诠释周大福运营背后的价值营销
诠释周大福运营背后的价值营销
周大福之三：营销篇
诠释周大福运营背后的价值营销
以公司成长与品牌价值完美结合为经营链的价值营销是周大福保证未来实现高增长的市场引领战略。
——陈世昌在中国本土珠宝企业市场营销中，存在一个很矛盾的现象：一方面珠宝品牌都承认营销是企业创造效益的主因，关注渠道、满足顾客需求是打造竞争力的关键。以市场为营销导向被看作是企业经营管理的核心准则以及企业统筹、规划和执行的中心协调问题。另一方面，珠宝品牌的短期经营基建也决定企业很难积累营销资本，对营销人员的教育投资，对营销系统的资源配臵都受到企业的漠视。从定位、差异、切割卡位到现在标准营销，珠宝企业的营销高管或执行官层面更多的是追求点子、概念炒作、活动策划，关注渠道开拓和招商。他们很少有正统的营销逻辑，也没有多少营销背景，营销背后很多价值链中的核心要素如：核心价值、风格、技能、战略与结构的搭配都得不到认真对待，甚至经营效益一旦出现困难，营销系统就成了企业的沉重包袱。
为什么会出现这种矛盾？这主要是企业在营销准则方面，如营销的本质是什么还没有一个清晰的概念，经营上的效益压力让企业的营销战略和计划都是围绕
短期的销售目标和市场份额来制定的，对于营销真正的价值的漠视也就不足为奇了。
什么是营销，营销就是通过开发和执行建立与高价值客户之间的信赖关系并创造可持续性的差异优势战略以谋求企业价值最大化的活动。在这个营销概念的基础上，笔者理解到，关注客户价值是营销的本质与关键，恰恰这一点成为现在中国珠宝行业运营的阿喀琉斯之踵。
笔者认为，企业的价值最大化与利润最大化这两者之间有着本质的不同：利润最大化更多的是一种短期的企业经营行为，在消耗长期竞争力的基础上缩减规模、压缩成本以及减少投资来达到企业实现利润的目的，这种现象在生产型的珠宝企业比较常见，依赖销售人员前期积累的客户追逐做“单”的利润游戏，对于推广、广告植入、活动、客户价值维系的资源配臵基本没有。实际上这种战略是在以牺牲企业价值与品牌价值来换取眼前的短期利润为结果的。而企业价值最大化则不同，他们是在追求一个长久不衰的企业运营目标，在建立价值营销理论的基础上，关注企业与品牌的成长机会，建立竞争优势。这一点，周大福为我们诠释了价值营销的创建原理与执行的驱动关键因素。
一、诠释周大福价值营销的创造原理：
1.价值营销创造原理一、关注环境
当笔者诠释周大福的价值营销的创建原理时，不得不关注周大福八十年来所有有关价值营销举措的客观环境与营销策略：
（1）恶性环境下的“9999”的标准营销：
在上世纪50年代的香港珠宝市场，黄金价格十分混乱，各珠宝店对其定价也有着很大的随意性与盲从，消费者因关注产品本身的经济属性而忽略其产品质
量。纯度为99%的黄金一克售价三百元，而混杂了其他金属纯度仅为90%或更低的黄金也可以一克卖三百元。因顾客不懂得辨别，便有一些零售商家乘机敛财，于是，市场中出现金饰往往只有30%～40%的含金量，而黄金成色也有着严重不足的态势。零售店利用产品成色不够，下调价格作为竞争杠杆吸引消费者来谋取暴利。久而久之，消费者也因为零售商家的恶意欺诈对珠宝产品形成排斥与不信任，这让整个香港珠宝市场陷入恶性竞争环境之下。
周大福的郑裕彤在审时度势之后，制定了一个大胆的营销策略：推出“9999”黄金，而且与2个9黄金等价销售。此举推入市场便引起了极大的震动，同行的观望与嘲笑和消费者对其的关注和认可形成巨大反差，并使周大福很快走到港资品牌的前台。“9999”纯金饰品运作三年之后，由于当时的黄金价格上涨，消费者拿着黄金到典当行抵押，这时周大福黄金饰品的价格比其他品牌的要高出几十元钱，典当行解释：周大福的黄金都是99.99纯金，有成色保证，而其他品牌没有，所以定价高于市场。9999营销策略的出台、典当行的助推造势、媒体的煽风点火、消费者的认同与支持，周大福利用“标准营销”颠覆了行业规则，甚至开始成为行业标签。
当金威啤酒“不含甲醇”的标准营销冲击中国啤酒业硬是玩得风声水起时；当金龙鱼的“1：1：1”标准营销引领食用油市场的品牌之争更加的白热化时；由于这些都发生在营销理论肆虐的年代里，我们并不惊讶，因为，现代营销已经成为我们的生活方式。而周大福，在上世纪50年代不知“营销”为何物的环境下，推行了一个颠覆行业标准的营销策略，不能不令人钦佩。但从营销本质来说，探究其深层次原因，其实还在于这个标准营销蕴含的价值主张与消费者所期望的利益需求是一致的：周大福的“9999”标准不仅仅是一个零售商的承诺，也是
诚信的价值主张，它杜绝了珠宝业欺诈的恶性商业行为，给予消费者一个轻松的消费环境，一个现代型企业的所追求的价值链不就是由一个个能得到消费者共同认可的价值主张串联而成的吗？上世纪50年代的周大福用自己最平实的商业行为诠释现代企业苦苦追求价值最大化的经典理论。
（2）价格竞争环境下“一口价”差异策略：
上世纪八十年代的香港，因经济高速增长，消费水平大幅度提高，吸引了很多国际品牌的进驻，因而被国际市场称为“购物天堂”。但消费高潮中对黄金的投诉也开始增多，珠宝折扣漫天飞，在操作上也极不规范，给这个消费者打4折，转而又对另一消费者打8折，把消费者带入歧途：消费者进店不看产品、不看款式更不会去计算折后的价格是否合理，第一句话就是问几折出售，导致消费者与卖场都把大量时间用于讨价还价。这种不规范的竞争环境又把香港的珠宝市场重新扯回到五十年代的老路上。此时的郑裕彤看到了行业的危机：恶性的价格竞争最终又让消费者对珠宝产品和品牌产生本能的反感，而这种反感的代价是消费者会持币观望。反复思量之后郑裕彤制定“一口价”的差异竞争策略：把黄金的价格降到最薄利润的基点上，采取不打折的销售方式。据说，当时这种差异竞争策略因超脱于市场游戏规则遭到绝大部分员工的反对而一度搁臵。第二年，郑裕彤说服公司管理层，在原有的差异策略上细化一些规避风险的举措，毅然推出“一口价”的方案。导入期时，为了让消费者能真正消除对于珠宝折扣的疑惑，周大福承诺：购买30天之内如不满意，周大福无条件原价回收。这个进一步的差异竞争策略再次把周大福推到风口浪尖，一年后周大福对此进行效果评估，发现退货率不到5%，而销售量却增长了30%以上。经过多年坚持不懈的“一口价”竞争策略的执行，周大福很快在珠宝市场确立一大批稳定而忠诚的消费群，从此，
一口价也成了周大福黄金品质的标志。
