企业战略管理课后题答案--免费版

思考题及参考答案

第一章

1.战略管理的性质是什么?

2.什么是战略管理?

3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?

4.什么是战略?

5.企业存在什么样的战略层次?

6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?

7.在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么?

8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响?

第二章

1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会,哪些是威胁?

2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例,分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。

3.以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。

4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。

5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?

6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?

第三章

1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。

2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?

3.企业资源与企业能力的关系如何?

4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么?

5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么?

6.经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?

7.价值链分析的目的是什么?

第四章

1.企业使命的战略作用是什么?

2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系?

3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系?

4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。

5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?

第五章

1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题?

2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?

3.在实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度?

4.以一个实际企业为研究对象,鉴别出它所采取的战略。

5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。

第七章

1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。

2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地?

3.分析分散型产业为何分散?如何在这样的产业中进行竞争?

4.以电子信息产业为例,分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争?

5.以钢铁产业为例,分析在此产业中企业的竞争战略选择。

6.找出一个处于衰退阶段的产业,分析在此产业中的企业战略选择。

第八章

1.什么是经营组合?

2.描述增长率—-市场占有率矩阵中的四个象限。

3.讨论在设计行业吸引力—-竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。

4.描述在生命周期法中所采用的变量。

5.何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合?

6.什么是PIMS的主要结论?这些结论对一个经营单位的竞争有何启示

7.影响战略选择的因素有哪些?

8.选择一个你所熟悉的公司,描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具

第九章

1.职能战略的目的是什么?

2.市场战略与战略管理的关系?

3.财务管理的主要活动是什么?

4.如何作出现金预算和资本预算?

5.生产(作业)战略的主要活动是什么?

6.人力资源战略主要解决什么问题?

7.研究与开发战略的基本选择有哪些?

企业管理职能与管理战略分析关系表

企业内部管理如果按照职能来分,有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示:

企业战略管理课后题答案--免费版

参考答案

第一章

1.战略管理的性质是什么?

答:一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。

它不是从企业局部的角度来讨论管理问题,与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。

三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。

企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上,都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业,影响的方向、性质和程度如何,以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化,做到以变应变,不断提高企业的适应能力。

战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理,因此是一个全过程的管理;第二,战略管理不是静态的、一次性的管理,而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,而重复进行新一轮战略管理的过程,是不间断的管理。

2.什么是战略管理?

答:战略管理的定义:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么?

答:以往过去的管理理论,对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等,都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式,对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的,被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题?因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

按照内容所涉及的范围和影响的程度,人们将管理理论分成下列三个不同的层次:

(1)管理基础:是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。

(2)职能管理:是将管理基础与特定的管理职能相结合,以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产(运作)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

(3)战略管理:是管理理论的最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见,战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论,我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

处于企业中不同管理层次的管理人员,对他们的能力要求是不相同的。从图1-1中可以看出,低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说,最重要的活动是制定和推进战略管理,以保证企业整体的有效性。

4.什么是战略?

答:在我国,“战略”一词自古有之,先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争“略”指筹略、策略、计划。《左传》和《史记》中已使用“战略”一词,西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方,战略一词来源于希腊文“Strategos”,其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。因此可以说,战略一词原是个军事方面的概念。

明茨博格(H.Mintzberg)对于战略定义的独特认识:提出战略从五个不同方面的定义,

即战略是:计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective),

5.企业存在什么样的战略层次?

答:一般说来,一个企业的战略可划分为三个战略层次,即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略

A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面:一是从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的经营范围和领域,即要回答这样的问题:我们的业务是什么?我们应不在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后,要在各项事业部门之间进行资源分配,以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。

B.经营(事业部)战略。有时也称为竞争战略,它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内,事业部门应在什么样的基础上来进行竞争,以取得超过竞争对手的竞争优势。为此,事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面,发挥其竞争优势。

C.职能战略。它是在职能部门中,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等,由职能管理人员制定的短期目标和规划,其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”(Dotherightthings)的话,则职能战略强调“将事情做好”(Dothethingsright)。它直接处理这些问题,如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次,它们之间相互作用,紧密联

系。如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。

6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同?

答:在战略管理过程中,究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性,这是由许多因素所决定的。斯坦纳认为,这些决定因素包括:组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。表1-3列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响方向。从表1-3中可以看出,其中下些因素可导致非常松散和欠规范的战略管理系统,而一些因素造就出非常正式的战略管理系统。虽然人们对设计有效的战略管理系统有一定的认识,但对于特定的企业在其历史发展的特定时期,还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统,因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题,而且也是一个艺术问题。

第二章

1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会,哪些是威胁?

答:本题将作为业余作业完成,其题目中的行业企业均可以作响应的改变,但基本的分析仍然应该是外部环境方面的内容

请学生根据本题要求写出一篇短小的分析性论文。可参照P39-42的内容和现实行业状况进行写作。

2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例,分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。

(学生在学习五种基本力量和下面案例的基础上,写出自己的认识,分析和观点。)

答:按照波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争,如图2-2所示。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。

一、行业新加入者的威胁

这种威胁主要是由于新进入者加入该行业(如钢铁行业),会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源(如钢铁生产中的矿石和焦炭)进行生产,从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。

新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高,原有企业激烈反击,潜在的加入者难以进入该行业,加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面:

1规模经济。这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入,并冒着现有企业强烈反击的风险;或者以小的规模进入,但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使加入者望而却步。在钢铁行业中,是存在规模经济。大企业的生产成本要低于小企业的生产成本,这就有了进入障碍的客观条件。

规模经济形成的进入障碍表现在许多方面:

(1)表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

(2)表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济

(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

(4)表现为纵向联合经营,如从矿山开采,烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。若不联合进入,势必在价格上难以承受。

2产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍,迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的,而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败,那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投资具有特殊的风险。

3资金需求。资金需求所形成的进入障碍,是指在行业中经营不仅需要大量资金,而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的,如购买生产设备需要资金,提供用户信贷,存货经营等。

4转换成本。这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高,那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进,以便购买者可以接受。

5销售渠道。一个行业的正常销售渠道,已经为原有企业服务,新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品,这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限,它与现有企业的联系越密切,新加入者要进入该行业就越困难。

6与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势,新加入者无论取得什么样的规模经济,都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源,占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等

二、现有竞争者之间的竞争程度

现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响,就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级,则行业中所有企业都可能遭受损失,使处境更糟。在如下情况下,现有企业之间的竞争会变得很激烈。

