。 公司治理的最关键层面在于董事会。在D公司，T总对董事局很具有影响力和说服力。“西湖会议”、“苏州会议”尽管其他董事都反对，最后T总还是说服了他们，使他们勉强同意了T总的决策。说明T总对于重大问题要由高层民主决策这个制度还是有一定程度