【中国全聚德(集团)股份有限公司企业文化案例】
【中国全聚德（集团）股份有限公司企业文化案例】
企业简介
中国全聚德（集团）股份有限公司（简称全聚德）是中华著名餐饮老字号企业。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），迄今已有146年的历史，百余年来以炉火纯青的挂炉烤鸭技艺，赢得了“中华第一吃”、“天下第一楼”的美誉。改革开放后，全聚德抓住发展机遇，于1993年组建集团，以品牌战略为导向，坚持传承与创新，运用现代企业管理理念，实施由传统老字号向现代品牌公司转型的文化管理，走出了一条规模化、规范化、标准化、连锁化经营的发展道路，为全聚德插上了腾飞的翅膀。经过17年的发展，全聚德由一家传统老字号企业成长为古老与新生的京城餐饮文化的重要代表，从过去的烤鸭单店品牌扩展到餐饮行业品牌，现已形成汇聚“全聚德”、“仿膳”、“丰泽园”、“四川饭店”四个京城老字号品牌，拥有80余家成员企业的餐饮联合舰队，成为国内首家餐饮业上市公司。截至2009年，营业额突破12亿元，资产总量突破10亿元，全聚德品牌无形资产价值为110.19亿元（2007年评估）。同时，树立起了质量上乘、品位卓越、文化内涵深厚的驰名民族品牌形象，在海内外享有盛誉：“全聚德”品牌被国家工商总局认定为我国第一例服务类中国驰名商标；全聚德挂炉烤鸭技艺被批准为国家级非物质文化遗产项目；被亚洲品牌盛典组委会评为“亚洲品牌500强”；成为中国餐饮业500强正餐之首；还先后被中央文明办、国务院纠风办、全国总工会、国家质量监督检验检疫总局等单位和部门授予“全国创建文明行业示范点”、“全国五一劳动奖状”、“全国企业文化建设功勋单位”、“中国十大文化品牌”、“中国最具竞争力大企业集团”、“改革开放30年全国企业文化杰出品牌”及“国际质量金星奖、白金奖和钻石奖”等四百余项荣誉和奖励。
餐饮老字号向现代品牌公司转型的文化管理
一、餐饮老字号向现代品牌公司转型的文化管理背景
1993年，全聚德以和平门店、前门店、王府井店三家企业为核心企业，组建全聚德集团，从体制上解决了全聚德品牌的归属性和统一性，同时也结束了全聚德品牌企业一家一店各自为战的经营模式，开始走上现代企业集团化经营之路。自集团成立之初，全聚德就充分认识到，要在现有较高发展平台上继续提升，实现健康、协调、可持续的快速发展，解决企业发展过程中存在的各种问题和矛盾，实现从传统餐饮老字号向现代品牌公司的成功转型，必须激发文化的力量。集团成立以来的17年间，全聚德始终坚定不移地实行文化管理，以文化促发展。文化管理的迫切性与必要性体现在：
（一）是保持民族品牌文化原创性的需要
老字号企业在中式餐饮市场中是特殊的群体，在上百年的经营实践中，以独特的生意经和兴业秘诀支撑着它们的生存发展，其品牌深入人心。而在经济全球化和体制市场化的新形势下，许多老字号企业已经风光不在，举步为艰，在整个餐饮市场的占有率不高。国有老字号企业如何适应身处新经济环境下的生存法则，转型升级，焕发生机是一项重大的课题。
全聚德做为百年老字号餐饮企业，其品牌历史积淀形成的文化内涵体现出独创性、传承性正是众多新兴品牌所无法比拟的，是体现老字号核心竞争力所在。因此，需要挖掘和保持全聚德原创性的文化底蕴、技艺传承和经营秘诀，将其历史与文化价值转化为市场价值。
（二）是餐饮集团成立后提升整体管理水平的需要
建立与国际知名品牌餐饮集团相适应的企业文化，是全聚德集团公司改革发展重大战略措施之一。作为一个在国际、国内驰名，而且在市场上有较大影响力的品牌餐饮集团企业，全聚德肩负着发挥集团优势、形成品牌整体合力，使企业不断发展壮大的历史使命，同时也面临着严峻的内外部环境。在外部环境方面，改革开放以来，餐饮市场进入完全市场竞争，仅北
京一地经营烤鸭的餐馆多达6000余家，国内同行业同质化竞争日趋白热化，同时东西方餐饮也在进行激烈的市扬比拼。在激烈竞争的同时，全聚德还面临着自身扩张与消费文化相互碰撞的四大矛盾：一是规模生产的现代化与向往东方美食化的矛盾；二是烹调技术的标准化与美食品味个性化的矛盾；三是连锁经营的集团化与品牌管理一体化的矛盾；四是综合服务的套路化与消费群体粉丝化的矛盾。在内部环境方面，集团公司从成立到不断发展壮大的17年间，在不同发展阶段也面临着各种各样的问题和矛盾：一是产权结构发生数次重大变化，价值理念需要不断调整，使之与不断更新的产权机制相符合，而国企老字号的传统观念转变为符合现代企业制度要求的先进理念存在很大困难；二是在快速发展中显现出集团公司所属新老企业之间整体发展存在着不平衡的矛盾、企业发展速度与质量效益之间存在着不协调的矛盾、集团的发展速度与人力资源储备之间存在不配套的矛盾等；三是进入到集团化运营的新阶段后，在合作模式多元化的新形势下，出现了由于管理模式不统一而导致的诸多矛盾和问题。解决上述问题和矛盾，首要以文化为统领，统一思想认识，统一规范管理行为，提升集团整体管理水平，增强核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。
（三）是以全聚德为主的多品牌文化协同发展的需要
2005年仿膳、丰泽园、四川饭店等多品牌企业进入全聚德集团后，全聚德集团由单一品牌发展成为多品牌联合餐饮舰队，多品牌老字号对新品牌企业的整合，首先是文化的整合。全聚德在百余年历史过程中已形成了优秀的、强势的、品牌特色鲜明的企业文化，新进入的各老字号品牌也各自拥有其独具特色和历史积淀的企业文化，迫切需要集团公司整合、重铸能够包容多品牌特色的企业文化。只有在分析和研究多品牌共性与个性、融合性与差异性的基础上，进一步总结提升全聚德集团的文化内涵和仿膳、丰泽园、四川饭店三个品牌的文化理念，实现多品牌文化在不同背景下的融合，最终形成以全聚德品牌为主导的、多品牌共同发展的企业文化体系，创建和谐统一的文化环境，才能进一步提升品牌形象，在市场上树立美誉度更高的企业形象，创造更加有利于企业深化发展的内外部环境。
二、餐饮老字号向现代品牌公司转型的文化管理内涵和主要做法
全聚德为适应由传统老字号到现代品牌公司集团化经营的转变，由单店经营走上规模化、规范化、标准化、连锁化经营的发展道路，不断提升品牌价值，打造“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”的一流餐饮集团，以注重传承与创新，突出民族性，体现特色性，狠抓群众性，追求实效性为原则，通过挖掘提炼百年历史形成的核心文化，总结提升改革发展进程中的成功经验，结合企业未来发展目标要求，建立起科学完善的企业文化管理体系；在实践中以企业文化为统领，适应现代企业制度的要求，围绕企业品牌发展战略，综合运用制度管理手段、市场营销手段和现代化技术手段，坚持与时俱进，实现有效文化管理，以文化管理推动全聚德品牌提升。主要做法有：
（一）提炼传统全聚德文化，构建与时俱进的企业文化体系
构建一个系统的、科学的和有生命力的企业文化管理体系，是企业文化管理的最基本要求和基本目标。全聚德经过17年来的不断总结、修改、完善，先后制定了《全聚德企业文化理念识别手册》、《全聚德企业文化行为识别手册》、《全聚德企业文化视觉识别手册》，建立起比较科学完整的企业文化体系。
企业文化理念体系是企业文化的核心和统领，在总结146年品牌文化精髓的基础上，深入分析全聚德历史发展的各个阶段的管理特色，提炼出独特的全聚德品牌核心文化，创建了由核心价值观、企业愿景、企业使命、企业目标、企业精神、企业作风和品牌理念、人才理念、经营方针以及管理方针十个部分组成的全聚德企业文化理念体系，体系完整，内容相关，结构相联，互为条件，缺一不可，是严密统一的整体。
1、明确企业核心价值观，构建新时期的企业文化
在对全聚德传统文化进行深入总结的基础上，全聚德将周恩来总理的精辟阐释——“全而无
缺，聚而不散，仁德至上”确立为核心价值观，这既是对全聚德历史和现实的总结和提炼，更是对未来发展的期望和要求，在新的历史时期赋予了更加丰富的内涵。
全而无缺，指全心全意、精诚所至，全面周到无缺憾。坚持用科学发展观和现代经营管理理念统领全局，积极稳妥地全面开拓国内外市场；全力保证食品安全、营养卫生和环境安全；潜心追求菜品的独特风味，做到特色风味全、菜点品种全；努力打造全新、全方位、全过程的服务，使消费者感到宾至如归，全而无憾。
聚而不散，指内强素质，外塑形象，广纳人才，凝聚人心；调动积极因素，聚合社会资源；聚集八方食客，盛待四海宾朋，实现聚人、聚心、聚财、聚客、聚力、聚名的良性运转，形成海纳百川的强大凝聚力和向心力。
仁德至上，指仁者爱人，德者诚信；是全聚德人处理对内对外关系的基本准则，展示了全聚德集团向世人永远敞开的挚诚博大的爱心。倡导和弘扬诚实做人，务实做事的个人品德；爱岗敬业、乐于奉献的职业道德；诚信经营，以人为本的崇高商德；和谐共处，互敬互爱的家庭美德；服务社会，善负责任的社会公德，是构建和谐社会、建设和谐企业的核心内容，是全聚德人坚定不移的服务理念和矢志不移的永久追求。
核心价值观是全聚德集团共同遵守的精神信条和价值准则，指导企业愿景、企业使命、企业目标、企业精神、企业作风和品牌理念、人才理念、经营方针以及管理方针的形成和巩固。
2、明确企业目标原则，营造积极进取的文化氛围
企业愿景：“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”，展示了全聚德作为中国餐饮业的龙头企业，力争上游、追求极致的决心和信心。
企业使命：“弘扬中华饮食文化，奉献人类健康美食”，体现出全聚德人肩负的历史责任和社会责任，要以弘扬饮食文化为义不容辞的神圣职责，以提升大众生活质量，奉献人类健康特色美食作为对社会公众的郑重承诺。
企业目标：“构建和谐企业，创建学习型组织，打造餐饮联合舰队”，设定了企业未来的发展坐标，确定了企业长期发展的方向、奋斗目标和工作任务。
