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集团公司组织机构设置原则及要求

集团公司组织机构设置原则及要求
集团公司组织机构设置原则及要求

公司组织原则及组织机构设置原则

一、公司的组织原则

公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面:(一)目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保持高度一致,这是公司提高效能的前提条件,也是团结和鼓舞全体员工同心协力地完成预定目标的动力。

(二)职责分明原则。组织中职权分明,使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。职责不要分散,不能实行多头领导,造成互相扯皮推诿。组织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的,要把握好角色定位,不失职、不越位是基本要求,坚守本职是核心要求。

(三)责权对等原则。无论组织还是管理者个人(组织是职能、管理者是职责),只要你担负一定的责任,组织就会授予你相应的权力,以保证你合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的责任一致,权力与其承担的责任应该对等,同时要使员工知道具体的责任内容、权力范围和利益大小。

(四)协调原则。机构要互相协调、互相衔接,有利发挥组织整体功能,使组织内部既有分工,又有合作,协调一致,实现一个共同目标。

(五)组织阶层原则。实行统一领导,分级管理,集权与分权结合。要确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导,使企业领导人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理,调动各方面的积极性。

(六)控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时,应尽量减少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公司发展的情况。

(七)分工协作和专业化原则。分工协作不仅能提高劳动生产率,而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥整体效益,取决于组织机构的专业分工与相互协调程度。分工协作有两个方面的好处,一是提高效率,二是有利于竞争,社会化协作和专业化分工是创造经济竞争力的根本要求。专业化与协作是现代工业发展的一个必然过程,它们是紧密联系的统一体,随着专业化程度的提高,相互之间的依赖关系也更加加强。

二、公司组织机构设置的原则

公司组织机构是公司存在和运行的制度体现与保障,是公司成为法人组织的必要条件,也是公司实现有效治理的基础。公司组织机构设置的原则,是指在公司法和公司章程的框架下构造公司的组织机构,明确其各自的职权范围,协调相互运作关系,以期望实现良好的公司治理时所应贯彻的基本精神和规则性要求。为了实现上述目标,公司组织机构设置过程中遵循和坚持了以下原则:

一、决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会(股东会)以及由股东大会选出的执行董事,执行董事是公司的决策机构。公司日常经营活动的执行权属于由执行董事任命的经理层。对公司经营活动的监督权属于监事。

二、服务并服从于公司经营目标实现的原则。组织机构存在的前提是目标,其唯一的目的是促使目标实现。所以公司的组织机构设置必须服从并服务于公司经营目标的实现,且组织机构的大小必须与目标相匹配。

三、利益与成果相结合的原则。机构设置时公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密的结合起来。通过科学设置,将公司主要管理人员的利益与公司目标连为一体,使公司和主要管理人员实现“荣辱与共、共同发展”的目标。

四、高效和因事设岗的原则。公司要实现目标必须讲究效率,机构设置时切忌因人设事,而要根据任务性质、繁重程度等,因事设职,一个萝卜一个坑,贪多增设、盲目缩小都不利于任务的完成。

五、效率优先、兼顾成本的原则。组织设计是保证管理效率的前提,同时,管理方式、手段既有效率的因素,也有成本的要素,需要具体事情具体

对待。管理架构清淅,管理有效、执行有力是我们的基本要求,其次,管理效率、管理成本也是应该考虑的重要因素,两者不可偏废。

六、统一领导与层次管理原则。统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证,分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。公司的经营战略和重大决策权属执行董事,日常工作的管理与经营权力则逐级授权,实行层次化管理。在层次管理中,要根据工作性质任务、工作量分设相关部门和层次,做到层层负责、分级管理、上下配合、左右协调。上级不应越级直接指令基层工作人员办事,下级要坚持按程序逐层请示汇报制度。当在上下级任务有矛盾时,应服从上一级总任务的要求,形成一个完整、有机的系统。

七、精简和素质第一的原则。机构设立要贯彻精简的原则,要重质不图人多,人多不一定能办好事。部门应根据单位体制、规模、业务范围大小,以及工作特点而合理设立。公司组织机构各类人员的配备,应当坚持素质第一的原则。只有具备相关知识和技能的人员,才能在岗位上真正发挥作用。

八、封闭原则。组织设计要使功能块间形成联系的封闭回路。要使组织正常、稳定地运行,组织各部门间的封闭是一个至关重要的问题。任何一个组织体系,它不仅要与外部保持必要的联系,即输入与输出形成封闭回路,而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系,才能形成相互制约、相互作用的回复运动,保证各分支机构按照组织的要求运转,达到有效管理的目的。

