商业模式的三个维度

商业模式的三个维度

文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。

一、客户价值维度

商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。

客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。可见这一客户规模是相当可观的。而戴维尼向这部分客户群体提供的价值就是同样品质的钻石，以传统店铺零售商售价的一半来销售。与传统的钻石零售商相比，戴维尼的这一客户价值足够具有吸引力，因此也实现了从2005年成立至今年销售额以每年300%的速度增长，在2010年甚至是成交了一笔售价为128万元的钻石产品。

二、企业价值维度

客户价值是企业赖以生存的基础，但是如果企业只能为客户提供价值，而无法实现企业自身价值的创造和提升，那么也无法做到长期生存和持续盈利。例如，对于中国大量的出口加工型企业而言，在全球经济危机爆发之前，得益于海外市场需求的快速、持续增长，这些企业以低廉的价格占领的海外市场，实现了盈利。但是当经济危机爆发之后，海外市场迅速萎缩，上述企业也随之纷纷倒闭，无法自救。之所以造成这样的结果，主要原因就是这些企业在成长过程中，在为客户创造价值的同时，企业自身的价值（核心资源和核能力）并没有随之被创造出来。在经济环境良好的情况下，这样的企业尚可生存，但是当经济环境恶化之时，企业就再也无法依靠单一的客户价值来持续盈利了。因此，良好的商业模式，只有客户价值维度是不够的，还要有企业价值维度的支撑。

所谓企业价值是指企业为实现客户价值主张而必须具备的核心资源和能力，以及依此而开展的经营方式。企业价值主要表现为企业的资源与能力方面。资源既包括企业所拥有的有形资产、无形资产，也包括企业具备的其他资源类型，人脉资源、客户资源等等；能力是指企业成长过程中积累的各种经营能力、管理能力、创新能力等。在上文中的“戴维尼珠宝网”赖以生存的客户价值为“同样大小的钻石，以一半的价格销售。”那么他们是如

何做到这一点的呢？为了实现这一客户价值，戴维尼整合了全球三四十家钻石切割商和遍布深圳周边的钻石珠宝镶嵌工厂，客户在网上付款下订单后，戴维尼将订单通过网络发给上述相关的企业和工厂来生产产品，之后送到相关检验部门进行鉴定，最后由中国邮政EMS 送交到客户手中。这样戴维尼就省去了巨额的库存成本和店面成本，做到了“只在供货商那里加价10%，而传统零售商可能至少加价100%”。价格是电子商务的最大优势，但是物流和信任也是电子商务的瓶颈，解决不了这两个问题，电子商务发展不了。为此，戴维尼创造了“极速供应链”和“BBC模式”。凭借着多年的钻石珠宝行业的从业经验以及积累的人脉和良好的信誉，戴维尼与全球众多钻石切割厂商和国内的钻石镶嵌工厂形成了紧密的合作和快速的反应机制，使“客户从下单到拿到货物的时间是三到五天”。从而进一步提升了客户的购物体验，也因此提升了客户价值。为了解决信任问题，戴维尼创造性地引入了银行这一金融机构，将传统的B2C模式转变为BBC模式。银行在大众心中一直是具有很高信用度的机构，戴维尼就是利用这一点，开展与工商银行和招商银行的合作，向这两家金融机构缴纳了一定数量的“先行赔付保证金”，如果其未能按照承诺向客户提供货真价实的钻石产品，则两家银行可以从中扣除相应的价款先行赔付给消费者。戴维尼所采取的上述经营模式都是为了更好的实现其客户价值主张，而在实现客户价值主张的同时，企业自身的资源（供应商资源、相关合作伙伴资源和客户资源）和能力（整合资源的能力、极速供应能力、信誉度等）也都随之不断的增长，企业价值得以实现和持续提升。

三、盈利模式维度

客户价值维度和企业价值维度是成功商业模式的两个基础维度，它们存在的共同目标是要实现企业的持续盈利。所谓盈利模式是指企业用以为股东持续创造经济价值的方式。只有能够持续的创造经济价值，才能说明这种商业模式是成功的。而在今天激烈竞争、变幻莫测的市场环境中，想要做到持续创造经济价值并非易事。长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司提出了成功商业模式的三个特征：能够提供独特的价值、难以复制和脚踏实地。这三个方面的共同存在才能保证企业长期、持续的盈利，因此这三个方面共同构成了盈利模式维度。

