有效的需求管理

软件需求开发与管理

软件需求开发与管理 1概述 需求是从系统外部能发现系统所具有的满足于用户的特点、功能及属性等。需求是指明必须实现什么的规格说明。它描述了系统的行为、特性或属性，是在开发过程中对系统的约束。 软件需求工程划分为需求开发和需求管理，其中需求开发可进一步分为问题获取(elicitation)、分析(analysis)、编写规格说明(specification)和验证(verification)四个阶段, 需求开发活动包括以下几个方面： (1)确定产品所期望的用户类 (2)获取每个用户类的需求 (3)了解实际用户任务和目标以及这些任务所支持的业务需求 (4)分析源于用户的信息以区别用户任务需求、功能需求、业务规则、质量属性、建议解决 方法和附加信息 (5)将系统级的需求分为几个子系统，并将需求中的一部分分配给软件组件 (6)了解相关质量属性的重要性 (7)商讨实施优先级的划分 (8)将所发现的用户需求编写成规格说明和用例模型 (9)评审用例和需求规格说明，确保对用户需求达到共同的理解与认识，并在整个开发小组 接受说明之前将问题都弄清楚。 需求管理活动包括以下几个方面： (1)定义需求基线(迅速制定需求文档的主体) (2)评审提出的需求变更、评估每项变更的可能影响从而决定是否实施它 (3)以一种可控制的方式将需求变更融入到项目中 (4)使当前的项目计划与需求一致 (5)估计变更需求所产生的影响并在此基础上协商新的承诺。 (6)让每项需求都能与其对应的设计、源代码和测试用例联系起来以实现跟踪 (7)在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况。 2需求工程的推荐方法 需求工程推荐方法 需求开发

人员需求计划管理规定

XX公司人员需求计划管理规定 一、管理目的 为了规范公司的招聘工作，完善招聘流程，提高招聘工作的计划性，满足岗位长短期用人需要，最终为公司的快速、可持续发展提供人力资源保障。 二、适用范围及管理原则 1.招聘流程：招聘流程一般包括需求计划制定、确定招聘方案、招聘准备、面 试组织、录用审批、入职。 2.需求计划制定是招聘流程的第一环节，本规定适用于公司机关、分公司机关、 分公司工队长的人员需求计划管理，其他人员的需求计划管理由分公司人事部门在该规定的指导下进行。 3.需求计划管理本着以下原则： 3.1人员需求计划应具有预见性、准确性、合理性； 3.2人员需求计划应符合人员编制及人力资源规划的有关原则； 3.3人员需求申请的提出为所需岗位的直接上级； 3.4人员需求申请的审批按照严格的权限管理原则进行，（见表一：《人员 需求申请审批权限表》）既保证公司对人才数量和结构的宏观把握，又 实现分层分级管理，提高招聘工作的主动性、针对性和严肃性； 3.5所有正式用工形式的人员需求申请核准权均在公司总经理。 4. 三、需求计划分类 1.需求计划分为年度需求计划和专项需求计划。 2.年度人员需求计划是指每年末各用人单位和公司人力资源部根据对业务、经 营情况、人员情况进行总体的预见性分析后，提出的全年需求计划，年度人员需求计划都是编制内的。 3.年度人力资源需求计划的主要内容包括：人员静态需求岗位分布及数量、内 部人员供给预测、人员流动预测、人员动态需求岗位分布及数量，其中：动态需求量=（现有数量+静态需求量）*年平均流动率+静态需求量。

4.专项需求计划是指年度中任何时候，出现用人需求时所制定的需求计划，专 项人员需求计划有编制内和编制外两种。 四、需求计划制定流程 1.年度需求计划和编制内专项需求计划 1.1当各部门在编制内有用人需求时，由所需岗位的直接上级提出申请， 填写《人员需求申请表》； 1.2用人部门的直接主管对《人员需求申请表》审核； 1.3公司人力资源部经理进行审核，并根据岗位重要性、对公司的价值、 获取难度等确定用工形式为正式还是非正式，确定为正式用工形式的， 请人力资源主管领导审核，公司总经理核准； 1.4对于确定非正式用工形式的，公司中层与分公司高层由人力资源主管 领导审核，总经理核准；公司技术和专业管理人员，及分公司中层由 人力资源主管领导核准，管辖范围内的其他人员，由公司人力资源经 理核准； 1.5公司人力资源部根据所有经核准的《人员需求申请表》，通过分析需求、 流动趋势、内外供给等，制定“年度人力资源需求计划”，请公司人力 资源主管领导核准； 1.6人力资源部人事主管根据经核准的需求计划拟定招聘方案，经人力资 源经理核准后实施，涉及到招聘费用的按相关规定执行。 2.编制外专项需求计划 2.1当各用人单位出现编制外需求时，填写《人员需求申请表》，并在“申 请原因”栏内标明扩大编制及其理由； 2.2按照“人员编制调整流程”进行审批； 2.3公司人力资源部根据经核准的《人员需求申请表》，制定“人力资源需 求计划”，请公司人力资源主管领导核准； 2.4人力资源部人事主管根据经核准的需求计划拟定招聘方案，经人力资 源经理核准后实施，涉及到招聘费用的按相关规定执行。