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案(一) 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要,公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 (一)、决策层为董事长和总经理,集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策,其中董事长拥有公司的最高决定权

(二)、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋,对决策层负责,对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估,为决策提供充足的信息和依据;对执行层,则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案,对执行层的经营情况进行考核评估,给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务,与各部门没有直接经济利益关联,故能站在公司角度对业务进行管理和审核; (三)、副总经理系公司经营计划的实际操作人,对总经理负责,是公司的经营目标 得以实现关键人物,上至公司的经营策略,下至每一个具体项目的实施,都需要副总经理的积极参与,尽职尽责; (四)、执行层是各职能部门,对分管副总经理负责,鉴于公司及实际工作需要,各部门负责人直接对总经理负责,并以书面形式规定考核指标和内容,由分管副总经理专门负责考核,给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 (一)、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作; 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排,作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作; 3、负责起草、印发公司文件; 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件,并提出处理意见; 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作; 6 、负责公司证照年检和变更;

公司组织机构和岗位设置

公司组织机构和岗位设置 1 组织机构设置 1.1 根据公司愿景、战略目标和规划、未来的工作计划和任务,公司设置董事会、经理层、监检控委员会、下设五个职能部门:综合部、财务部、销售部、生产部、采购部;三个分厂:铝系分厂、硅系分厂、硅系二分厂。 1.2 公司基建投资或其它临时性任务或例外工作,应成立专项工作组。其负责人由董事长(董事会)或总经理(经理层)指定,组员或成员由各相关部门、分厂人员组成,组员除完成原岗位工作之外,还需完成专项工作组的工作。专项工作组的工作也可以另外招聘新员工参与来完成。专项工作组负责人、组员的考核管理也纳入员工的日常考核管理。 2 公司高层机构 2.1 董事长(董事会) 2.1.1 决定公司的发展战略和规划、经营方针和计划以及投资方案(含更新改造等发展规划方案)。 2.1.2 决定公司的年度财务预算方案、决算方案; 2.1.3 决定公司增加或减少注册资本的方案; 2.1.4 决定公司重要资产的抵押、出租和转让; 2.1.5 决定公司合并、分立、解散以及股本转让的方案; 2.1.6 决定公司章程修改方案; 2.1.7 决定公司的基本管理制度; 2.1.8 决定公司内部管理机构的设置、调整; 2.1.9 全面统筹规划公司的人力资源战略,及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题; 2.1.10 主持公司基本团队的建设,塑造、维护、发展和传播企业文化; 2.1.11 负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究; 2.1.12 聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务总监等管理层,决定其报酬事项,经总经理提名,聘任或解散公司中层干部,决定其报酬事项;(逐步过渡为管理层分管负责人提名,共同研究后,由总经理决定) 2.1.13 负责公司营销工作,主持公司重大营销合同的谈判与签订工作;(逐步过渡为总经理负责) 2.2 监检控委员会主席 2.3 总经理

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公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面: (一)目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致,这是公司提高效能的前提条件,也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 (二)职责分明原则。组织中职权分明,使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散,不能实行多头领导,造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的,要把握好角色定位,不失职、不越位是基本要求,坚守本职是核心要求。 (三)责权对等原则。无论组织还是管理者个人(组织是职能、管理者 是职责),只要你担负一定的责任,组织就会授予你相应的权力,以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致,权力与其承担的责任应该对等,同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 (四)协调原则。机构要互相协调、互相衔接,有利发挥组织整体功能, 使组织内部既有分工,又有合作,协调一致,实现一个共同目标。 (五)组织阶层原则。实行统一领导,分级管理,集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导,使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理,调动各方面的积极性。 (六)控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时,应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织, 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置方 案 Prepared on 22 November 2020

公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要,公司内部管理机构共设12个职能部门,其具体工作职责分工如下: 产品开发部:负责制定公司产品开发战略;负责组织实施公司的产品结构调整计划;负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作;负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作;负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样;负责对样品室进行管理;协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心:负责行业技术发展的研究和分析;负责提出公司的技术战略规划;负责公司技术中心的运营与管理;负责产品的原料、釉水配方;组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测;组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测;向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持;负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部:负责公司营销策略的制订和实施;营销渠道的管理;和大型零售终端的客户联系;集团客户和海外市场的开发;负责顾客关系管理,包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等;对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作;和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化,负责企业形象的设计和宣传,负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景,负责公司的网站宣传。 采购部:负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理;负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部:下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂,分别负责有关产品的生产计划组织,完成生产任务,确保准时交货;负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理;负责生产过程的质量控制;组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理;组织做好各生产部门的绩效考核工作。 质量控制部:负责公司质量管理的战略制定;负责与外部有关质量机构的沟通协作;组织实施质量数据的分析利用;组织编制公司原辅材料和产品的质量标准和