有人说“定位”是战略性的，“标准”是策略性的。但对于一个品牌来说有时候标准比定位更重要，因为标准是消费者心智中的衡量指标，代表一种无可挑剔的权威，而这个权威必须是排他性与差异性的完美结合。在趋于同质化的行业里竞争，要想突破竞争格局，也可以定位未成、标准先行，在经营过程中不断地进行提炼、整改和修正品牌自身的定位来迎合市场竞争的需要。周大福的标准营销的举措打出理性高度的技术标准牌，一跃成为行业先锋，而“一口价”的差异竞争的跟进奠定周大福在香港市场竞争地位。事实证明周大福在营销上的远见卓识源于关注环境，善于从宏观环境中寻找竞争机会，从而赋予周大福价值营销的广泛外力。再者，从微观环境中规避风险也是周大福的营销行为产生良好结果的特定因素。从周大福价值营销的角度，笔者认为：市场环境的巨大变化是珠宝企业能否实现有效营销行为的根本原因。
那么，国内的珠宝品牌呢？我们怎么来审视目前珠宝营销环境，在这个环境下，价值营销又呈现怎样的态势。
在珠宝行业沉淀了十多年，以笔者的经验，现阶段的客观环境对现代珠宝企业营销的影响存在着四种态势：一是当今珠宝经济的全球化对营销的影响。在今天，国际品牌的进驻、港资品牌的渗透，国内品牌不得不关注企业营销的竞争力。因为资源不足和比较竞争优势的缺乏，使得本土企业开始模仿港资品牌与国际品牌的一些营销套路与经营思路，这对本土企业的营销发展起到了促进作用。当市场竞争上升到白热化阶段，企业与企业之间、品牌与品牌之间的比拼就不仅仅是营销层面的一些手段与技巧了，经营与管理会迅速取代产品与价格走到企业的前台，竞争的升级又使很多本土企业在无序的营销章法和套路下步履维艰，渐现弱
势，这让稍有理性的珠宝品牌沉下来开始思考珠宝行业的营销本质与特性问题。二是变化中的珠宝企业经营与管理的结构性调整对营销的影响。在日趋激烈的竞争环境下，珠宝企业应该不断地优化自身经营与管理的组织性结构，深化营销职能，增强企业自身优势来适应大环境的变化，整合有效资源来追求变革创新，打造以公司成长与企业价值最大化为基准的经营模式。三是珠宝市场的信息化对营销的影响。在信息就是资本的竞争环境下，珠宝企业应该不断地对营销进行根本性改造（职能化、统一化与专业化），确立以市场为导向的营销新思维，追求细节，提高执行力与效率，不断地变革营销组合与创新来追求营销价值的最大化。四是不断增长的客户期望值对营销的影响。随着客户自身不断地的成长，客户们希望获得富有竞争力的价格以及更为优质的服务。这就要求珠宝品牌要关注营销的附加值、关注终端用户的真正需求，做到市场细分与营销切割，不断地强化客户定位与提高费用效率结构真正做到超越客户的期望值。
本土珠宝企业在很多资源上都强于一些港资品牌，但参与市场竞争却无法超越甚至无法建立与之对等的竞争地位，主要原因：本土企业高管很少有真正的营销专业背景，所以无法用真正的营销思维去观察竞争环境中的机会，对企业营销管理成功战略的理解也停留在一知半解上，很多经营决策和竞争策略所关注的焦点都不是真正放在客户和市场中，甚至，他们无法理解营销技巧已经成为当今企业创造竞争优势的关键因素，没有在营销思维中将营销与企业价值建立关联性，一旦市场竞争受阻，他们会拼命地削减成本，把企业营销带入一个治标不治本，愈不治标，愈不能治本的恶性循环之中。
参照周大福与本土品牌，认为一个珠宝企业能否真正驾御市场营销其标准在于是否将企业价值最大化。衡量一个珠宝企业的市场价值又在于公司的管理层对
于市场环境的掌控能力如何，怎样通过营销策略的组合变不利环境为有效资源而快速突围。
2. 战略管理与组织运营
当今的珠宝市场白热化的竞争程度下，只有通过不断变换的经营策略和运营方案来适应环境，企业才能生存。这种变化中的环境也决定了客户的价值取向，同时，也让珠宝企业通过这种环境能够知道公司参与市场竞争需要的营销技术与配套的相关服务资源。
周大福在大陆市场面对错综复杂的营销环境做出很多关于战略管理与组织运营方面的积极变化，确实值得我们本土性品牌学习和借鉴。
（1）营销战略
营销战略是周大福价值营销的核心部分，是建立增长、利润率与投资回报基础的平台。周大福的营销战略是辅助市场确定出哪些是重点的渠道与客户，通过设定正确的方向以及打造某项差异优势实现公司迅速增长。
产品策略：周大福在产品款式开发方面分为三大类：一是开发概念款——体现时尚潮流、注重设计，陈列显眼位臵，周转慢毛利高；二是开发畅销款——周转快月均销售多、市场接受率高，效益好；三是开发长销款——月均销售理想，但周转一般或周转快但月均销售少、市场潜力大，效益好。周大福根据各区域市场特性给予不同的产品组合：有保守组合、有常规组合、有激进组合，把大陆市场区分成115个商圈，利用商圈的特性进行差异化产品组合管理，而未来货品组合也将体现为：系列化、差异化与潮流化。
价格策略：在“一口价”的战略范畴内，根据各细分市场的消费能力制定零售价格，如：高端产品是依据款式、工艺与增值性综合考量制定零售价；中档产
品依据产品长销款和畅销款等制作工艺和消费市场对价格的期望值合理定价；年轻市场产品利用CTF2的工艺材料以及产品款式制定价格，主要是围绕培育年轻消费市场过度到中高档消费市场。
促销策略：以华人珠宝高端形象为定位，借用名人效应牵手系列产品的推广，利用产品的系列化快速提升品牌形象。用PR活动为切入点，围绕社会效益与公众形象积累品牌美誉度。
（2）运营战略：
业务体系：周大福的业务运营模式是以直营为平台，以合营为支点，以连锁加盟为增值效益的复合型销售体系。直营系统又以特级市场与一级市场为平台，占领零售制高点，建立良好的品牌形象，形成对周边区域市场的渗透。合营系统主要是针对有竞争力的渠道和网点，利用渠道共享、资源共用的优势组合来开发A类市场与渠道。连锁加盟系统主要是针对市场份额，利用品牌自身的影响力和运营管理的能力借用渠道商资源形成互补，对市场进行密集型渗透。
竞争策略：立体性经营、整体化竞争，面对外资品牌周大福利用以点带面的渠道、网络进行包围。与同类对手竞争，周大福利用团队优势、系列产品的渗透、广告与活动的植入培植消费者的忠诚度，以及强化终端形象、服务的拦截能力打造强势品牌。
管理策略：对于不同阶段的策略，周大福不断变换需要建立的新型结构，减少中层管理人员的数量，树立更强的定位于客户的理念，降低成本。其次，由外在的市场响应品牌其连续性增强进而打破内部职能的协作障碍，建立强势的职能团队给予渠道、顾客更专业的关注。管理的战略重点也从运营中心下放到片区市场再渗透到终端，与合作伙伴建立更为有效的管理系统。
3. 企业价值
那些没有从事企业价值管理的珠宝品牌会感觉到：市场利润的获取随着竞争加剧变得愈加困难，相应的成本也越来越大，这对品牌的成长来说非常不利。同时，会以更快的速度变得脆弱不堪。
（1）经济价值：
周大福在大陆十年的演进，我们发现：周大福用产品、形象、服务与成本在环境中寻找发展机会，结合人力资源平台打造核心能力，在营销推广的过程中，周大福通过市场细分，选择客户，聚焦关键客户群，建立由市场份额到客户份额的价值梯进体系。在追求团队营销的同时，周大福关注渠道、终端以及消费者的解决方案建立渠道、合作伙伴以及与消费者的信任关系从而促进企业价值的提升，达成企业营销目标。