企业精神：“想事干事干成事，创业创新创一流”，激发员工始终以创业的热情思谋发展，以创新的方式推动进步，以创一流的业绩成就辉煌事业，表达了企业崇尚干事文化，倡导创新精神的价值导向。
企业作风：发扬“脚踏实地，求真务实，知难而进，雷厉风行，团结协作，追求卓越”，这是各品牌企业在长期的历史发展中自觉形成的行事风格和成事之道。
企业愿景、企业使命、企业目标、企业精神、企业作风构筑了全聚德企业追求卓越、勇挑重担、干事创新的文化氛围。
3、明确具体工作方针，把握实现目标的过程方法
人才理念：“百年基业，以人为本，德才兼备，以德为先”。坚持以人为本的理念，以员工为本，以顾客为本，以股东为本。致力于培养一支思想坚定、作风过硬、业务精良、素质高超的人才队伍，以实现科技兴企，人才强企的战略构想。
经营方针：“发挥品牌优势，坚持诚信为本，贯彻精品战略，实现持续发展”。经营方针是企业决策、经营和服务活动所信奉的市场化准则，是实现企业经营目标的基本途径。
管理方针：“健康餐饮精品美食；顾客至上精诚服务；信息畅通精确快速；遵守法规精准执行；环保降耗精简节约；科学管理精益求精”。管理方针是企业实现科学管理的指导思想，是规范运营的最基本要求，以“六精”为主要内容，以ISO认证为手段，建立起规范化、标准化的现代企业管理体系。
品牌理念：全聚德各品牌间只有建立起相互兼容，相互配合，既有统一理念统帅，又不失各自文化特点的企业文化理念体系，才能营造出“车同轨、书同文、人同心”的浓厚氛围，创建全聚德集团的和谐统一。
人才理念、经营方针、管理方针、品牌理念构成了达到企业终极目标的途径和方法。（二）根据集团化发展和现代企业制度要求，加强制度文化管理
全聚德以《全聚德文化体系》为指导，结合全聚德现代企业经营管理实际，全面建立健全各项规章制度，支撑企业核心价值观的落实，确保企业的各项经营管理工作和品牌战略的实现。
1、建章建制，搭建制度文化管理平台
一是编制《内部控制管理手册》，建立起集团公司严谨规范的内控体系，对集团公司管理流程进行了细致梳理，包括规划与计划、市场开发、工程营建、运营管理、市场营销、人力资源管理、技术研发、法律事务、食品加工、配送、企业管理、财务管理、内控内审等14项关键业务流程，61个二级流程，160多个末级流程，涵盖了企业经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节。
二是建立一整套标准化管理机制，按照ISO体系认证标准，建立起质量/食品安全/环境三合一的管理体系，包括《管理手册》、《程序文件》和《作业指导书》共100册，覆盖为顾客提供服务的全过程，以其完备的体系构架、详尽的文件内容、细致规范的操作细则、严谨量化的验证措施向顾客提供了更加完备的具有质量、食品安全、环境保证和全方位管理能力的重要依据。
三是结合实际，提高重点工作的执行力。如按照连锁经营要求，编制《市场开发手册》、《项目营建手册》和《筹开运营手册》，规范新开企业运营全过程管理；为强化人才培养，制定了《人才发展五年规划》，提升人力资源管理水平；为强化总部管理，完善司务会制度，建立集团总部月度重点工作督办程序等。
四是专门成立管理制度修订小组，将公司现行规章制度进行全面梳理、修订，编制完成《中国全聚德（集团）股份有限公司制度汇编》，共收集整理各类规章制度208个，形成了一整套支持企业文化体系落地的长效机制。
2、细化落实，制度文化融入实践
全聚德的各类管理规章制度体现在企业的日常经营实践中，各企业在认真学习体系文件、规章制度的基础上，在运营实践中把制度标准、工作程序和操作流程逐一细化落实，并结合企业实际主动创新，进行特色管理，促使企业管理水平不断提高，发展动力不断增强。经过数年来的运营实践，在质量方针的引领下，集团公司各相关岗位人员主动自觉地提高专业素质，理解专业术语，掌握专业管理手段，运用到操作流程体现出科学量化的特点。比如王府井店中心厨房在成本控制上的精细化、量化管理不断出新招，测算出精细到克的原材料出成率核算方法，中心厨房提供的每千克原材料，冷菜、热菜等厨房必须出品相应份数的成品菜肴，由餐饮信息系统控制；在很多企业，就连不识字的刷碗工人都能够准确清晰地说出消毒液的量化配比方法和数据，体现出在传统质量标准外能够用更加专业量化标准来全面判断产品质量，推进质量乃至企业全面管理的科学化进程。
（三）结合消费者等外部环境变化，加强物质文化管理
结合消费者需求，以顾客为关注焦点，加强物质文化管理，从营销、菜品、服务、管理等方面全方位地提升宾客满意度。
1、以文化营销吸引消费者
全聚德结合品牌形象特点，不断推出创意表现形式，以文化营销满足消费者对品牌的认知：1999年在全聚德建店135周年庆典活动中推出的全聚德第一亿只烤鸭出炉仪式，引起了社会轰动效应；2005年，全聚德还与国际航空公司联手推出“全聚德烤鸭飞上蓝天”营销活动，收到了很好的效果；2006年，集团公司参加了在台北举办的“京味文化之旅——北京全聚德鸭膳大赏”活动，在台湾引起了轰动；2007年，前门店由于前门大街改造工程而停业，精心策划了前门店火种保存仪式，2008年重张开业时炉火重燃，两次营销活动前后响应，在境内外媒体对此事进行了热报，取得了轰动效应，据不完全统计，此次活动新闻媒体、
网络媒体相继报道近150篇次；2008年，全力服务北京奥运会，弘扬中华饮食文化，全聚德烤鸭成为运动员餐厅的明星食品。世界各大媒体对全聚德提供的精美菜品和优质服务进行了广泛报道，据不完全统计，不含网络媒体，海内外各种报纸刊登全聚德的新闻报道达200余篇，全聚德烤鸭被誉为中国在北京奥运会上的第53块金牌。有力的文化创意营销活动不断提升全聚德品牌价值，赢得了消费者的关注，在同行业内有着无可比拟的竞争力。
2、以创新技术满足消费者
在菜品研发方面，成立了专门的标准化工作小组，组织工程技术人员和厨师长进行攻关，分析测试了几万个数据，分两批完成了全聚德特色菜品的量化定标工作；建立创新菜研发制度，开发出以“全鸭席”、“鸭四吃”为代表的将鸭肉与山珍海味相结合、集川鲁粤淮为一席的数百种创新菜肴，极大地丰富了“全聚德”菜品的内涵。为迎接2008北京奥运会，首次在全集团范围推出了奥运菜单，奥运菜单共有60道特色菜点，适合国内外不同消费群体的需求，在传承“全鸭席”的基础上融入了时尚元素，突出了营养健康的全聚德特色，经营养专家审定，受到高度评价，得到了消费者的欢迎。
在食品安全日益受到消费者重视的形势下，全聚德以为奥运供应烤鸭为契机，经过科研攻关，成功地为鸭坯编制识别身份的电子码标签，实现从小鸭破壳到上餐桌的全程追溯。全聚德特别制作了烤鸭身份证，顾客食用的每只烤鸭都带有“身份证”，既有全聚德历史的展示，又有烤鸭追溯的信息，将文化与科学完美地融合，给消费者一份珍贵的纪念。
3、以细节管理服务消费者
在服务实践中，总结并推广了前门店的“三转服务”和和平门店的“十个一”工作法，即：“服务员围着客人转、厨师围着服务员转、后勤围着一线转”和“说好第一句话，倒好第一杯茶，上好第一条热毛巾，倒好第一杯酒，布好第一道菜，卷好第一卷烤鸭，坚持好一个站姿，用好一只托盘，备好一辆撤台车，送走最后一位客人”。这种以顾客为中心的细致入微式服务，拉近了企业与顾客的距离，深受顾客好评。在各企业日常运营中，提高服务水平和菜品质量是长抓不懈，不断创新提高的过程，有的企业主动延长营业时间，满足顾客就餐需求；有的企业要求零点餐厅出品必须达到菜单照片标准，提高菜品的精细化程度，使更多的顾客获得更高的满意度。
为了解顾客感受，全聚德专门建立了综合检查、宾客满意度调查、电话回访和秘密顾客检查等制度，从管理层、顾客、第三方各个层面全面评价，经过科学测评，全聚德顾客用餐满意率达到97%以上。
（四）多品牌特色互补经营，彰显和谐文化管理
文化管理的“和谐”理念信念和价值取向，是促进企业凝聚的推动力量。全聚德集团旗下的子公司品牌企业，在各自日益成长成熟的过程中都形成了独具本企业特色的文化特点，全聚德强调在同一块“全聚德”金匾下，各企业可以充分发挥百年历史底蕴和名人集聚的文化特点，做到“和而不同”。
1、建立以全聚德为主品牌和多品牌融合经营体系
多品牌融入全聚德以后，不仅为品牌的发展提供了更加宽阔的空间，也为全聚德文化建设增添了更加丰富的内容和多彩的动力源泉。在集团公司文化体系中，在统一核心价值观引领下，各品牌分别确定了各自的品牌理念。全聚德品牌理念：诚信德天下，全聚至永远；仿膳品牌理念：悉心堂前，倾心堂后，清宫御膳，餐饮明珠；丰泽园品牌理念：丰饶鲁菜，泽润宾朋；四川饭店品牌理念：一菜一格，百肴百味，经典川菜，名冠京华。多品牌理念各具特色，和谐统一，得到员工的广泛认可。与各品牌理念相应编写了《全聚德记》、《仿膳记》、《丰泽园记》、《四川饭店记》，分别以文言文记载了各品牌的历史和特色，各品牌非常珍视，组织员工背诵，当数百员工将数百字的古文齐声背诵时，堪称一绝，震撼人心。
2、全聚德品牌文化精彩纷呈
在统一核心价值观引领下，在坚持中式正餐精品战略的指导下，全聚德几大店都创立了属于自己的各具特色的文化形象：以“老店文化”为主题，创办了反映前门店百年历史的“老铺”餐厅；以“名人文化”为主题，反映和平门店名人效应的“名人苑”餐厅；以“王府文化”为主题，反映达官贵人饮食风范的王府井店“萃锦园”餐厅；以“体育文化”为主题，反映奥运文化的奥运村店体育主题餐厅等，呈现出各自企业独特的风貌，都深受消费者欢迎。总之，各企业都具有中式、正餐、精品的共同定位特征，使全聚德集团各企业的共性与个性、融合性与差异性得到了和谐统一。
3、多品牌确定特色文化定位