首先，提供独特的价值是企业持续盈利、为股东持续创造经济价值的前提。今天企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，具有独特性是不可或缺的，而能够提供独特的客户价值又是其中的基础和核心。例如，对于内衣行业，一直以来都被视为是很难作出独特性和创新的行业。因为内衣是一种功能性很强的产品，消费者购买内衣就是为了满足获取其基本功能和舒适性的需要。因此，长期以来，几乎所有的内衣厂商都把功能性和舒适性作为内衣的主要客户价值。而“维多利亚的秘密”的出现却改变了这一切，使内衣不再是一种简单的功能性的产品，而是成为了时尚界的一员，“维多利亚的秘密”这一品牌也成为了全球最炙手可热的内衣品牌之一。

1982年，LTD集团购买了“维多利亚的秘密”这一内衣品牌，从此该品牌就摒弃了传统的、千篇一律的功能性和舒适性的内衣的客户价值主张，转而向客户提供美丽、性感、时尚且有一点浪漫的价值体验。为了实现这样的客户价值，该品牌无论是在产品设计，还是在品牌传播中都彰显了其独特性。他们打破了传统内衣只有白色、棉质的单一形式，大胆的采用了黑色、红色、紫色等性感色调，并在内衣上使用蕾丝、花边、亮片、丝绸、羽毛等元素来体现产品的时尚、浪漫气质。甚至在内衣上镶嵌了昂贵的珠宝和钻石来增加该品牌的奢华感。在品牌传播方面，“维多利亚的秘密”在全球招募美丽、高挑而性感的女孩作为他们的走秀模特（被统一称为维秘天使），从1995年开始，每年春天在发布品牌的新产品时，都会斥巨资举行一场盛大的走秀活动。最近几年，这一活动甚至演变成了一场吸引全球目光的时尚盛会。而几乎每一个“维秘天使”都会向你讲述一个关于她们自己的从一个平凡的、羞涩的小女孩变成一个全球顶级的大明星的故事，这也进一步增加了这个品

牌的传奇和梦幻的特征。“维多利亚的秘密”正是通过这种独特的，完全有别于其他内衣品牌的客户价值，吸引了全球众多客户的青睐，也创造了全球每分钟销售600多件内衣，全年销售毛利37亿美元的内衣神话。

其次，客户价值或企业价值的不可复制性是企业实现持续盈利的关键。在今天这一竞争激烈、变化莫测的市场环境下，企业绞尽脑汁创造出来的独特的客户价值却常常遭遇被模仿，导致企业在深入的市场竞争中败下阵来。这方面的典型例子就是联众公司。联众公司是中国第一家提供网络棋牌类游戏的公司，他们一度占有网络棋牌游戏市场的85%以上的市场份额，在搜狐、网易等门户网站仍然亏损的时候，他们就已经盈利，是中国最早赚钱的几家互联网公司之一。但是，当腾讯公司进入网络游戏市场之后，很轻易的就复制了联众从平台到游戏的全部设计。一年之后，腾讯将联众从中国第一休闲游戏门户的宝座上赶下。在腾讯依靠其巨大QQ用户群的黏性作用而在网络游戏市场做的风生水起的时候，联众却江河日下，无法自救。联众失败的原因错综复杂，但是不可否认的是其在盈利的同时却未能创造出让竞争对手无法复制的客户价值和企业价值是导致其失败的重要原因之一。与之相对比，有些公司却用看似很简单的方式实现了强大的不可复制的价值，典型的就是戴尔公司和沃尔玛。人人都知道戴尔在做电脑的直销，但是当其他企业模仿戴尔也做电脑直销，却怎么也做不过戴尔，原因何在？原因就是在戴尔看似简单的直销模式的“外衣”下包裹的却是一颗完美的有效整合的“心”。戴尔在自身与电脑零件商、电脑组装加盟商以及消费者等商业对象之间形成了完美而有效的整合，浑然一体，也实现了自身的难以被复制的核心竞争力。人人都知道沃尔玛的竞争法宝是“天天低价”，但是尽管其他超市销售的产品的价格比沃尔玛的还要低，仍然与之竞争不过。因为，在“天天低价”的背后是沃尔玛强大的信息系统和物流系统的支撑，而对于这两个系统的复制是几乎不可能的。