（2）情感价值
关注社会责任，致力于慈善事业，推动品牌的社会价值链以达到拉近与消费者之间的距离感，增加品牌的亲和度的目的。利用名人结合产品传播时尚资讯、引导时尚潮流，传达客户体验，促进与消费者之间的情感互动，从而推动于企业的高成长发展。
二、诠释周大福价值营销的驱动因素：
透视周大福价值营销原理、研究其营销经营与销售管理，笔者发现，周大福价值营销的本质在于提升客户与渠道关系，加强营销的深度开发与管理。在执行层面周大福确定一个富有价值的内容来打造差异优势的价值主张，从而维系客户由成功交易到长期发展，在以客户为中心的基础上提供优质产品、优质服务，完
成积累营销资产的目的。那么周大福的价值营销的真正驱动因素有哪些，笔者归纳为如下几点：
一是创造客户价值：客户价值创造企业价值，这是当今商业经济的基本原理所在，这个原理要求企业必须集中资源关注营销以促进企业增长与品牌价值的实现。周大福在运营行为中的表现，无论是品牌运营还是营销的深度耕作上都堪称华人珠宝最有价值的企业。在当今珠宝品牌过度饱和的年代，对于渠道商来说，可选择的余地大大增加，他们会挑选他们认为价值最高的，就如市场中我们所看到的：很多品牌开拓市场时可谓是绞尽脑汁，但结果常常是落花虽有意，流水却无情。而周大福与之相反，很多渠道商都在琢磨如何加盟到该体系中，借用周大福的品牌优势与强势管理的经营能力在各自市场占据一席之地。之所以出现这种现象，除了周大福给渠道商带来可观的经济价值，也可以给予渠道商在经营与管理能力上的情感价值。其次，比起那些“一锤子”买卖的珠宝品牌来说，依靠核心能力建立与客户之间的双赢关系，渠道商自然会认可这样的公司。
二是打造差异优势：周大福的价值营销不仅仅聚焦于满足客户需求，同时还涉及竞争层面，他在市场中总是能够提出比对手更有效地满足客户需求的价值主张：差异化的品牌策略、差异化的产品组合、差异化的运营推广……为自己创造出差异优势，从而成为渠道商与消费者心目中首选品牌之一。
三是与顾客建立关系：在周大福的渠道模式中，虽然有直营、合营和加盟店，但是，周大福在资源配比与运营管理上并没有厚此薄彼，他们将店铺的管理权集中在片区运营中心，依靠专业的销售技能与娴熟的管理技巧，外加强势品牌的社会效应，拉动终端店铺的销售，给渠道商带来丰厚利润。这不仅增加客户的忠诚度，而且产生客户的依赖感从而建立彼此的信任关系。
四是建立以客户为核心的机构：周大福能够打造与传递创造客户价值的战略是依赖于这个品牌背后拥有资源和能力的组织机构。因为营销并非是孤立的，特别是要想建立价值营销，必须在战略高度下对各种资源加以整合，使之协调合作。这就要求组织机构来进行优化组织。
（1）设臵片区运营中心。主要目的在于通过片区运营中心对各自终端的运营管理起到指导、促进、提升，为公司发展提供有力的保障。
（2）完善的人力资源体系。通过制定各种调查问卷、现场学习、面谈沟通等方式对分店、区域、中国营运管理中心各部门现有岗位信息的调查、收集、汇总分析，及参考相关行业标准，在与任职者、及其上司、公司管理层等的反复沟通确认的基础上完善各岗位的职责说明书、明确任职标准及日常管理规范。为新增人力、培训、绩效考核、员工个人发展规划等人力资源管理工作提供了参考依据，同时明确了岗位的工作重点，避免了人力资源浪费。
（3）建立“企业大学”。基于市场竞争的需要，针对性地开发各项培训课程（营销、品牌与管理等），不断地开拓培训渠道（在线学习、公开课、面授、户外拓展等），为各岗位及不同发展阶段的员工提供了丰富的培训资源，同时明确了各岗位所需的能力、知识、技能，为服务于客户、服务于市场提供保障。（4）以战略为导向，不断调整重点。根据公司不同的发展时期及战略方向（如不同时期提倡标准化、执行力、团队建设、专业服务、成本控制等），提取不同的关键核心点，划分不同的权重以明确工作重点与方向为客户服务。
成都管理咨询公司营销策略分析
成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，
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华为案例分析 国际市场营销华为案例分析 一、华为国际营销战略分析 （一）华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 （二）华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： （1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 （2）政府搭台—跟着外交路线走 （3）借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： （1）实施本土化策略 （2）文化规避策略 （3）借助第三方文化策略 （三）华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 （四）华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。同时，华为的市场定位是“业界最佳设备供应商”。 3、产品差异化策略 华为在市场细分的基础上，实施产品差异化策略，以满足世界不同地方的顾客的个性化需求。 二、华为国际市场营销带来的启发
麦当劳营销战略分析报告
麦当劳营销战略分析报告 一、麦当劳的现状分析 strengths（优势）:良好的企业形象、重视人员培训、重视公关沟通、具备强大后勤支持、严格标准化管理、有专门的物流公司提供原料配送服务。 weaknesses（劣势）：受限品牌印象，多角化比较困难、黄金品牌形象日渐敦化、开发成本较高、资本回收较慢、组织日渐庞大，管理难度增加 opportunities(机遇)：品牌享誉全球，地位无人能取代、正面的品牌形象深入顾客印象 threats（威胁）：同业间的企业形象差距逐步变小、同业间的产品和服务水准差距拉近 二、麦当劳的营销战略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关的等一系列营销战略。 促销： 1、广告促销——麦当劳的广告策略经历了两个阶段。 20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统——伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制——“双轨制”，即全国性广告基金共存。设立了广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2、人员促销：人员促销的最大特点是直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项信息沟通。麦当劳的人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人沟通。
