公司的核心竞争力-哈默尔.普拉哈拉德

公司核心竞争力

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetencies)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。

对公司的重新思考

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“CC”(计算机与通信)。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为CC，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。

NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN(综合业务数字网)。随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”

而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。

竞争优势的根源

NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。

在短期内，一个公司的竞争优势源于现有产品的性价比特性。但是在第一轮全球竞争中存活下来的企业，无论是西方公司还是日本公司，现在都已趋向于采用相似的严格的产品成本和质量标准。达到这些标准实际上已经成为继续留在竞争队伍中的最低要求，它们对于形成差异化优势的重要性已越来越小。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飞利浦的光介质专长就是两种核心竞争力。虽然在理论上可以把收音机组装在一个芯片上，但这种理论知识并不能确保公司有能力生产出如名片般大小的微型收音机。为了把设想变为现

实，卡西欧必须把公司在微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长融为一体，这些也正是它在微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表中所采用的技术。

核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。索尼公司的核心竞争力之一是微型化。为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。核心竞争力的作用不仅在制造业中表现明显，在服务业中也是。花旗银行率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。

核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工。世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。有形资产会随着时间的流逝而减损，但核心竞争力却会随着应用和共享的增多而增强。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂。它们也是新业务开发的动力。多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。

对比之下，有些大公司虽然具有打造核心竞争力的潜能，却没有成功，因为高层管理者仅把公司看做互不相干的业务集合。美国的通用电气公司把很大一部分电子消费品业务卖给了法国的汤姆森公司，声称在该领域中保持竞争优势已经日益艰难。事实的确如此，然而，令人不解的是，通用电气为这几项关键业务相中的买主竟然是几家在核心竞争力方面早已成了领袖的竞争对手—例如生产小型电机的百得公司和电子厂商汤姆森公司，后者正急于在微电子领域建立自己的核心竞争力，并且在日本公司的启发下，认识到在电子消费者领域确立地位是打造这种核心竞争力的关键。

那些陷入战略事业部(strategicbusinessunit,SBU)思维模式的管理者们几乎无一例外地发现，公司中的各个业务部门已经离不开外部供应商所提供的必要元件，比如发动机和压缩机。但公司不能把这些产品仅仅看成是普通元件，而应该将其视为能够给各种最终产品带来竞争力的核心产品，它们是核心竞争力的具体体现。

核心竞争力不是什么

与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络？西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见？又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？

让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。

核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。

此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

核心竞争力的确定与丧失

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。

几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。

大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道，能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能，不能通过外包和贴牌生产“租进来”。照我们看，很多公司舍弃“成本中心”，转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智，它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。

从核心竞争力到核心产品

当然，完全有可能的是，一家在核心竞争力开发方面不及别人的公司也会暂时拥有竞争力强的产品线。比如，如果一家公司现在欲进入复印机市场，它会发现将有十几家日本公司等在那里，迫不及待地要为它从事贴牌生产。然而，一旦基础技术发生变化，或者它的供应商也决定直接进军该市场并成为它的强劲对手，那么这家公司的产品线，及其在市场和分销渠道上所做的投资就将变得岌岌可危。虽然外包能迅速使你获得竞争力强的产品，但是它对于打造有助于保持产品领先地位的内在技能却贡献甚微。

同样，如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。在联盟中学习需要公司积极地投入一系列资源，包括差旅、一群敬业的员工、试验性设备、消化和验证所学内容需要的时间。如果一家公司没有建设核心竞争力的明确目标，它也许不会做出这样的投入。

由于全球竞争在不同的层面上遵循的规则不同，争夺的利益也不同，所以分清核心竞争力、核心产品以及最终产品非常重要。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很可能要在各个层面都成为胜利者。在核心竞争力层面，公司的目标是在某个具体类别的产品功能的设计和开发方面谋取世界领先地位，比如在光盘数据的存储和检索(比如飞利浦的光介质技术能力)，或者体积的紧凑性和使用的方便性(比如索尼的微型发动机和微处理器控制装置)方面领先全球。

为了保住核心竞争力的领先地位，这些公司都力图使核心产品在世界上的制造份额达到最大。核心产品往往拥有各种各样的内部和外部客户，从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。

