项目部技术管理体系

项目部技术管理体系

1．技术管理的目的

加强工程技术管理工作的制度化、标准化、现代化建设，推行科学管理，提高技术素质，保证工程质量，保证产品符合国家和行业的有关技术标准，符合法规和业主要求，生产出精品工程。促进科技进步，增强企业竞争力，适应市场经济发展的需要，追求最大的经济效益。2．技术管理责任保证体系

技术管理责任保证体系

3.技术管理工作：

3.1图纸的会审

3.1.1内部图纸审核：在项目中标签定工程合同组建项目经理部后，项目部接到工程设计图纸后，首先组织有关施工技术人员，对施工设计图纸进行图纸的内部审核工作，对图纸的疑问及存在的问题应做好详细的记

录，形成图纸内审记录，并为设计图纸会审做好充分的准备工作。

3.1.2设计图纸的会审：设计图纸的会审工作一般由建设单位主持，设计单位、监理公司、施工单位的项目部领导、项目（主任）总工程师和项目部工程部长等参加，对会审认可的问题要形成会议纪要文件。纪要中要具体记录会审的时间、地点、参加单位、参加人姓名、单位、职务，提出问题以及解决问题的办法。

形成的会议纪要需有设计、业主、施工单位三方会签各执一份。此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等的效力，也是进行工程索赔的重要依据，是项目竣工技术资料的重要组成部分。3.2对控制桩位的复测恢复定线和施工条件的调研

在交桩工作完成之后，项目部领导和总工程师组织人员进场并首先对控制桩位进行复查核对，恢复定线。

3.3现场勘察和施工条件调研；

3.3.1根据路线平、纵、横图，沿线地质不良地段的特殊处理，构造物总体布置，防护设施等方案是否合理。

3.3.2对附近的水文、地质、气候条件以及材料的来源和质量进行调查和测试。

3.3.3对现场用水、用电的情况以及施工环境和当地风土人情进行调查。

3.3.4识别对人体健康的危害源，合理规划生活用地和生产用地范围。3.3.5对现场的勘察和测试形成记录，必要时报建设单位审定。

3.4设计变更和工程洽商：

除合同有特殊规定外，一般情况下项目无权修改设计，如经现场核

对和施工中发现图纸的错误，或因施工条件发生变化，不能完全满足设计要求，可以向设计单位提出工程洽商书面资料请求设计单位予以答复，工程洽商单一定要有设计单位或业主监理和业主签字方可生效，此洽商单是进行施工和工程索赔的依据要作为记录性文件控制和保存。

4.提出变更设计的原则：

4.1设计中有明显的不合理或错误的。

4.2在不降低原设计技术标准的同时，便于引进或采用新技术、新工艺、新设备等先进技术，能节省投资，保证质量，加快进度的。

4.3实际地质资料与实际工程地质情况发生较大差异，影响原设计意图的实施的。

4.4实施过程中确实存在困难的，经修改设计可减少施工难度的，缩短工期的。

4.5由设计单位或监理提出的变更设计

5．施工过程控制

本项目在产品施工生产过程中严格实施质量控制，以确保产品符合国家与行业的有关技术标准，符合法规和业主要求。

5.1施工生产准备阶段

开工前由总工程师组织技术部门编制《施工组织设计》和施工准备计划；组织主要工程管理人员进行图纸会审；参加设计技术交底并作好记录。

5.1.1按照《施工组织设计》要求和施工准备阶段计划，各部门在开工前应完成：工程部和机料部调配合适的机械设备和足够的各工种人员，以

及准备合格的原材料，办公室安排适宜的工作环境，项目经理领导进行确认。

5.1.2由办公室准备好必要的施工生产文件，合约部收集顾客特殊要求，工程部收集有关法规、技术标准、规范，质检部准备施工记录表格。5.1.3测量组完成工程复测，试验室准备工作就绪，经过项目部和监理确认。