3、销售促进：它是企业的销售的开路先锋和推动器。针对顾客销售促进时，麦当劳一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 三、与竞争对手的比较 四、麦当劳的成功之处 麦当劳的成功之处在于： 1、有一个良好的品牌形象：不用付形象代言费，没有生活负面新闻，卡通般的造型，得到许多儿童的喜爱。其次，重文化、重品质、重服务的策略。 2、战略性的经营调整：麦当劳首先在中国开办了得来速汽车餐厅，首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露，麦当劳计划这几年在中国增加1000家餐厅，其中将有一半是“得来速”餐厅。其目标消费顾客已经从儿童转向青年人，并开始卖起麦咖啡。因此可见企业的发展在于“创新”。 五、麦当劳的劣势及建议
李宁公司营销战略分析
李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。 “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析
主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。强。下面主要对李宁与 1）市场情况（
农夫山泉营销策略分析报告
农夫山泉营销策略分析及其借鉴意义 随着我国加入WTO后，经济快速发展，随着经济的快速发展，我国的环境污染问题变得越来越严重，其中引用水的安全问题引起了的大家的普遍关注，国人需求保证健康的饮用水和日益受到污染的水资源这一突出矛盾孕育出一个商品饮用水的巨大市场。。本文是以农夫山泉作为研究对象，对农夫山泉的营销战略、促销策略等问题进行了分析，提出了一些建议，希望本文的分析研究可以对农夫山泉今后的发展有一定的帮助作用，同时也对其他饮用水企业的经营管理起到借鉴作用。 关键词：农夫山泉、营销战略、销售促进 一农夫山泉的的介绍 （一）农夫山泉的基本介绍农夫山泉股份成立于1996 年, 住所位于省市西湖区，是集科研、生产、营销于一体的综合性饮料生产企业，主要产品有天然饮用水、果蔬汁、特殊用途饮料等系列产品，为中国饮料工业“十强”企业之一。。农夫山泉作为一家生产食品饮料的企业，一直将倡导健康理念作为己任，始终以“天然、健康”为宗旨。农夫山泉生产基地坐落在山清水秀的千岛湖畔紫金滩。千岛湖其深层水水质清冽，口感颇佳，另外，含量适中的矿物质和微量元素以及弱碱性的水质更有益于人体的健康。千岛湖深层水均衡地含有钾、钠、钙、镁等人体必需的矿物质和微量元素。科学家已证明，微量元素是生物体不可或缺的元素，它完全依靠从外来的食物和饮用水中获得，含量虽少，但均具有重要的生理功能。农夫山泉的目标是加入世界最优秀的专业饮用水公司行列，成为中国最具竞争力的饮用水企业二农夫山泉营销战略分析（一）产品差异化策略 有点“甜” 的健康天然水，饮用水的口感是衡量水质好坏最直观的标准，一种好的饮用水应该口感清爽、无异味，它说明：水中没有有机物及腐殖酸；水中异味金属离子含量极低； 矿物质及微量元素含量适中，搭配合理。因此，可以说，水的甜味本身就是水质优良的证明。农夫山泉做水的出发点，就是要为国人提供一种有益于健康的好水。养生堂始终坚持“养生 堂热爱生命”这一理念，倡导“好水喝出健康来”的饮水观念，生产、经营“农夫山泉”天然水（二）价格策略 农夫山泉" 原先走的是高价路线，虽然体现了高档、高质的形象，但也因此难以继续扩大市场份额。借助申奥的机会，"农夫山泉"开始采用在概念诉求上求"异化"的同时，在价格上求"同化"的策略。 1.降价策略 2001 年1 月农夫山泉推出了“一分钱” 的电视广告，宣布从2001 年1 月1 日开始到7 月31 日为止，农夫山泉每销售一瓶天然水都提取1 分钱，捐献给中国奥委会，用来支持中
周大福珠宝品牌中国营销战略 免费
揭密香港周大福珠宝品牌中国内地市场营销战略 08年1月，周大福进入中国内地市场“十年历程、服务品牌”千人盛大晚宴在深圳奢华的凯宾斯基酒店宴会厅隆重举行。作为周大福战略合作伙伴的深圳思必达广告公司，我们受邀参与了这场群星闪耀的豪门盛宴。在会上，周大福中国区总经理黄绍基先生激情澎湃地致词：“……记得十年前我们进入内地市场时，开年终会议还只是在某个普通的小酒家举行的，而今天我们在这个金碧辉煌的顶级酒店里济济一堂，我感到非常的自豪。从这里大家能充分体会到周大福这十年来艰难而飞速的发展历程……”。 目睹着周大福公司今天笑傲江湖的成就，我陷入了深深地思索之中：当中国内地无数企业家、管理大师、营销大师们对欧美公司如戴尔、GE、沃尔玛、星巴克、肯德基、IBM等顶礼膜拜，在各种商业论坛和聚会上对其细节如数珍宝、动辄论之的时候，我们可曾察觉到其实在大家身边有无数中国企业在默默地努力着、前进着，他们正致力于创造属于自己的卓越。香港周大福珠宝公司正是这类企业其中的典型代表。 多次走进过周大福在深圳的中国营运管理中心大楼，接触过不少公司各层级员工，也阅读过杂志和网络上无数有关他们的报道，但我实在找不到关于周大福的一些能让人心跳加快、嘘唏不已的经典事件和煽情炒作。但就是这样一个企业，自1998年进入中国内地市场，在北京贵友商场开第一家专卖店至今10年时间，近年来一直牢牢把持着珠宝行业市场老大的位置，年营业额突破百亿元人民币，在各大城市的专卖店数量近千家，周大福品牌的无形资产从06年的86亿飙升到07年的108亿人民币，在中国最具价值品牌中排名第56位，是连续四年保持在前200名内的唯一珠宝类品牌。 管理之父彼德?德鲁克曾说：“真正卓越的企业，经营管理上往往是波澜不惊、枯燥乏味的……”；诗人杜甫的“随风潜入夜，润物细无声”的意境让人神往；中国武术的第一门派少林武功也有“踏雪无痕”的武功境界。 那么是什么因素成就了这家低调的港资企业多年驰骋珠宝行业，纵横华人市场？他们名扬四海的独门秘籍又是什么呢？这里我们不妨从周大福的品牌战略、品牌产品力、品牌分销力、品牌传播力及品牌执行力五大品牌核心环节作一一探讨。 始终领先一步的战略 棋手过招，比拼的是前瞻性和预见力；要想独步商界，需要具有比竞争对手始终领先一步的营销战略。周大福无论是在香港市场的企业发展初期还是进军内地市场的鼎盛时期，一直都在独辟蹊径，引领行业的风骚。 在香港70年代珠宝市场充斥着假冒伪劣商品、行业失信于消费者的无序竞争时代，是周大福第一个站出来在牺牲自己短期利润的前提下，建立起行业4个九的纯金行业标准；在80年代，黄金珠宝促销战、折扣战打得如火如荼之时，周大福又提出“一口价”的销售概念，把“货精价实”的诚信经营与周大福店铺划上等号；90年代，当与香港咫尺之遥的深圳水贝珠宝交易市场里的上千家黄金珠宝企业和商家们为三五元的黄金差价交易谈得唾液横飞时，周大福早已跳出简单的价格竞争阶段，气定神闲地进入了品牌的高速成长期；97香港回归后，当香港珠宝的一批老字号们为越来越狭小的生存空间而伤透脑筋之时，又是周