控制核心产品如此关键还有其他的原因。如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。诸如数据驱动器、激光器之类与CD相关的核心产品，就使得索尼和飞利浦能够影响计算机光存储外设的发展。随着核心产品向更多的应用领域挺进，公司在新产品开发上能够不断减少成本、缩短时间和降低风险。简而言之，定位准确的核心产品可以带来规模经济和范围经济。

战略事业部的专制

我们谈到过全球竞争的三个层面：核心竞争力、核心产品以及最终产品。企业必须了解自己在每个层面上的输赢状况。仅仅通过加大投资力度，一家企业也许会在某些基础科学技术上领先对手。尽管如此，它或许仍然会输掉争夺核心竞争力领导地位的竞赛。相反，如果一家企业能够在打造核心竞争力方面赢得竞赛，而不是在少数几项技术上领先，它几乎必定会在新业务开发上胜过对手。如果企业的核心产品在世界上的制造份额能够领先对手，那么它很有可能在提高产品的功能和性价比上胜过对手。

由于产品的市场份额未必能反映公司内在的多种竞争力，所以我们很难通过这类指标来确定公司在最终产品的竞争中到底是赢还是输。事实上，如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。

当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部—这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在战略事业部已成信条的地方，任何人对分权稍有异议都会被斥为异端。在很多公司，狭隘的战略事业部观点意味着高层管理人员只能看到全球竞争的一个层面，那就是争取把具有竞争力的产品今天就放到货架上。这种扭曲的认识会造成怎样的后果？

核心竞争力和核心产品的开发投入严重不足。当组织被视为战略事业部的集合时，其中任何一个事业部都不会独自承担起做强做大核心产品的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。由于总部管理层不能把更为全面的视角传达到战略事业部，事业部的经理倾向于少投资。最近，柯达和飞利浦等公司已经意识到这个问题，并开始寻找新的组织形式，以使它们能够为内外客户开发和生产核心产品。

在欧美企业中，战略事业部的经理们看竞争对手的方式与看自己的方式是一样的。总的来讲，他们没有意识到亚洲企业对谋取核心产品领先地位的重视，或者不知道在制造业中保持世界领先地位与维持核心竞争力的开发速度之间存在着重要联系。他们既没有把握代工生产的机会，也没有在自己的各产品分部之间寻找协调整合的机会。

资源受到禁锢。随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。一般而言，蕴涵这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。其他事业部的经理如果想借用这些人员很可能会碰钉子。事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，也许还要把他们隐藏起来，防止公司在开发新业务时把他们调走，这好比不发达地区的居民把大部分现金藏到床垫下一样。核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。

在技能储备方面，西方企业通常都具有优势。但它们是否能够快速地重新配置这些技能以响应新的机遇呢？虽然日本的佳能、NEC和本田在构成核心竞争力的技术和人才储备上逊色于欧美企业，但是它们却能以更快的速度把资源在事业部之间调进调出。公司总部的研发支出不能完全反映佳能的核心竞争力储备规模。并且，如果不仔细观察，你也根本无从判断佳能调动核心竞争力以把握商机的速度有多快。

一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。只有充分利用核心竞争力，像佳能这样的小型公司才能与施乐这样的行业巨头相抗衡。令人奇怪的是，在制订公司预算时全力争夺资金的战略事业部经理，却不情愿争夺人才这种公司最宝贵的资产。我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，殊不知后者才是核心竞争力的真正体现。企业高管中几乎没有人能够走下四五个职级，去发现具有关键能力的人才，

并跨越组织界限调配他们。

创新受到限制。在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，比如，没有多少新意的产品线延伸或者地理上的扩张。而那些属于混合业务的机会，比如传真机、手提电脑、手持式电视机和便携式键盘乐器等等就会被忽视，除非经理们摘掉他们的事业部眼罩。记住，当佳能准备进军复印机市场大展身手时，它给外界的印象是经营照相机业务的公司。显然，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。

战略架构的制定

在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。

战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。NEC的计算机与通信战略架构就是一例。如果一家公司不清楚应当培育怎样的核心竞争力，或者不知道哪些核心竞争力应该严加保护以免被无意转移，它怎么可能明智地选择合作伙伴？