5.1.4总工程师主持编制项目新技术、新材料、新结构、新工艺作业指导书，并指导实施。

5.1.5项目经理根据公司质量目标和业主要求进行实施性质质量策划，总工程师组织编制质量计划并落实到部门和人员。

5.1.6项目具备开工条件时，总工程师组织编写开工报告送业主和监理机构审批。

5.2施工生产过程

5.2.1严格按国家与行业有关技术标准和法规，以及审批后的《施工组织设计》组织施工。

5.2.2对特殊过程由技术部编制施工组织设计及详细的作业指导书，经总工程师批准后组织实施。

5.2.3质检部质检人员进行连续监控，以确保这些过程质量得到保证。5.2.4项目部成立安全领导小组、质量职能机构，负责生产过程中安全管理和质量控制。

5.3保证施工过程质量

5.3.1各分项工程（工序）开工前由工程部组织现场技术人员及作业队班

组骨干进行施工技术交底（每个分项编制详细的施工计划和作业指导书）详细说明施工方法、人员、机具的配置，物资和进度计划的编排，明确进度要求、质量标准，明确所要控制和监视的过程参数并说明监控的方法要领，标准和安全要求，需要时附上草图，施工技术交底必须填写技术交底书，由工程部完成。

5.3.2工序质量控制项目部实行自检、交接检、专检；并由质检部报监理检查。

5.3.3机料部按计划对设备进行检查、维修、保养，以满足施工过程能力；并保持工作环境适于操作，保证生产安全有序。

5.3.4项目副经理按技术工艺评定标准，调配足够合格的操作人员。

5.3.5出现质量重大波动时，由总工程师组织部门查找过程或设备的主要原因，采取纠正措施并检验认可。

5.3.6技术人员按《质量记录控制程序》作好施工过程各种记录，及时向领导反映施工受控状态。

5.3.7项目副经理主持文明生产，贯彻国家有关环保和安全生产法规。5.3.8按设计图纸组织施工；按业主和监理机构提出的设计变更通知组织施工，并对变更项目明确标识。

5.3.9施工过程汇总按照本地的水文情况及汛期来临前制定防洪措施；出现火灾、风灾、水灾及工程建设重大事故时，应按即定方案执行或立即采取有效措施，保护人员、物资、设备和工程的安全。

5.3.10项目部每月由质检部长和安全员组织（项目部领导参加）对施工现场进行质量、安全监督检查一次，工程重点部位施工时由总工程师组织

相关部门到现场进行指导、检查。

5.4制订生产进度计划

5.4.1工程部提供施工组织设计及进度计划编制依据，由计量合同工程部编制年、季、月度计划。

5.4.2生产部根据月进度计划制订每日工作计划，并实施。

5.4.3领导班子每月召开一次生产计划会议，在工期紧迫时每天召开现场生产协调会，及时解决施工生产中的问题。

5.5依据施工进度情况及施工阶段质量要求进行资源配置

5.5.1人才资源：施工技术人员，由总工程师按照投标书和施工需要向上级机关申请配备足够数量和素质的人员，并根据各人的技能专业安排在适当的岗位工作，施工技术人员的调离和任免须经总工程师和项目经理批准。技工和特殊工种由经理办制订使用计划报劳务市场调配；技能考核和培训由劳资员主持。

5.5.2设备：由机械工程师制定调拨、维修、保养计划并执行。执行公司〈机械管理条理〉，确保设备利用率不少于65%。

5.5.3工艺技术和文件：依据公司有关规定和文件资料控制程序收集、编制。

5.5.4根据合同要求施工前为测量组和试验室配置满足需要和精确度的设备。

5.6工序控制：工序质量通过自检实施质量控制，质量控制有《施工工序质量检查程序图》质检负责人须填写质检记录，现场技术员、质检员须填写施工记录，未进行自检，认为不合格产品不得进入下一道工序。

6．总体施工组织设计与详细的单项施工方案的编制

总体施工组织设计与单项施工技术方案要充分发挥各专业职能部门的作用，同意组织共同参加编制，要因地制宜制订单项施工技术方案，要求方案经济上合理、技术上先进和可靠，在条件允许情况下尽量采用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高机械施工水平，加快工程进度，提高工程质量。

6.1编制的依据：编制总体施工组织设计或单项施工技术方案时，要明确编制的依据。

6.2编制责任划分

6.2.1一般工程总体施工组织设计或单项施工技术方案由项目经理部编制，编制工作由项目总工程师具体负责。

6.2.2对特大型或四新工程的总体编制施工组织设计和详细的单项施工技术方案，由项目部总工程师组织工程部编制，公司的总工及工程部审核。

6.2.3总体施工组织设计与单项技术方案是企业指导工程施工的法则性文件，项目经理部各部门及管理人员必须严格执行，不得随意变更或修改。若施工过程中确需做重大修改，必须经原编制、审批人同意，出具书面修改通知并归档保存。如需局部修改，可由项目总工程师审核批准。