电力需求侧管理办法

电力需求侧管理办法 关于印发《电力需求侧管理办法》的通知 发改运行〔2010〕2643号 各省、自治区、直辖市发展改革委、物价局、经信委（工信委、经贸委、经委）、财政厅（局）、国资委、能源局，各区域电监局、城市电监办，国家电网公司、南方电网公司： 为贯彻落实国务院关于加强电力需求侧管理的要求，我们制定了《电力需求侧管理办法》，现印发给你们，请按照执行。 附件：电力需求侧管理办法 国家发展改革委 工业和信息化部 财政部 国资委 电监会 能源局 二〇一〇年十一月四日

附件： 电力需求侧管理办法 第一章总则 第一条为提高电能利用效率，促进电力资源优化配置，保障用电秩序，根据《中华人民共和国电力法》、《中华人民共和国节约能源法》、《电力供应与使用条例》等法律法规，制定本办法。 第二条本办法适用于在中华人民共和国境内开展电力需求侧管理工作。 第三条本办法所称电力需求侧管理是指为提高电力资源利用效率，改进用电方式，实现科学用电、节约用电、有序用电所开展的相关活动。 第四条满足电力需求应坚持节约与开发并举、节约优先的原则，在增加供应的同时，统筹考虑并优先采用需求侧管理措施。 第五条国家发展和改革委员会负责全国电力需求侧管理工作，国务院其他有关部门在各自职责范围内负责相关工作。 县级以上人民政府电力运行主管部门负责本行政区域内的电力 需求侧管理工作，县级以上人民政府其他有关部门在各自职责范围内负责相关工作。

第六条电力需求侧管理是实现节能减排目标的一项重要措施，各地区、各有关部门和单位都应积极推进电力需求侧管理工作的开展。 第七条电网企业是电力需求侧管理的重要实施主体，应自行开展并引导用户实施电力需求侧管理，为其他各方开展相关工作提供便利条件。 第八条电力用户是电力需求侧管理的直接参与者，国家鼓励其实施电力需求侧管理技术和措施。 第二章管理措施 第九条各省级电力运行主管部门会同有关部门和单位组织制定本省、自治区、直辖市电力需求侧管理规划、年度工作目标和实施方案，做好电力需求侧管理资源潜力调查、市场分析等工作。 第十条各地区有关部门根据本地区经济发展目标和电力供需特点，将通过需求侧管理节约的电力和电量，作为一种资源纳入电力工业发展规划、能源发展规划和地区经济发展规划。 第十一条各级价格主管部门推动并完善峰谷电价制度，鼓励低谷蓄能，在具备条件的地区实行季节电价、高可靠性电价、可中断负荷电价等电价制度，支持实施电力需求侧管理。

需求管理过程

需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施

文件建立/修改记录

目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)

1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试

采购需求计划管理

采购需求计划管理 关键指引 对于制造企业来说，它的采购计划与服务业企业的采购计划是不同的。服务业企业采用的是货物存量控制法，即货物达到一定极限时便及时采购，而制造企业采用的是物料需求采购法，即将物料采购纳入生产工序的每一道环节。但无论是哪种类型的企业，要实施精益管理就必须要制订采购需求计划。 第1节确认采购需求 情景导入 为确保集中采购目录和批次计划有序执行，提高采购效率和效益，A电力有限公司2014年年度需求计划编制工作全面启动。 按照国家电网公司物资部门2014年度需求计划工作方案，A电力有限公司年度需求计划内容包括物资类和服务类，编制类别结合综合计划中的发展投入指标，包括固定资产投资（基本建设、技术改造和零星购置等）和其他专项计划（营销投入、信息化建设、研究开发费、教育培训和管理咨询费等），编制深度为主数据小类。纳入公司总部采购范围的，应按照项目建设进度安排（属电网项目的结合基建工程里程碑计划、属电源项目的结合投资计划），将工程项目或专项计划的采购需求分解至总部直接组织实施的各采购批次中。这样可以加强年度需求计划

在采购活动中的基础和统领作用，统筹年度需求计划与专项计划安排，实现综合计划、财务预算和采购活动的有机结合。 A电力有限公司还加强了迎峰度夏（冬）、政策性投资（无电地区改造、农网改造等）及固定资产零购等项目物资的年度物资计划管理，减少临时采购。按照需求计划工作方案要求，物资需求单位申报年度物资需求计划时，应与省公司对口专业管理部门进行沟通，避免误报、漏报。年度需求计划按统一下发的电子表单（模板）汇总编制，完成全省年度需求计划汇总、合并工作后，A电力有限公司物资部将对综合计划正式印发。 上述案例中A电力有限公司实施采购精益管理时，就是从计划（或预算）开始，先制订出采购计划和需求计划。采购计划一般是由企业需求部门根据生产经营需要先向采购部提出物资需求计划。然后采购部再根据该物资需求计划归类汇总、平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划。最后，再按规定的权限和程序审批后执行采购计划。 制订物资需求计划阶段的主要风险是：需求或采购计划不合理、未按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。企业在制订采购需求计划时须遵循以下三个流程，具体如图1所示。