当然，所有这些都应当归结为设计什么样的战略架构这个问题。答案因公司而异。回到我们前面提到的那个树的比喻，公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织的，为了根系的足够强壮，公司必须回答一些最基本的问题：如果不能有效地控制这种核心竞争力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？这种核心竞争力对客户能够感知到的产品价值有什么重大意义？假如失去这种核心竞争力，我们将会在未来丧失哪些商机？

战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。战略事业部经理必须面对这样的问题：新的市场机会是否会有助于实现公司的总体目标—成为世界一流企业？它是否利用或者增强了公司的核心竞争力？

战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。它为最高管理层提供了一个资源分配决策的模板。它可以帮助级别较低的经理们理解为何要确立这样的资源分配主次关系，同时对高层管理者也有约束作用。

战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。这种战略架构隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。

正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。

人员的重新部署

一旦最高管理层(在分部经理和战略事业部经理的协助下)确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。总部的管理者还应当指导相关部门对这些代表核心竞争力的人员做一次审核，确定他们的所在地、数量以及素质。

这就给中层经理们发出了一个重要信号：核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。要把某些人才留在战略事业部发挥作用，该部门的经理必须证明这样做能够使公司对员工技能的投资获得最大的回报。如果在每年的战略规划或预算编制过程中，事业部经理必须给出合理的理由才能把这些拥有核心竞争力的人才保留在本部门中，那么公司实际上是在进一步强化这个信号。

然而，如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。

还有，战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。要知道，一个事业部经理不可能为了让其他事业获得好处(或者让作为晋升对手的其他事业部总经理受益)就同意把关键人才调出。有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。

公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。在部门的核心人才被调去开发其他领域的商机之后，有些业务部门的竞争力可能会暂时下降。如果因为业绩下降而立即遭到指责，那么下一次它们就不太可能再拱手交出宝贵的人才。

最后可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。在职业发展的早期阶段，公司可以仔细安排一个轮岗计划，让员工接触多种不同的业务。

所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。这样做的目的是为了在他们之间建立一种强烈的社区归属感。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。通过经常旅行、与客户交谈以及与同事会面，核心人才也许会受到鼓励去发现新的市场机遇。

核心竞争力是新业务开发的源泉。它们应当构成公司总部的战略重点。经理们必须在核心产品的制造方面赢得领先地位，同时通过旨在利用范围经济的品牌建设计划获取全球份额。只有在企业被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元这多个层面构成的组织时，它才适于战斗。

就最高管理层而言，他们不能只满足于成为最高级别的财务核算与汇总中心—尽管在权力高度分散的组织中这种情况经常会出现。公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。

-点评绕企业核心竞争力的多元化战略——兼评《公司核心竞争力》

金占民清华大学经济管理学院教授

普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。

从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”(《孙子兵法·虚实篇》)。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。

国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。访谈

在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢？

刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势(包括技术、产品和产出能力)角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元

化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。

管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢？

刘：看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。

在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。要提升企业核心竞争力，就要从这四种形态的企业人力资本的组织、管理、积累和运用入手。

一个企业搞得好不好，首先在于有没有一个质量较高的企业家人力资本。在我国，所谓企业家，大都是集企业所有和企业经营于一身的实干家。但是，如果企业家仅仅是一个实干家，没有创新能力，而是更多地靠运气，甚至靠钻营，这样的企业是不可能获得长久自下而上与永续发展的，从而也就很难说拥有什么核心竞争力。在市场竞争中，企业要有核心竞争力，企业家就必须是一个既具开创力、开拓力和组织力，又具发展力和感召力的企业家。一个企业家什么能力都有，就是对其员工没有影响力和感召力，不仅说明这个企业家缺乏人格魅力，更缺乏人力资本竞争力。这样的企业就很难发展成为百年老店。因此，如果可以说人力资本是企业的核心竞争力的话，那么必须说，企业家的人力资本才是企业的核心竞争力的真正内核。