最后，要做到持续盈利，企业的经营方式要脚踏实地，收支平衡、量入为出。这似乎是一个不言而喻的道理，但是要想日复一日、年复一年的做到这一点却非常不容易。今天在中国这个庞大的市场中，机会随处可见。有时要放弃它们真的很可惜，也很难，但是当把所有机会都抓在手中时，又有多少能成功呢？当有人问麦当劳的管理者：凭借现在麦当劳的实力和能力，完全可以进入任何一个他们想进入的市场参与竞争，那么为什么麦当劳几十年都坚守在快餐这个领域呢？“麦当劳”回答的很干脆：因为我们的经验和能力在这里，这里最赚钱。与之相似，在全美排名前十的企业中，有九家企业都走专业化、集中化的发展路线，只有通用电气一家公司走多元化的发展路线。有时，多元化是一个企业壮大到一定程度的必然选择，但更多的时候，多元化也是一个陷阱。

商业模式最简单的理解就是企业赚钱的方式。企业一时赚钱并不难，但是要想做到持续的盈利，几十年上百年的发展历程中均做到盈利却非常不容易。要做到这一点，独特的客户价值，难以复制的企业价值以及脚踏实地的盈利模式缺一不可。

参考文献：

[1]张天兵.商业模式创新的四大路径[J].商界（评论），2009（12）：96-99.

[2]智文学.颠覆传统戴维尼革新珠宝业销售模式[N].中国商报，2011.10.11.

[3]吴伯凡.商业模式是什么？[J].21世纪商业评论，2007（33）：45-50.

[4]许磊.“狗日的”腾讯[N].计算机世界，2010.7.26.

（作者单位吉林农业大学经济管理学院）

解析成功商业模式的三个维度

解析成功商业模式的三个维度 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的： 第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。 一、我到底能为客户提供什么？ 所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是别人的店。如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不可能），问题的答案就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况常常是这样），这个问题的答案就不那么简单了。 “提供与众不同的产品或服务”当然是一种答案，但这个答案常常不那么管用，因为在技术更新呈加速度发展的时候，产品和服务货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术出现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。 但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差不多价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是别人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换成本，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法律保护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越脆弱。于是就有了下一个维度。 二、商业模式的创新

促进深度学习的四个维度

促进深度学习的四个维度日常教学中，我们经常会遇到这样的情景，学生“一听就会，一看就懂，一做（题）就错，一过就忘，一考就晕。”究其原因，学习没有用心，学习缺少思考，学习滞留在浅层学习的状况，要改善这种状况，就要学习、掌握、推广深度学习。深度学习是基于建构主义理论的一种学习方式，它是在理解学习的基础上，学习主体能够批判性地学习新知识、新理论，学习的感受、感知与感悟有机地融入自己原有的认知结构中，进而提升学习层次，强化学习能力，去适应新情境、探究新问题、生成新能力的综合学习。 与深度学习相对应的是浅层学习。浅层学习是一种低水平的认知活动，其表现是依靠对文本信息进行记忆的提问、练习在教学中占据主要地位，

要求学生从书上寻找唯一正确的答案，所有思维活动都被引导向到答复、印证教师和教材所认定的标准答案。 浅层学习拘泥于文本的字面理解，满足于知识的机械记忆，把学习简分为阅读，把思考简化为寻找，把练习简化为填空，把评价简化为对错。学习的本义是指通过阅读、听讲、研究和实践去获取知识和能力的过程，缺失了研究与实践的学习就是浅层学习，缺乏探究与创新的学习就是低水平的认知。 深度学习有四个特点：一深度学习意味着理解与批判，理解有字面理解、意义理解、批判理解和创新理解四个层次，批判思维与创新思维是深化理解的思想武器。二深度学习强化着联系与建构，联系有经历联系、社会联系、世界联系和教

育联系四个维度，多维联系与能力建构是促进深度学习的意义所在。三深度学习实践着比较与反思，比较有见解比较、理解比较、结果比较和能力比较四个指向，比较认知与反思感悟是深度学习的辨证关系。 深度本意是指学习认知触及事物本质的程度或事物向更高阶段发展的程度。深度学习鼓励学生追根溯源，刨根问底，倡导学生自主探究、合作互助，但学习离不开老师的指导，深度离不开老师的引导。深度是思维激活、材料加工、教学设计资源整合，应用体验，反思感悟的综合实践，深度学习是有效学习、高效学习的必然要求。如何把浅层学习推向深度学习是我们需要认真探究的课题。 一、深度参与是深度学习的前提