(1)有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时,必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本行业约定俗成的一致行动的限制,采取打击、排斥其它企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下,如若各企业的实力相当,由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源,也会使现有企业竞争激烈化。

(2)行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下,企业为了寻求发展,便将力量放在争夺现有市场的占有率上,从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下,行业内各企业可以与行业同步增长,而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源,竞争就不会激烈。

(3)行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时,企业为降低单位产品的固定成本,势必采用增加产量的措施,结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高,在这种情况下,企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。

(4)行业的产品别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时,购买者的选择是价格和服务,这就会使生产者在价格和服务上展开竞争,使现有企业之间的竞争激化。同样,转换成本低时,购买者有很在的选择自由,也会产生相同的作用。

(5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加,就必然会经常打破行业的供需平衡,使行业产品供过于求,迫使企业不断降价销售,强化了现有企业之间的竞争。

(6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产剩的出路,它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业,若把某行业经营的产品视为厚利产品,它就会采取扩大或巩固销售量的策略,尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性,可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路,所有这些都会引起竞争的激化。

(7)行业对企业兴衰至关重要,而且取得成功的可能性大,那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如,一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中,以推动公司整体战略的成功。或者,一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势,可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下,这些公司的目标可能不仅是多样化,而且更加带有突破性,因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。

(8)退出行业的障碍很大。当退出障碍高时,经营不好的企业只得继续经营下去,这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有:具有高度专门化的资产,其清算价值低或转换成本高;退出的费用高,如高的劳动合同费、安置费、设备备件费;战略的协同关系,如果企业某一经营单位退出,就会破坏这种协力;感情障碍,如退出行业经营影响职工的忠诚,对个人事业前途充满畏惧等;政府和社会的限制,如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响,有时会出面反对或劝阻企业退出行业。

三、替代产品的威胁

替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低,它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平,这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力,这种限制作用也就越牢固,对本行业构成的压力也就越大。正因为如此,本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代产品应引起该行业的注意:替代产品在价格和性能上优于该行业的产品;替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。

四、购买商讨价还价的能力

购买商可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务,其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀,导致行业利润下降。在下列情况下,购买商们有较强的讨价还价能力。

(1)购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高,由几家大公司控制,这就会提高购买能力的话,那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。

(2)购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。这时,购买商愿意花费必要的资金购买,购买商讨价还价的能力就大。反之,只占购买商全部费用的一小部分,那么购买商通常对价格不很敏感,无需讨价还价。

(3)从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者,可使销售者之间互相倾轧。

(4)购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反,如果转换成本低,购买商讨价还价能力就大。

(5)购买商的利润很低。这样,他们会千方百计地压低购买费用,要求降低购买价格。高盈利的购买商通常对价格不太敏感,同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。

(6)购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向,他们宁愿自己生产而不去购买。

(7)销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时,购买商一般在价格上不太敏感。

(8)购买商掌握供应商的充分信息。这样,购买商便会在交易中享有优惠价格,而且在受到供应商威胁时进行有力的反击

五、供应商讨价还价的能力

供应商的威胁手段一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降。在下列情况下,供应商有较强的讨价还价能力

(1)供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样,供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。

(2)供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争,即使供应商再强大有力,他们的竞争能力也会受到牵制。

(3)对供就商们来说,所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时,供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之,如果某行业是供应商的重要主顾,供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发,疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。

(4)对买主们来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响,这样便增强了供应商讨价还价的能力。

(5)供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样,购买商行业若想在购买条件上讨价还价,就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁,则对炼铁公司来说构成很大的威胁。

产业市场竞争五种基本力量模式分析

[案例]在美国,像易拉罐、汽油桶和油漆桶那样的包装容器都是金属制造成的。金属罐作为液体的包装产品是有目共睹的。在美国,用金属制造的容器几乎占所有包装产品76亿总销售收入中的1/3。金属容器有用铝制成的,也有用锡铁制成的。这两种金属容器构成了液体产品包装容器的主要细分市场。

然而,由于该行业具有一些独具的特点,使得金属容器行业从60年代到90年代一直增长缓慢,竞争激烈,行业吸引力低,利润低下。因而该行业多年来没有什么大的增长迹象,所有的增长只是竞争的加剧。因为在这一行业中,存在着许多影响行业发展的负面影响,比如,许多的塑料软包装,塑料瓶,玻璃瓶和纤维箔等替代产品。这些不利影响因素对金属容器行业形成了一股巨大的抑制力量。同时,他们也构成了另一包装行业的细分市场。我们用一般环境分析和波特五种力量分析模式对该行业进行分析,将是一种很有趣的示例。了解历史背景也许更能提高我们对该行业的认识。

从60年代末到70年代,金属罐包装业随着国家GNP的增长而一起成长。其中最大的盈利在软饮料包装市场上。各种饮料和啤酒生产商是这一市场的主要购买者。汽油和油漆及其它一些包装市场正在下降。从70年代到80年代的人口统计、种族变化、政治法律、社会文化、宏观经济环境以及技术的发展上看,似乎对饮料市场的冲击都不是太大,没有形成巨大影响。但由于二次大战后,1945-50年,美国有一个人口生育高峰,这一代人这时正处于青壮年时期,市场需求依然有所增长,但远比不上行业内竞争的发展程度。在美国,金属容器行业大约100多家公司,但整个市场被四家主要生产商所控制。其中的两家公司占有国内该市场生产总量的35%。它们是大陆罐器公司和阿麦克罐器公司;另两家公司,斯多特和皇冠考克西分别占8.7%和8.3%的市场份额。其它众多的娃娃公司分享着其余的市场蛋糕。

在该行业中,由于竞争者数量多,所以该行业的竞争方式不可避免地采取了价格手段。除此外,该行业生产成本比较高,如原材料占64%,劳力占15%,运输占8%。这些占到了总成本的87%。对行业进入者来说,要投资建造新的生产厂家,仅需要1-1.5千万美元就可建成一条两片罐器生产线。其规模化生产的最高效率要求在2-3条生产线。对入市者来说根本构不成什么投资和规模上的威胁。并且,增加生产也因市场有限和成本问题起不到什么杠杆效应。早在60年代期间,美国的钢铁公司就是该行业所用金属片最主要供应商。也就是说,四家主要的金属罐容器生产公司是钢铁公司的最大顾客。