全聚德结合各品牌特色，确定其各自不同的文化定位:“仿膳”定位于高档宫廷中餐餐饮，围绕“唱响满汉全席，打造餐饮明珠”的企业发展目标，打造京城高档商务和婚宴、寿宴等特色宫廷餐饮服务企业。“丰泽园”定位于中高档鲁菜精品，围绕“中国鲁菜第一家”的企业发展目标，打造以海参宴为主的中高档鲁菜精品名店。“四川饭店”围绕“京城正宗精品川菜”的发展目标，打造“王府中的川菜，川菜中的经典”品牌形象。每一个品牌企业都有不同的核心产品和产品类群，各具特色，满足不同顾客的饮食消费需求。集团公司对于多品牌企业的发展倾注了大量心血，全力帮助多品牌企业走出经营困境，调动各类资源，切实为多品牌企业提供帮助，在广告投入、营销宣传、文化推广的投入方面向多品牌企业倾斜，指导仿膳完成了婚寿宴礼仪的确定；即将以丰泽园的历史为题材拍摄影视剧；在繁华市区为四川饭店重新选址，开设新店等。经过几年来的磨合，多品牌企业日益融入全聚德集团，认同全聚德的核心价值观和理念。
（五）提升管理团队素质能力，坚持人本文化管理
全聚德的百年史也是贤人、能人、智人、勤人辈出的历史。坚持以人为本的理念，奉行“共建企业，共谋发展”，全面提升人才素质，打造出一支特别能战斗的队伍，增强员工的主人翁意识和社会责任感。
1、建立充满活力的用人机制
集团成立17年来，先后进行了五次劳动、人事、分配三项制度的改革，实行了全员劳动合同制，制定了“企业用工自主，员工进出自由，择优考核录用，双向动态签约”的新型劳动用工制度。对管理人员坚持通过竞聘上岗，实行“双向选择、任期聘任、业绩考核、能上能下”的管理人员任用制度。与劳动和人事制度改革配套，实行“三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变”的岗位薪酬制度，同时，企业高级管理人员和高级技术人员执行年薪制度，拉开分配档次。以“共建企业，共谋发展”创造出了充满活力的用人机制。
2、分层分类做好人才队伍建设工作
全聚德始终坚持建设学习型企业，教导员工树立“终身学习、全员学习和全过程学习”的理念，通过健全制度、丰富载体，激励员工学习的积极性，强化员工学习培训的力度，创造“学习工作化、工作学习化”的氛围。按照集团公司人才理念的要求，分层分类做好员工队伍建设。一是进一步加强高管人员队伍建设，通过理论中心组学习、理论学习研讨会等形式，提高高管人员素质，使高管人员不断提高驾驭企业的能力和领导企业科学发展的水平；二是进一步加强后备人才队伍建设，建立中青年人才库信息系统，探索形成人才队伍统一领导、分级管理、有效调控的管理体系和符合本企业特点的人才分级分类管理体制，近年来经过几次竞聘，一批后备人才已经走上了领导岗位，在更高的平台上发挥才干；三是进一步加强员工队伍建设，重点抓好岗位培训，建设一支文化素质高，敬业精神强，具有先进理念，拥有较强操作技能的员工队伍，多次在国际、国内餐饮业界竞赛活动中获得殊荣，显示了全聚德集团雄厚的技术实力。
3.以“全聚德之最”为载体的激励机制
集团公司开展“全聚德之最——经济技术创新最佳成果”劳动竞赛活动。是以经济效益为中
心，涵盖企业各方面工作的综合性竞赛活动：比效益、比管理、比服务、比技术、比改革创新、比安全稳定、比信息、比企业文化和精神文明建设，设立35个集体奖项，18个个人奖项，获奖者将获得奖金、工资升级、签署无固定期劳动合同及旅游等多层次奖励，坚持“两个文明”一齐抓，全方位调动员工参与的积极性和工作热情，教育员工爱岗敬业，让他们迸发出积极向上的工作热情。通过开展劳动竞赛活动，在集团上下形成了一种学知识、练技术、创高效的良好风气，一批优秀人才脱颖而出，涌现了大批技术能手和服务标兵，锻炼出一支过硬的员工队伍。
（六）拓宽文化宣传与形式，实现文化落地
企业文化管理关键在于把思想观念形态的东西，转化为员工的创造性的管理行为或服务行为。为此，制定了五个方面的落地措施。
1、细雨化的宣贯措施统一对文化管理的思想认识
全聚德狠抓对企业文化重要性的认识，将企业文化提升到战略的高度，通过企业文化的创新和建设，增强企业凝聚力，提高企业竞争力，发展企业文化力，实现企业文化与全聚德品牌战略的和谐统一。《企业文化体系》确立后，全聚德领导亲自宣讲和解读企业文化理念的核心内涵，组织企业文化宣贯。以宣贯促认同，使员工透彻领悟企业文化的内涵，将文化理念内化于心，真正用理念指导行动，用思想约束行为，实现“知行合一”。在思想认识上从单纯的经验管理向科学管理过渡，进而向文化管理攀升，进入全新的、更高层次的管理模式。
2、制度化的组织措施落实文化建设的扎实开展
集团公司党委和各级领导班子，把企业文化作为核心竞争力的重要内容，高度重视，带头倡导，在组织上，专门成立了品牌与企业文化建设委员会，做到工作有人管，事情有人抓，思想到位，工作到位，落实到位。在制度上先后制定印发了《中国全聚德集团企业文化理念识别手册》、《关于加强和推进企业文化建设的意见》、《企业文化建设实施方案》明确方法、要求、工作进度。建立企业文化建设联席会议制度，每季度召开一次，定期研究分析企业文化建设的重大问题，互通情况，交流经验。
3、专业化的培训措施加强对品牌文化的深度理解
为做好企业文化培训，全聚德编制了《企业文化理念体系》宣讲教材、制作了音像教材等，专门培训建立了文化内训师队伍，在企业内全面开展宣讲，新员工上岗前第一课必须是企业文化培训课，之后再培训其它内容。以《全聚德集团报》、集团OA网为载体，搭建起企业文化理念学习宣传贯彻的平台，提供了相互学习、交流信息、推广经验，共同提高的窗口。同时，全聚德集团还通过座谈会、主题演讲、知识答题、征文、员工书法、绘画、摄影、歌曲、品牌传记、纪念活动等生动活泼、群众喜闻乐见的形式，寓教于乐，不断把宣贯工作引向深入，使员工明确加强企业文化建设的重要意义，了解企业文化的基本知识，提高学习贯彻的自觉性，达到入眼、入耳、入脑、入心，提高广大员工对企业文化理念的认同率。
为保证培训效果，建立和健全学习考核机制。将企业文化纳入“全聚德之最”劳动竞赛活动之中，设立“企业文化建设最有成效的企业”综合评比项目和单项评比项目。通过设立领导重视、组织健全、氛围浓厚、特色突出、任务明确、措施有力、结合紧密、效果明显等八个方面的评价标准，通过检查落实，访问员工等方式对企业文化建设情况进行评估，做到学习成果与企业奖惩，与员工的绩效考核评价、员工使用相结合。
4、技能化的实践措施促进文化观念与岗位应用紧密结合
广泛持续地传播企业文化理念，创造强势文化，把企业文化的一系列理念融合于企业的生产经营管理和员工的思想行动中。高管人员首先做到学以致用，用有所成，着眼于解决企业改革发展中的实际问题，把学习的体会和成果转化为谋划发展的思路、促进工作的措施、领导全局的本领，对鼓舞和启发全体高管人员积极应对2009年经济危机起到了很好的作用，大家开拓思路，全力以赴，带领企业在危机之年仍然实现了“双增双超”的优秀业绩。各企业
主动地把文化理念与经营管理工作紧密结合，有的企业开展了学习一门有益的新知识、掌握一门工作的新技能、刷新一项岗位的新纪录、推出一项节能的新措施、改革一项生产的新工艺、搞出一个产品的新发明、攻克一项技术的新难题、探索一种管理的新模式的“八个一”创新活动等，进一步提高了全员的综合素质和整体水平。
5、创意化的推广措施提升品牌形象的广泛认知
文化管理的主要任务是挖掘、提炼和保护全聚德的非物质文化遗产，需要创意性地推出各类文化产品，并通过利用各种内外部传播途径，赢得广大员工和消费者的认同和忠诚。全聚德充分发扬历史传承优势，在文化产品的挖掘上不遗余力，先后编印出版了《全聚德今昔》、《全聚德的故事》、《品味全聚德》、《媒体话说全聚德》、《话说全聚德珍闻趣事》等书籍。出版了《全聚德与国际友人》、《全聚德名菜名点集锦》、《全聚德中国烹饪大师名师作品集锦》等精美书籍画册。全聚德还在餐饮行业首创了展览馆，将全聚德的历史和现实有机地结合起来，不仅展示了全聚德百余年风云变迁的发展历程，更是传承与弘扬了中华民族源远流长、博大精深的餐饮文化。不仅是全聚德员工的教育培训基地，还先后成为宣武区和北京市“爱国主义教育基地”，吸引社会各界人士近2万人，更加广泛地传播了企业的品牌影响力。全聚德创意文化活动的丰富多彩，吸引了员工的积极参与，继电影和话剧《天下第一楼》之后，全聚德的员工自编自导自演了这一经典剧目，体现出全聚德人对企业文化的热爱。
三、餐饮老字号向现代品牌公司转型的文化管理效果
（一）在继承传统文化的基础上形成了新的文化体系
经过17年来坚持不懈、与时俱进的文化体系建设，全聚德继承传统文化，适应现代企业需要，结合企业发展实际，初步形成了包括核心价值观、企业愿景、企业使命、企业目标、企业精神、企业作风和品牌理念、人才理念、经营方针以及管理方针十个部分组成的全聚德新的企业文化体系。目前，“全而无缺，聚而不散，仁德至上”的核心价值观开始被员工所认同和接受，文化体系十大部分员工们都能够脱口而出，思想观念、价值理念不断更新，适应新的形势，潜移默化地成为引领企业科学和谐、持续发展的文化自觉和行为习惯，在“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”共同愿景下积极进取。新的文化体系日益体现出对企业健康发展的强大推动力，全聚德集团成立后的17年，2009年实现的营业收入是1993年的19倍，利润总额是1993年的16倍。同时，实现了2006-2008年总资产达到10亿元、主营业务总收入10亿元以上、利润总额达到1亿元以上的“10101”三年规划的宏伟目标。（二）为企业转型提供了文化保障
全聚德由传统老字号餐饮企业转变为现代品牌公司，是企业的长期发展方向和奋斗目标，在企业文化的引领下，全聚德的发展思路更加清晰，发展战略得到有效实施。全聚德在2009-2013年五年发展规划中提出，要成为在全国餐饮业中位居前列、主业突出、特色鲜明、品牌配套、产业结构合理、核心竞争力明显、具有相当经济实力和品牌影响力的大型餐饮集团。在企业文化的推动下，集团公司已基本形成了以直营企业发展为核心，以连锁企业发展占市场，以生产基地作依托，以物流配送为保障的产业结构框架。目前，集团公司所拥有的81家海内外直营和特许企业的网点设置，正在逐步实现集团公司设想的在国内十大经济区设立直营企业旗舰店并辐射周边市场的格局，开始呈现出有序平稳发展的态势。同时，“全聚德仿膳食品有限责任公司”和“全聚德三元金星食品有限责任公司”的建立，全面保障了连锁企业的半成品统一加工和市场销售的物流配送供应，初步形成了集团公司的品牌企业连锁化，品牌产品产业化的产业链布局。同时，集团公司在京核心企业建设成效显著，和平门店年收入已超过2亿元，成为北京市餐饮销售额最高的单店；前门店、王府井店年营业收入业已超过亿元。同时，王府井店、奥运村店即将扩大经营面积，成为新的经济增长点。(三)提升了企业持续发展能力和市场竞争能力