需求开发和管理流程范例

需求开发和管理流程范例 目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.名词和缩略语 (3) 4.角色和职责 (3) 5.过程综述 (5) 5.1. 流程图 (5) 5.2. 过程说明 (5) 6.过程活动 (6) 6.1. 活动一：获取用户需求 (6) 6.2. 活动二：建立系统需求 (7) 6.3. 活动三.需求分析与建模 (9) 6.4. 活动四.形成需求规格说明 (10) 6.5. 活动五.需求验证 (11) 6.6. 活动六：需求变更 (12) 6.7. 活动七：需求跟踪 (12) 7.过程度量与改进 (15) 8.过程裁剪指南 (15) 9.相关文件 (15)

10.质量记录 (16) 11.附录 (17) 11.1. 附录1：需求优先级说明 (17) 11.2. 附录2：需求状态说明 (17)

1.目的 本程序文件定义了本组织的需求与管理的过程，目的是实现有计划地收集、分析顾客的需求，并保证所有共利益者在项目进展过程中始终保持对需求一致的理解和承诺。 2.适用范围 本过程适用于公司所有合同项目和自主研发项目。 3.名词和缩略语 4.角色和职责

5.1.流程图 5.2.过程说明 需求开发与管理过程包括首先获取用户需求，然后对用户需求进行分类和整理，形成系统需求。通过对系统需求进行分析和建模，形成需求规格说明书，并将分析后的需求以模型或原型方法与用户进行确认，以此建立设计开发基础。最后采用原型、测试验证、评审等方式验证需求。同时，在开发活动中有序的管理需求变更，并通过需求跟踪确保需求的可追溯性和一致性。

6.1.活动一：获取用户需求 通过与用户交流、对现有系统的了解以及对项目任务的分析，开发、捕获和修订用户的需要。 6.1.1.进入准则 经过市场扫描活动、售前支持、客户反馈等活动，产品经理经过基本分析，确定要进行某产品的开发和较大升级； 6.1.2.输入 市场分析报告、售前和售后服务相关记录 6.1.3.任务 任务1：产品市场扫描。市场服务部会同产品经理针对特定产品进行市场扫描工作，主要包括与该产品相关的其他产品的名称、主要功能、市场情况；产品的领域，相关标准情况；产品主要涉及的技术领域和技术发展概况。产品经理根据市场扫描的结果确认是否需要进行产品开发和升级。 任务2：需求调研。产品经理根据《需求调研规程》组织相关人员实施需求调研活动，形成相关调研记录和《需求特性列表》。评审小组对调研结果实施结构化审查。 任务3：产品路线图设计。产品经理根据产品的需求特性列表和市场情况初步确定产品功能特性的优先级，优先级划分参见附录1，并且将优先级的划分与高级经理进行沟通，得到初步的确定后，对需求特性列表按照优先级进行分类整理，形成《产品路线图》。 对于项目而言，此任务可以演化成考虑项目分阶段实施的需求划分。 6.1.4.输出 《需求特性列表》、《产品路线图》 6.1.5.退出准则 《需求特性列表》通过审核，与高级经理沟通后初步明确项目经理

RUP 需求管理计划

<公司名称> <项目名称> 需求管理计划 版本<1.0> [注：以下提供的模板用于 Rational Unified Process。其中包括用方括号括起来并以蓝色斜体（样式=InfoBlue）显示的文本，它们用于向作者提供指导，在发布此文档之前应该将其删除。按此样式输入的段落将被自动设置为普通样式（样式=Body Text）。] [要定制 Microsoft Word 中的自动字段（选中时显示灰色背景），请选择 File>Properties，然后将Title、Subject 和 Company 等字段替换为此文档的相应信息。关闭该对话框后，通过选择 Edit>Select All（或 Ctrl-A）并按 F9，或只是在字段上单击并按 F9，可以在整个文档中更新自动字段。对于页眉和页脚，这一操作必须单独进行。按 Alt-F9，将在显示字段名称和字段内容之间切换。有关字段处理的详细信息，请参见 Word 帮助。]

修订历史记录

目录 1. 简介 4 1.1 目的 4 1.2 范围 4 1.3 定义、首字母缩写词和缩略语 4 1.4 参考资料 4 1.5 概述 4 2. 需求工件与需求类型 4 3. 需求属性 5 3.1 <需求类型>的属性 5 3.1.1 状态 5 3.1.2 利益 5 3.1.3 工作量 5 3.1.4 风险 5 3.1.5 稳定性 5 3.1.6 目标发布版 5 3.1.7 职责分配 6 3.1.8 原因 6 4. 可追踪性标准 6 4.1 <需求类型>的标准 6