公司组织机构的设置

公司组织机构的设置 一、公司组织机构 1.公司组织机构的概念 公司组织机构又称公司机关,泛指根据法律或公司章程的规定,对内经营管理公司事务,对外代表公司实施法律行为,行使权力、履行义务的个人和集体。它是公司维持其人格的组织基础,是公司得以存在与开展业务活动的保障。 2.公司机关特征 a. 公司机关是替代公司作出并执行意思表示的机构。 公司机关是公司的对内决策,对内监督和对外表示机构。公司的一切活动都要通过公司机关来实现。 b. 公司机关的活动具有连续性。 我国《合同法》第76条规定:“合同生效后,当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。” 二、公司组织机构的设置及其原则 1.公司组织机构设置的概念 效率、分权、制衡是设置公司组织机构的核心理念。营利是公司的根本目标,公司组织机构的设置应当考虑这一目标。以提高公司的经营效率为目标,通过权力的分工与制衡,使公司各组织机构各司其职、各负其责又相互合作与制衡,保证公司顺利运行,从而提高公司竞争力。 2.公司组织机构设置的原则 虽然不同的国家因历史、文化、经济及公司实践的不同而形成了不尽相同的治理模式,但由于产生公司治理问题的基础基本相同,因而公司组织机构的设置原则也大体相同。 公司组织机构设置的主要原则包括: (1)股东权利原则 这是指公司组织机构的设置应重视股东作为公司所有者的地位,使之能够确保股东充分行使权利。该原则具体可分解为:股东会为最高权力机构原则、股东平等对待原则和股东权利救济原则。

(2)激励与约束并举的权力制衡原则 一方面,良好的公司治理应充分重视激励机制,使公司的董事、监事、经理有动力积极履行其职责。另一方面,由于公司股东之间、股东与董事、经理之间利益并非完全一致,为了避免公司的各种利益主体在追求自己利益最大化时损害股东及利益相关者的利益,因而必须对其进行约束以达到权力的平衡。约束机制主要包括:对大股东的约束,对董事、董事会的约束以及对经理的约束。 (3)信息披露与透明原则 公司治理中出现问题的根源之一在于信息不对称,公司的股东作为委托人无法获得董事、经理等代理人行为的充分信息,从而无法对其行为进行及时、准确的绩效评价和监督。信息披露与透明原则有利于消除信息不对称现象。 (4)利益相关者参与公司治理原则 职工监事、职工董事就是该原则的体现。 此外公司组织机构的设置还应当贯彻经济民主等原则。 三、公司组织机构的基本构成 根据我国《公司法》的规定,公司一般设立以下四类机关:(1)权力机构,一般为股东会;(2)决策机关,一般为董事会;(3)监督机关,一般为监事会;(4)执行机关,即经理。 由于公司治理模式的不同,公司组织机构的类型和具体权利职责不尽相同。此外,因公司性质的不同,公司基本组织机构的具体表现形式也会有所不同。例如,根据《公司法》第50条和第51条规定,在规模较小的有限责任公司中,董事会和监事会不是必设机构,而由董事和监事行使职权。《公司法》第66条规定,在国有独资公司中,不设股东会,由国有资产管理机构行使股东会职权或由其授权公司董事会行使股东会部分职权。 四、公司组织机构的设计 如上所述,公司法关于公司组织机构的规定,既有强制性规范,也有任意性规范,公司章程只能在公司法强制性规范的框架下选择设置公司组织机构。 (1)关于股东会的设置 根据《公司法》第36条、第61条、第66条、第98条等规定,除法律明确规定可不设股东会外,如一人有限公司、国有独资公司、外商投资公司,公司都应设立股东会或股东大会。现代公司立法的一个显著特征是企业所有权与经营权相分离,设置股东大会有利于对董事及董事会进行制约。 (2)关于董事会的设置

企业组织架构设置原则

内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化,依据本公司当下现状和现代管理理论,实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制,制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中,组织系统研究的是如何分工,其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲,组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则: 1.一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥,避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责,避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任,避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定,“董事会根据经理的提名,聘任或者解聘公司副经理、财务负责人,财务负责人在行政上对总经理负责,在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2.责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时,应明确界定直接下级的权力及相应的责任,直接下级对所承担的任务或工作负有责任,管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任,对管理人员而言分为直接责任和领导责任;对员工而言则明确规定只有:工作责任。