国际营销战略分析—以海尔为例
国际营销战略分析以海尔为例 摘要：在当今世界，中国依靠低廉的劳动力价格在全球制造业市场占据着优势地位,但绝大多数中国公司仅满足于为外国企业的知名品牌或自营品牌提供产品，而不是发展自己的品牌，做自己的国际化企业。尽管中国企业能够在产品质量方面取得成功，但它们在制定市场战略方面仍然存在问题。 关键词：国际营销战略中国企业海尔 一、海尔国际营销战略分析 （一）海尔的总体战略 海尔开拓国际市场采取的是三个“三分之一”的战略，即三分之一的产品内销；三分之一的产品国内生产、海外销售；三分之一的产品海外生产，海外销售。海尔进入国际市场没有采取在海外设立派出机构的做法，而是积极建立国际市场网络,利用当地经销商现有的网络。现在，海尔已在个国家建立了经销网，拥有了万多个营销点。海尔在美国实际上是三位一体营销中心设在纽约，设计中心设在洛衫矶,制造中心设在南卡罗莱那州。这等于是海尔按照美国消费者的要求在洛杉矶进行设计，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制南卡州则随时制造出来产品随时运到全美各地，变成了一个美国本土化的海尔。 （二）海尔的进入战略 海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、 最挑剔的市场，占领制咼点，然后居咼临下进人其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。海尔开始向美国出口冰箱，先对美国市场进行分析，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近年之后,这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。 除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品种类来看,海尔的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近平方英尺的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空
英雄联盟的市场营销策略分析报告
经济学院法商学院题目：英雄联盟的市场营销策略分析 专业： 系（部）： 班级： 学号： 姓名： 指导教师： 职称： 经济学院法商学院教务部制
目录 一、绪论： (3) 1、研究背景 (3) 2、研究目的与意义 (5) 3、研究容与方法 (6) 理论综述 (6) 1、网络游戏市场概述 (6) 2、网络游戏市场营销模式分析 (7) 3、营销渠道分析 (8) 4、网络游戏产品价格策略营销 (10) 5、SWOT分析 (13) 5.1网络游戏的优势分析（Strength） (14) 5.2网络游戏的劣势分析（Weakness） (15) 5.3网络游戏的机遇分析（Opportunities） (18) 5.4网络游戏的威胁分析（Threaten） (19) LOL（英雄联盟）概述 (20) 1、腾讯公司 (20) 1.1公司简介 (20) 1.2发展历史 (21) 2、 LOL（英雄联盟） (22) 2. 1游戏背景 (22) LOL（英雄联盟）的营销策略问题分析 (23) 1、 LOL（英雄联盟）同类游戏冲击缺乏分析 (23) 2、收费压力 (23) 2.1收费游戏 (23) 2.2 LOL（英雄联盟）道具收费游戏 (24) LOL（英雄联盟）的营销管理对策 (25) 5、1 平台类网络游戏竞品分析 (25) 5、2 LOL（英雄联盟）收费模式趋势 (25) 5、3 LOL（英雄联盟）竞技游戏未来的发展 (28) 结论 (31) [参考文献] (32)
一、绪论： 1、研究背景 第一代网络游戏1969年至1977年由于当时的计算机硬件和软件尚无 统一的技术标准，因此第一代网络游戏的平台、操作系统和语言各不相同。它们大多为试验品，运行在高等院校的大型主机上，如美国的麻省理工学院、弗吉尼亚大学，以及英国的埃塞克斯大学。 第二代网络游戏1978年至1995年 一些专业的游戏开发商和发行商开始涉足网络游戏，如Activision、Interplay、Sierra Online、Stormfront Studios、Virgin Interactive、SSI和TSR等，都曾在这一阶段试探性地进入过这一新兴产业，它们与GEnie、Prodigy、AOL和CompuServe等运营商合作，推出了第一批具有普及意义的网络游戏。 第三代网络游戏1996年到2006年 越来越多的专业游戏开发商和发行商介入网络游戏，一个规模庞大、分工明确的产业生态环境最终形成。人们开始认真思考网络游戏的设计方法和经营方法，希望归纳出一套系统的理论基础，这是长久以来所一直缺乏的 第四代网络游戏2008年至今 随着网络时代不断变迁和网络用户的需求不断高涨，第四代网络游戏就此诞生。除此之外，随着私服、外挂等非法程序的侵入，第三代网络游戏渐渐走向低谷，也是第四代网游迅速崛起的条件之一。
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略 的分析与评价 00PMBA2班 第九小组：夏忠（执笔） 李小凌 肖红丽 石志军 黄先琼
2001年5月2日目录