需求管理计划 1.简介 [需求管理计划的简介应提供整个文档的概述。其中应包括此需求管理计划的目的、范围、定义、首字母缩写词、缩略语、参考资料和概述。] 1.1目的 [阐明本需求管理计划的目的。] 1.2范围 [简要说明此需求管理计划的范围、与它相关的项目，以及受到此文档影响的其他任何事物。] 1.3定义、首字母缩写词和缩略语 [本小节应提供正确解释此需求管理计划所需的全部术语的定义、首字母缩写词和缩略语。这些信息可以通过引用项目词汇表来提供。] 1.4参考资料 [本小节应完整列出此需求管理计划中其他部分所引用的任何文档。每个文档应标有标题、报告号（如果适用）、日期和出版单位。列出可从中获取这些参考资料的来源。这些信息可以通过引用附录或其他文档来提供。] 1.5概述 [此小节应说明需求管理计划其他部分所包含的内容，并解释该文档的组织方式。] 2.需求工件与需求类型 [对于项目中的每种需求文档或工件，都应列出其中包含的需求类型，并简要解释其用途。您最好也列出承担相应职责的角色。]

需求管理

论信息系统项目需求管理 摘要 本文以某发展银行信贷管理项目（以下简称本项目）为实例，阐述了信息系统项目的需求管理工作的重要性。在本项目中，我担任项目经理，参与了需求分析、需求管理工作。该项目从项目启动到项目验收，共历时10个月。本文结合本项目，阐述了在制定需求管理计划、需求变更管理和需求跟踪等方面，需求管理应实施的活动。文章最后，对本项目的需求管理过程，进行评价，包括经验教训等 正文 本文以某发展银行信贷管理项目（以下简称本项目）为实例，该项目是某发展银行，为适应数据的大幅度增长，满足信息系统能实现行里对数据的统一管理及分析需要，特与我司合作开发该项目。本文阐述了信息系统项目的需求管理，认为需求管理在信息系统项目中目的是确保项目各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，实现从需求到最终产品的双向跟踪。在本项目中，我担任项目经理，参与了需求分析、需求管理工作。该项目从项目启动到项目验收，共历时10个月。该项目目前正在稳定运行中，通过该项目的成功实施，为我司与该客户后续的长期合作奠定了良好基础。 一、制定需求管理计划 在本项目启动时，在制定项目计划时，项目经理安排我负责该项目的需求管理管理工作。需求管理计划对于需求管理工作的成功实施，起来重要作用。因此在项目启动后，我通过如下步骤，完成制定需求管理计划工作。 1.与相关人沟通，梳理并明确需求管理工作内容。包括需求的沟通并达成一致、需求变更控制方法、需求跟踪频度及触发时机等。 2.明确需求管理涉及的干系人、角色及职责。因需求管理涉及到干系人较多，为避免需求缺乏一个统一的入口及出口。在本项目中，我们要求客户方安排一名的需求接口人，我方也安排一名需求接口人。所有的客户需求均由客户接口人收集并整理后发给我方需求接口人。对于需求的反馈意见，也由该接口人统一对外传递。通过该约定，避免了因客户直接面对开发人员，导致需求零散且随意变化的情况发生。 3.明确需求管理采用的平台，如需求管理工具等。在本项目中，我们采用IBM Ration al RequisitePro（以下简称RP）作为该项目的需求管理工具，主要实现需求双向跟踪管理等。采用IBM Rational ClearQuest（以下简称CQ）作为需求变更管理工具。这两个工具的组合，很好的帮我们团队实现了需求跟踪管理及变更管理。所有达成一致的需求我均会将其导入RP中进行管理。 4.编写需求管理计划。在本项目里，采用公司CMMI体系的需求管理计划模板，进行计划的编写。重点描述了上述内容。完成了需求管理计划编写后，由项目经理、各小组组长、QA、客户共同对该需求管理计划进行评审，并得到客户的认可。 二、需求变更管理

研发部需求开发流程管理

研发部需求开发流程管理

管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和 期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量）， 即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发 快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行， 初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计 划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推 动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集

中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队 成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统

设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB 审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上

公司人员需求计划管理规定

xxx公司人员需求计划管理规定 一、管理目的 为了规范公司的招聘工作，完善招聘流程，提高招聘工作的计划性，满足岗位长短期用人需要，最终为公司的快速、可持续发展提供人力资源保障。 二、适用范围及管理原则 1.招聘流程：招聘流程一般包括需求计划制定、确定招聘方案、招聘准备、面 试组织、录用审批、入职。 2.需求计划制定是招聘流程的第一环节，本规定适用于公司机关、分公司机关、 分公司工队长的人员需求计划管理，其他人员的需求计划管理由分公司人事部门在该规定的指导下进行。 3.需求计划管理本着以下原则： 3.1人员需求计划应具有预见性、准确性、合理性； 3.2人员需求计划应符合人员编制及人力资源规划的有关原则； 3.3人员需求申请的提出为所需岗位的直接上级； 3.4人员需求申请的审批按照严格的权限管理原则进行，（见表一：《人员 需求申请审批权限表》）既保证公司对人才数量和结构的宏观把握，又 实现分层分级管理，提高招聘工作的主动性、针对性和严肃性； 3.5所有正式用工形式的人员需求申请核准权均在公司总经理。 4. 三、需求计划分类 1.需求计划分为年度需求计划和专项需求计划。 2.年度人员需求计划是指每年末各用人单位和公司人力资源部根据对业务、经 营情况、人员情况进行总体的预见性分析后，提出的全年需求计划，年度人员需求计划都是编制内的。 3.年度人力资源需求计划的主要内容包括：人员静态需求岗位分布及数量、内 部人员供给预测、人员流动预测、人员动态需求岗位分布及数量，其中：动态需求量=（现有数量+静态需求量）*年平均流动率+静态需求量。 4.专项需求计划是指年度中任何时候，出现用人需求时所制定的需求计划，专 项人员需求计划有编制内和编制外两种。 四、需求计划制定流程 1.年度需求计划和编制内专项需求计划