同时，这并不意味着企业管理者、企业技术人员和企业劳动者的人力资本就不重要了。实际上，在我国现阶段，这三类人力资本在企业中的重要作用正在凸现。企业加大对管理者和技术人员的投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节，也是在激烈市场竞争中成为“常胜将军”的必要条件。这里，我还要特别强调的一点是，对于企业劳动者人力资本的积累和投资，同样不可忽视。一个企业搞得好与不好，企业收益率高与不高，企业收入增长得快与不快，除了其他条件外，企业劳动者人力资本的积累和投资，具有不可替代的作用和意义。调查表明，之所以有些企业发展势头特别好，企业收益也特别高，一个重要的也是成功的经验，就是企业的每一个员工都在参与企业所有创新活动。他们不仅参与企业的制度和组织创新，还参与企业的市场和发展模式创新，同时又参与企业的工艺技术改造和革新。早在20世纪50年代中后期，我国就开展过全民参与的技术革新和技术革命运动。实践证明，这类运动的主流和效果是好的。如果仍然把普通劳动者视为只会拿扳手、握钳子、出苦力的一帮，而不是把他们当作资本来组织、管理和运用，他们的人力资本价值就得不到积累，企业竞争力也就很难得到长期可持续的提升。我在山东做调查时曾看到一家企业，无论是技术革新还是工艺改造，只要有工人参与进来，其效果就会大大放大。例如，仅仅由于一位工人对生产加工工艺做了一点儿改造，每年就给企业带来了数十万元的成本节约。不难设想，如果企业中的每位工人都能够做出这样的发明、发现与创造，企业劳动者的人力资本就会形成不可比拟的竞争力。

加大企业人力资本投入，强化企业人力资本积累，是企业核心竞争力得到大幅度提升的主要捷径。研究表明，企业虽然非常重视对物的投入，并可以通过对物的投入而推动企业产出增加，市场占有份额增大，但这种不断加大的投入的边际效益会在达到一定点之后重新转入递减。但是，如果在对物的投入达到一定程度后，投资人开始注重对人的投入，那么，其结果不是因为对人的投入增加而导致投资的边际收益递减，而是递增。原因在于，知识的积累，即人力资本的积累，是可以叠加和倍增的，对人的投入会因人对知识的积累而转化和派生为劳动者生产技能的积累。人力资本的积累派生出新的人力资本和新的脑力和体力，并由此提升企业的核心竞争力。因此，从长期发展的角度看，一个企业的核心竞争力是大是小，关键在于企业对人力资本的开发和投入。

管理学家：有人说，亚洲金融危机以后，特别是美元不断贬值以后，我国很多企业实际上已经失去的竞争力。您认为其根本原因是什么？

刘迎秋：一个根本性的原因，就是我国的大多数企业没有打造出自己的人力资本竞争力。如果我们的企业重视企业的人力资本投资，核心竞争力就会越来越强，不但不会害怕任何一个国家的任何一家企业来竞争，而且还能通过这种竞争使自己获得一个更大的发展与成长空间。

企业的核心竞争力是一个复杂的体系，不应用过于单一的指标来衡量。企业的核心竞争力来自于企业的人力资本，产品只是企业核心竞争力的外在形式，品牌则是企业核心竞争力外在符号。创世界品牌，建百年基业，管理和技术不可缺，但企业人力资本仍然是关键。企业未来发展的成功，归根结底，就是企业人力资本投资和积累的成功。

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

工程总承包企业核心竞争力要素的系统研究

工程总承包企业核心竞争力要素的系统研究 学号10411010104 熊浩文 工程1101 武汉理工大学华夏学院 2014年4月9日 摘要 工程总承包企业是我国改革基本建筑管理体制，调整企业组织结构，学习国际先进管理经验，提高投资效益而创建的一种企业模式，它为处于改革中的中国建筑业增添了新鲜内容，由工程总承包企业实行总承包的竣工、开工工程的比例正在上升，工程总承包的市场正在逐步形成。然而，多年以来，没有改变计划经济的惯性思维，而造成十多年来，我国工程总承包公司还存在很多问题，整体缺乏竞争力。加入ＷＴＯ后，我国建筑市场必将进一步开放，外国实力雄厚的建筑企业不断进入我国市场，无论从管理水平，还是资金力量，都将对我国建筑业造成一定的冲击。对于即将全面开放的我国工程总承包企业来说，开发个性化产品、培养个性化服务，从而培养企业核心竞争力，刻不容缓，具有非常重要的意义。 关键词：工程总承包企业，核心竞争力，融资机制，技术创新，采购管理，人力资源