6.3施工技术交底是施工技术管理必须执行的一项制度，严格遵守技术交底制度，实行逐级交底责任制，使现场施工领导、技术人员。操作人员对承建工程设计意图、施工安排、施工技术方案、操作规范、保证质量的措施作到心中有数，确保工程质量和安全生产。

技术交底必须满足合同文件施工技术规范、规程、工艺标准、质量检验

评定标准的要求，技术交底内容应形成记录填写《项目施工技术交底记录》交底和被交底单位和负责人及人员应履行签字手续。对特殊工序、隐蔽工程和关键工序环节，应重点进行技术交底并明确错采取的措施和预防措施。

施工技术交底前对关键分布工程和重点控制分部工程或特殊过程的施工应做详细的作业指导书，作业指导书作为第三层次的文件，是指导现场施工人员怎样进行施工的文件，应发放到各作业班组。

施工技术交底工作由项目总工程师主持，施工的有关部门和现场技术人员、试验、测量、监理、作业队长等人员参加。并在开工前向现场操作人员进行现场施工技术交底工作。

7.施工过程中施工工序的控制

7.1为了保证总体施工组织设计和施工质量目标的顺利实施，除了要进行详细的技术交底外，还应做好施工原材料检验工作和施工过程中工序质量自检、交接检、互检，实现质量控制，并应有自检、交接检、互检记录，通过自检和试验严整做到不合格的产品不得进入下一道工序作业。7.2检查施工组织设计的实施情况，对发现问题应及时采取纠正和预防措施，对其设施在结构合理、受力允许条件下进行现场的合理改进、调整，使施工技术方案在施工中逐步完善，对施工技术方案实行动态管理的效果。

8施工技术资料的管理

8.1施工过程中施工原始记录、检查以及建设单位、设计单位往来文件都是施工过程中最原始的记载，是竣工决算的重要依据，也是竣工资料的

组成部分，必须设专人负责收集、保管、分类管理。

8.2施工原始记录的格式，应符合业主和监理的要求以及符合国家档案管理要求。

8.3工程照片也是施工原始资料的重要组成部分，是重点工程项目关键工序施工环节所有隐蔽工程和重要施工活动的真实写照。要求有专人拍照、收集、整理、保管。

8.4施工过程中，与建设单位及监理工程师有关工作联系（主要工程技术方面的申请报告、汇报、小范围的设计变更，监理工程师的答复文件等）资料应齐全，分类整理、保管。

8.5施工过程中各职能部门、现场施工技术人员、测量、试验人员、生产部门主管都必须填写施工日记，项目部技术部门应规定专人定期对技术人员和生产部门的施工日记进行汇总作为施工原始资料进行填写和保管。

技术管理体系及制度

宁波市轨道交通1号线一期天童庄车辆段与综合基地工程 施工技术管理体系 中铁四局装饰公司宁波市轨道交通 天童庄车辆项目部 二〇一二年十二月

一、编制依据 1国家标准 质量管理体系标准GB/T19001：2000、 环境管理体系GB/T24001：2004 职业安全健康管理体系标准GB/T28001：2001 2质量方针：保持技术领先，建设满意工程，强化过程控制，追求更高目标。 二、项目技术管理体系 1、项目部的技术管理，实行项目经理领导下的总工程师负责制，总工程师负责项目的技术管理工作，工程部是技术管理工作的职能部门。 2、项目部技术管理体系 项目技术管理体系图

三、技术管理职责 A、项目部技术负责人技术管理职责： 1、主持本项目部的技术管理工作、质量管理工作，负责贯彻执行各项技术规程、规范和质量标准； 2、制定审定本单位项目技术管理制度。 3、负责组织技术人员熟悉、审查和会审图纸。 4、主持编制及审核本工程项目的施工组织设计、施工方案及单项措施，组织本工程项目施工组织设计（方案、措施）的优化工作，积极开展合理化建议活动。并负责将施工组织设计、专项施工方案、措施上报公司科技处审批。 5、组织审批技术交底，同时检查督促各专业技术人员的技术交底工作。 6、负责组织将分包人的技术管理纳入本项目技术管理体系中，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。 7、指导、督促本单位的质量、试验、资料、计量等有关技术管理人员的技术管理工作。 8、参加重要工程、工序的质量检查验收，组织检查各项技术资料的签证、收集、整理和归档及工程项目竣工资料的编制。审查报送监理工程师的全部技术文件资料。 9、参加工程技术验收和处理工程技术、质量问题等工作。 10、组织施工项目的新技术推广应用，组织收集、整理科技信息资料。 B、单位工程技术员技术管理职责： 1负责本工程的各项技术管理工作，认真学习掌握并执行工程