3.既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术,好的组织结构设置方案,要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员,权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象,容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 (一)管理幅度与管理层次(控制界限): 1.管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2.影响管理幅度的因素: (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度,但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次,一个人在组织机构中的地位层次越高,直接控制人数越少。 (3)人员素质,主管或部属能力强、经验丰富者,可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容,工作性质单纯、标准化者,可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑,结合公司具体情况,我们将公司机构管理层次设置为四层,每层最多不超过6人,如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多,但也未超过6人。 (二)目标性: 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的,在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能,也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求,获取企业利润。”

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制: 审核: 批准: 年月日

目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) (一)、股东会 (7) (二)、董事会 (8) (三)、监事会 (9) (四)、总经理 (9) (五)、审计部 (10) (六)、企业发展部 (11) (七)、公共事务部 (12) (八)、人力资源部 (13) (九)、财务部 (14) (十)、供销部 (16) (十一)、技术研发中心 (17) (十二)、辅助车间 (18) (十三)、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标,按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则,建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理,不具备独立法人资格,当条件成熟,也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心,并且是公司的利润中心,行使除生产以外的大部分公司职能;各分厂是企业的成本中心,承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构,对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构,商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会,随着日后公司的发展壮大,

公司组织机构设置图及职能说明

********有限公司 组织机构设置图 采购员 *** 企业质量负责人 *** 企业负责人 *** 售后服务员 *** 企业法定代表人 *** 养护员 *** 销售员 *** 验收员 ***

******有限公司 公司岗位人员职责 法定代表人: 职责是:依法代表法人行使民事权利,履行民事义务。在国家法律、法规及企业章程规定的范围内,行使职权、履行义务、代表企业法人参加民事活动。对企业经营、管理各项活动负全责,接受企业全体员工及有关机构的监督。 企业负责人: 职责是:全面负责企业各部门的正常运转,对企业年度利润正本负全责,按社会主义市场经济规律,制定年度各项计划,带领员工开拓市场,加强资金管理,合法经营、照章纳税。 质量管理人: 职责是:认真执行[医疗器械监督管理条例]等法律、法规,对本企业医疗器械产品的采购、验收、保管、复核、质量跟踪等环节监督、指导及质量管理制度的制定、执行、检查,还负责员工法规、专业知识的培训、考核上岗等工作。 采购员、 职责是:以医疗器械质量为重要依据,经营部根据市场和经营需要按年、月认真编制进货计划。按法定标准和合同规定的质量条款对购进及销后退回的医疗器械逐批进行检查验收。严格执行验收制度,

按要求对每批产品逐批进行验收、记录,严把入库关,保证产品安全、有效。 售后服务人员: 职责是:负责对所售出产品进行安装、调试、维修和技术培训工作,认真记录服务内容、结果。并努力学习专业技术,提高独立工作能力。 养护员: 职责是:执行《产品养护管理制度》,对在库产品实施科学养护。在质量负责人指导下,具体负责在库产品的养护和质量监督检查工作。正确使用养护设备,并定期检查保养,做好检修记录,确保正常运行。 销售员: 职责是:贯彻执行有关医疗器械质量管理的法律、法规和行政规章,严禁销售假劣产品和不合格医疗器械。认真审核销售单位的法定资格和质量信誉,防止医疗器械流向非法企业。配合质量管理部处理质量查询、投诉,为质量改进提供市场质量动态信息。 *******有限公司 2016年11月24日

企业组织架构设置原理及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则:战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则:战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构,组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部,代工企业不会成立研发部,零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明,如果企业某一战略没有承载部门,就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司,经营规模也超过十亿元人民币,但由于企业没有成本核算部门,公司欠银行贷款一亿多元,老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚!前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好,以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下,过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度,不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应,而且还会形成工作瓶颈,制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”,可能有工作效率无企业效益,权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少,责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业,生产部是功能多的部门,相对而言品质部则是权力大的部门,也许生产部有几百上千员工,品质部只有十几人甚至少到几个人,但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则,那就是让部门组合价值最大化,即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行:战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