市场与竞争分析 (1)

三、市场与竞争分析(Analysis of market and competition) 根据口腔医疗卫生行业特点，我们分别从宏观环境、竞争环境和产品综合情况三方面对产品的市场现状、目标市场、市场竞争以及市场前景进行分析： 宏观环境分析(PEST分析)：包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素四个方面的总体环境描述。 竞争环境分析(波特五力分析)：企业的竞争环境分析包括五个方面：1、潜在进入者的威胁；2、买房讨价还价能力；3、卖方讨价还价能力；4、替代品威胁；5、行业现有企业竞争。

市场竞争分析图 产品综合评价(swot分析)：从四个方面进行总体评估：1、企业的优势；2、企业的劣势；3、机会；4、现存和潜在的威胁。 （一）宏观环境(The macro environment analysis) 政治因素(Political):2017年1月22日，国务院办公厅印发的中国防治慢病中长期规划（2017至2025年）（以下简称“慢病规划”）是落实《纲要》的又一个文件。在“慢病规划”中明确指出“本规划所称慢性病主要包括心脑血管疾病、癌症、慢性呼吸系统疾病、糖尿病和口腔疾病”。在策略与措施中提出：全面加强幼儿园、中小学口腔保健等健康知识和行为方式教育，实现预防工作的关口前移；在开展健康口腔专项行动中，开发推广健康适宜技术和支持工具，增强群众维护和促进自身健康的能力；通过社区卫生服务中心和乡镇卫生院逐步提供口腔预防保健等服务，促进慢病早期发现，并将口腔健康检查纳入常规体检内容；开展针对儿童和老年人的个性化干预，加大牙周病、龋病等口腔常见病的干预力度，实施儿童局部用氟、窝沟封闭等口腔保健措施，将12岁儿童患龋率控制在30%以内（到2025年），重视老年人口腔疾病防治的指导与干预。

演讲稿 提升当众演说能力的四个维度

提升当众演说能力的四个维度 会说话到会演讲的难度，真的堪比登天吗?那倒不是，下面是小编为大家收集关于提升当众演说能力的四个维度，欢迎借鉴参考。 1、第一维度：会说不敢说 胆怯、恐惧、紧张是打败很多演讲人的第一道难关，心理的畏惧让很多人连话都不敢说出口。在现实生活中，貌似都能很好地交流，口才也还不错，但是当面对多个人做演讲的时候，就像变了个人。说话紧张结巴，脸憋的通红，一句完整的话说得七零八落，即使准备了演讲稿，也像在背台词。 对舞台太过恐惧，导致整个人绷得紧紧的，有的人甚至因为害怕出洋相，被笑话，直接放弃登台。这也是很多人演讲要经历的第一个层次，会说，但是不敢说，因为无法战胜自己。 ◆演讲时胆怯，应该如何应对? 首先要给自己信心。这个信心不是握紧拳头不断给自己喊加油，而是要明白演讲的意义。当你站上演讲台的时候，你就是一个知识的传播者，是一个给予者，你是在帮助台下的观众，这是一件非常有意义的事情，本就该无所畏惧!深呼吸，做几个放松的动作，然后从容地走上舞台。 走上舞台，你可能会因为紧张，两腿发抖，手心出冷汗，这个时候，回想胡焱乔老师的舞台三定法，站定、眼定、笑定。眼神可以看着台下的某一位熟悉的观众，如果不敢对视，可以选择看观众的头顶，