70年代期间,金属铝逐渐统治了传统的锡铁原料市场。这几家大的铝制造商中已有两家采取向前一体化战略,开始了生产铝容器。从消费者这边看,80%以上的产品被食品和饮料公司购买。购买金属罐容器占饮料公司总成本的45%。从这个市场的状况看,建立一家金属罐容器生产厂家就是为了向市场提供产品。如果销售不出产品,得不到大量的定单将会极大降低厂家的效率和利润。其中几家食品和饮料公司已经运用了向后一体化战略,由自己生产容器。坎普贝尔·舒普就是这样一家三片组合罐容器的主要生产者。厂家稳定的生产在70年代期间从18%增加到26%。向后一体化战略主要表现在三片罐器的生产上,因为生产这种罐器,对生产技术和设备要求较高,购买者一般不会拥有这项技术来发展他们自己的生产线,对供应市场构成的威胁相对较小。

铝制造业向前一体化罐器生产向后一体化软饮料业

下面我们将运用五种力量分析模式对金属罐容器行业的状况进行观察和分析。

供应商的讨价还价能力

(1)金属罐容器市场的原材料供应商主要是金属铝制造公司

在这个行业市场上,美国范围内主要有四家供应商,爱尔库、阿尔坎、雷纳兹和凯瑟尔。这些公司比金属容器行业集中度更高。

金属容器市场原料供应商具有很大的资源优势,并有能力采取向前一体化战略,对金属罐生产商构成巨大威胁。事实上,爱尔库和雷钠兹已经开始实施向前一体化,进入了金属罐器的生产。

一般来说,金属罐容器生产商形不成向后一体化的任何威胁。因为这类公司不具有一定的投资能力。

因此:在金属罐容器原料市场上,金属铝行业公司对金属罐器生产商在协商原材料价格时,具有较高的讨价还价能力。

(2)金属容器原材料供应商的另一个主要对象是钢铁公司。

在这个原材料供应市场上,锡铁供应商为数极少。

钢铁公司具有一定的资源,可以形成向前一体化巨大威胁。但钢铁公司没有实施向前一体化战略。

一般来说,金属罐容器生产公司形不成向后一体化的任何威胁。

因此:钢铁公司对金属罐容器生产商来说,在其购买原材料时,具有较高的讨价还价能力。

消费者的讨价还价能力

在众多的金属罐容器消费市场上,主要的购买者是食品公司和饮料公司,他们购买了金属容器的80%。

(1)金属罐容器购买者的规模化程度较大,购买的数量较大。因此具有较强的讨价还价能力。

(2)金属罐容器购买成本占购买者成本的绝大部分,因此,购买者会努力争取价格的降低。

(3)在这个市场上,顾客的忠实度很低,消费者购买的是一种基本无差异的产品。因此基本上不存在什么转换购买成本。

(4)在该行业的金属罐容器生产者要建立一家工厂往往只是为一个消费者服务。因此,不能够获得大量的定单,从而导致了巨大损失,大大消减了企业利润。

(5)购买者可以形成向后一体化的有利威胁。实际上,已有几家食品和饮料公司已经决定自己生产金属罐容器。

因此:在这个市场上的购买者能够对金属罐容器生产者实施较大的讨价还价能力替代产品的威胁

(1)主要的替代产品为:塑料。

这种替代产品重量比较轻,易于消费者使用。

由于是塑料制成的产品,不易破碎。

塑料制成的罐容器用途广,可以减少货架空间。

(2)另一种替代产品为:纤维箔。

这种替代产品总量也比较轻,比钢罐轻20%。

这种替代产品还比较便宜,比钢罐便宜15%。

因此:替代产品对金属铝容器的生产构成了巨大的威胁。特别是在一定的细分市场上,如汽油、冷冻果汁类和牛奶饮料上,纤维箔对锡铁钢也能构成较大的威胁。总的来说,在饮料和汽油等市场上,除了食品容器外,金属容器行业面对着替代产品的巨大威胁。

行业进入者的威胁

(1)由于金属罐容器行业的规模经济程度比较低,不能构成行业进入障碍。例如对两片金属罐生产的有效规模仅仅才2-3条生产线。

(2)一般来说,行业进入者都具有投资能力,因为资本投入不高,不能构成进入障碍。特别对供应者和购买者来说更是如此。因为两片罐器的生产线每一条成本仅1~1.5千万美元。

(3)生产技术的要求,特别是两片罐器的生产构不成进入障碍。然而对三片金属罐生产线装罐技术来说,对向坎普贝尔那样的购买者也不起什么大的作用。

(4)在该行业,品牌忠实度比较低,根本形不成进入障碍。

因此:在金属罐容器行业根本不具有什么进入障碍。新的行业进入者随时可以进入该市场展开游戏。实际上,在该行业市场中,拥有大量的小规模市场游戏者。

行业内现有企业间的竞争程度

在该行业中具有四家主要的大竞争者。其价格竞争程度很高,其主要原因如下:

(1)金属罐容器行业是一个低增长的成熟行业,该行业正处于产品寿命周期的成熟期,基本的年增长率为3%。

(2)金属罐容器属于非差异性产品,其服务的要求也没有太大的差别,除非在服务的形式和态度上显示差异。因此消费者在选购产品时,一般都基于价格进行选择。

(3)塑料和纤维箔等替代产品大大影响了价格

(4)由于建厂投资成本比较低,因此不能构成对行业进入者威胁,从而也限制了销售价格。

(5)在该行业,购买者和供应商都具有较高的讨价还价能力,使得价格降低了。因为如果价格上升,他们就会进入这个行业。

因此:在金属罐容器行业中,由于具有较高讨价还价能力的购买者和供应者,或向前一体化,或向后一体化,对罐器生产者构成了威胁;有意的行业新进入者由于投入成本低,都可以随时进入该行业,并且在该市场上还具有其它一些主要的替代产品,除了威胁外,还造成了激烈的价格竞争。金属容器行业的利润潜力也就没有大的发展前途。实际上在80年代中期,美国一家著名的杂志按照权益报酬率曾把该行业排在美国31个行业中的第24位。

也可结合中国某行业现状作出深入分析。

3.以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。

(答:组织学生用电子邮件相互交流,指导教师亲自回答学生问题。)

4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。

(答:组织学生用电子邮件相互交流,教师指导。)

5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?