企业文化管理促进了企业软实力的提高，17年的积累，全聚德已全力打造出一支思想素质
高、业务技术强、纪律作风好的员工队伍，以高级管理人员为代表的企业经营管理团队和以高级厨师和服务技师为代表的专业技术团队成为集团公司人才队伍的两大支柱。全聚德烹饪技能人才中，拥有高级技师（国家职业资格一级）211名，技师（国家职业资格二级）160名，高级厨师（国家职业资格三级）319名；在服务人员中拥有高级技师（国家职业资格一级）52名，技师（国家职业资格二级）31名，高级服务人员304名（国家职业资格三级）。在全国餐饮行业的独立餐饮集团中，全聚德高级技术人才拥有量名列第一，为企业的未来发展积蓄了强劲的动力。全聚德品牌的无形资产价值同步提升，全聚德品牌无形资产价值也由1994年的2.69亿元增长到2007年的110.19亿元，增长了41倍。2008年出色的北京奥运会服务使全聚德的品牌声誉达到了新的高峰，品牌价值和社会认知程度进一步提高。2010年在北京品牌影响力评选活动中，由广大市民进行投票选举，荣获北京城市名片奖，品牌价值的提升也进一步增强了全聚德的市场竞争能力。
（四）增强了员工的凝聚力和战斗力
共同的文化理念促进了员工的凝聚力和战斗力，在全聚德集团内形成了车同轨、书同文、人同心的良好氛围。各企业不约而同地毛主席“全聚德要永远保存下去！”的嘱托镌刻下来，做为最醒目的标识；在确定集团歌时，多品牌企业一致表示，愿意把原全聚德专用的《一炉百年的火》当成自己的歌，每一个员工都已经发自内心地认同“我们都是全聚德人”。
全聚德员工积极参与各类社会活动，体现出了强烈的社会责任感。2008年担任了北京奥运会的服务供应；2010年，全聚德又做为北京惟一一家餐饮企业代表入驻上海世博会，扩大了品牌的影响力和美誉度。多年来，全聚德人心系群众，回报社会，援助希望小学、慰问国旗班战士、援助四川汶川“5?12”特大地震，抗击南方雨雪冰冻灾害、援助西南地区抗旱、援助青海玉树地震等活动中，集团公司各成员企业和广大员工先后为地震灾区累计捐款捐助达500万元，并派出爱心车队将救灾物资平安送到重灾区，参加“北京餐饮赈灾救援团”，被中华全国总工会授予“抗震救灾重建家园——工人先锋号”荣誉称号，肩负起国企员工和上市公众公司强烈的社会责任，体现出了企业的强大凝聚力。
【专家点评】
文化建设要抓重点、特点和亮点
中国全聚德（集团）股份有限公司在文化建设中党政重视，领导带头，骨干先行，职工齐心，创造了骄人的业绩，摸索了可贵的经验，其中有三点尤其值得学习和推广。
其一、文化建设和管理要抓重点。全聚德把国有老字号企业如何适应新经济环境下生存法则，转型升级，焕发生机作为重要任务、重大课题，通过加强人本文化、制度文化、物质文化、和谐文化等的建设和管理，有效的激发和增强了文化的凝聚力、影响力和创新力，为全聚德的企业管理注入了灵魂，插上了腾飞的翅膀。
其二、文化建设和管理要抓特点。全聚德以“中华第一吃”、“天下第一楼”为目标，以品牌战略为导向，以品牌文化为动力，坚持传承与创新，运用现代管理理念，实施由传统老字号向现代品牌公司转型的文化建设和管理，走上了规范化、规模化、标准化、连锁化的经营发展之路，形成了“古老”与“新生”共长，“人品”与“精品”齐进的生动局面。经过十七年的发展，全聚德从过去的烤鸭单店品牌拓展到餐饮行业品牌，现已形成“全聚德”、“仿膳”、“丰泽园”、“四川饭店”四个京城老字号品牌，拥有80余家成员企业“餐饮联合舰队”，成为国内首家餐饮上市公司。
其三、文化建设和管理要抓亮点。全聚德在文化建设中，十分注意挖掘和保持原创性的文化底蕴、技艺传承和经营秘诀，将其历史与文化价值转化为市场价值。经过十几年的不断总结、修改、完善，先后制定了《全聚德企业文化理念识别手册》、《全聚德企业文化行为识别手册》、《全聚德企业文化视觉识别手册》，基本形成了比较科学完成整的企业文化体系和识别系统。共同的文化体系、文化理念，既奠定了企业员工的共同思想基础，又促成了企业车同轨、书同文、人同心的良好氛围。广大员工都愿意把原全聚德专用的《一炉百年的火》当成自己的歌，每一个员工都发自内心的认同“我们都是全聚德人”。
全聚德特许连锁经营分析)
一餐饮行业介绍 （1）餐饮市场的分析 近年来，我国餐饮业保持了持续发展，从1991年至2000年的年均增长率达20%以上。特别是近二年来，我国餐饮业年增长幅度比国民经济年增长多出8-10个百分点，比社会零售总额增长多出7-8个百分点。 我国餐饮业快速发展的主要原因：一是社会经济发展与人民生活水平的提高，对行业发展起到了有力的支撑作用；二是全行业通过积极适应市场变化，调整经营结构与方向，以面向大众为主做好经营服务，取得了显著成效；三是企业创新经营、开拓市场领域，改善与提高经营管理水平等，有效地引导与促进了消费增长和行业发展。四是经营网点与企业规模的不断扩大使行业持续快速发展。 当前市场的主要特点是：一、以品牌为核心竞争力。餐饮品牌不是单靠广告宣传，品牌的背后是质量、服务、创新、人才及文化内涵。近年来我国餐饮企业能在较长时间里保持较快的发展速度，主要都靠品牌的推动。二、技术创新为核心战略举措。现代餐饮以顾客追求时尚为基础，而时尚总处于变化中，成功的餐饮企业无一不是在创新中求得发展。三、连锁经营为现代经营方式。连锁经营被印证是餐饮业发展的好的经营方式，具有市场优势、人才优势、信息优势、经营管理优势和投资开发优势。
（2）全聚德的分析 全聚德的优势：悠久的品牌：137年的历史所造就的饮食文化，驰名中外的品牌：服务业唯一的“全国驰名商标”，遍布各地的连锁网点：分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。 全聚德的劣势：经营思想保守、产品单一：主业围绕餐厅行业，且产品基本上是围绕鸭子来做的，同时又缺乏宣传，给人一种全聚德等于烤鸭店，不吃烤鸭不去全聚德的感觉。定位模糊：产品单一，但又价格偏高，富的不会常去，穷的又去不起。 全聚德的机会：吃饱吃好吃出品位，固定资产2.7亿（94）7.1亿（98），经济效益连年以30％以上的幅度增长
全聚德135周年店庆大型活动公关案例
全聚德135周年店庆大型活动公关案例 老字号新辉煌 ----全聚德135周年店庆大型活动公关案例 主办单位：中国北京全聚德集团有限责任公司咨询单位：中国北京全聚德集团有限责任公司项目背景 "全聚德"作为我国餐饮业驰名中外的老字号企业，自清朝同治三年（公元1864年）创立至今已有135年的发展历程，经过几代人努力，"全聚德"形成了以烤鸭为代表的系列美食精品和独特的饮食文化。"全聚德"这家百年老店已成为国家领导人宴请国际友人的主要场所，成为国际国内朋友了解、认识北京的窗口。改革开放以来，我国餐饮市场迅速发展。面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战， "全聚德"于1993年5月组建了以前门、和平门、王府井全聚德三家店为基础，包括50余家联营企业的大型餐饮企业集团，结束了过去长期形成的一家一店、分散经营的不利局面，全聚德集团成为"全聚德"商标的唯一持有人，从而开创了"全聚德"这一北京传统名牌集团化经营发展的新阶段。截至1999年初，全聚德集团在国内已注册11个商标，涵盖25大类124种商品或服务项目；同时在世界31个重点国家和地区注册了"全聚德"商标。1996-1998年度"全聚德"商标连续两届被北京市工商局评为"北京市着名商标"；1999年1月"全聚德"品牌又被国家工商局认定为"中国驰名商标"，它是我国首例服务类驰名商标。 21世纪即将到来，全聚德老字号正演绎着它发展历史上的第二个百年。全聚德品牌战略的成败，是决定企业在新世纪能否保持旺盛生命力的关键。 项目调查 面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国的餐饮业、乃至中国商业、服务业一样，面临着良好的机遇和严峻的挑战。面临的机遇： 1、随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌、享受名牌逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐； 2、全聚德国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，为全聚德企业形象的提升奠定了良好的制度保证； 3、全聚德全体员工对"全聚德"具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的
全聚德餐饮企业成本管理分析
全聚德餐饮企业成本管理分析 摘要 餐饮业是一个历史悠久的服务类行业。改革以后，随着人民生活水平的提升和消费方式的不断变化，餐饮业正进入快速进展的时期，饮食市场显现出很大的活力。由于中餐的生产带有较强的主观性和随意性，这就使得成本管理的问题越来越突出，目前，经济全球化的形势越来越严重，餐饮业面临着巨大的竞争压力，为了在现今竞争激烈的市场环境中生存和持续发展，对产品需要有良好的判断能力。现如今，机械化和机器化的环境，增加了制造费用的成本支出，传统的成本核算方法没办法清晰的反应产品生产流程中发生的间接费用。很难满足餐饮企业科学管理的需要。本文采用作业成本法对全聚德餐饮企业成本管理进行分析，验证了作业成本法核算体系下可以使得成本的核算更准确，决策更加正确，有利于改良生产过程，有利于提升效益，获得更多的效益，促进了企业的可持续发展。 关键词:餐饮业成本管理作业成本法效益