一、柯达在中国市场的发展历程和业务范围 1、发展历程 伊斯曼柯达公司是美国一个已有百年历史的感光材料生产厂家，其历史见附录1：小档 案。 柯达在中国也有很悠久的历史，自二十世纪初即与中国人民的日常生活息息相关。柯达公司让社会上不同层面的人，包括13亿中国人民，无论在任何时候、任何地方都可以照片 影像留住回忆、纪录资讯和分享乐趣。 柯达在中国的业务涵盖传统影像和数码影像技术。业务主要包括民用摄影、专业市场、商业系统、数码影像、电影及电视影像及医疗影像。 柯达的多元化产品包括民用及专业用胶卷、相纸和冲印化学用品、胶卷冲洗器材、照相机、电影胶片、医用X光片和医疗诊断器材。柯达处於领先地位的数码产品有数码相机、 扫描器、打印机、数码影像处理及印刷系统、色彩管理软件、缩微胶卷、可录写光盘和商业文件管理系统及软件等。 柯达与中国的关系源远流长，1927年，柯达在上海设立第一 所办事处。目前，柯达在中国有23 个联络办事处，分别位於 北京、上海、广州、成都、长春、天津、昆明、沈阳、青岛、 武汉、南京、重庆、大连、郑州、哈尔滨、西安、厦门、鸟鲁 木齐、福州、长沙、深圳、石家庄及济南。柯达在中国亦有巨额投资，以生产制造胶卷、相纸、照相机和胶卷冲洗器材。在浦东，柯达设立了一所产品开发中心以满足地区内市场的需求。 1998年3月，柯达宣布在中国投资12亿美元，以生产制造及销售感光产品和冲印 化学用品。这一前所未有的巨额投资，是中国政府进行其国有企业改革总体策略的部分。
孟凡贵BIM在国家会展中心(天津)项目的应用研究
业主视角的BIM组织管理研究—以国家会展中心（天津）项目为例 近年来，BIM在建设行业的应用逐步深入，本文以国家会展中心（天津）项目的BIM实施为例，以业主的视角浅析项目的BIM实施方法，进而探究BIM在项目管理中的价值与意义。 1.项目概述 国家会展中心（天津）项目由国家商务部对外贸易司与天津市城投集团联合组成的国家会展中心（天津）有限责任公司投资建设，为推动天津北方经济中心建设和优化我国会展业战略发展布局服务。项目地处天津市津南区咸水沽镇，定位于以重型工业展为特色的国际一流会展综合体，一期总建筑面积约77万平方米。 会展区约44万平方米，由中央入口大厅，展厅，交通连廊和地下室地下管沟四大部分组成。其中，展厅部分由16个约1.2万平方米的单层24米高展厅组成。 综合配套区约33万平方米，由4栋塔楼及5层裙房组成，是集会议、办公、接待等功能为一体的建筑综合体。 图1. 国家会展中心（天津）项目效果图 2. 明确实施目标 BIM的运用将给设计、施工和运营管理带来一系列创新和变革。业主的BIM将涉及设计方、施工总包方、运营管理方等多个参与单位，理想的模型信息将包含建筑空间信息、设备物理信息、建造管理信息等等，但是多参与方、大信息量、全过程的BIM应用又受到标准、软件、人员能力的种种限制。因此业主的BIM应用必须根据企业的管理特点、项目的重点难点，综合考虑各项限制条件，提出合理的BIM应用目标，以目标指引各种BIM活动。 本项目将制定项目的BIM相关标准，建立从建筑设计到施工建造的一体化BIM模型，并完成各专项应用，利用BIM最大限度地提高设计质量，大幅降低工程建设中的管理风险源，达到降低工程成本，控制投资的目的，为工程建设的顺利实施提供有力的技术保障，并为后期BIM运维提供应用服务，真正实现以BIM技术为指导的展馆项目建设管理模式。 建立基于BIM模型数据的项目管理平台，实现BIM资源的科学、规范、有序管理，在工程建设全过程对多参与方的BIM应用进行协同管控，提高整体工作效率，达到各项管理目标。
网络营销品牌策略分析报告
（三）网络营销品牌策略 1、网上市场品牌内涵 （1）．网上市场品牌 在传统中国的商业世界，品牌的概念就类似于“金字招牌”；但在现代西方的营销领域，品牌是一种企业资产，涵盖的意念比表象的正字标记或是注册商标更胜一筹。品牌是一种信誉，由产品品质、商标、企业标志、广告口号、公共关系等混合交织形成。 根据市场研究公司Opinion Research International 在1998年针对五千万名美国民众所作的调查，AOL, Yahoo, Netscape, Amazonx，Pricelinex，Infoseek，Excite 称得上是网上七大超级品牌。而另外一家市场研究公司Intelliquest则以随机抽样的方式，请一万名美国网友就下列几项产品进行品牌的自由联想，结果有一半的受访人士一看到书籍，脑中就首先浮现出Amazonx的品牌，三分之一的人看到电脑软件，立刻想到微软，五分之一的网友看到电脑硬件就想到戴尔电脑。 （2）．网上品牌的特征 网上品牌与传统品牌有着很大不同，传统优势品牌不一定是网上优势品牌，网上优势品牌的创立需要重新进行规划和投资。美国著名咨询公司Forrester Research公司在1999 年11月份发表了题为《Branding For A Net Generation》的调查报告，该报告指出：“知名品牌与网站访问量之间没有必然的联系。”在调查报告中指出“通过对年龄16至22岁的青年人的品牌选择倾向和他们的上网行为进行比较，研究人员发现了一个似是而非的现象。尽管可口可乐、耐克等品牌仍然受到广大青少年的青睐，但是这些公司网站的访问量却并不高。既然知名品牌与网站访问量之间没有必然的联系，那么公司到底要不要建设网站就是一个值得考虑的问题。从另一角度看，这个结果也意味着公司要在网上取得成功，绝不能指望依赖传统的品牌优势。” 2、企业域名品牌内涵 （1）. 互联网域名的商业作用 互联网上的商业应用将传统的以物质交换为基础的交易带入以信息交换替代物质交换的虚拟交易世界，实施媒体由原来的具体物理层次上的物质交换上升为基于数据通信的逻辑层次上信息交换。这种基于信息交换的网上虚拟市场同样需要交易双方进行协商和参与，同样需要双方选择交易对方，因此网上市场虚拟交易交易主体双方选择和协商等行为依然存在，只是实施的媒体发生变化，减少双方选择和协商的交易成本而已。随着互联网上的商业增长，交易双方识别和选择范围增大，交易概率随之减少，因此互联网上同样存在一个如何提高被识别和选择概率的问题，及如何提高选择者忠诚度的问题。 传统的解决问题的办法是借助各种媒体树立企业形象，提高品牌知名度，通过在消费者中树立企业形象来促使消费者购买企业产品，企业的品牌就是顾客识别和选择的对象。
百事可乐公司营销策略分析
百事可乐公司营销策略分析 1、百事可乐公司及其产品简介 1、1 公司概况 百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。 1、2 发展历程 1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。 百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。 为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲
广州著名的三栋大楼