答:可以获得外部环境信息的渠道多种多样。从市场竞争的角度看,其获得外部环境信息的渠道一般包括:

从各种战略分析中可以获得各种不同的外部信息,如:

A.宏观环境分析中的各种因素,如确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择及实施的影响。这样可以获得对外部环境的总体评价,及其对公司总体战略的影响程度。

B.五种力量分析可以使组织或公司获得产业,市场和组织间力量对比的深入理解,这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润,对公司竞争十分有利。

C.产业结构及其产业内部结构分析则是用来解释在同一产业中,企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系如何。从这个角度可以使公司获得战略决策方面的信息。

D.竞争对手等方面的分析,由于竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者,这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的,是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望;各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应;以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。对竞争者的分析有四种诊断要素,即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。竞争对手所提供信号的方式是多种多样的,有些信号是虚假的,有些信号是某些事件发生的前兆,还有些表示了某些行动的趋势。市场信号分析一般包括提前预告,

一、提前预告是一个竞争者使用的正式信号,预告可能被实施也可能不被付诸实行:如工厂建设、价格更改等等。

二、事后宣告,企业经常在事实发生之后宣布行动或结果,如新增工厂、销售数据等。特别当所透露的信息是很不易得到的或其程度使公众吃惊时,这种宣告可能带有某种信号。

三、同一产业竞争者的公开讨论,竞争者们对产业条件进行评论,如对价格和需求的预测,对未来生产能力和重要的外部变化如原材料涨价等情况的预测等等。这种评价带有某种信号,因为它可能暴露出发表评述的企业对产业情况的假设,而其战略正是建立这些假设基础之上的。

四、竞争者讨论和解释自身的行动,竞争企业经常公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动,这些场合很可能使讨论传播到其它企业。

五、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较,将竞争者采取的战略与其可能采取并且可行的战略相比较,如实际采取的价格和广告水平,新增能力的规模,采用的具体产品特性等等,这些都携带有关于动机的信号。

六、战略变更的最初执行方式,战略变更所采取的方式可帮助区别一个竞争者的愿望,是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。

七、偏离过去的目标,如果一个企业在历史上专门生产产品系列中的高档产品,而现在却开始生产一种低档产品,这是一个信号,表明其重大的目标方面的重新制定或对企业环境有了新的假设。

八、偏离产业惯例,偏离产业常规的行为通常是一种侵略信号。这方面的例子包括:对在产业中从未降过价的产品进行削价销售,在一个全新的地区或国家建立工厂等。

九、交叉回避,当一个企业在某个领域中开展一项行动,而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动,这种情况叫做交叉回避。

十、格斗商标,一种与交叉回避相关的信号形式是格斗商标。一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标,这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。

十一、秘密反不正当竞争行为诉讼,如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为,这一行动可被认作不满信号。在某些情况下,这是一种骚扰或拖延战术。因此,秘密诉讼与交叉回避战略非常相似。

6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测?

(答:根据所学过的关于定量定性预测技术的知识,结合外部环境因素进行思考,解决问题,教师做出指导,一般来讲,宏观因素适用于定性,微观因素适用于定量。思想文化方面的适用于定性,技术行为方面的适用于定量。)

企业战略管理课后题答案--免费版

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系:即企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨博格(Mintzberg)认为,一些企业,尤其是小型企业可能采取“企业家战略管理系统模式”(EntrepreneurialMode)。在这种模式中,对战略的评价是非常不规范的,凭直觉进行,并且在范围上是有限的。在另一极端,对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一个部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”(PlanningMode),它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式”(AdaptiveMode)。在这种模式中,企业所鉴别出的和评价的替代战略方案,与当前战略有极大的相似性。一般说来,中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。

7.在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么?

答:董事会。从战略管理的角度讲,董事会具有三项主要的任务:

(1)提出企业的使命,为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

(2)审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议,出具体的改进措施。

(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化,并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命,建立企业的目标,制定企业的战略和政策,企业高层管理者必须从长远的角度看问题。在实施企业战略的过程中,高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事,所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此外,企业中的员工需要了解他们工作的目的,即需要有一种使命感,而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说,具有明确和远大理想的高层管

理者是能够运用自己的威信和影响去管理企业战略的制定和实施的。

专职计划人员。当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候,通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据,提出和评价各种可行的战略选择。)

8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响?

答:在大型的跨行业经营的公司中,将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

在一个公司内,战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位,必须符合下列标准:

(1)一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围;

(2)在经营的范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内有同行业的竞争者;

(3)一个战略经营单位相对于公司中的其它战略经营单位来说,要有相对的独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性;

(4)一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如,战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机,不一定从本公司内购买,可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位,与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源(如资金、关键设备)是不能控制的,而需由总公司控制和提供。

在建有战略经营单位的企业战略管理过程中,战略经营单位的规划是基础,因而重要的战略规划是战略经营单位的战略规划。实质上每个战略经营单位战略规划的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定规划的大致程序是,每个战略经营单位制定自己的规划,经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分,如生产、财务、研究与开发、人事等,在战略经营单位规划指导下,确定自己的计划。

第三章

1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势?以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。

答:一般说来,要确定企业所具有的优势和劣势,在一个企业的内部环境中包括下列一些方面:财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及质量、组织结构、企业过去确定的目标和曾经采用过的战略等。而对每一方面的分析和评价,需要回答一系列的问题。从对这些问题的答案中,就可明确企业所具备的长处和劣势。

需要回答一系列问题:

一、财务状况

A.对一些财务指标进行趋势分析,发现有哪些优势和劣势,财务指标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况。一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收益、流动比率、酸性测试比率(速动比率)、存货周转率、资本结构等

B.利润来源的分布如何?有无提高投资收益率的规划?

C.有无筹措短期资金和长期资金的能力?渠道如何?

D.财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表?

E.是否具备一个严密的现金管理系统?

F.财务人员是否具有税务计划方面的知识?

G是否建立起了有效的成本控制系统?

H.是否有一个高效和适宜的成本核算系统?

二、产品线及竞争地位

A.在本企业的产品或服务中,其优势和劣势是什么?是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题?

B.企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利?这些专利何时到期?

C.本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率?这个市场占有率的稳定程序如何?这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的?市场占有率的变化趋势如何?

D.本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响?

E.各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性?

F.现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务?

G.市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作?

三、生产设备状况

A.生产设备的数量是否充足?构成怎样?自动化程度如何?有无过剩的能力和扩充的可能?效率如何?

B.所有生产设施(包括厂房面积等)是否很有效率?是否充足?有无扩充的余地?

四、市场营销能力

A.本企业的市场营销人员是否充足?素质如何?能否开展有效的营销工作?

B.本企业采用了什么样的销售渠道?是否有效?

C.本企业一贯采取的定价策略是什么?

D.本企业收集市场信息的能力如何?是否对顾客的需求有充分的了解?

E.是否具备开拓新市场的能力?