公司内部管理机构设置方案

公司内部管理机构设置 方案 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

公司内部管理机构设置方案 根据公司实际生产经营的需要,公司内部管理机构共设12个职能部门,其具体工作职责分工如下: 产品开发部:负责制定公司产品开发战略;负责组织实施公司的产品结构调整计划;负责编制新产品开发计划并与技术中心共同组织开发工作;负责新系列新品种的器型、花面、包装等的设计工作;负责根据业务部和各地经销商的客户要求进行打样;负责对样品室进行管理;协助进行公司产品的市场推广工作。 技术中心:负责行业技术发展的研究和分析;负责提出公司的技术战略规划;负责公司技术中心的运营与管理;负责产品的原料、釉水配方;组织化验室对矿物原料的理化指标进行检测;组织化验室对产品的铅、镉溶出量等指标进行检测;向生产管理部、质量控制部、产品开发部提供技术支持;负责公司监视和测量装置的管理。 营销管理部:负责公司营销策略的制订和实施;营销渠道的管理;和大型零售终端的客户联系;集团客户和海外市场的开发;负责顾客关系管理,包括顾客反馈、顾客投诉、顾客满意度调查等;对顾客提供的样品、稿件等进行验收及其相关工作;和财务部共同负责国内外市场信息收集和货款回收。 企划设计部:负责公司负责塑造、维护、发展和传播企业文化,负责企业形象的设计和宣传,负责公司各类标识的设计和维护,负责公司参展的布景,负责公司的网站宣传。 采购部:负责对矿物、白瓷、包装物供应商以及外协加工厂开发与管理;负责按时按质采购生产所需材料。 生产管理部:下设骨锂瓷厂、轻质瓷厂、彩瓷厂和普白瓷厂,分别负责有关产品的生产计划组织,完成生产任务,确保准时交货;负责组织协调各生产厂区的生产管理和安全管理;负责生产过程的质量控制;组织协调生产管理人员做好现场的人员、设备、材料、工艺、环境的管理;组织做好各生产部门的绩效考核工作。

子公司组织机构设置方案

公司组织机构设置方案 一、指导思想 为实现总公司下达的经营目标,优化管理流程、推进功能组合,以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点,建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本,符合现代企业制度需要的组织机构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则;坚持适应公司体制改革的原则;坚持符合现代企业制度的原则。 三、部门设置 根据业务发展的需要,公司内设综合办公室、财务部、工程管理部、项目部。 四、部门职责 1、综合办公室职责 1.1负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作。 1.2负责公司行政会议及重要活动的组织与安排,作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作。 1.3负责起草、印发公司文件。 1.4负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件,并提出处理意见。 1.5负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作。 1.6负责公司证照年检和变更。 1.7负责公司保密、档案管理、综合治理、信访维稳、普法等工作,指导开展公司各种创建活动。 1.8负责协助总公司工会、团委、妇工委日常工作。 1.9负责公司车辆和司机的管理工作。 1.10根据公司决定提出员工工资、奖金、福利的分配意见。 1.11负责公司劳动人事、劳动合同、劳动保护等工作以及有劳动争议的调解工作。 1.12负责公司员工的人事档案的收集、整理、保管等工作。 1.13负责拟订员工培训计划,并组织实施各类培训活动。

1.14负责组织公司员工的招聘、解聘、转岗以及职称的评聘、晋升、考核等工作。 1.15负责拟订修改公司薪酬制度、绩效考核制度并会同有关部门实施相关考核工作。 1.16负责落实公司年度土地经营目标。 1.17负责协调好国土、规划及水利部门关系。 1.17负责办理土地报批、办证、抵押等手续。 1.18完成上级相关部门和公司领导交办的其他事项。 2、财务部职责 2.1负责贯彻执行《会计法》和国家会计、税务相关法规、制度,并根据国家的要求,结合本企业经营待点制定本公司的财务管理制度,科学合理组织财务活动。参与制定公司的有关经济政策。 2.2负责编制财务预算工作,对预算执行过程进行控制、管理,督促各部门完成预算和考核目标任务。 2.3负责资金管理,严格按资金审批流程办理支付业务,合理分配使用资金,提高资金使用效益;做好资金的计划、分析工作,及时向领导汇报公司资金情况。 2.4负责编制财务会计报表和财务分析报告,向公司内、外机构报送财务报表等会计信息资料,向公司领导报告公司的财务状况,提出合理化建议。 2.5负责经营业务账务处理,核对、清理往来账项;负责经营费用的核算与控制。 2.6负责办理纳税登记、变更与注销工作;负责公司各项应交税金的核算、申报、缴纳工作;办理税务发票的购领、缴销等工作。 2.7负责工程款项的支付,代扣税款,项目开发成本、开发间接费用的核算与分析,加强项目成本控制,降低开发成本,负责项目往来单位账项的核算与核对,负责项目决算的审查与结算工作。 2.8负责员工工资、奖金、福利费用的审核、支付、成本的分配等核算工作。 2.9负责固定资产的入账,折旧提取工作;负责清产核资、资产评估工作。 2.10负责办理各项贷款业务的放款与还款手续;审核支付利息,负责财务费用的核算,合理使用贷款资金,降低财务费用。 2.11负责公司管理费用的核算与分析工作;加强管理费用开支的审核与控制,减少不合理的开支,降低管理费用。 2.12负责银行账户及现金的管理工作。负责办理各开户银行账户的管理与收付业务;负责现金的保管及收