电力需求侧管理实施办法

电力需求侧管理实施办法 为加强电力需求侧管理，合理配置和使用电力资源，促进电力的供需平衡，提高电能的使用效率，依据《中华人民XX国电力法》、《中华人民XX国节约能源法》以及上级有关文件精神，特制订本办法。 一、电力需求侧管理，是指通过提高用电客户的用电效率和优化用电方式，使电力资源得到优化配置，达到节约能源和保护环境，促进电力系统经济运行，实现低成本电力服务所进行的用电管理活动。 二、目的和意义： 1、通过加强电力需求侧管理，达到提高电力用户尤其是高耗能企业的增强节能意识和环保意识，自觉执行电力需求侧管理的相关政策，积极采用电力需求侧管理的各项技术和设备削峰填谷，优化用电方式，降低用电成本，提高经济效益的目的。 2、电力需求侧管理是电力企业经营管理的一项常规工作，对电力用户开展的电力需求侧管理成为电力营销服务的内容之一，在帮助电力用户降低用电成本的同时，实现电网安全经济运行以及社会资源综合利用的双重效益。 三、组织机构： 成立兴隆供电分公司电力需求侧管理办公室。 主任：X玉祥 副主任：杨屹东、强占云 成员：徐福军、唐福祥、王国祥、孙宏伟、邓高潮、李韶华、各供电所长 四、具体措施： 1、逐步扩大两部制电价及分时电价的执行X围，以经济杠杆引导电力用户合理用电，优化用电方式。 2、鼓励电力用户积极采用蓄能技术，重点鼓励电力用户采用蓄热式电锅炉（含家用蓄热式电热水器）、冰蓄冷集中空调等蓄能设备，以转移高峰用电负荷。与建筑设计单位密切配合，要求各建筑设计单位在项目设计时严格把关，确保

各种蓄能（节能）技术的推广应用。 3、建立与完善电力负荷管理技术，对用电变压器容量在100KVA以上的电力用户，应积极推广应用电力负荷管理系统。 4、用电科在受理电力用户的报装用电申请时，应负责对电力客户使用节能设备的咨询和指导，同时加强对电力用户用电设备及方式的审核。对于使用不符合国家政策规定的用电设备的电力用户应要求其整改后方可接受报装申请及办理用电手续。 5、鼓励电力用户自觉采用高效节能清洁的用电设备，严禁使用效率低、污染严重的其他用电设备。各级环保及技术监督管理部门应制订相关的政策规定，并严格监督审查。 6、为做到电力资源的合理有效利用，提高全社会终端用电效益，应着重向客户宣传推广应用以下技术和设备： （1）电力负荷管理技术； （2）绿色照明及节能家电； （3）电力蓄热、蓄冷技术； （4）无功自动补偿技术； 7、避峰与限电措施： （1）加大负荷预测的力度和电力需求分析工作，加强中长期、短期和超短期的负荷预测，提前制定电网在季节性缺电或用电高峰期间等不同情况下的错峰、避峰预案与措施，引导电力用户参与调荷避峰。 （2）对电力用户的用电负荷实行错峰、避峰管理是做好电力供需平衡，实现合理、有序供电的重要手段和措施。错峰、避峰主要采取行政、经济和技术手段： 行政手段：以县经贸局为主，电力企业密切配合的管理措施，对工业用户实行周轮休制度或安排电力大用户、高耗能企业（重点是铁矿采选企业、钢铁及铸造企业、化肥企业等）在用电高峰季节和日高峰时段进行设备检修。同时对各企业下达错峰、避峰等限电指标。 经济手段：通过实施分时电价来引导电力用户合理避峰，达到多用电网低