1 我国工程总承包企业核心竞争力概述 工程总承包企业核心竞争力可以理解为：工程总承包企业独特的、能支撑工程总承包企业在国际市场可持续性竞争优势的核心能力，是工程总承包企业在长期的经营活动中形成的、蕴涵于工程总承包企业的组织结构和文化中，支撑工程总承包企业过去、现在和未来的竞争优势，并使工程总承包企业在激烈的国际建筑市场竞争中获得竞争优势的核心能力，这种特有的能力表现为工程总承包企业发展过程中不断创新施工管理技术、不断承包并竣工新工程或新颖工程、开拓国际大市场，同时降低生产运营及管理成本，最大限度地实现企业利润，保持工程总承包企业经营适应新环境和与时俱进并获得长远竞争优势的超常能力。 工程总承包在我国发展的历史不是很长，工程总承包企业在培育核心竞争力方面还存在着许多问题，并且随着入世的深入显得更加突出。因此，我国工程总承包企业应该充分认识企业存在的问题，结合自身的特点和市场竞争要素，有意识的培育企业核心竞争力。 2 我国工程总承包企业培育核心竞争力方面存在的问题 核心竞争力对工程总承包企业的作用日益明显，随着国际化大的建筑市场的形成和成熟，我国建筑工程总承包企业竞争力也必须加强，才能在国际上与那些大的国际工程总承包企业竞争。适者生存理论同样适合工程总承包企业，若其没有形成其独特的核心竞争力，迟早会被国际化的大建筑市场淘汰。而目前我国工程总承包企业还没有认识到这个利害关系，大多数工程总承包企业缺乏核心竞争力，究其根源，主要是有下列因素在阻碍着企业核心竞争力的形成。 2.1市场竞争压力不足和现代企业制度不健全 社会主义市场经济体制取向的改革走向深化后，企业的市场竞争压力虽加大，但企业核心竞争力赖以建立的制度基础——现代企业制度仍未健全。“所有者缺位”的制度现实令众多工程总承包企业缺乏效率；政企不分的“婆媳关系”仍然存在，使工程总承包企业市场化行为扭曲，制约了工程总承包企业自主竞争力的成长，使一批工程总承包企业害上了“软骨病”；国有工程总承包企业冗员多、社会负担重，活力不足，对核心竞争力的生成和发育形成极大阻碍。 2.2工程总承包企业经营管理水平不高 众多工程总承包企业的决策者缺乏对企业发展的长远和深沉思考，未将工程总承包企业核心竞争力的培育放到关系企业生死存亡的战略高度。如一些工程总承包企业急于把规模做大，盲目进行多元化经营，新进军的产业与原有产业缺乏关联，跨度过大，造成原有的资金、技术、人力、品牌或市场网络等方面的优势难以持续发挥或是极大浪费，挖空了企业核心竞争力的实力基础。为数众多的工程总承包企业存在技术开发和创新战略与企业发展战略相脱节的现象，同时，不同的职能部门因缺乏沟通而存在冲突，最终造成资源浪费成本过高以及创新扩散困难等问题。工程总承包企业缺乏信息化战略管理能力，不能及时捕捉市场竞争环境的微妙变化并做出敏捷反应。这相当程度影响了工程总承包企业核心竞争力的培育和提高。 2.3工程总承包企业内部未形成创新机制 由于受传统的经济体制和思维模式的影响，我国不少工程总承包企业的经营者观念落后，墨守陈规，惧怕风险，排斥创新。以致企业不能适应外部环境的变

论企业核心竞争力初稿

论企业核心竞争力 07工商管理指导老师 摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入WTO国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。关键词：核心竞争力创新培育 序言 经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。 随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。 一、核心竞争力的相关基本理论解析 (一)核心竞争力的概念 核心竞争力(Core Competence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.