项目管理体系建设与实践2

项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

技术管理体系(通用)

淄博高新区电子信息产业园带状公园工程 （中润大道以南段） 技 术 管 理 体 系 编制单位：淄博绿景园林工程有限公司

一、编制依据 1国家标准 质量管理体系标准GB/T19001：2000、 环境管理体系GB/T24001：2004 职业安全健康管理体系标准GB/T28001：2001 2企业标准 淄博绿景园林工程有限公司管理规定 3质量方针：保持技术领先，建设满意工程，强化过程控制，追求更高目标。 二、项目技术管理体系 1、公司设科技处，公司的技术管理，实行总经理领导下的总工程师负责制，总工程师负责全公司的技术管理工作，其归口管理职能部门是公司科技处。 2、项目部技术管理体系 项目技术管理体系图

三、技术管理职责 A、项目部技术负责人技术管理职责： 1、主持本项目部的技术管理工作、质量管理工作，负责贯彻执行各项技术规程、规范和质量标准； 2、制定审定本单位项目技术管理制度。 3、负责组织技术人员熟悉、审查和会审图纸。 4、主持编制及审核本工程项目的施工组织设计、施工方案及单项措施，组织本工程项目施工组织设计（方案、措施）的优化工作，积极开展合理化建议活动。并负责将施工组织设计、专项施工方案、措施上报公司科技处审批。 5、组织审批技术交底，同时检查督促各专业技术人员的技术交底工作。 6、负责组织将分包人的技术管理纳入本项目技术管理体系中，对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和竣工验收等进行系统的过程控制管理。 7、指导、督促本单位的质量、试验、资料、计量等有关技术管理人员的技术管理工作。 8、参加重要工程、工序的质量检查验收，组织检查各项技术资料的签证、收集、整理和归档及工程项目竣工资料的编制。审查报送监理工程师的全部技术文件资料。 9、参加工程技术验收和处理工程技术、质量问题等工作。 10、组织施工项目的新技术推广应用，组织收集、整理科技信息资料。 B、单位工程技术员技术管理职责： 1负责本工程的各项技术管理工作，认真学习掌握并执行工程施工所需的各项技术规程、规范；遵守执行公司及项目的有关质量安全管理方针、目标及技术管理制度。 2严格按照施工组织设计、施工方案和施工技术措施进行施工，对控制工期、效益的关键项目及施工难度大的施工方案和措施，在施工前要向作业队班组人员进行详细的技术交底；详细讲解工程项目的施工图纸和施工方法。 3在工程项目的施工中，积极参与和开展科技创新和合理化建议活动。积极引进新技术、新工艺、新材料、新设备在工程项目施工中的应用。 4依据工程施工组织设计、施工方案和施工技术措施，制定单项工程施工技术要求及质量安全保证措施。配合工程测量并承接测量点线，严格按确定的测量点线要求组织作业队（班组）施工。 5及时收集、整理施工过程中的原始资料；参加所承担工程项目和部位的工程预检和竣工验收工作，完成本工程项目和部位竣工资料的编制工作。 C. 质量员岗位职责 1.协助项目技术负责人贯彻项目质量目标，对项目质量负责。学习、熟悉施工埠范和标准，勤检查、严执行，及时发现和纠正工程质量问题。

安全管理体系总体设计方案

1安全管理体系总体设计案 1.1安全组织结构 省农垦总局总医院安全管理组织应形成由主管领导牵头的信息安全领导小组、具体信息安全职能部门负责日常工作的组织模式，组织结构图如下所示： 图8-1安全组织结构图 1.1.1信息安全领导小组职责 信息安全领导小组是由省农垦总局总医院主管领导牵头，各部门的负责人为组成成员的组织机构，主要负责批准省农垦总局总医院安全策略、分配安全责任并协调安全策略能够实施，确保安全管理工作有一个明确的向，从管理和决策层角度对信息安全管理提供支持。信息安全领导小组的主要责任如下：