公司组织机构和部门设置说明

组织结构图: 注:安监办、工程部不得相互兼任 部门设置说明: 总经理: 1.贯彻相关法律、法规和政策,主持各项会议,完善企业各项制度,强化管理,推动企业进步。 2.掌握公司决策权,任命各部门管理者 3.合理配置资源,确保各部门高效运转 副总经理: 1.在公司总经理领导下,对总经理负责,协助总经理抓好全面工作,当好总经理参谋和助手。 2.具体领导、组织开展和实施各项制度及规范,,确保体系有效运行与可持续改进。 3.负责公司安全、消防等管理工作。 4.经总经理授权,主持公司工程变更审查等工作。 5.总经理授权或交办的其他工作任务。 安监办: 1.认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法令。 2.对所管理的施工项目付安全责任。 工程管理部: 1.负责工程的施工过程,制定施工技术管理办法。 2.及时处理施工过程中的各种问题。

规划发展部: 1.以公司发展为前提,寻求发展政企客户生意伙伴,开拓国内市场。 2.制定公司发展计划,并协助完成。 3.维护客户关系,制定客户档案。 财务部: 1、负责公司日常财务核算,参与公司的经营管理。 2、根据公司资金运作情况,合理调配资金,确保公司资金正常运转。 3、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议,定期向总经理报告。 4、组织各部门编制收支计划,编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划,定期对执行情况进行检查分析。 5、严格财务管理,加强财务监督,督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。 6、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨,按规定计算折旧费用,保证资产的资金来源。 7、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。 综合办公室: 1.整理各个工程项目资料 2.负责员工考勤 3.接收、送达相关文件

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部(组织)机构设置方案更加科学化、规范化,依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论,制订本原则。 根据公司法规定,“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理,拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则 在管理中,组织系统研究的是如何分工,其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲,组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置工作应遵循如下原则: 1.一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥,避免指令重复或冲突,。 (2)一个人只能对一个上级负责,避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任,避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。 公司法规定,“董事会根据经理的提名,聘任或者解聘公司副经理、财务负责人,决定其报酬事项”,也就是说,财务负责人在行政上对总经理负责,在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2.责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时,应明确界定直接下级的权力及相应的责任,直接下级对所承担的任务或工作负有责任,管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任,对管理人员而言分为直接责任和领导责任;对员工而言则明确规定为工作责任。 3.既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术,一个好的组织结构设置方案,要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员,权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象,容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 (一)管理幅度与管理层次(控制界限): 1.管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2.影响管理幅度的因素: (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度,但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次,一个人在组织机构中的地位层次越高,直接控制人 数越少。 (3)所辖地域,地域近可多管,地域远则少管。 (4)人员素质,主管或部属能力强、经验丰富者,可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容,工作性质单纯、标准化者,可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力,管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。 出于上述考虑,结合翱翔公司具体情况,我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层,每层最多不超过8人,如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多,但也未超过8人。 (二)目标性: 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的,在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能,也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求,获取企业利润。” (三)成长性: 考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时,根据A管理

公司组织机构图和部门设置说明(1).docx

公司组织机构图和部门设置说明 组织机构图 部门设置说明: 一、总经理职能: 领导和动员全体员工认真贯彻执行《医疗器械监督管理条例》等国家有关医疗器械法律、法规和规章等,在“合法经营,质量为本”的思想指导下进行经营管理。对公司所经营医疗器械的质量负全面领导责任。合理设置并领导质量组织机构,保证其独立、客观地行使职权充分发挥其质量把关职能,支持其合理意见和要求,提供并保证其必要的质量活动经费。 总经理岗位职责 1.掌管公司重大事项的决策权。 2.向全体员工传达满足客户要求和法律法规要求的重要性意识。 3.制定并颁布质量方针,营造企业价值观。 4.制定公司总质量目标,并批准各部门质量目标。 5.任命各部门经理、管理者代表。 6.批准质量管理制度和程序文件。 7.确定选定新代理品种。 8.合理配置资源,确保各部门正常动作。 9.重视客户意见和投诉处理,主持重大质量事故的处理和重大质量问题的解决,和质量改进。 10.主持季、年度质量分析会和全员质量管理工作例会。 11.主持对本企业质量管理工作的检查和考核。 二、质量管理部职能