Analysis of cost management of Quanjude catering enterprises ABSTRACT The catering industry is a long history of service industry. After there form,changingwith the improvement of people's living standard and consumption mode, catering industry is entering a period of rapid development, the great vitality of the market appeared at the beginning of the diet. Due to the production of Chinese food with strong subjectivity and arbitrariness, which makes the problem of cost management more and more prominent, at present, the situation of economic globalization is more and more serious, catering industry is facing tremendous pressure of competition, in order to survive and develop in the current competitive market environment, have good judgement on product needs. Nowadays, mechanization and mechanization of the environment, increase the cost of manufacturing a The indirect cost expenditure, the traditional cost accounting method has no reaction products in the production process to clear place. It is difficult to meet the needs of scientific management of catering enterprises. And in the activity-based costing system makes cost accounting more accurate, more conducive to the correct decision-making, improve the production process, is conducive to enhancing the efficiency, gain more benefits, promote the sustainable development of enterprises. Key words: Food beverage industry cost management activity based costing accuracy
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析 一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店 1、直营连锁案例介绍 提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析 所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。 屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。 屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自主权，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场第一线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。 二、全聚德特许店各有各的“味” 1、特许经营案例介绍 中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。 全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22
全聚德经营案例修订稿
全聚德经营案例 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
北京前门全聚德烤鸭店是中国北京全聚德烤鸭集团的起源店（老店），创建于1864年，以经营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城着名的老字号。1993年，全聚德成立股份公司，前门店进入股份公司，当年的营业收入是4500万元，至2001年12月16日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了一番。对于一些新兴产业来说，这个进步可能并不算什么，但对于一个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是一个很大的飞跃。前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每一分钱的利润都是厨师一刀一刀切出来、服务员一句句话讲出来的，非常不容易。8年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌： 全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名员工，平均每个员工实现年销售收入22．5万元□在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售67．7万元的全国最高纪录。去年年底至今年年初，《中国经营报》记者对全聚德集团前门店进行了采访，总结了其在服务、营销、创新、文化等方面的经验，对其某些具体的操作方式进行了深入研究（如攻击型服务等），力图概括出这些具体操作方式中的规律性，希望对广大餐饮企业经营者有所帮助。请看本期“北京前门全聚德烤鸭店经营案例”。 1、服务 ★攻击型服务。总经理沈放是个非常直率的人，他告诉记者他自己发明的一个新词：“攻击型服务”。即让顾客在餐厅消费时提高消费额。沈放说，在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。用惯常的眼光来看，餐厅的产品对于顾客来说，只是一个被动的选择过程，但服务员如果能用正确的方法加以引
全聚德成功的案例
全聚德商业企业成功案例 不久前,国际品牌顾问公司评选出2002年全球最有价值的品牌,"可口可乐"排位第一,其品牌价值达680.9亿美元。在现代社会中,无论是在商场、媒介中,还是在生活中,人们每天都在接触各种各样的品牌。品牌在商品世界中反映可它的社会价值,它不仅使广大消费者的生活变得五光十色,还直接关系到大众的生活质量。一个知名品牌,意味着在质量和服务等方面对消费者的庄严承诺,这样它才具备了超商品的价值,也给品牌拥有者带来丰厚的利润。因此,品牌的经营和管理已成为现代企业经营管理的重要组成部分。 作为中国传统饮食文化的代表,老字号"全聚德"自1993年成立集团,便开始大胆探索中式正餐连锁,是我国餐饮业最早推行连锁经营的企业之一。经过几年的运作,全聚德集团的特许连锁经营已形成了较为规范的运作体系,这不仅仅依赖于科学、完善、有效的经营管理,更依赖于全聚德集团强化品牌意识、精品意识,充分利用品牌的无形资产价值和丰富的企业文化为特许经营固本强基的经营谋略。 一、培植全聚德商业文化,弘扬全聚德商魂 “全聚德”创建于1864年(清同治三年),历经140年的发展和创新,成 为享誉海内外的中华饮食文化精粹。全聚德的历史是一段丰富而传奇的历史,全聚德的文化随历史而动,在不同的发展阶段形成了不同的文化特色。1864年,在北京前门肉市街上一家经营干鲜果品店的"德聚全"因经营不善濒临倒闭,以贩卖鸡、鸭为业的杨全仁倾其所有盘下这家店铺并请来一位风水先生商议。这位先生绕地两圈,对这块风水宝地大为夸奖,但认为这家店铺甚为倒运,除非将"德聚全"三字倒过来,以"全聚德"立 为新字号,方能冲其晦气,跨上坦途。杨全仁昕后甚为欢喜,一来"聚德"二字有聚拢德行的吉祥蕴意;二来其中还含有他名字中的"全"字。于是他请来一个叫钱子龙的秀才写下道劲有力的"全聚德"三个大字,制成金匾悬挂门媚。此后,杨全仁又重金聘请当年皇宫御膳房的师傅专营"挂炉烤鸭",在他的苦心经营下,全聚德一天天繁荣起
全聚德案例分析