(一)确定网络与信息安全工作的总体向、目标、总体原则和安全工作法； (二)审查并批准政府的信息安全策略和安全责任； (三)分配和指导安全管理总体职责与工作； (四)在网络与信息面临重大安全风险时，监督控制可能发生的重大变化； (五)对安全管理的重大更改事项（例如：组织机构调整、关键人事变动、信 息系统更改等）进行决策； (六)指挥、协调、督促并审查重大安全事件的处理，并协调改进措施； (七)审核网络安全建设和管理的重要活动，如重要安全项目建设、重要的安 全管理措施出台等； (八)定期组织相关部门和相关人员对安全管理制度体系的合理性和适用性进 行审定。 1.1.2信息安全工作组职责 信息安全工作组是信息安全工作的日常执行机构，设专职的安全管理组织和岗位，负责日常具体安全工作的落实、组织和协调。信息安全工作组的主要职责如下： （一）贯彻执行和解释信息安全领导小组的决议； （二）贯彻执行和解释主管机构下发的信息安全策略； （三）负责组织和协调各类信息安全规划、案、实施、测试和验收评审会议； （四）负责落实和执行各类信息安全具体工作，并对具体落实情况进行总结和汇报；

工程项目管理系统知识体系

工程项目管理知识体系 Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge 摘要 本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。 关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系 ABSTRACT On the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction. Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge

企业级项目管理体系建设

实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一

项目部技术管理体系 (2)

项目部技术管理体系 1、技术管理的目的 加强工程技术管理工作的制度化、标准化、现代化建设,推行科学管理,提高技术素质,保证工程质量,保证产品符合国家与行业的有关技术标准,符合法规与业主要求,生产出精品工程。促进科技进步,增强企业竞争力,适应市场经济发展的需要,追求最大的经济效益。 2．技术管理责任保证体系 技术管理责任保证体系 ３.技术管理工作: 3、1图纸的会审 3、1.1内部图纸审核:在项目中标签定工程合同组建项目经理部后,项目部接到工程设计图纸后,首先组织有关施工技术人员,对施工设计图纸进行

图纸的内部审核工作,对图纸的疑问及存在的问题应做好详细的记录,形成图纸内审记录,并为设计图纸会审做好充分的准备工作。 3、１、2设计图纸的会审:设计图纸的会审工作一般由建设单位主持,设计单位、监理公司、施工单位的项目部领导、项目(主任)总工程师与项目部工程部长等参加,对会审认可的问题要形成会议纪要文件。纪要中要具体记录会审的时间、地点、参加单位、参加人姓名、单位、职务,提出问题以及解决问题的办法。 形成的会议纪要需有设计、业主、施工单位三方会签各执一份。此纪要就是指导工程施工的正式文件之一,与设计图纸具有同等的效力,也就是进行工程索赔的重要依据,就是项目竣工技术资料的重要组成部分。 3、２对控制桩位的复测恢复定线与施工条件的调研 在交桩工作完成之后,项目部领导与总工程师组织人员进场并首先对控制桩位进行复查核对,恢复定线。 3.3现场勘察与施工条件调研; 3、3、1根据路线平、纵、横图,沿线地质不良地段的特殊处理,构造物总体布置,防护设施等方案就是否合理。 3、3、２对附近的水文、地质、气候条件以及材料的来源与质量进行调查与测试。 3.3、３对现场用水、用电的情况以及施工环境与当地风土人情进行调查。 3、3、４识别对人体健康的危害源,合理规划生活用地与生产用地范围。 3.３、5对现场的勘察与测试形成记录,必要时报建设单位审定。 3、4设计变更与工程洽商:

人力资源管理体系设计全案

人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法

项目管理体系(完整版)

1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：

在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组

工程计划三大管理目标体系

工程三大管理体系 一、项目管理组织机构体系 为做好和加强本工程的施工力量，我单位将工程技术人员和管理人员组成项目管理部，工程管理组织机构图详见下图。 图1.1-1 项目管理组织机构图 1.1.2 项目管理人员岗位职责 1 项目经理 履行项目承包合同，执行质量方针，遵守公司规定，实现工程质

量目标。组织项目质量策划和质量计划的编制，实施及修改工作。 组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。 科学组织和管理进入项目工地的人财物资源协调分承包方之间关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 2 技术负责人 负责设计、施工交底、技术签证。 全面控制、及时报告工程的安装进度和质量情况。 组织调整施工人员、机械、工具。 做好第一手资料的收集、整理工作，填写施工日志。 协助项目经理做好项目工程的验收工作。 3 安全负责人 组织项目的职业健康安全和环境管理教育。 参与项目危险源辨识、风险评价及控制策划，参与项目环境因素的识别与评价。 负责项目相关职业安全/环境管理法律法规的识别、收集和提供。 参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。 巡回进行职业健康安全与环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。 负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应。 按分工做好记录的控制。协助技术负责人进行合规性评价。 行使安全生产、环境管理、文明施工奖惩权。 项目经理分配的其他管理职责和权限。 4 质量负责人 负责工程质量的现场监督检查和分部分项工的质量验收。 负责一般不合格品的处置，发现严重不合格品及时报告项目技术经理，并负责处置后的质量验收与评定。 按分工做好记录的控制。