腾讯公司SWOT分析

腾讯公司S W O T分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

腾讯公司SWOT分析 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关的增值产品。本文将针对腾讯公司的总体战略以及商业模式进行一个初步的分析。 腾讯公司的总体战略是：腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、、游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的。 腾讯采取的是平台级公司的商业模式。 优势和竞争能力： 1.庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。据统计，目前QQ注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。 2.基于庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触达最大范围用户，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知。这样当腾讯想要开发一个新产品时，会有现成的接收群，从而在短时间内赶上同类产品的竞争对手。 3.同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈时独具优势。这样腾讯推出的新产品在迭代的过程中，会不断改良。这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力就是核心竞争力之一。 4.产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、、相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，、QQ游戏和、、电视直播等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台。所以成为了众多广告商的目标，加之增值产品多且销量好，利润丰厚。 5.由于良好的薪酬制度与公司文化，建立了一只顶尖的技术团队。 劣势和竞争缺陷： 1.细分产品过多，投资容易分散。 2.都是模仿市场已有的网络应用和产品，没有自己的创新，虽然技术上成熟但一味的照抄，虽市场份额不错，却不能特别顶尖。 3.过度依赖用户平台，本身产品没有特色。 4.大部分产品还是停留在Windows操作系统，对其他操作系统的研发很欠缺（比如Mac系统）。 公司面临的潜在机会： 1.腾讯公司所涉猎的产品已经很多，基本达到饱和状态。可以向移动设备进行转化，例如开发自己的手机，这样可以进一步扩大用户群。 2.拓展海外市场，QQ可以利用海外华人用户拓展海外的C2C市场。

华为公司的核心竞争力分析

华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电

工程公司核心技术能力建设管理优化[1]

工程公司核心技术能力建设管理 优化实施方案（报批稿） 一、基本定义 企业核心能力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。 核心技术能力：是企业通过特有的技术要素和技能或各种要素和技能的独特的组合来创造具有自身特性的技术，以产生稀缺的、不可模仿的技术资源(包括技术和知识等)的企业能力。 二、现状与不足 工程公司核心技术能力建设（以下简称“能力建设”）统一归口管理开始于2010年年初，根据总经理部的统一部署和安排，CED科技开发处承接了该项管理任务，编制、审批出版了《工程公司核心技术能力建设实施管理方案》。根据该方案，目前基本完成了第一阶段“启动和实施”目标，正在实施“引领、发展和部署”及向“规范化常态化管理”阶段推进。 通过初步识别，工程公司现阶段的核心能力主要包括以下三大方面：科技创新、市场经营、项目管理。其中，核心技术能力主要包括以下四个领域：工程设计、工程采购及设备成套、施工管理和调试启动。经过几年的努力，工程公司依托CPR1000系列机组的建设和培养，

已初步形成了CPR1000自主设计（翻版设计加改进）、自主设备采购和成套、自主建造和自主调试能力。从长远看，公司今后能力建设的重点将逐步从CPR1000全面核心能力建设转变到CPR1000核心短板能力建设（如：堆芯设计、抗震分析和抗震设计能力等）以及AP1000的核心技术能力建设，逐步解决公司重大核心技术能力短板和不足，为公司未来发展战略和重点发展方向提供技术支撑。 2010年，公司能力建设重点在E、P、C、S四大板块开展，重点采取了接受四大板块公开申报、组织集中评审、季报报告制度，专家评审验收和产值激励等粗放型管理模式。因为产值导向，各业务中心为了争取更多产值激励，申报项目时缺乏统一规划考虑，忽视了能力建设项目发展的轻重缓急，不利于核心技术能力的重点培养和机制形成。总的来说，在能力建设的管理过程中存在如下不足： ①、核心技术能力建设重点不突出； ②、操作流程不完善； ③、能力建设的系统性、持续性差，不能成体系持续的推动； ④、与科研项目及日常工程业务存在不同程度交叉、重叠； ⑤、考核指标模糊，可操作性不强； ⑥、在一定程度上造成了人力资源成本浪费等。 根据公司“三分改革”的最新要求，科标及能力建设专项任务管理方式确定采取“按照科研研究成果的价值进行激励，并按照年初课题评审的经费和人力投入进行量入为出、总额控制”方式，也即科标不下达产值，在保障科研投入基础上，以科技成果为导向，以公司各