目录 1. 概要 (2) 2. 引言 (2) 3. 当前经济状况 (3) 4. 财务分析 (3) 4.1 分析前提与准备 (3) 4.2 杜邦分析 (4) 4.2.1 对净资产收益率的分析 (4) 4.2.2 对总资产收益率的分析 (5) 4.2.3 对销售净利润的分析 (5) 4.3 资产管理水平分析 (6) 4.3 盈利能力分析 (7) 4.4 总体评价 (8) 5. 策略分析 (9) 5.1 PEST分析模型 (9) 5.1.1 政治环境 (9) 5.1.2 经济环境 (10) 5.1.3 社会环境 (10) 5.1.4 技术环境 (10) 5.2 SWOT模型分析 (11) 5.2.1 优势 (11) 5.2.2劣势 (11) 5.2.3机会 (12) 5.2.4威胁 (13) 5.3 SWOT矩阵分析 (13) 6. 策略计划 (14) 6.1专业厨师分级化 (14) 6.2品牌价值应用化 (15) 6.3营销方式多元化 (15) 7. 实施计划 (15) 7.1 专业厨师分级化 (15) 7.2 品牌价值应用化 (16) 7.3营销方式多元化 (17) 8. 财务预测 (18) 9. 公司治理惯例回顾 (19) 10. 附录和参考资料 (20)
1. 概要 通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。 我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进 行了研究。 通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。 针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。公司的利润将呈稳定增长趋势。在对公司治理惯例回顾 之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。全聚德应该引以为戒，在做任 何决策之前，认真研究，一切以公司利益为第一位。 2. 引言 2013年餐饮行业的产业结构出现了重大改变。由于国家的政策调整，整个餐饮行业消费者结构开始向大众化倾斜。通过对2011至2013年行业数据的分析，中高端餐饮的消费指数逐年下降。湘鄂情等高端餐饮企业的慢慢淡出，给中高端餐饮留出了更大的发展空间。这对于有着悠久品牌文化的全聚德来说，既是机遇，也是挑战。下面是我们顾问小组就餐饮行业与市场状况，结合企业自身的情况，量身为全聚德打造的经营战略，尽力为全聚德赢取最大的经济利益和社会效益。 全聚德作为百年老店，品牌文化深入人心，集团应发挥其品牌优势，主动占领、拓展全聚德的中高端市场，宣传全聚德的品牌，将全聚德做成“中国餐饮业的LV”。这种“逆流而上”的思想可以使全聚德实现企业利润的增加，占有更多的市场份额，并从餐饮业众多的竞争者中脱颖而出，成为行业的领军者。
全聚德周年店庆大型活动公关案例
全聚德周年店庆大型活 动公关案例 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
全聚德135周年店庆大型活动公关案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】
全聚德135周年店庆大型活动公关案例 主办单位：中国北京全聚德集团有限责任公司 咨询单位：中国北京全聚德集团有限责任公司 项目背景 全聚德作为我国餐饮业驰名中外的老字号企业，自清朝同治三年（公元18 64年）创立至今已有135年的发展历程，经过几代人努力，全聚德形成了以烤鸭为代表的系列美食精品和独特的饮食文化。全聚德这家百年老店已成为国家领导人宴请国际友人的主要场所，成为国际国内朋友了解、认识北京的窗口。 改革开放以来，我国餐饮市场迅速发展。面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战，全聚德于1993年5月组建了以前门、和平门、王府井全聚德三家店为基础，包括50余家联营企业的大型餐饮企业集团，结束了过去长期形成的一家一店、分散经营的不利局面，全聚德集团成为全聚德商标的唯一持有人，从而开创了全聚德这一北京传统名牌集团化经营发展的新阶段。 截至1999年初，全聚德集团在国内已注册11个商标，涵盖25大类124种商品或服务项目；同时在世界31个重点国家和地区注册了全聚德商标。199 6-1998年度全聚德商标连续两届被北京市工商局评为北京市着名商标；1999年1月全聚德品牌又被国家工商局认定为中国驰名商标，它是我国首例服务类驰名商标。 21世纪即将到来，全聚德老字号正演绎着它发展历史上的第二个百年。全聚德品牌战略的成败，是决定企业在新世纪能否保持旺盛生命力的关键。 项目调查 面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国的餐饮业、乃至中国商业、服务业一样，面临着良好的机遇和严峻的挑战。 面临的机遇： 1、随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌、享受名牌逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐； 2、全聚德国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，为全聚德企业形象的提升奠定了良好的制度保证； 3、全聚德全体员工对全聚德具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，成为全聚德企业形象公关的思想基础； 4、此外，全聚德品牌形象在社会公众心目中占有较高的地位。1998年3月北京电视台《北京特快》栏目组与中国人民大学舆论研究所就哪些产品最能代表北京的品牌形象？这一话题采用问卷方式调查。调查问卷要求被访者具体
全聚德财务分析汇总版
一、比较分析 1、资产负债表的结构 2012年： 2011年： 分析：从以上结构图我们可以看出： （1）资产结构：11年和12年全聚德的流动资产总额占总资产总额的比重增加了33.77%-27.26%=6.51%，主要是因为银行存款增加，其他应收款（特项组合）增加，其他流动资产增加，由于本公司之子公司新疆全聚德购买交通银行保本浮动收益型理财产品“蕴通财富日增利S 款”，期末余额57,000,000.00元，本年产生理财收益1,625,904.05元。总体上全聚德流动资产比重保持与同行业水平相当，不会太高，说明企业的资金利用效率较好；而11年和12年企业的非流动资产比重减少了72.74%-66.23%=6.51%，主要是因为在建工程减少，由于本期在 所有者权益 70.96% 94.99% 流动资产 33.77% 流动资产 27.26% 非流动资产 66.23% 非流动资产 72.74% 流动负债 23.65% 流动负债 25.30% 非流动负债6.31% 8.27% 所有者权益 70.04% 91.73% 非流动负债 3.74% 5.01% 资产结构 营运资本 融资结构 资本结构 资产结构 融资结构 营运资本 资本结构
建工程转入固定资产，长期待摊费用减少，由于租入固定资产改良支出减少，哈尔滨全聚德装修报废。总体上企业的非流动资产比重较高，说明企业的获利能力较有保障。 （2）融资结构：企业的债务资本所占比重较低，权益资本所占比重较高，低负债资本、高权益资本可以降低企业财务风险，减少企业发生债务危机的比率，但是会增加企业资本成本，不能有效发挥债务资本的财务杠杆效益。11年与12年相比，12年企业的流动负债占负债总额的比例有所增加，主要是因为人工成本增加，其他应付款（股权收购款）增加。 （3）资本结构：长期负债资本占比重一直处于较低的水平，权益资本所占比重达90%以上，权益资本成本较高，未充分利用财务杠杆利益。 资产结构分析 2、利润表的趋势分析 （1）2011年-2013年全聚德营业收入趋势分析： 300,000,000.00 350,000,000.00 400,000,000.00 450,000,000.00 500,000,000.00 550,000,000.00 600,000,000.00 一季度 二季度 三季度 四季度 2011年营业收入2012年营业收入2013年营业收入
全聚德35周年店庆大型活动公关案例9p
全聚德135周年店庆大型活动公关案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】
全聚德135周年店庆大型活动公关案例 主办单位：中国北京全聚德集团有限责任公司 咨询单位：中国北京全聚德集团有限责任公司 项目背景 全聚德作为我国餐饮业驰名中外的老字号企业，自清朝同治三年（公元1864年）创立至今已有135年的发展历程，经过几代人努力，全聚德形成了以烤鸭为代表的系列美食精品和独特的饮食文化。全聚德这家百年老店已成为国家领导人宴请国际友人的主要场所，成为国际国内朋友了解、认识北京的窗口。 改革开放以来，我国餐饮市场迅速发展。面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战，全聚德于1993年5月组建了以前门、和平门、王府井全聚德三家店为基础，包括50余家联营企业的大型餐饮企业集团，结束了过去长期形成的一家一店、分散经营的不利局面，全聚德集团成为全聚德商标的唯一持有人，从而开创了全聚德这一北京传统名牌集团化经营发展的新阶段。 截至1999年初，全聚德集团在国内已注册11个商标，涵盖25大类124种商品或服务项目；同时在世界31个重点国家和地区注册了全聚德商标。1996-1998年度全聚德商标连续两届被北京市工商局评为北京市着名商标；1999年1月全聚德品牌又被国家工商局认定为中国驰名商标，它是我国首例服务类驰名商标。 21世纪即将到来，全聚德老字号正演绎着它发展历史上的第二个百年。全聚德品牌战略的成败，是决定企业在新世纪能否保持旺盛生命力的关键。 项目调查 面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国的餐饮业、乃至中国商业、服务业一样，面临着良好的机遇和严峻的挑战。 面临的机遇： 1、随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌、享受名牌逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐； 2、全聚德国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，为全聚德企业形象的提升奠定了良好的制度保证； 3、全聚德全体员工对全聚德具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，成为全聚德企业形象公关的思想基础； 4、此外，全聚德品牌形象在社会公众心目中占有较高的地位。1998年3月北京电视台《北京特快》栏目组与中国人民大学舆论研究所就哪些产品最能代表北京的品牌形象？这一话题采用问卷方式调查。调查问卷要求被访者具体写出4种最能代表北京经济形象的产品，结果被提名的北京产品有四五十种之多，其中，全聚德烤鸭名列榜首，被一致认为是最能代表北京经济形象的标志性产品。北京果脯、北京吉普、牡丹彩电、二锅头酒、北京小吃、燕京啤酒、大宝化妆品、王致和腐乳、联想电脑、同仁堂中药分列第2-11位。