F.本企业的促销及广告活动是否有效?有无极大的想象力和创新性?

G.本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务?

五、研究与开发能力

A.各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?

B.研究与开发人员的研究能力如何?是否已经开发出重要的新产品?

C.研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?

D.研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要?

E.研究与开发的组织管理能力如何?

六、管理人员的数量及素质

A.最高层管理人员是由什么人或群体构成的?他们的知识结构、年龄结构如何?

B.最高管理层的管理风格是什么?呈现出什么样的管理模式(专制的还是参与的)?

C最高管理层中占统治地位的价值体系是什么?

D.在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面,中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何?

七、职工的数量及素质

A.职工的数量是否充足?

B.职工的技能和熟练程度怎样?这些技能是否能充分满足当前和未来的需要?

C.职工的工作态度如何?出勤率怎样?以及职工的激励水平如何?

D.本企业的工资政策是否合适?

E.企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统?

八、组织结构

A.现有的组织结构是什么类型?

B.是否有一个正式的组织结构图?

C.组织结构中责权关系是否明确?

D.现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的?

E.每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?

九、过去的目标和战略

A.企业过去几年中的主要目标是什么?这些目标是否都已达到?这些目标是否适合企业自身?

B.企业已采用了些什么战略?这些战略是否取得了成功?

除此而外,还要分析企业自身的独特竞争能力;并运用两种企业内部分析技术,经验效益(或称经验曲线)法和价值链法来进行分析。

2.企业独特竞争力所包括的内容有哪些?

答:企业的独特竞争能力包含两个方面:一是企业所具有的资源;另一是企业的能力。企业所具有的资源可以是财务的、实体的、人力的、技术的,也可以是组织形式的资产。企业资源的两类:一类是有形资源,另一类是无形资源。企业资源要成为独特竞争能力,则必须是独特的和有价值的。所谓独特资源是指其竞争对手所不具有的资源。

企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中,这就是说,存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说,企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策,在哪儿做决策,公司要奖惩的行为,公司的文化和价值等。根据定义,企业能力也是企业的无形资源,但企业能力不存在于公司中的单个人员身上,而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。

一个企业可能具有独特而有价值的资源,但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力,否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。管理人员也应当认识到,一个企业只要具有竞争者所不具备的能力,它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。

3.企业资源与企业能力的关系如何?

答:企业能力是指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。这些技能存在于公司的日常活动中,这就是说,存在于公司做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。概括起来说,企业的能力是组织结构和控制系统的产物。这些系统规定了在公司内部如何做出决策,在哪儿做决策,公司要奖惩的行为,公司的文化和价值等。

根据定义,企业能力也是企业的无形资源,但企业能力不存在于公司中的单个人员身上,而更多地体现于在公司范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。

区别资源和能力对理解企业独特竞争能力是非常重要的。一个企业可能具有独特而有价值的资源,但是除非这个企业是具有使这些资源有效发挥作用的能力,否则资源就不能创造竞争优势并使这些竞争优势持续下去。以美国EMI公司和它的医用CT机为例。医用CT机可以说是自1895年发现X射线以来在放射领域中最伟大的技术进步,它可产生用于分析判断的人体剖面图像。这项技术是由EMI公司高级研究人员亨斯菲尔德(GodfreyHounsfield)所发明,此人为此而获诺贝尔奖。

由于亨斯菲尔德的这项发明,使EMI公司独家具有制造医用CT机这一技术诀窍的独特而有价值的无形资源。然而遗憾的是,EMI公司缺乏在市场上成功挖掘这种资源的能力,它缺乏向潜在客户说明这种产品益处的市场营销技能,也缺乏售后服务和其它上市这种产品的支持性技能。结果在开发出医用CT机的8年之后,EMI公司不再从事CT机业务。而它的模仿者——通用电器公司则成了这方面的市场领导者。这就是说,EMI公司尽管具有了独特和有价值的无形资源,但它由于缺乏挖掘这些资源的能力,最终它不能建立起独特的竞争能力而获得高的收益。

另一方面,管理人员也应当认识到,一个企业只要具有竞争者所不具备的能力,它可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己的独特竞争能力。例如在美国钢铁行业的竞争者中,大家公认纽柯公司(Nucor)这个短流程的钢铁企业是成本效率最高的钢铁生产厂家。纽柯公司在低成本钢铁生产方面所具有的独特竞争能力并非来源于它具有独特而有价值的资源。它与其它短流程钢铁生产企业一样,具有相同或相似的工厂、设备、技术人员、诀窍等。纽柯公司的不同之处是它具有以高效率的方式管理其资源的能力。在公司的所有层次,纽柯的组织结构、控制系统、文化等都鼓励有效率的生产。

4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么?

答:除了有形性和无形性以外,企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征表现在:

A.可模仿性的资源。竞争者最容易模仿的独特竞争能力是基于那些独特而有价值的有形资源上,这是由于竞争对手能够看到这些资源并且在市场上可购买得到。

无形资源要难以模仿得多,特别是公司的品牌或商标更是如此,因上商标象征着公司的声誉。理论上讲,专利制度可保护技术诀窍免受模仿,因为它可使发明人享有独断专有的权利。

B.可模仿性的能力。模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多,主要是因为企业的能力对外界来说是不可见的。根据定义,企业能力存在于公司中做出决策以及管理过程的方式中。企业能力不可见性的这一特点对防止模仿可能是不充分的。理论上讲,竞争者通过雇请一个企业的人员而能窍取出该企业的运营秘密。但是,企业的能力很少只存在于单个人身上,相反它是在一个独特的公司环境中,许多个人相互作用的方式或方法的产物。因此就有可能出现,公司中没有任何一个熟悉企业的内部运作程序和方式。在这种情况下,竞争对手从一个成功公司中雇请一些人员并不能保证它可模仿到关键的能力。

企业的独特竞争能力来自企业所具有的资源以及开发利用这些资源所需要的能力,或者企业必须具备独特而有价值的能力。资源要较能力更容易地被模仿,因此基于企业能力的独特竞争能力要较基于企业资源的独特竞争能力更具有持久性。在此还应提及影响独特竞争能力持久性的其它两个因素:一个是竞争对手模仿公司独特竞争能力所需要的时间。所需的时间越长,竞争对手作出反应的速度就越慢,公司就能建造更大的竞争优势和声望,就越难动摇公司的市场地位。另一影响持久性的因素是环境的稳定性。适用于一种环境的资源和能力可能并不适用于另一种环境。