企业核心竞争力简介

企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从

与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素

企业核心竞争力论文范文

【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。 企业核心竞争力主要包括以下内容：

企业核心竞争力的三个来源

企业核心竞争力的三个来源 在当今竞争激烈的形势下，企业要想求得生存与发展，必须提升企业核心竞争力。提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源，而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。 一、来源于企业核心技术的创新 所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力： 第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。同时，自主创新企业由于是新市场的开拓者，因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品所需的稀缺资源，从而在竞争中处于有利地位。夏普公司在自主创新过程中，逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长，多角度地进行企业的技术研究与开发。目前我国一些成功企业也非常重视技术创新，如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。 第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁———新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命 周期，保持竞争优势。例如，微软公司的成功在于电脑操作平台的核心技术，不断开发系统和产品，并始终将其作为公司的永久性发展主业。 二、来源于企业核心业务的整合 所谓企业核心业务，是指那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务，也就是企业的产品或服务的直接增值过程，是企业利润的源泉。整合企业的核心业务，是提升一个企业核心竞争力的又一个战略措施。由于科学技术突飞猛进，产品技术结构日益复杂，产品生命周期不断缩短，投入成本不断增加，所以企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争力。 整合企业核心业务的第一步，是要明确企业的核心业务，突出企业的核心业务。价值链上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术性紧密相关；价值链下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。结合企业的业务发展目

论中国企业核心竞争力状况

论中国企业核心竞争力状况 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。 本文介绍了构建核心竞争力的几个方面。并揭示了战略 定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。核心竞争力构建战略定位入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？ 从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞 争力，也称核心能力。

一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客 价值方面，对顾客所看重的价值一顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势 的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：佃95-2000年的 6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达 5.4%，而同期世界gdp年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000 年度，世界500强企业营业总额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%，资产收益率（利润/资产）为 1.26%。2000年度这两项指标分别

公司核心竞争力

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核心竞争力不是什么 与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？ 让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。 核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

核心竞争力的确定与丧失 至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。 几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。 大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强

腾讯公司的差异化战略分析最新版

腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯

公司经营现状与核心竞争力分析

公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020

某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：

（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。

浅议如何构建施工企业核心竞争力

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3f8578036.html, 浅议如何构建施工企业核心竞争力 作者：赵静 来源：《中国经贸》2011年第12期 摘要：一些施工企业由于其历史原因造成了技术含量较低、设备装备率低、管理水平低，这些因素严重制约了自身的发展。要想在市场中求生存，在竞争中求发展，关键是如何培育和提升企业核心竞争力。本文通过企业目标定位、强化管控、技术实力提升和人力资源的整合、企业精神文化培育等四个方面来构建施工企业的核心竞争力。 关键词：市场定位；执行效力；技术创新；以人为本 在竞争越来越激烈、市场准入门槛越来越高、工程要求越来越严的今天，施工企业如何在市场中求生存，在竞争中求发展，关键是如何培育和提高企业核心竞争力。企业核心竞争力是指在长期的知识和技能积累基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，是企业在其生产经营的价值链活动中形成的一种适应于市场变化且不易被對手模仿的独特能力。那么施工企业的核心竞争力又如何做到既适应市场变化又如何不易被同业模仿，本人认为可以从以下几个方面得以培育和提升： 一、明确目标，规划市场定位 思路决定出路，出路带来发展。在建筑施工企业的管理工作中，只有方向把握准了，才能做正确的事情，才能坚持正确的发展方向。企业如果没有明确的发展目标，它的经营活动就会陷入盲目性，随意性，因而必然会在经营活动中缺乏主观能动性，也很难取得持久的经济效益。 因此施工企业首先要根据经济形势，结合自身特点，明确市场定位和具体开拓目标。只有定位明确、目标合理，才能制定出可行的实施方案，发挥自己的比较优势，落实具体的保障措施，实现预定的市场目标。制定经营目标要根据宏观经济形势、市场情况以及本企业的资源条件，在透彻分析内外条件的基础上制定自己企业的经营目标。企业的目标定位一定要符合本企业的客观实际情况，即一定要量身订做，切勿抄袭或生搬硬套别人的东西。目标定位应该思路清晰，方向明了，定位准确。制定适合企业的经营目标战略，是提升企业核心竞争力的首要前提；企业有了准确的经营方向、市场定位，企业才能持续健康地发展。

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力 摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。 关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识 一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。 一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。 企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。 企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。在新的社会历史条件下，企业发展、企业建