但是不要左顾右盼，眼神飘忽。接着，保持微笑，微笑是最好的武器，当你一笑，这个演讲的氛围马上好了很多。做到三定法，你就已经初步战胜了舞台的恐惧了。 在演讲的第一个层次，你会因为恐惧对舞台有很大的抗拒，但是别放弃任何一次锻炼你的机会，因为这次说不好，下次说不好，但是下下次就开始有进步了。不是因为演讲能力高所以上台演讲，而是因为演讲不好才要频繁上台提升自己的演讲能力。 2、第二维度：会说不能说 会说的人，敢说的人，在公众面前不一定能说的好。平时对自己的产品非常了解，如数家珍，但是在公众场合公开宣传自己的产品的时候，总是讲不清楚，一场演讲下来，可能半个客户都没成交! 这就是演讲的第二个层次，会说不能说。 为什么不能说?因为自己知识浅薄，演讲内容不够，还没有对其进行梳理，所以讲出来的语言没逻辑，没重点，没内涵。 ◆不能说，如何改变困境? 首先，你要调整自己的演讲思维。对于一场演讲来说高效演说思维是非常重要的。胡焱乔老师潜心钻研的六大高效思维，正是解决了大家讲话无效的问题。高效思维能让演讲条理清晰，有理有据。高效思维就是在演说之前，对自己的演讲有一个宏观的、全局的思考，让一切的细节，如语言、故事、语调、神态以及肢体动作等等成为系统的一部分，为系统服务。 有了高效思维，将演讲内容的信息串联和编排起来，演讲过程就

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态： 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

商业模式创新的四个维度

商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买? 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采

用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的 产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场

模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以

如何快速分析一个企业的商业模式

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

做好猎头的四个维度

做好猎头的四个维度 维度之一：猎头技能 这个技能就是俗称的类似于MRI24步，cold call能力，search能力，Excel能力等。懂得猎头是啥，该做啥，产品是啥，谁是客户，什么时候干什么事情，问谁收钱等等，而不是招工人。 加上知道什么是Line Manager，什么是CDD，什么是Turndown Offer，以及听到这种消息时，应该难过而不是无所谓等等。这好比是房子的钢筋。 维度之二：行业知识 对行业不了解，不熟悉，说不出个1、2、3，候选人不喜欢，客户不相信，自己也没深度。拿金融举例：有的人只做外资行的中后台职位，但是却要懂得：银行、证券、保险、基金、信托、租赁等各类金融行业；还需要懂得政府机构监管层，以及政策动态，国内的国外的等。 只有行业知识，没有猎头基本技能的人想做猎头的有，就是我们常常看到的 HR想做猎头，或者是业内人士想出来做猎头。但是他们要补充的就是猎头打电话的能力和抗压能力。 （好多业内人士并不如猎头懂得多，因为他们只知道自己手中的工作，而猎头是知道所有人手中的工作的，理论上）这就好比是房屋中，与钢筋浇灌在一起的水泥，形成钢筋水泥，坚韧无比！ 维度之三：软技能（特指猎头软技能） 按理说，有猎头技能又有行业知识，可以成为一个好猎头了。但是！ 如果不会说话，还是白搭！如果口齿不清，还是没用！如果言而无信，信口雌黄，还是gameover！ 软技能包括沟通能力，沟通能力涵盖：语音、语调、语气、语速、语流、语法、语感和语境；还涵盖了表情语言和肢体语言；表情语言中，眼睛和嘴巴是最重要的表达器官；肢体中，双手的摆放是最需要注意的。 软技能还包括：气场、气质、精神面貌、自信心、大脑反应速度、各种语态的表达时机把握。 合理使用各种类型的”笑“可以事半功倍！ 软技能还有：英文能力、语文功底、天文地理、书法、知识面、眼界、气量等。甚至厨艺、车技等。 这就好比是房子的窗户，没有也没什么大关系，顶多看不见光，但是可以用电灯；有的话，叫锦上添花。添花添习惯了，就成为必须了。 维度之四：时间 - 时机把控、人生阅历、影响力、社会关系 会猎头流程，懂行业知识，还有英俊潇洒的外表，按理说，应该是和好猎头了。不错，的确如此。但是！ 处理问题不够周全，遇到困难不够冷静，对自己要求太低，很多事情难以搞定等等，这些问题也会困扰很多猎头！ 因此，第四个维度，时间轴出场了！ 随着岁月的历练，猎头有了很多经验，成功的、失败的。 时间，让我们有了很多人生的阅历 - 很多事情，我们经历了才知道原来是这样，原来还有这个好处，原来可以这么做。。。 时间，让我们坚持 - 因为坚持，我们有了我们自己社会圈，人脉圈，我们逐渐有了我们自己的影响力。。。 时间，让我们成熟 - 因为成熟，我们编制了自己的社会关系网，相互之间有了更紧密而且多层面的联系。。。 时间，也是时机。很高超的沟通技巧，也要把握表达时机，这些都是经验直觉告诉我们的。抓住好的机遇去发展自己，让自己的猎头技能、行业知识、和软技能得以充分发挥。 这个第四维度，就好像房子周边的景观，绿化，配套设施等。有了这个，小区就完整了。 明白了以上4点，就可以很坦然的告诉自己，一个四维的优秀猎头，有努力的方向了。