广州著名的三栋大楼 广州东塔，广州周大福金融中心（CTF Finance Centre），规划名称为广州东塔（Canton East Tower）。位于广州天河区珠江新城CBD中心地段，规划用途为商务办公，用地面积26,494.184平方米，规划建筑面积为地面以上35万平方米，地下商业建筑1.8万平方米，地块容积率达13，建筑总高度530米，已于2014年10月28日举行了封顶仪式。广州东塔和广州西塔构成广州新中轴广州东塔，广州周大福金融中心（CTF Finance Centre），规划名称为广州东塔（Canton East Tower）。位于广州天河区珠江新城CBD中心地段，规划用途为商务办公，用地面积26,494.184平方米，规划建筑面积为地面以上35万平方米，地下商业建筑1.8万平方米，地块容积率达13，建筑总高度530米，已于2014年10月28日举行了封顶仪式。广州东塔和广州西塔构成广州新中轴广州国际金融中心（简称：广州IFC）位于珠江新城CBD中轴线上，毗邻珠江。作为南中国首席金融商务平台，广州IFC与广州经济发展一脉相承，并以强大的品牌优势、综合的规划功能、优异的产品品质、集聚高端客户、完善的服务体系成为广州商务形象的新标杆。项目占地面积约3.1万平方米，总建筑面积约45万平方米，楼高432米，其中主塔楼地上共103层，地下4层，跻身全球十大超高层建筑之列。广州
塔（英语：Canton Tower）又称广州新电视塔，昵称小蛮腰，位于中国广州市海珠区（艺洲岛）赤岗塔附近，距离珠江南岸125米，与海心沙岛和广州市21世纪CBD区珠江新城隔江相望。广州塔塔身主体高454米[1-2] ，天线桅杆高146 米[2-3] ，总高度600米，广州塔是中国第一高电视塔，世界第二高电视塔，仅次于东京天空树电视塔。塔身422.8米处设有旋转餐厅，是世界最高的旋转餐。广州塔，广州东西塔是广州三大亮点的大夏，如果有朋友来广州旅游，一定来这三个地方参观，如果找不到，可以联系关注后联系小编，小编一定做好地主之宜告诉你这个地方的具体地点，也可以上网找找这三个亮点的地方。
周生生公司战略分析
周生生战略分析 学生徐舟 学号2006125843 课程企业战略管理 教师王琴
目录 一、企业简介 3 二、外部环境分析 4 （一）一般环境分析 4 （二）运营环境分析 7 三、海尔SWOT分析 8 （一）外部环境要素分析 8 （二）关键竞争要素分析 10 （三）SWOT综合分析 12 四、业务组合分析 14 （一）发展－份额矩阵 14 （二）业务组合分析 15 五、企业远景和使命 16 （一）企业远景 16 （二）企业使命 17 六、公司战略及选择 18 （一）发展性战略 18 （二）竞争战略 19 七、职能战略 20 （一）产品战略 20 （二）财务战略 21 （三）分配战略 22 八、总结 22
一、企业简介 许多人以为周生生是一个来自香港的国际品牌，但如果翻开周生生的历史事件簿，你会发现这个品牌原来诞生于广州。周生生早于1934年已在中国广州开展零售业务，1948年奠基在香港，并于1973年成为上市集团公司，1994年开拓内地业务市场。“周生生”的名字，有“周”而复始，“生生”不息的意思，而“周”是其创办人的姓氏。 周生生于1934年在广州开展业务，并于1973年在香港上市，为香港第一家珠宝业股票上市公司。作为集团的主营业务，周生生珠宝金行有限公司为全资经营，是大中华地区珠宝饰品制造商及零售商。周生生集团于中国内地，香港，澳门和台湾的员工超过3500人。截至2008年12月31日集团的总营业额为98多亿港元。 周生生主要三线业务分别为珠宝零售及制造、贵金属批发及证券期货服务。周生生品牌销售网络遍布中、港两地，在中国各省市设有超逾50余间分店，在香港将逾40分店。此外，以「点睛品」品牌经营的分店在香港有8间，台湾有21间。除广阔的分店网络外，亦设有网上购物店（https://www.wendangku.net/doc/3411928306.html,）,另特设企业礼品队伍，由构思、设计、制作以至送货整个过程，专人跟进，给企业客户最完善的服务。 周生生以富现代感、时尚的形象，为顾客提供一站式专业珠宝服务，成为一个众所认知的优质品牌。 此外，周生生的营销队伍经过专业的训练，拥有丰富的产品知识，能了解顾客的需要，为顾客提供称心满意的销售服务。历年来在香港各项公开的顾服务比赛中获取殊荣，深受零售界的赞许。除获得零售管理系统ISO9001：2000国际品质证书外，更在香港零售管理协会举办的神秘顾客计划中，在众多参赛零售商中脱颖而出，获选「2004年度最佳服务零售商」。 根据香港中文大学发表的访港旅客研究结果显示，周生生是内地旅客心目中香港十大名牌之首。另外，于广州日报主办第二届「香港优质诚信商号」暨「我至喜爱香港十大品牌」选举中，被选为「我至喜爱十大品牌」，更于「珠宝首饰业组别」中获选为「优质诚信商号」。证明周生生品牌除深受香港消费者欢迎外，亦得到内地顾客的肯定。
市场营销策略分析报告
市场营销策略分析报告 淘宝网是阿里巴巴网络技术有限公司依托其在B2B市场的经验和服务能力，用亿元倾力打造的。它希望以灵活的符合中国人交易习惯的方式操作网上交易，旨在真正为中国人上网购物及交易提供一个优秀的电子商务平台。 1、淘宝网营销战略 淘宝网所提供的是用户对用户的交易模式，其特点类似于现实商务世界中的跳蚤市场。其构成要素，除了买卖双方外，还包括淘宝网所提供的交易平台，也即类似于现实中的跳蚤市场场地提供者和管-理-员。 首先，网络是一个虚拟却又庞大的区域。如果没有一个像淘宝网这样知名的，让交易双方信任的电子商务平台来联系买家与卖家，那买卖双方是很难完成交易的。 再次，淘宝网为买卖双方提供技术支持服务。现在，淘宝网能够为卖家建立网上的个人店铺，发布商品信息。帮助买家快速地查找所需商品，实现电子支付。正是由于有了这样的技术支持，c2c的模式才能够短时间内迅速为广大普通用户所接受。 由此可见，买家、卖家、成熟的电子商务平台三者之间互依互存，不可分割。它们共同组成了目前中国c2c这种电子商务模式的基本要素。
淘宝网网络营销策略分析 淘宝网比起网络大买家eBay，是属于市场的后入者，在市场位置中扮演的是市场竞争者的角色，虽然“志在九鼎而不问鼎”，从不把这种想法表露出来，也不夸口自己的雄心，而是以平和的心态，努力把市场做好。 众所周知，淘宝是中国第一家免费的c2c网站。从其2003年7月正式上线，淘宝就做出了“三年免费”的承诺，免费是投入的一种表现方式，免费降低了中国网民网友网商上网进行个人间交易的门槛，是保护当前网上交易双方利益的措施，也是体现公平竞争规则的现实选择。 据2004年12月针对北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、武汉等大型经济发达城市的调查结果显示，淘宝网的品牌知名度已经达到96%，并成为了41%消费者首选的购物网站，在品牌形象方面，淘宝网在年轻、时尚、有乐趣、新奇、进取等指标上遥遥领先竞争对手。 淘宝网的推广，最初就完全依靠口口相传，这种方式给淘宝网的进一步发展打开了坚实的基础，接下来淘宝网采用“农村包围城市”的策略。按当时的情况来说，淘宝网是没有办法在门户网站做广告的，那时候国家加紧了对短信的规范力度，使得一批靠短信业务赖以为生的中小型网站和个人网站失去了利润。在此情况下，淘宝网就针对这些中小型网站和个人网站做了大规模的推广。