项目管理体系运行

项目管理体系运行 一、项目部的机构设置 根据本工程的内容需要，项目部组织机构设项目经理一名，主管项目部的全面工作。设项目副经理一名，主管项目部的安全生产质量进度等工作。设项目总工一名负责本工程的全部技术工作。设安装技术负责人一名负责安装的全面技术。设土建技术负责人一名，负责土建工程的技术工作，设土建施工员一名负责土建的施工工作，设安全员一名主管项目部的安全工作，设质量员一名主管项目部的质量工作，设材料负责人一名主管项目部的材料设备工作，设资料员一名，主管项目的资料整理工作和行政工作，设管道、设备、电气仪表工长各一名，因管道，电气仪表工程到现在还没有展开，安装各专业工长没有就位。 本工程的施工主要内容 邯郸热电股份有限公司#12机组烟气脱硝建筑安装工程。主要分三个部分（氨区工程、反应区域工程、电气工程）包括：烟道制安200T，反应器200T，设备，管道，电气仪表工程，土建建筑工程，钢结构700T，尿素车间一座。 合同价款：1537万元，其中土建工程：564.4万元，安装工程：339.6万元，材料费414.8万元，措施费218万元。 工程的难点和特点：工期紧且为电厂改造工程施工场地有限，组对的烟道需分片组装。全部为高空作业。大型机械投入很大。 合同工期：200天，计划开工日期2012年9月1日，实际开工

日期2012年12月13日。2013年3月22日#12机组停机，于2013年5月1日#12机组具备锅炉通烟气试验条件，于2013年6月10日完成168试运。工程质量要求：国家电力公司质量验评优良标准。 《管理目标责任书》签订情况：分公司和项目部签定了《项目管理目标责任书》，和施工队签订了《分包协议》， 二、目前的进展情况 从2012年11月进场以来，由于现场打桩工期滞后一月，导致我项目工期顺延，实际开工日期为12月13日，同时给我方后续组织施工造成难度。目前就现有条件，加工制作烟道部分，降水，基础开挖，支护，基础施工等。 四、项目合同管理情况 2011年完成1062万元，2012年从5月1日开工以来到6月30日，完成施工产值230万元，累计完成施工产值1292万元，甲方付款1130万元。已达到了工程进度款按完成量80%的支付。 五、项目部的安全管理情况 项目部建立了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系，项目部设置了专职安全员，施工班组也配置了兼职安全员，并制定了项目的安全管理目标， 1、杜绝重特大事故发生；遏制一般事故发生，轻伤负伤频率控制在12‰以下； 2、安全措施费按规定足额投入；安全隐患整改率100%； 3、按照施工组织设计中采取的安全措施的项目执行率达到98%

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程

成功的企业项目管理体系建设

成功的企业项目管理体系建设 项目管理体系建设已经成为企业有组织的放弃昨天、有计划的实施今天、有策略的规划明天的有效手段，它是企业积累成功经验、系统化管理创新的有效方法。如何认识项目管理体系建设对企业变革的意义，如何结合企业实际，建立有效的项目管理体系、如何确保项目管理体系建设的可操作性等问题，就是摆在我们面前的重要问题。 项目管理体系建设----为项目成功奠定基础 随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入，越来越多的企业组织了项目管理培训，越来越多的人参加了项目管理的学习，但我们还经常会听到这样的声音：这套方法确实很好，但在我们单位也仅仅限于局部项目管理方法的应用，很难取得预期的效果。为什么？“缺少项目管理的环境！”……。 我们需要一个什么样的环境呢？简单的说，就是企业必须拥有一套适合的项目管理体系（project management methodology），一套可以让项目经理执行工作的项目管理机制（project management mechanism）。 项目管理体系建设就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业