(完整版)IBM软件产品需求管理流程

IBM 软件产品需求管理流程 1. 简介 IBM 软件产品的版本(V.R.M.F)从市场规划和客户需求开始，到研发以及后续的交付遵循IB M软件部集成产品设计(IPD)流程。IBM 软件产品需求管理流程是IPD的一个体现，也就是一个由市场/客户驱动的，跨市场部门、研发产品管理部门及研发工程部门的端到端需求管理流程。同时，此次内容我们将描述IPD和产品需求管理流程，及流程中的角色（市场、研发产品管理部门及研发工程部门），以及他们之间是如何通过协作来管理需求的。 2. 背景——IPD IPD指导如何对软件产品发布版本进行投资决策和如何协调部门间工作以实现这些决策所 定义目标，IBM软件产品需求管理基于IPD流程，要了解这个需求管理的流程，首先我们要了解IBM所有产品开发所遵循的IPD的流程，包括其决策点。 IPD流程分为六个步骤： 1.概念：即概念验证阶段，主要对需求包进行评审，以确定其是否有足够的商业价值； 2.计划：即资源投入计划阶段，主要对需求包进行评估，以确定是否有足够的资源且在 一定的时间范围内将需求包开发出来； 3.开发：即对需求包进行开发成产品阶段； 4.验证：即对产品进行验证阶段； 5.交付：即将产品交付市场阶段； 6.生命周期：即产品在市场上销售，使用，维护和退出市场的阶段。 其中包括了几个重要的决策检查点(DCP)：

1.概念决策检查点：即经过概念阶段各方面进行的一系列评审，在此检查点确定（1） 我们对需求包是否有足够的理解；（2）需求包是否有足够的商业价值。如果是，继续进入计划阶段； 2.计划决策检查点：即经过计划阶段的评估，在此检查点确定（1）我们是否有足够的 资源在既定的时间范围内完成需求包的开发（2）研发部门是否能在(1)的估计上承诺进行开发。如果是，继续进入开发阶段； 3.可交付决策检查点：即经过开发和验证阶段，在此检查点确定（1）产品是否质量合 格以交付给客户（2）我们产品的相应支持和销售是否已经准备好服务客户,如果是，产品交付市场； 4.生命周期结束决策检查点：即产品在市场使用一定时期后，在此检查点确定产品是否 退出市场。 一个产品从市场需求开始，经过概念验证，时间、资源等计划的支持，然后进行开发，验证，直至发布到市场供客户使用，最后在某个特定的时候结束产品在市场上的销售，在IBM都遵循着IPD流程。在其中过程中，这个产品的概念是否被接受，是否能得到资源上的投入的承诺，是否通过最终验证可以在市场上发布，以及什么时候在市场上停售，这些关键的决策都通过相应的委员会在不同的决策点上进行决策。 3. IPD 与产品需求管理流程 以上描述了IBM IPD的基本概念，我们接下来看IBM软件产品的需求管理是如何基于IPD 的。首先，请看下图一：产品需求管理流程。

软件项目的需求开发与管理

软件项目的需求开发与管理需求开发与管理是软件项目中一项十分重要的工作，据调查显示在众多失败的软件项目中，由于需求原因导致的约占到45%，因此，需求工作将对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。虽然如此，在项目开发工作中，很多人对需求的认识还远远不够，从本人参与或接触到的一些项目来看，小到几十万元，大到上亿元的软件项目的需求都或多多少的存在问题，有的是开发者本身不重视原因、有的是技术原因、有的是人员组织原因、有的是沟通原因、有的是机制原因，以上种种原因都表明做好软件需求开发是一项系统工作，而不是简单的技术工作，只有系统的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、评估标准、风险等相关知识，并在实践中加以应用，才能真正做好需求的开发和管理工作。 本文将通过介绍关于软件需求的基本知识和个人在实际工作中总结的一些经验，帮助读者了解软件需求，学习需求开发的一些基本方法，避免因需求原因而导致的项目失败。 1? 什么是软件需求和需求工程 软件需求的定义 在IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义软件需求为： （1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力。 （2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。（3）一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或权能的文档说明。 实通俗的讲，“需求”就是用户的需要，它包括用户要解决的问题、达到的目标、以及实现这些目标所需要的条件，它是一个程序或系统开发工作的说明，表现形式一般为文档形式。 需求工程的定义 需求分析的过程，也叫做需求工程和需求阶段，它包括了需求开发和需求管理两个部分。需求开发是指从情况收集、分析和评价到编写文档、评审等一系列产生需求的活动，分为四个阶段：情