公司营销策略分析
公司营销策略分析 一、消费者的需求与欲望 由于加入减水剂可以减少混凝土中水泥的用量从而降低混凝土的成本，同时KZJ公司为客户提供减水剂的同时提供技术服务，为客户的混凝土配合比给予优化，继续降低水泥的用量，由于水泥在混凝土中所占的成本最高，因此可以有效带来成本的降低，从而满足客户的真正需求。一般的使用KZJ减水剂可以使混凝土成本降低3-5%。3.客户对营销服务的个性化需求定制营销是指在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度——把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。它的核心目标是以顾客愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。美国著名营销学者科特勒将定制营销誉为21世纪市场营销最新领域之一。协同定制营销前面提过，由于混凝土减水剂与混凝土其它原材料(水泥、砂、石子、掺合料)存在相容性，而每家客户所使用的其他原材料都不尽相同，所以每个客户所用的减水剂会有一定的差异，减水剂要想获得客户认可，就必须满足这种差异需求，所以对减水剂企业的技术储备要求比较高，这也是减水剂行业“进来容易做好难”的现状。面对这一现状，KZJ公司实际采用的是协同定制的营销策略。
所谓协同定制是客户参与的定制，企业通过与客户的沟通明确客户的需求，从而向客户提供合适的产品和服务，如眼镜的定制等。协同定制通过企业与客户一对一的对话确定产品的设计和制造，因此能满足客户的特殊需求。同时，没有成品的库存，由需求链代替了供应链。 二、消费者愿付成本 消费者愿付成本是消费者要满足其需要与欲望所须付出的成本。4C’s理论告诉我们：暂时把定价策略放到一边，而去了解消费者为满足其需求所愿意付出的成本。 1.通过有效手段提高客户愿付成本 由于减水剂在混凝土中的独特作用，加之占混凝土原材料成本比重最小(约4%左右)，客户一般更重视产品所带来的性能，即保证混凝土的力学性、和易性和施工性。KZJ作为行业领先者，具有行业标杆作用，通过品牌宣传、提高技术服务、为客户提供技术支持和解决方案，一方面可以降低客户对价格的敏感性；另一方面使客户获得高的性能产品从而提高了产品性价比，客户愿意出高价购买KZJ公司产品。一般地，较其他竞争对手，客户愿意多付出不超过10%价格来订购KZJ产品。 2.通过降低产品成本降低客户成本 与其他大多数竞争对手的生产工艺相比较，KZJ公司更多采用化工合成工序，从而降低生产成本；同时由于产量大
周大福：品牌成功营销的经典案例
周大福：品牌成功营销策略的经典案例 中国人对于珠宝首饰的喜爱，可谓是由来已久，因为它不仅具有保值功能，更凝结着悠悠华夏几千年的文化古韵，而穿金戴银更是富贵显赫的象征，也是身份、地位的标记。的周大福，以自己沧桑而富有传奇色彩的发展历程，见证了中国几十年来珠宝首饰业的历史巨变，用自己独特而扬个性的营销策略，演绎着周大福珠宝首饰成功拓展的经典。 提起的周大福及其系列珠宝首饰，在业界及消费者中，可谓是耳熟能详。周大福，这个创立于1929年，后碾转迁移并正式在成立的珠宝金行，历经70余年的风雨历程，逐步奠定了其在珠宝首饰业界的领导地位，并倍受消费者的钟爱与信赖，在有些地域，周大福已成为珠宝首饰的代名词。 周大福进军地市场始于20世纪90年代，为避开激烈的市场竞争压力，寻找新的突破与增长点，以设立周大福珠宝金行为标志，正式吹响了进攻地零售市场的号角，并于1998年，全面“挺进”国市场，在短短几年时间里，在地发展分行数目已近二百家，成为地珠宝饰品领域里跃出的一匹“黑马”，2005年，周大福计划在地新开分店80家，力争使周大福分店遍及中国的五湖四海、四面八方。 周大福，这个入选中国最具品牌价值的珠宝首饰企业，缘何能在
较短的时间里，星火燎原，成功占领港澳及地的大片市场，其市场拓展成功的奥秘到底在哪里? 产品策略，全面而彰显个性 珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，周大福推出了适合中国国情的系列产品组合。 1、“绝泽”珍珠系列 所有的美丽都离不开水，珍珠正是水的化身，水的结晶，是品格高贵的象征，“绝泽”珍珠系列将颗颗富有灵性与生命力的珍珠置于流畅、唯美的线条之中，增添了女性的清新风格，含蓄却耀目。是热爱自然，追求意境的女性之首选。 2、“绝色”红蓝宝石系列 绝色红蓝宝石系列将性感魅惑、甜蜜动人与浪漫鲜明、前卫个性的元素完美结合，将女性妩媚动人的气质演绎到及至，打造出了一款款古典浪漫又兼具现代时尚气息的饰物，是摩登女郎心中之至爱。
stp营销战略分析报告
摘要 阿依莲，自1999年创立，经过公司的不断努力及各地客户的鼎力支持，至今已遍布全国各大城市，地区分销机构20多家。阿依莲，是一个代表都市时尚品位的女装品牌，也是淑女装行业专卖体系中的领跑品牌。本文对阿依莲服装STP战略进行了分析，本文共六章：第一章STP营销战略的涵义，介绍了STP的含义及三个步骤，第二章详细介绍和分析了阿依莲的STP战略；包括市场细分的介绍，目标市场选择和市场定位的介绍。第三章分析了阿依莲STP战略中的成功之处，根据对阿依莲STP战略的分析，总结出三点成功之处。第四章分析了阿依莲STP战略中存在的问题；第五章针对阿依莲STP战略中存在的问题提供了一些解决方案的建议和想法。最后对阿依莲STP战略分析的总结，并得出相应的结论。 关键词：阿依莲；STP；问题；服装；优势
目录 前言 一、STP营销战略的涵义 (1) 二、阿依莲STP营销战略介绍 (2) （一）阿依莲品牌简介 (2) （二）阿依莲采取的STP营销战略 (2) 三、阿依莲STP营销战略成功之处 (3) （一）市场细分把握准 (3) （二）目标市场中有竞争优势 (3) （三）市场定位有特色 (3) 四、阿依莲STP战略中存在的问题 (4) （一）阿依莲目标市场选择较小 (4) （二）价格定位缺乏优势 (4) （三）分销渠道少 (4) （四）售后服务尚未完善 (4) 五、针对阿依莲STP战略存在问题的一些建议 (5) （一）产品重细节扩大消费者围 (5) （二）价格因特色制宜 (5) （三）增加分销渠道及分店数量 (5) （四）完善售后服务 (5) 结论 (6) 参考文献 (7) 致 (8)