务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。它是企业有组织地放弃、有组织地持续改进(包括产品、服务、生产流程、市场营销等方面),有计划地挖掘成功经验和系统化管理创新的重要手段；它用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及到的多项目管理、项目群管理和单项目管理的不同课题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。 建立项目管理体系，就是要建立支持项目管理的组织体系和企业环境。因此项目管理体系不仅要为企业带来体系化的项目管理理念，而且要为企业带来可视化的项目管理工具、动态化的过程控制方法以及程序化的项目作业流程。它不仅能够解决企业多项目如何决策控制、多项目如何考核评价等等问题，而且可以指导项目经理制定高效的项目计划（Why？Who? Where？When？What? ）、有效地进行项目监控，以最终确保项目目标的有效实现。同时，明晰的过程规范可以作为项目成员的工作指导依据、明晰的操作模板，可以作为项目成员的工作实施准则、明晰的责任权利，可以作为项目成员工作考核基础。这所有的一切,都为项目的成功实施奠定了基础。

项目技术管理体系

晋江大桥晋江接线公路 鹏青路至省道308线段工程 项目技术管理体系编制： 审核： 批准：

中建市政建设有限公司 二〇一〇年十二月 目录 一、项目技术管理体 系 ............................................................................................ - 1 - 1.1 组织机构的建立 ......................................................................................... - 1 - 1.2 项目部职能分工及职责 ............................................................................... - 2 - 二、项目技术管理内 容 ............................................................................................ - 5 - 2.1项目经理部的技术管理工作 ........................................................................ - 5 - 2.2项目技术负责人履行下列职责 ..................................................................... - 5 -

2.3 项目经理部的技术工作的基本要求 ............................................................. - 5 - 三、项目部技术管理岗位职 责 ............................................................................... - 7 - 3.1项目总工程师 .............................................................................................. - 7 - 3.2 项目工程师 ................................................................................................. - 8 - 3.3项目部各工区长 .......................................................................................... - 8 - 3.4技术资料员 ................................................................................................. - 9 - 3.5项目测量部工程师 ....................................................................................... - 9 - 3.6项目试验员 ................................................................................................. - 9 - 四、项目部技术管理措 施 ...................................................................................... - 10 - 4.1图纸会审 ................................................................................................... - 10 - 4.2测量复测管理制度 ..................................................................................... - 11 - 4.3技术交底管理制度 ..................................................................................... -

工程项目管理体系11

工 程 项 目 管 理 体 系 ※※宁波北仑九峰市政工程有限公司※※

第一章工程施工项目管理内容 质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四大控制”，对“四大控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。 施工项目管理,是施工企业运用系统论原理,对某项具体建设项目的施工全过程的管理,是对人!财!物诸多生产要素的优化配置和动态管理在具体的施工过程中的运用。项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统,具体包括施工项目组织形式、项目经理部的工作制度、项目内部的核算和经济承包、项目内部生产要素的优化组合和动态管理,以及施工项目实施过程中的工期!质量!成本和安全控制等问题。其中,施工项目管理所要追求的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好这四大要素,因此质量控制造价控制、进度控制、安全控制就是施工项目管理的主要任务,实行施工项目管理的目的就是使成本、质量、进度、安全系统结合,以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。

施工项目质量控制 施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进行检测检验,对差异提出纠正措施。 1.1 质量控制的目标与任务 1.1.1 质量控制的目标 工程质量是建筑产品使用价值的集中体现,是项目管理的重要目标之一,它综合反映了项目组织的工作业绩"质量控制是项目控制的一个重要组成部分,其目标就是要保证按合同和有关标准的要求来实现设计意图,使项目的质量目标得以实现。 1.1.2 质量控制的任务 质量控制的任务主要包括:保证业主取得与其所花费用相当并符合其要求的工程成果;项目经理管理工程质量提供独立、公正的评价;及时发现和纠正工程项目在实施过程中出现的质量问题,避免或减少这类问题带来的损失;掌握工程检查及试验记录等有关资料,以便证明该工程是按有关规范、规程进行的。 1.2 质量控制的内容及实质 1.2.1 质量控制的内容 要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系"主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等"在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺(如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。 1.2.2 质量控制的实质 质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。 1.3 质量控制的方法 为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。