5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么?对一个实际企业的财务状况进行分析。

答:*资产负债表是关于企业在特定时刻(通常在企业的会计年度之末)的资产、负债及股东权益的报表。流动资产包括现金和那些在企业处于正常运营进程中并在正常经营周期(通常为1年)内,将被转换成现金的资产,包括有价证券、应收账款和存货等。固定资产包括土地、建筑物、机器、办公设备等净值。企业的流动资产、固定资产以及无形资产(商誉、商标、专利等)等构成了企业的总资产。在资产负债表中,也往往将上年的资料同时列入,以便使用者对企业两个时期的状况加以对比。

*损益表显示企业在一年或多年内的盈利或亏损,还列出导致盈亏的各收支项目。

*流动性测定比率说明了衡量一个企业资本流动性的大小,以及企业偿付短期债务的能力。其中:

(1)流动比率(CurrentRatio)。它是企业流动资产总额与流动负债总额的比率,即:

流动比率=流动资产总额÷流动负债总额

流动比率用以说明流动资产与流动负债的关系。

(2)速动比率(QuickRatio)。又称酸性测试比率(AcidTestRatio),计算方法如下:

速动比率=易变现流动资产总额÷流动负债总额

上式中的易变现流动资产又称速动资产。一般认为,速动资产包括现金、有价证券、应收票据和应收帐款。通常将存货从流动资产中剔除便是速动资产,因为存货的变现速度很慢。这样,速动比率的计算公式就变为:速动比率=(流动资产总额-存货)÷流动负债)

*活动性测定比率。活动性测定比率用以衡量企业资源有效利用的程度。属于此类的比率有下列几个:

(1)应收账款周转率。又称收账比率,它用以衡量本期销售和同期平均应收账款间的关系。应收账款周转率,又称收账比率,它用以衡量本期销售和同期平均应收账款之间的关系,计算公式如下:

应收账款周转率=销售净额÷应收账款平均额。

收帐比率是反映企业资产流动情况的一个指标,衡量该比率的标准是企业本身对销售对象提供的信用政策和收帐政策。如果实际收款期与标准收款期有着相当大的差距,可能会发生大量的坏帐损失。

(2)存货周转率。它是用以衡量购货后再销售的效率,计算公式为:

存货周转率=销货成本÷存货平均余额

一般而言,存货周转率越高,表明企业的存货管理效率越高,存货资金得以有效利用。然而,太高的存货周转率则可能是存货水平太低或库存中断的结果,企业也许因此而丧失某些生产销售机会。

(3)营业资产周转率。它用来衡量企业的资产被有效地用来促成销售的程度。所谓营业资产是资产总额中剔除全部非营业性资产,如长期投资和企业不使用的不动产后的资产总额。营业资产周转率的计算公式为:营业资产周转率=销售净额÷营业资产

这个比例越高,表明赖以营业所需的投资越小,企业的经营活动越有成效。判断这个比率的标准,应视企业历史上的实际情况。

(5)固定资产周转率。它用以衡量企业在创造销售收入方面所运用固定资产的效率。计算方法为:固定资产周转率=销售净额÷平均固定资产净值

*债能力测定比率。流动性测定比率用来测定企业支付流动负债的能力,而偿债能力则是指企业偿付全部到期债务的能力,其测定更着重于企业偿付长期债务的能力。属于此类指标的比率有:

(1)债务比率。又称资产负债率,其计算公式如下:债务比率=负债总额÷资产总额

债务比率反映在资产总额中有多少资产是通过借债而得的,也可以衡量企业在清算时保护债仅人利益的程度。通常认为,企业的债务比率越低越好。但债务比率过低,可能表明企业的自有资本利润率不高。

(2)债务股权比率(Debt/Equity)。它和债务比率具有相同的目的,也是衡量企业长期偿债能力的指标。其计算公式为:债务股权比率=负债总额÷股东权益

从长期偿债能力的角度看,企业的债务股权比率越低,表明业主投资提供给企业债权人不受损失的保障程度越大。

(3)长期负债对资本的比率。资本总额由企业的长期负债和股东权益所组成,或是资产总额减流动负债。这个比率的计算公式为:

长期负债对资本比率=长期负债÷(长期负债+有股负债+股东权益)。

这个比率反映了长期借入资本同永久性投资间的关系。虽然它们之间应保持合理关系无严格规定,凭经验的一般粗略估计是,长期债务在制造业中不应当超出资本总额的33.3%,在铁路和公用事业中不超过资本总额的50%。

*盈利性测定比率。盈利性测定比率用来度量企业赚取利润的能力。属于这一类的指标有:

(1)毛利率(GrossProfitMargin)。其计算公式为:

毛利率=毛利率÷销售净额×100%。

这表明,每百元的销售收入中,可获得20.8元的毛利润。当然,毛利率越高越好。但是,企业的毛利率必须与同行业其它企业或本企业历史同期水平相比,方能判断其优劣。

(2)边际净利润率。又称销售收益率,其计算公式为:

边际净利润率=净利润÷销售净额×100%。

虽然边际净利润率越高,说明企业获利能力越大。但是它的高低在很大程度上受竞争方式、资本筹措方式和营业特点等众多因素的影响与制约,故应结合本行业及企业自身情况对其加以分析。

(3)资产收益率(ReturnonAssets)。它用以衡量企业运用其资产来产生利润的能力。其计算公式如下:资产收益率=扣除利息和税捐前的收益÷资产总额×100%。

对资产收益率,美国的杜邦公司首次将其分解为两个构成比率,一个是销售利润率,另一个是资产总额周转率,即:资产收益率=销售利润率×资产总额周转率

上式也说明,资产收益率的高低也取决于销售利润率和资产总额周转率。如果企业每百元销售所创造的利润额越大,资产周转越快,则资产收益率越高。

(4)投资收益率(ReturnonInvestment)。它用来测定企业支付报酬给投资者,以吸引更多资金的能力。它的计算公式如下:

投资收益率=扣除利息和税捐前的收益÷(长期负债+股东权益)×100%。

一般而言,投资收益率越高,说明投资的经济效果越好。

(5)股权收益率(ReturnonEquity)。它的计算公式为:

股权收益率=净利润÷股东权益总额×100%。

股权收益率实际上反映企业对业主(股东)投资的运用情况。该比率越高,股东的投资信心就越有保障。

(6)普通股每股收益(EarningsperShare)。普通股每股收益用以测定股份企业的获利能力及评估股票的投资价值。其计算公式为:

普通股每股收益=(净利润-优先股股息)÷300000。

*市况测定比率。市况测定比率用以衡量一个股份制企业的股票在市场上的号召能力。属于此类比率的指标有下列几种:(1)价格收益比率。该比率反映普通股票的市场价格与当期每股收益之间的关系。其计算公式如下:价格收益率=普通股每股市价÷普通股每股收益

通常,收益增长快、前景较好的企业,它们的价格收益比率都较高。换句话说,如果投资者预计某企业的未来收益会增加,就愿意出高价买进该企业现在的收益。

(2)股息发放率(DividendPayoutRatio)。股息发放率表明企业的当期利润中有多少被用于股息的派发,它的标准取决于企业的股息政策。其计算公式为:

股息发放率=普通股每股股息÷普通股每股收益×100%

(3)股息率(DividendYield)。股息率既反映企业的普通股股息与其每股市价的关系,又可用来测定投资者的股票投资报酬水平。它的标准也取决于企业的股息政策。其计算公式为:股息率=普通股每股股息÷普通股每股市价×100%(4)普通股票的帐面价值(BookValueperShare)。普通股票的帐面价值表明,在公司资产被卖掉并偿付企业的债务和发放优先股东补偿金后,普通股每股可得到的资产价值。其计算方法如下:

普通股票的帐面价值=(资产总额-总负债-优先股额)÷普通股在外股数

所有这些比率都是企业在评估企业的业绩及预测未来趋势时常用的指标。当然,有时也只需计算其中少量的几种比率,所以在进行比率分析时可以结合具体情况,选取适当的比率来评价企业的业绩或条件。

6.经验效益所揭示的战略意义是什么?如何运用经验效益进行竞争?

答:所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降。在这里,“经验”一词与普通经验的概念具有不同的特殊涵义,它是指到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为:随着经验的增加,单位产品(服务)成本下降。

经验效益的战略意义:经验效益所揭示的规律是,随着经验的增加,单位产品成本降低。因此对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说,追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面,较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益;另一方面,在价格竞争战中企业可降低产品售价,掌握竞争中的主动权。

在运用经验效益进行竞争时,在下面三种情况下,一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势。

(1)如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同,则企业只有靠增加经验,即多生产、多销售,才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。

(2)在具有与竞争对手相同学习率的情况下,企业除增加经验(累积产量)外,还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时,由于较低的产品成本起点,企业的单位产品成本也会较竞争对手为低,如图3-4所示。这个较低的产品成本起点可来自多方面:如录用素质较高的工人并加以培训;采用更先进的设备;由于原材料供应商经验的增加,供应商降低了售价,从而使企业购得更廉价的原材料等。

(3)加快学习过程,总结前人生产操作经验,使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时,由于学习率的不同,企业的单位产品成本也较竞争对手为低。

基于经验效益的成本领先战略,最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率,这是追求这种战略的关键。这是因为,只有企业取得较高的市场占有率,产品在市场上能得以销售,追求经验效益才会有意义,而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对稳定的竞争市场内,通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累,企业的经验与其市场占有率大致相当。因此,追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。

值得指出的是,以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略,即追求成本—价格的效率。这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的,即假定产品在市场上的竞争主要是产品价格的竞争。然而,当市场更注重于产品或服务的性能、特点等非价格因素时,追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业,就处于非常不利的竞争地位。这时企业就会发现,所生产的产品即使价格低廉,但不为顾客所欣赏,企业也会失去经营“有效性”的一面。因此,企业一旦决定选择以经验效益为基础的成本效率战略时,还要时刻注意顾客、市场需求的变化,从而做到既追求效率,又不失去企业的“有效性”和灵活性,使二者同时能兼顾到。

7.价值链分析的目的是什么?

答:企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。分析企业的价值链,其目的是通过对企业内部条件进行审计,一方面可以对每项价值活动进行逐项分析,以发现企业存在的优势和弱点;另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动,而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此,通过价值链分析就可以发现,企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身,也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲,企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。

第四章

1.企业使命的战略作用是什么?

答:企业应该首先确定企业的使命,其战略作用是:企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变,使企业发生战略性的变化;因此,确定企业使命也是制定企业战略目标的前提,是战略方案制定和选择的依据,是企业分配企业资源的基础

无论是对于一个刚刚创立的企业,还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多种经营业务的联合公司来说,在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任,是一个什么性质的企业,它应从事什么事业,总之要弄清企业的使命。

2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系?

答:根据企业使命包含的两个方面,企业哲学和宗旨,结合企业文化来回答这一问题。

如:企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则,是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。这种经营哲学是企业文化的内在表现,企业哲学和宗旨与企业文化一旦形成,就会对企业活动发挥指导作用。这是一切经营政策和行动的前提。

一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身,应付环境变化的挑战,但它的信念却不应当改变。换言之,一个组织与其它组织相比较取得何等成就,主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力等形成的强有力的企业文化。这些比技术水平、经济资源、组织结构、选择时机等重要得多。

企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型。因此,企业哲学是企业行为文化形成的指南,而企业宗旨则是企业的行为下的行动方向,目标和行动范围,及为社会服务的要目等,二者的结合完整地构成了企业文化发展形成运作的整个内涵。因此,建设企业文化必定与企业使命有着密切的关系,要以企业文化的建设作为企业构建企业宗旨和企业哲学的行动内容和构建过程,方能获得理想效果。

3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系?

答:分析企业外部环境以及审计企业内部条件或能力的目的,是为了给制定战略打下一个基础,以作为战略制定的依据。因此,使企业环境、企业战略与企业所具有的能力,这三者间相互匹配、关系理顺,企业战略才能得以成功实施。

根据环境与战略的关系要求,不同的外部环境,需要有不同的活动与其匹配。这样,环境便成了企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改变战略,制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配,主要是看战略的进取性,即战略攻势。战略攻势或态势主要表现在两个方面:第一,创新攻势。主要是指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离的程度大,创新攻势就高。第二,市场攻势。主要是指企业的市场战略的竞争性。其最低水平是使产品适应市场的需要;最高水平是以开拓性的市场观念作为市场战略的指导思想。以战略攻势也分为五个等级:稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。每一种动荡水平的环境需要相应的进攻性的战略。如果战略的进攻性低于环境动荡水平的要求,无论企业采用什么样的战略措施,也都难以满足起码的要求。相反,如果战略的进攻性超过了环境水平的要求,战略的发挥要受到环境的抽约力量,也可能要以失败而告终。