(经营管理)北京全聚德经营案例最全版
（经营管理）北京全聚德经 营案例
北京前门全聚德烤鸭店是中国北京全聚德烤鸭集团的起源店（老店），创建于1864年，以运营传统挂炉烤鸭蜚声海内外，是京城著名的老字号。1993年，全聚德成立股份X公司，前门店进入股份X公司，当年的营业收入是4500万元，至2001年12月16日，前门店的年营业收入已达到9000万元，企业用了8年时间在硬件没有什么大的改变的条件下，营业收入翻了壹番。对于壹些新兴产业来说，这个进步可能且不算什么，但对于壹个受诸多限制的国有体制餐饮企业来说，却是壹个很大的飞跃。前门店总经理沈放说，餐饮行业是劳动密集型行业，每壹分钱的利润都是厨师壹刀壹刀切出来、服务员壹句句话讲出来的，非常不容易。8年来，前门全聚德店靠专业技术、科学管理、菜品创新和诚信营销在2600平方米的餐厅内创造了接近顶峰的辉煌： 全店900个餐位，平均每个餐位实现年销售收入10万元；全店400名员工，平均每个员工实现年销售收入22．5万元□在整个餐饮业处于领先地位；曾创造过餐饮单店日销售67．7万元的全国最高纪录。去年年底至今年年初，《中国运营报》记者对全聚德集团前门店进行了采访，总结了其在服务、营销、创新、文化等方面的经验，对其某些具体的操作方式进行了深入研究（如攻击型服务等），力图概括出这些具体操作方式中的规律性，希望对广大餐饮企业运营者有所帮助。请见本期“北京前门全聚德烤鸭店运营案例”。 1、服务 ★攻击型服务。总经理沈放是个非常直率的人，他告诉记者他自己发明的壹个新词：“攻击型服务”。即让顾客在餐厅消费时提高消费额。沈放说，在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。用惯常的眼光来见，餐厅的产品对于顾客来说，只是
北京全聚德烤鸭营销战略策划方案
策划 策划人：2011年6月6日
目录 前言（全聚德烤鸭的历史延伸） 一、SWOT分析 1.外部的机会与威胁分析 （1）宏观环境与行业环境因素 （2）机会与威胁分析 1）机会分析 2）威胁分析 2.内部优势与劣势分析 （1）生产能力 （2）营销能力 （3）财务能力 （4）发展能力 二、STP分析 1.市场细分 2.目标市场的选择 3.市场定位 三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略） 1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。 2.采用成本领先战略的风险与收益 3.成熟阶段的战略 4PS市场营销组合的改进 （1）Product产品 （2）Price价格 （3）Place渠道 （4）Promotion促销 四、战略实施
前言（历史延伸） 相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北 京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。 据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千 年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶 获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续 下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵 的肉食鸭种。即用填喂方法育肥的一种白 鸭，故名“填鸭”。不仅如此，北京鸭曾在 百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。 全聚德中华著名老字号，创建于1864年（清 朝同治三年），历经几代全聚德人的创业拼搏 获得了长足发展。1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为 “驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。“全聚德”既古老又年轻，既传统又现代，正向着“中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌”宏伟愿景而奋勇前进！ 一、SWOT分析 1.外部的机会与威胁分析 （1）宏观环境与行业环境因素 伴随世界经济较快增长和经济全球化的深入发展，当前国际贸易增长明显加速，已经进入新一轮增长期。经历过金融危机的中国正在日渐强大起来，在WTO中不断向前发展，自
全聚德烤鸭营销战略策划方案
2011年6月6日
目录 前言（全聚德烤鸭的历史延伸） 一、SWOT分析 1.外部的机会与威胁分析 （1）宏观环境与行业环境因素 （2）机会与威胁分析 1）机会分析 2）威胁分析 2.内部优势与劣势分析 （1）生产能力 （2）营销能力 （3）财务能力 （4）发展能力 二、STP分析 1.市场细分 2.目标市场的选择 3.市场定位 三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略） 1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。 2.采用成本领先战略的风险与收益 3.成熟阶段的战略 4PS市场营销组合的改进 （1）Product产品 （2）Price价格 （3）Place渠道 （4）Promotion促销 四、战略实施
前言（历史延伸） 相传，烤鸭之美，是源于名贵品种的北 京鸭，它是当今世界最优质的一种肉食鸭。 据说，这一特种纯北京鸭的饲养，约起于千 年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶 获此纯白野鸭种，后为游猎而养，一直延续 下来，才得此优良纯种，并培育成今之名贵 的肉食鸭种。即用填喂方法育肥的一种白 鸭，故名“填鸭”。不仅如此，北京鸭曾在 百年以前传至欧美，经繁育一鸣惊人。因而，作为优质品种的北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。公元400多年的南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样出现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中的名品。其实烤鸭不但已成为民间美味，同时也是士大夫家中的珍肴。但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里的百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。随着朝代的更替，烤鸭成为明、清宫廷的美味。明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备的佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。随着社会的发展，全聚德烤鸭逐步由皇宫传到民间。 一、SWOT分析 1.外部的机会与威胁分析 （1）宏观环境与行业环境因素 伴随世界经济较快增长和经济全球化的深入发展，当前国际贸易增长明显加速，已经进入新一轮增长期。经历过金融危机的中国正在日渐强大起来，在WTO中不断向前发展，自
全聚德2019年经营成果报告
全聚德2019年经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2019年实现利润为7,032.63万元，与2018年的12,007.53万元相比有较大幅度下降，下降41.43%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 2、营业利润
3、投资收益 2019年投资收益为5,517.43万元，与2018年的4,061.4万元相比有较大增长，增长35.85%。 4、营业外利润 2019年营业外利润为负4.91万元，与2018年的156.84万元相比，2019年出现亏损，亏损4.91万元。 5、经营业务的盈利能力 从营业收入和成本的变化情况来看，2019年的营业收入为156,631.89万元，比2018年的177,725.86万元下降11.87%，营业成本为65,032.68万元，比2018年的71,039.58万元下降8.46%，营业收入和营业成本同时下降，但营业收入下降幅度大于营业成本，表明企业经营业务盈利能力下降。 实现利润增减变化表 项目名称 2019年2018年2017年 数值增长率(%) 数值增长率(%) 数值增长率(%) 营业收入156,631.89 -11.87 177,725.86 -4.48 186,055.66 0 实现利润7,032.63 -41.43 12,007.53 -41.34 20,471.39 0 营业利润7,037.54 -40.61 11,850.69 -41.22 20,160.45 0