修订版-需求与计划管理

P1 需求与计划管理 成果形成的背景 集团对各省公司供应链的工作思路是深入推进“集中化、标准化、信息化”，精细管理，推动协同，着力解决集中、规范、效率、质量的难题，全面提升对企业发展的支撑能力，及对内部客户服务的水平，保证各项采购物流工作顺利完成。 河南公司从大量的采购工作中看到，采购需求管理的不完善、不健全，已经影响到采购的效率与质量，需要引起高度重视。个别需求部门提交的采购申请，项目描述不清楚、需求时间不确定、具体配臵不完善、型号数量不准确，尤其在涉及部门多、人员多、环节多的网络类、综合类采购，需求方面的问题更加突出，导致了信息确认时间延长，向供应商的答疑次数增加，甚至引发了各类投诉，严重影响了项目进度与质量。 河南公司需求与计划管理致力于通过对需求部门、需求归口管理部门的职责明晰，主动需求管理机制以及需求预测机制的建立，对采购供应计划进行有效协同，从横向和纵向两个维度提升需求与计划体系的整体管理水平。 成果的主要内容 河南公司需求与计划管理成果集中体现在三个方面：需求归口与需求标准化、需求预测与计划、采购供应计划。 一、需求归口与标准化： 需求管理规范性主要有三个方面： 1.建立需求归口管理（工作机制），完善需求提报机制，由采购部发出需求调查表开始，按工程、网络、市场、综合口集中填报，汇总审批流程，到最终的采购计划表为止（不止是需求收集，而是“需求-响应责任制”），完整的需求汇总审批流程提升了需求申报的准确度。 2.需求部门绩效指标的考核机制。具体的需求指标有：需求准确度、需求偏离度、突发需求比、需求提报的准时率与准确率等。 3.需求文件标准化（部分结构化。）。通过对需求文件建立标准化模板，规定了提报方式与流程，减少不必要反复沟通过程，提升需求确认与采购效率。 健全和完善需求沟通机制：定期召开跨部门项目需求沟通会，与市场、网络、综合等部门一起，就涉及采购事项的各个方面进行沟通，推进了采购需求的规范，完善需求模板的制度文件，实现采购效率的提升。 4.采购需求规范化：制定格式规范、要素完整、适应各类需求的采购模板，避免因需求沟通信息不畅而导致采购效率降低、沟通成本增加。 二、需求预测与计划： 在需求管理预测预测中，主要成果分为两点： 1.采购部门主动服务，参与需求制定（基于不同业务类型，科学设臵需求前期阶段，例如：主网设备采购、集采技术分析确定阶段即介入、确保核心敏感设备价值合理及供应能力与商务能力的结合度；集团客户项目从项目立项审核阶段即介入、区分快速供货能力的集采产品的剥离，确保项目总体的快速响应；市场业务例如广告从市场部分析全省同类需求规模、核定总需求即介入，确保采购源头可比性、可控制性。）。例如，对于工程类物资，物资管理部门从项目立项阶段开始参与到项目立项申请、可研报告编制、项目可研评审、项目审批签发的各个环节，通过定期沟通与汇总需求信息得到需求预测的基础信息与数据。 2.针对不同物资，建立基于品类（不断细分的物资种类历史数据）的需求预测模型。例

电力需求侧管理

电力需求侧管理 报送单位：山东电力集团公司青岛供电公司 专业名称：需求侧管理专业 报送日期：2005年5月13日 摘要：需求侧管理作为一种先进的资源管理方法和管理技术，在增强电力资源的竞争力，拓宽电力营销服务领域方面，已成为电力可持续发展的重要支持手段。将电力需求侧管理工作纳入到电力营销全过程管理，坚持以为政府主导，供电企业依托现代化的电网装备和精细化管理的手段，通过调节负荷，优化用电方式，加强客户的负荷管理，提高客户终端利用率，缓解了电力供需的矛盾，实现了“让政府放心让客户满意”服务目标，提升优质服务水平，努力培育全社会开展需求侧管理的良好氛围。 一、专业管理的目标 1.1 企业战略对专业管理的要求 青岛供电公司以建设“一强三优”高标准目标一流供电企业为主线，全面推进供电企业“亮出精彩”服务品牌的发展战略。将电力需求侧管理工作纳入到电力营销全过程管理，依托现代化的电网装备和精细化的管理手段，推行先进的资源管理方法和管理技术，增强了电力资源的竞争力，拓宽了电力营销服务渠道，缓解了电力供需矛盾。通过电力需求侧管理的开展，建立健全100个大客户的基本信息档案库，为大客户提供个性化服务。协助客户选用节能产品、合理安排生产流程。更加合理地利用电力资源，降低电网运营成本，提高了客户终端用电效率，降低电力消耗和，用电成本，从而拓展优质服务内涵的升华，以达到经济高效配置电力资源的目的，在全社会树立供电企业的崭新服务形象。 1.2 目标描述 通过电力需求侧管理的手段和方法，采取有效的激励和引导措施，与客户共同协调，提高终端用电效率，优化用电方式，在满足同样用电功能的同时，减少电量消耗，达到节约电力能源和保护环境的目的，实现最低成本能源所进行的运营管理活动。DSM不是以降低服务水平抑制电力的需求，而着重是在减少终端用电的浪费，从而达到提供节电资源，是以最经济、有效地合理的利用和分配有限的电力资源，充分发挥电力在能源市场上的作用。 1.2.1在政府相关部门的指导下，以公司需求侧管理工作为主体，采用科学的管理方法和先进的技术手段，通过政策措施引导鼓励客户，主动改变消费行为和优化用电方式，在完成同样用电功能的情况下减小电量消耗，提高用电效率，有效缓解电力供需矛盾和压力。降低供电成本和用电成本，使供、用电双方共同得到实惠，达到节约能源和保护环境的长远目的。 1.2.2 大力宣传需求侧管理和节能工作。充分利用公司服务品牌“亮出精彩”、供电营业厅以及新闻媒体，大张旗鼓地宣传树立科学发展和环保意识，引导科学合理用电，营造节能型社会，使需求侧管理成为人人重视并参与的社会行动。 1.2.3 加强负荷预测与管理，认真研究本地区电网电力供需形势和特点，超前分析、超前控制，周密部署，制订操作性强的电力供应应急预案，经政府批准后备案执行。 1.2.4 加强负荷管理系统的建设和运行维护工作，将负荷管理系统作为需求侧管理和服务的技术手段，科学有序地管理和控制好用电负荷，努力做到限电不拉路，合理有效地削减电网高峰用电负荷，为需求侧管理方案的实施提供技术支持。