对于企业的能力来说,它也是企业战略制定的出发点、依据和限制的条件。因为企业的能力或条件是支持战略的基础,任何能够适应环境的战略,如果没有执行或实施战略的企业能力,只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量,可以用能力的开放性来表示。能力的开放性又可以用三个相互补充的方面来说明:(1)怎样对待变化。随着企业对变化理解能力的提高,企业对变化会逐渐由抵制改变为开创。(2)企业追求的目标。是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业其能力必

然是内向的,集中于企业内部。而追求有效性的企业,集中注意的是企业未来的获利能力,必然是外向的。(3)对环境刺激的敏感性。是无视环境的封闭系统,还是对环境刺激非常敏感的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面,配合不同类型战略的要求,可以把企业能力也划分为五种:看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。

根据环境、战略与能力三者的关系,当环境发生变化时,为了适应这种变化,企业必须改变战略,制定出适应新环境的新战略。同样,战略改变了,企业的能力也必须随着变化,使企业能力能够符合战略的要求,保证战略的实施。环境、战略与能力三者的综合匹配关系见表4-2所示。

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根据企业外部环境的复杂性和动荡程度,上表中把环境分为高低不同的五等,按从低到高的动荡顺序依次为:重复的、扩张的、转换的、突变的和意外的,每种动荡水平下所具有的环境特征。因此,本表充分体现出环境、战略与能力三者之间的综合匹配与互动关系。

4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。

(答:本题将作为小文章由学生完成。可以根据本章第第三节“战略目标”中战略目标的构成和制定及原则等,结合自己企业实际回答这一问题。)

5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?

答:一般而言,凡是其成就和成果直接影响企业的生存和繁荣的方面,都需要制定长期战略目标。

企业在制定战略目标的过程中,应遵循下列基本原则:关键性原则。可行性原则。定量化原则。一致性原则---又称平衡性原则。激励性原则。稳定性原则。

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在制定企业战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标时,这些目标之间的关系应该按照上面的”企业目标制定过程”,从上到下地认识这些关系。短期战术目标应服从,并与企业总体目标保持一致,而经营单位目标则需要与企业目标保持一致,职能目标和个人目标都要与企业的长期和短期目标保持一致、利益相关,并且这些都要与企业的战略使命相符合。这些目标从上到下,从宏观到微观,从思想性、指导性计划原则到具体任务和数量财务等指标的建立,层层相关,相互一致,方向一致,使得企业全体员工能够心想一致,劲使得一致,获得一加一大于二的战略结果。

企业的战略目标一经制定和落实,就必须保持相对稳定,不可朝令夕改而引起企业战略的变更。当然,如果经营环境发生了变化,战略目标调整后,所有的经营单位及职能部门的短期战术目标也要及时做出相应的调整。这些也是企业各级员工需要认识到的问题。只有这样,企业各级各层目标无论变化与否,都能够充分理解,在战略思想和战略行动上一致起来,使企业始终能够获得经济和社会效益两方面的利益。

第五章

1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题?

答:企业实施稳定发展战略,应该注意其具有的一些缺点,主要是:第一,由于公司只求稳定的发展,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话,则企业处于非常不利的竞争地位。第二,采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

一般说来,奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率,或依靠缓慢地提高市场占有率,或增加新的产品或服务(但仅在广泛的市场研究之后才做出),或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小,对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说,它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业,许多都采取稳定发展战略。

*发展战略应注意的问题是其具有的风险。德鲁克曾警告说,发展就是一种冒险。公司变得越来越大并非好事,发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善,发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上,短期内过快的发展可能导致效率下降,从长期来看这可能是非常有害的。因此,在追寻发展战略之前,管理人员应当问一问自己下面的三个问题:公司的财力

资源是否充足?如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略,其竞争地位是否还能维持?政府的法规是否允许公司遵循这一战略?

---采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险,即如果对企业的产品或服务的市场需求下降,则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。

---值得指出的是,当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时,往往无力同时兼顾许多方面,及其由此而产生的问题。

---纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而,纵向一体化战略也存在着风险,这主要表现在:

(1)由于纵向一体化使企业规模变大,要想脱离这些行业就非常困难。此外,由于规模大,要使企业的效益有明显的改善,就需要大量投资于新的经营业务。

(2)由于公司纵向规模的发展,不仅需要较多的投资,而且要求公司掌握多方面的技术,从而带来管理上的复杂化。

(3)由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制,不利于新技术和新产品的开发。

(4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同,从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

---公司在选择复合多样化战略时,要谨慎从事,切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀,以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话,则后果更糟。另外,实施复合多样化战略需要大量的投资,因此,要求公司具备较强的资金筹措能力。

多样化战略有其采取的原因及弊端,有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略,而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑,多样化战略能够给企业创造价值。

*防御战略的目的恰与发展战略相反,它不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的经营规模。

---在企业实施抽资转向战略时,应该注意下列情况下的一些问题:

A.企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

B.企业某领域的市场占有率小,且扩大市场占有率的费用又太高;或者市场占有率虽然很高,但要维持,会花费愈来愈多的费用。

C.企业的某一领域不能带来满意的利润,甚至还带来亏损。

D.如减少投资,销售额下降的幅度不会太大。

E.公司如减产该领域的投资,则能更好地利用闲散资源。

F.企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

---在实施调整战略,采取措施和行动时,可注意下面一些问题:

A.更换高层和较低层的管理人员;B.削减资本支出;C.实行决策集中化以控制成本;

D.减少新人员的录用;E.减少广告和促销支出;F.一般性的削减支出,包括解雇一些人员;G.强调成本控制和预算;H.出卖一些资产;I.加强库存控制;J.催收应收帐款。

---实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。应注意的问题有下列三个方面:第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特点的经营单位。第三是管理方面的障碍。

---清算战略的实施是只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。及其清算战略应该实施的时机和环境状况。一般讲,及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。

2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略?

答:一个企业为什么决定寻求发展战略?一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说,他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外,在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高,则他们会有自己的资本增值中直接受益,

格鲁克(W.Glueck)对《幸福》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究,发现各公司采用的各种战略的频率如下:

发展战略占54.4%,比例最高。

3.实行复合多样化战略时,是否公司所具有的不同的业务越多越好?如何确定合适的复合多样化程度?

答:公司在选择复合多样化战略时,要谨慎从事,切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀,以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话,则后果更糟。另外,实施复合多样化战略需要大量的投资,因此,要求公司具备较强的资金筹措能力。

多样化战略有其采取的原因及弊端,有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略,而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑,多样化战略能够给企业创造价值。但是,任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说,每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值,都较前次所增加的业务所创造的价值要少。

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