投资收益5,517.43 35.85 4,061.4 13.85 3,567.21 0 营业外利润-4.91 -103.13 156.84 -49.56 310.94 0 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2019年全聚德成本费用总额为153,775.76万元，其中：营业成本为65,032.68万元，占成本总额的42.29%；销售费用为67,340.56万元，占成本总额的43.79%；管理费用为20,432.29万元，占成本总额的13.29%；财务费用为-13.99万元，占成本总额的-0.01%；营业税金及附加为1,683.47万元，占成本总额的1.09%。 成本构成表(占成本费用总额的比例) 项目名称 2019年2018年2017年 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 成本费用总额153,775.76 100.00 170,061.91 100.00 169,881.55 100.00 营业成本65,032.68 42.29 71,039.58 41.77 70,941.31 41.76 销售费用67,340.56 43.79 73,176.74 43.03 70,743.79 41.64 管理费用20,432.29 13.29 21,875.74 12.86 24,012.7 14.13 财务费用-13.99 -0.01 -202.96 -0.12 64.06 0.04 营业税金及附加1,683.47 1.09 1,494.57 0.88 1,621.28 0.95 2、总成本变化情况及原因分析
全聚德在中国近代的发展
1949年新中国成立，百废待新。 1953年至1956年，新中国仅仅用了4年时间，就完成了对农业、手工业和资本主义工商业的社会主义改造，实现了把生产资料私有制转变为社会主义公有制，我国初步建立起社会主义的基本制度。 解放前的北京物价飞涨，经济萧条，此时全聚德已由京城首屈一指的烤鸭店，衰落为外强中干的空架子，不但经营上难以为继，而且由于开不出工人的工资，劳资双方产生了纠纷，老店濒临破产。在全聚德最危难的时候，当时的市长彭真对这家在国内外有影响的老字号，采取了抢救和保护措施，由政府注入资金，以公私合营的方式，保住了老店，创始人杨全仁的四世孙杨福来留任副经理，全聚德重新焕发了青春，买卖一年强似一年，营业额不断上升，新设分号，扩建老店。上个世纪50年代末，国家新建了王府井全聚德烤鸭店。 1957年至1978年，是中国试图摆脱苏联模式，走中国自己经济建设道路的艰难探索时期，这一时期是中共带着社会主义改造的胜利和义务计划的成功开始的，带着文革后的痛苦与反思、对社会主义经济体制的困惑而结束的。 “文革”中，全聚德牌匾当作“四旧”被抄，被迫更
名为“北京烤鸭店”。文革1966至1976的十年间，中国经济已经处于崩溃边缘，邓小平第三度上台，尝试对当时国内的经济体制进行全方位的改革，并试图将中国的经济体制从计划经济体制转移到市场经济上。 1978年，党的十一届三中全会作出了实行改革开放的重大决策。我国实现了从“以阶级斗争为纲”到以经济建设为中心、从封闭半封闭到改革开放、从计划经济到市场经济的深刻转变。 1992年，邓小平"南巡讲话"，中国改变了过去建立有计划的商品经济的提法正式提出建立和发展社会主义市场经济，使改革掀起了新一轮的高潮。 1997年,在中共十五大上，明确以公有制为主体多种所有制共同发展的经济制度为我国的基本经济制度。 在这种社会大背景之下，1979年，根据周恩来总理生前的指示在和平门建成了现今世界上最大的餐馆——北京 全聚德烤鸭店。 1993年“全聚德”在北京全聚德烤鸭店、前门全聚德烤鸭店、王府井全聚德烤鸭店的基础上，组成了大型集团企业——中国北京全聚德烤鸭集团公司，注重无形资产品牌的保护和增值，实现连锁经营。同时，50余家成员企业集为一体，形成中国北京全聚德集团。
全聚德分析
一.全聚德简介 全聚德，中华著名老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代的创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是我国第一例服务类中国驰名商标。 全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国内外游客喜爱，被誉为“中华第一吃”。原中华人民共和国总理周恩来曾多次把全聚德“全鸭席”选为国宴。 2007年11月20日，中国全聚德（集团）股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市，股票简称：全聚德，股票代码：002186，成为中国第一家进入资本市场的餐饮企业。 二.行业分析 餐饮行业发展现状： 随着人民生活水平的不断提高，社会消费需求随之发生了重大变化，特别在“吃”的方面，要求越来越高，希望常吃常新，吃出品位，吃出文化，吃出健康。为了适应这一变化，餐饮企业尤其是诸多中式正餐店也相应的采取了一系列措施，改变传统经营方式，加快了现代餐饮业的发展步伐。主要表现在：（一）结构调整进展较快（二）假日餐饮，频掀热潮（三）以节造市，以市促销（四）地方菜系，异军突起。以便更好的加快自身发展，争得一席之地。 行业竞争： 客户拥有更大选择余地，客源被严重分流。 南菜北上：粤菜和川菜等几大菜系红遍全国。 西方跟进：外国快餐连锁蓬勃发展；外国菜系大规模进入中国。 小肥羊、谭鱼头火锅等连锁餐饮的大众化口味和快速的异地扩张，而全聚德的口味则较偏，品种较为单一，而且烤鸭是较为肥腻的食物，容易使人产生厌倦，顾客难以长期频繁光顾。这都是全聚德面临的挑战。 三.比率分析 偿债能力分析： 全聚德的流动比率小于2，说明企业短期偿债能力有待加强，应该减少变现能力较弱的存货，增加流动资产；速动比率比较符合行业标准；而资产负债率低，居于行业领先水平(30%~70%)，说明财务风险较小，持续发展能力较大，总体来说企业偿债能力较强。 营运能力分析： 全聚德应收账款周转率有所上升，说明资产流动加快，有利于加强偿债能力，而存货周转率略有下降，公司应该加强存货管理，加大销售，减少存货所占资金，而总资产周转率的增加说明企业全部资产的使用效率提高了，说明企业营运能力也不错，必将有利于提高企业的获利能力。 盈利能力分析： 从上表可知，企业的净资产收益率，总资产收益率，主营业务收入毛利率以及成本费用利润率都略有增加，这也与前面营运能力的增强很相符，说明企业的获利能力很强。 四.比较分析 （1）2012年主营业务收入增长了7.55%，说明企业的业务规模有所扩大。 （2）2012年餐饮收入占比78.67%，商品销售占21.33%，说明全聚德集团主要还是以做餐
案例全聚德
案例正文： 全聚德：连锁扩张过程中的文化传承与创新1 摘要：本案例描述了中国全聚德（集团）股份有限公司在连锁扩张过程中是如何处理文化传承与创新的关系的。为了推动标准化、加强质量控制和保护知识产权，全聚德努力改进生产工艺，开发出了智能型微电脑烤鸭炉。生产工艺的革新为推动公司连锁经营创造了条件，但各种质疑声随之而来，例如，用电烤炉烤制的烤鸭是否还能保持原汁原味？采用电烤炉是否会冲击“全聚德”品牌内涵并折损品牌价值？这些问题值得我国老字号企业经营者深入思考。通过讨论这些问题有助于我们更深入理解连锁经营的本质，以及老字号文化的传承与创新的关系。关键词：连锁经营；老字号；标准化；工艺革新；知识产权保护 0 引言 中华著名老字号——“全聚德”经过百年传承，享誉海内外，“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾！”登长城、吃全聚德烤鸭已经成为中外游客到达北京后的两项必不可少的“节目”。但在较长时间里，全聚德只有二、三家店在经营，而且是分散经营。1993年5月，北京全聚德集团公司成立，同时拉开了公司连锁经营的序幕。从1993年至2007年，在十多年的时间里，通过充分发挥老字号品牌优势，走规模化、现代化和连锁化经营道路，全聚德在国内市场有了长足发展。但公司连锁扩张速度仍相对较慢。2007年全聚德开发出了智能型微电脑烤鸭炉（以下简称“电烤炉”），生产工艺发生重大变革，核心产品-烤鸭的生产在一定程度上实现了电子化、自动化和标准化，这为其大规模的连锁扩张奠定了坚实基础。自2008年开始，全聚德在连锁店全面推广使用电烤炉，其在国内市场连锁扩张的速度明显加快，仅2008、2009两年间新增连锁店就超过了10家。 但自实施新的工艺技术以来，全聚德高层不断听到来自社会各界的种种质疑 1．本案例由北京工商大学商学院刘文纲、崔正、冯俊撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2．本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有案例的复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3．由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4．本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否具有可推广性。