1.负责建立一个质量管理体系。实施质量否决权,指导各部门质量活动编制质量制度,并保证实施审批首营企业首营品种,质量培训。执行国家有关医疗器械监督管理的法律、法规及规章等有关政策的规定,负责公司的全面质量管理工作,确保医疗器械的质量。 2.负责起草或修订公司有关质量管理方面的规章制度、质量工作规划,并指导督促执行。 3.经营产品质量追溯、不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 4.负责医疗器械质量事故或质量投诉的调查处理及报告。 5.负责产品召回:负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。发现医疗器械不符合强制性标准、经注册或者备案的产品技术要求或者存在其他缺陷的,立即停止经营、通知使用单位和消费者停止经营和使用,召回已经上市销售的医疗器械,采取补救、销毁等措施,记录相关情况,发布相关信息,并将医疗器械召回和处理情况向食品药品监督管理部门和卫生计生主管部门报告。负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 6.健全登记产品信息、供应商信息、产品流向信息发现不合格产品能够及时追回;协助开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育或培训工作。 7.定期向质量管理领导小组汇报质量工作开展情况,对存在问题提出改进措施,对在质量工作中取得成绩的部门和个人,以及质量事故的处理,提出具体奖惩意见。 8.指导并督促本部门员工做好有关质量工作。 9.负责医疗器械质量事故和质量投诉的调查处理及报告、不合格医疗器械的审核。 10.开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育和培训 11.负责指导和监督医疗保管、养护和运输中的质量工作。 12.负责执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收过程、负责医疗器械验收入库等相关工作。 验收组职能: 严格执行医疗器械质量验收制度和医疗器械入库验收程序,主要负责医疗器械入库验收工作。组织学习医疗器械质量专业知识,努力提高验收工作水平。 验收组职责: 1.验收人员凭到货通知单或随货同行逐批进行验收,在入库凭证上签字,与保管员办理交接手续。验收人员对医疗器械的漏检、错检负具体质量责任。 2.对验收不符合验收内容、不符合相关法定标准和质量条款或其他怀疑质量异常的医疗器械,填写拒收报告单,并通知质管部处理。 3.验收时应对医疗器械的包装、标签、说明书以及有关要求的证明文件逐一检查,整件包装中应有产品合格证。 4.验收首营品种,应查看首批到货医疗器械同批号的医疗器械出厂检验合格证明。 5.验收进口医疗器械,应检查包装的标签是否有中文注明的医疗器械名称、主要成份以及进口注册证号,检查中文说明书及合法的相关证明文件。 6.及时填写有关报表和验收记录,并签字负责,按规定保存备查。 库管组职能: 1.组织本部门人员认真学习和贯彻《医疗器械监督管理条例》及有关方针政策和质量管理制度。 2.负责搞好库容、库貌、环境卫生,注意防火、防盗、防鼠、防虫、防霉变。 3.监督医疗器械分类储存,坚持“先进先出、按批号发货”的原则,按季节变化,采取必要的养护措施。 4.督促指导保管员严把入库、在库养护、出库关,对把关不严造成的后果负具体责任。 5.指导保管员日常工作。定期对本部门员工的岗位做培训工作。

公司组织系统机构人员设置与职能职责

公司组织系统机构人员设置与职能职责以天府之国万里长江第一城xx为起点,立足开放的广东xx工业基地,做强已成规模的浙江温州经营中心,落实(一)董事长职能职责: 1、全面主持公司工作,发布公司指示和命令; 2、执行党和国家的方针、政策、法律、法规、规章制度; 3、执行董事会的决议、决定和意见; 4、对公司人、财、物、供、产、销方面的管理工作;5向董事会报告工作。 (二)办公室职责: 1、主持承办公司办文业务; 2、拟定董会决议、决定和意见; 3、汇集公司意见和材料; 4、管理件、证件、资料、档案;5董事会和董事长授予的其他职权。 (三)联络室职责: 1、主持公司各领域的联络业务; 2、传达和落实董事会的决议、决定和意见; 3、传达董事长意见、要求、指示; 4、报送公司文件和资料; 5、收集报批公司意见、文书、证件等; (四)秘书室职责: 1、主持公司各领域的办文业务; 2、承办落实董事会的决议、决定和意见; 3、拟定董事长意见、要求、指令等; 4、译印公司文件和资料; 5、电子网络、信息、电教等使用管理等。