研发部需求开发规程管理

精心整理 管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、 2、 3、跟踪设计/开发/测试/回归/ 4、/跨部门协 调等几个方面。 5、 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 2 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。

跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、试运行阶段 数据监控(日志、服务器状态) 定情况执行补丁升级。 6、收尾阶段 产品交付，项目总结会。 常见问题 1、开发时间的估算 算，通常单个模块开发时间取决于以下因素： 1 2(包括对框架和应用的熟悉程度)。 3 开发者没有相关的代码可以参考，自己也没有经验， 1、在划分好模块后，首先项目管理人员预先估算各个模块所需要的开发时间。 2、召集所有开发人员，讨论模块的分配和开发时间估算。将划分好的模块，分配给开发人员，如状况允许可允许开发人员自主选择以提高开发人员的主动性和参与性。分配模块的时为确保开发的速度和质量，基本原则如下： A、类似的模块由同一人负责开发，比如用户信息的增删改应由同一开发者负责。这样开 发者对相关逻辑会比较熟悉，代码/接口的定义也会相对明确，沟通的成本低，相应可以降低功能实现的缺陷概率。 B、技术难度较大的模块由技术水平比较高的人负责。 C、业务逻辑比较复杂的由对业务逻辑比较了解的人负责。

需求管理计划

XXXXX公司 项目名称 需求管理计划 版本 <1.0>

修订历史记录

目录 1.简介4 1.1目的4 1.2范围4 1.3定义、首字母缩写词和缩略语4 1.4参考资料4 1.5概述4 2.需求工件与需求类型4 3.需求属性5 3.1<需求类型>的属性5 3.1.1状态5 3.1.2利益5 3.1.3工作量5 3.1.4风险5 3.1.5稳定性5 3.1.6目标发布版6 3.1.7职责分配6 3.1.8原因6 4.可追踪性标准6 4.1<需求类型>的标准6

需求管理计划 1.简介 [需求管理计划的简介应提供整个文档的概述。其中应包括此需求管理计划的目的、范围、定义、首字母缩写词、缩略语、参考资料和概述。] 1.1目的 [阐明本需求管理计划的目的。] 1.2范围 [简要说明此需求管理计划的范围、与它相关的项目，以及受到此文档影响的其他任何事物。] 1.3定义、首字母缩写词和缩略语 [本小节应提供正确解释此需求管理计划所需的全部术语的定义、首字母缩写词和缩略语。这些信息可以通过引用项目词汇表来提供。] 1.4参考资料 [本小节应完整列出此需求管理计划中其他部分所引用的任何文档。每个文档应标有标题、报告号（如果适用）、日期和出版单位。列出可从中获取这些参考资料的来源。这些信息可以通过引用附录或其他文档来提供。] 1.5概述 [此小节应说明需求管理计划其他部分所包含的内容，并解释该文档的组织方式。] 2.需求工件与需求类型 [对于项目中的每种需求文档或工件，都应列出其中包含的需求类型，并简要解释其用途。您最好也列出承担相应职责的角色。]

3.需求属性 3.1<需求类型>的属性 [对于已确定的每一需求类型，都应列出将要使用的属性，并简要解释其含义。例如，对于“特 性”这一需求类型，可能要列出以下属性： 3.1.1状态 [在经过项目管理团队的商谈和复审后设置。用于在确立项目基线的过程中对进度进行跟踪。] 3.1.2利益 [由营销经理、产品经理或业务分析员设置。并非所有需求都同等重要。通过按照各项需求对最终用户的相对利益来划分其等级，可以促使客户、分析员和开发团队成员相互交换意见。用于管理规模并确定开发的优先级。] 3.1.3工作量 [由开发团队设置。由于有些特性所需的时间和资源多于其他特性，所以在评测复杂程度并预计在给定时间范围内能否完成哪些工作时，最佳的方式就是估计团队工作周数或个人工作周数、所需的代码行数或功能点数（举例来说）。用于管理规模并确定开发的优先级。] 3.1.4风险 [由开发团队根据项目遭遇意外事件的可能性来设置，这些事件包括超支、工期延误，甚或是项目取消。虽然可以对风险级别进行细分，但大多数项目经理都认为将风险归为高、中、低就足够了。 通过评测项目团队估计进度的不确定性（范围），一般都可以间接地对风险进行评估。] 3.1.5稳定性 [由分析员和开发团队设置，设置的依据是特性发生变化的可能性或团队对特性的理解发生变化的可能性。用于协助确定开发优先级并确定下一步需要继续征集的特性。]