工程建设项目管理体系

工程建设项目管理体系 第1章绪论 1.1概述 1.2工期计划与控制 1.3财务计划与成本控制体系 1.4质量及性能 1.5健康与安全条例及其实施 1.6环境评价与控制 1.7信息技术和通讯系统 1.8管理体系对企业和人力资源的影响 第2章工期计划及控制体系 2.1概述 2.2计划及控制的必要性 2.3计划人员的作用 2.4计划阶段 2.5编制进度计划的方法 2.6进度监测和控制 2.7资源管理 2.8时间/成本优化 2.9多项目计划 2.10计划和控制软件 第3章财务计划及成本控制体系 3.1概述 3.2边际成本计算及盈亏平衡分析 3.3现金流分析与预算控制系统 3.4资本投资评估 3.5投资评估示例 第4章质量体系及性能 4.1概述 4.2建筑质量保证的价值 4.3质量保证体系 4.4BS/EN/ISO 9000质量保证体系 4.5认证过程的成本 4.6BS/EN/ISO 9000质量保证体系的组成部分4.7BS/EN/ISO 9000质量保证体系实况 4.8对实施中的理论优势的测试 4.9与实施相关的问题 4.10现代主义与后现代主义假设的简单比较4.11质量保证体系中员工的地位和作用 4.12项目质量保证体系的要点 4.13全面质量管理 第5章健康与安全规范及实施体系 5.1概述 5.2健康与安全法案

5.31994版建设(设计与管理)条例 5.4项目健康与安全文件 5.5健康与安全管理 5.6设计人员的健康与安全管理体系5.7总承包商的健康与安全管理体系5.8健康与安全管理案例 第6章环境评估与控制体系 6.1概述 6.2环境管理与建设 6.3环境管理与环境管理体系的必要性6.4环境管理体系和标准 6.5环境管理和企业组织 6.6环境管理和建设项目组织 6.7环境管理体系清单和总体框架 第7章信息技术与通讯系统 7.1概述 7.2建设过程中的信息 7.3建筑业中的信息技术 7.4信息技术的战略问题 7.5信息技术的成本和收益 7.6信息系统的分析和开发 7.7通讯与网络 7.8建筑企业信息系统的实施 7.9人-机关系思考 7.10员工的教育和培训 7.11有效的信息系统管理 7.12未来发展趋势 第8章管理体系对企业与人力资源的影响8.1概述 8.2管理体系 8.3管理体系对企业的影响 8.4作为提供管理服务的子体系 8.5管理体系对人力资源的影响 8.6管理体系中的委托

项目部技术管理体系

项目部技术管理体系 1．技术管理的目的 加强工程技术管理工作的制度化、标准化、现代化建设，推行科学管理，提高技术素质，保证工程质量，保证产品符合国家和行业的有关技术标准，符合法规和业主要求，生产出精品工程。促进科技进步，增强企业竞争力，适应市场经济发展的需要，追求最大的经济效益。2．技术管理责任保证体系 技术管理责任保证体系 3.技术管理工作： 3.1图纸的会审 3.1.1内部图纸审核：在项目中标签定工程合同组建项目经理部后，项目部接到工程设计图纸后，首先组织有关施工技术人员，对施工设计图纸

进行图纸的内部审核工作，对图纸的疑问及存在的问题应做好详细的记录，形成图纸内审记录，并为设计图纸会审做好充分的准备工作。 3.1.2设计图纸的会审：设计图纸的会审工作一般由建设单位主持，设计单位、监理公司、施工单位的项目部领导、项目（主任）总工程师和项目部工程部长等参加，对会审认可的问题要形成会议纪要文件。纪要中要具体记录会审的时间、地点、参加单位、参加人姓名、单位、职务，提出问题以及解决问题的办法。 形成的会议纪要需有设计、业主、施工单位三方会签各执一份。此纪要是指导工程施工的正式文件之一，与设计图纸具有同等的效力，也是进行工程索赔的重要依据，是项目竣工技术资料的重要组成部分。3.2对控制桩位的复测恢复定线和施工条件的调研 在交桩工作完成之后，项目部领导和总工程师组织人员进场并首先对控制桩位进行复查核对，恢复定线。 3.3现场勘察和施工条件调研； 3.3.1根据路线平、纵、横图，沿线地质不良地段的特殊处理，构造物总体布置，防护设施等方案是否合理。 3.3.2对附近的水文、地质、气候条件以及材料的来源和质量进行调查和测试。 3.3.3对现场用水、用电的情况以及施工环境和当地风土人情进行调查。 3.3.4识别对人体健康的危害源，合理规划生活用地和生产用地范围。3.3.5对现场的勘察和测试形成记录，必要时报建设单位审定。 3.4设计变更和工程洽商：

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX

任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

2.2资格级别设置：

四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 2.3职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）