(五)总经理职责: 1、主持公司生产经营领域的全面工作; 2、执行公司生产经营的方针、路线、政策、策略、计划、方案; 3、执行董事长提出与拟定人、财、物、供、产、销方面的意见、建议和决定; 4、向董事长提交公生产经营方案执行报告; 5、公布的财务收支状况。 (六)总监会职责: 1、主持监督管理事务工作; 2、督查生产、经营、组织、财务等各个环节中的违法、违纪、违约行为(简称以下三违);3查处公司“三违”行为;4、提出公司“三违”的整治方案; 5、向董事会报告监督管理工作。 (七)总顾问职责: 1、主持公司开展生产经营工作调研,指导管理公司工作; 2、提出公司策划方案意见; 3、提出公司预算方案建议;4协调公司生产、经营争议;5、提出来公司整改意见和建议。 (八)开发中心主任职责: 1、主持国内国际生产经营开发的联络、考察、技术、服务; 2、落实投资、引资开发方案;3拟定投资方案和引资计划;4、联系召集开发商和投资商,发布意见和信息;5、向总经理报告开发工作。 (九)决策中心职责:1、主持开展生产经营工作调研活动;2、提出公司决策、规划方案;3、拟定公司决策预算

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则: 在长期的企业组织变革实践活动中,西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则,如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点,提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人,在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则: ①战略匹配原则 一方面,战略决定组织结构,有什么样的战略就有什么样的组织结构;另一方面,组织结构又支持战略实施,组织结构是实施战略的一项重要工具,一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明,一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用,它会使良好的战略设计变得无济于事。因此,企业组织结构是随着战略而定的,它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体,企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务,满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务,组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求,终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入,降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本,提高组织应对外界环境变化的灵活性;对于非核心职能,可能的话应比较自建与外包的成本,选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小,五脏俱全的思想,即组织功能应当齐全,部门职责要明确、具体,这样即使出现一人顶多岗的情况,也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能,或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动,就可提高工作效率,降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时,必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合,业务上存在互补性或上下游关系时,更需要保持高度的协调与配合,以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

公司组织机构设置

公司组织机构设置 项目管理中心拓展部 力宇公司财务部 行政事务部 贸易部物业经营部房地产租赁部工程部 程宇公司置宇公司恒宇公司 各项目管理处各项目管理处 机构职能及岗位编制 ●确定发展目标及战略; ●制订阶段性发展策略与统筹; 职能●资源维护、利用与协调; 力宇公司●企业文化建设与培训; 财务总监 法律顾问 /助理

机构职能及岗位编制 ●项目开发、策划; ●项目组织与洽谈; ●信息收集、整理与市场调查; ●可行性分析与项目文件处理; ●公司资源整合与推广; 经理●项目执行初期内外协调; ●已实施项目增值规划; 副经理 调研员 策划主任调研员文书 机构职能及岗位编制 ●日常财务工作处理; ●项目财务工作指导与考核; 财务部职能●财务制度制订、完善与统筹; ●资金管理与调配; 编制●项目工程预、决算审核与控制; 经理●项目投资财务分析; 副经理●金融、税务业务关系培育与维护;主任会计报税员出纳

主管会计统计项目出纳 机构职能及岗位编制 日常行政管理监督与检查; 行政事务部职能人力资源开发、培训与管理; 行政、人事管理制度起草、补充与完善; 编制文书、档案工作起草与管理; 办公用品、耗材购买与管理; 职员 机构职能及岗位编制 ●业务拓展与实施管理; 贸易部职能●交易洽谈、合同起草与执行跟近; ●商务信息收集、整理与分析; 编制●业务网络建设与维护; ●已实施业务项目增值规划; 理 业务经理业务经理 副经理 业务主管业务主管

内勤/文秘 机构职能及岗位编制 ●经营项目运转监督与管理; 物业经营部职能●新项目筹备策划配合与实施; ●项目经营政策、合同与规范起草、汇编; ●项目公众形象、合作关系建设、维护与推 广; 编制●项目人力资源储备与招聘; ●项目物业维护与维修统筹; 经理●各项目资源协调与增值规划; 项目经理 副经理项目经理 推广主任文书/设计项目经理项目经理 机构职能及岗位编制 ●项目业务经营管理与监督; 职能●业务拓展规划与执行建筑; 恒宇公司●项目管理制度建设与法律文件起草; 编制●项目业务关系建设与维护; ●项目人力资源储备与招聘;

组织结构设计的基本原则

组织结构设计,指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程,EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计,是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说,也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作:在企业的组织中,对构成企业组织的各要素进行排列、组合,明确管理层次,分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系,并使其在企业的战略目标过程中,获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看,企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程,它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化,进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并在组织成长过程中,有效地积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间的关系,人员与任务间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位,要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理,那就需要进行调整,对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分,运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工,有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合,以保证其高效率的配合,发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度,它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位,按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计,都要以管理者为依托,并由管理者来执行。因此,按照组织设计的要求,必须进行人员设计,配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度,对管理人员进行激励,其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性,也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

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