市场与竞争分析

市场与竞争分析

第六章市场与竞争分析 学习目标 学完本章后，你应该能够： ?准确界定并评价完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种市场结构的概念和特点。 ?清楚地描述完全竞争、垄断竞争和完全垄断市场条件下的厂商均衡，及实现均衡的原则。 ?解释垄断厂商的差别定价。 ?知道古诺模型和对策论中寡头厂商的困境。 ?解释勾结性寡头的定价策略。 ?正确评价竞争与垄断。 阅读材料 引导案例：市场营销的理论基础——市场结构 不同行业的企业在市场营销中的做法是不同的。农产品市场上很少有广告，化妆品市场上要使自己的产品不同于其他同类产品，石油市场上存在各大企业之间的勾结，自来水、电力之类市场上往往是一家说了算。这不同的营销方式取决于企业所在行业的市场结构特点。市场结构是市场营销的理论基础。 经济学上把一个行业作为一个市场，彩电行业构成彩电市场，汽车行业就是汽车市场。当然，市场还包括消费者，但在这里起决定作用的是生产者企业。市场结构就是不同市场上竞争与垄断的程度。 资料来源：梁小民.《微观经济学纵横谈》.生活·读书·新知三联书店出版2000年8月.135页

1、请认真思考文中提到的几类市场之间的差别是什么，这种差别由哪些因素决定？ 2、经济学家把市场结构分为哪四种？ 第一节完全竞争市场 一、完全竞争市场的涵义和特点 完全竞争（perfect competition），又称纯粹竞争（pure competition），它是指不受任何阻碍和干扰，不存在丝毫垄断因素的市场结构。完全竞争市场具有下述特点： 第一，市场上有许多买者和卖者，他们是互相独立的。 第二，产品不存在差别，是同质的。 第三，生产者可以自由出入这个行业。 第四，市场参与者具有完备的信息。 缺少上述四个条件中的任何一个，就不是完全竞争。 二、完全竞争市场上厂商的需求和收益 完全竞争市场中，一个行业的需求曲线与单个厂商面对的需求曲线是不同的，当然，这两者之间又有着一定的联系。图6-1（a）、（b）分别表示完全竞争市场上一个行业的产品供求情况以及该行业的单个厂商所面对的需求曲线的形态。 P E P P D=AR=MR D S

关于商业模式——终极

商业的风险有两个维度，行业风险和行业地位带来的企业业绩风险。以此划分象限如下： 行业地位和行业风险都高：如电信业。 行业地位风险低（后进入企业行业壁垒高）、行业风险高（整个行业萎缩）：如造纸业。 行业地位稳定、行业风险较低（行业不大能消失）：如制药、农企。 行业地位多变、行业风险低（甚至增长快）：如IT业。 2-4象限企业，必须经常考虑自己做生意的方式，否则，经营就越来越艰难。 为此，根据“对客户的价值”、“提供独一无二的产品或服务的能力”，我们形成类商业模式识别坐标。

第一象限：企业产品（服务）对用户很有用，且具有只有单一企业知道怎么做。 第二象限：无人觉得产品（或服务）有用，但只有你在做。 第三象限：无人觉得产品（或服务）有用，且许多同行业在做和你一样的产品（或服务）。 第四象限：你其实无独到能力，但所做的产品（或服务）有特别用处，还有很多同行。 一象限企业很少，多是2.-4象限企业，经营多惨淡、不易。 商业模式还需要一个维度，即盈利维度。也就是说，商业模式有三个维度——客户价值、企业资源和能力、盈利方式。 客户价值（主张），是指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务； 资源和能力：支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式； 盈利模式：企业实现经济价值的过程。 成功商业模式，具有三个特点：提供独特价值（是产品和服务独特性组合向客户提供额外的价值，或是更低价格获取同样利益，或获得更多的利益）；模式难以被模仿；脚踏实地产生利润。 商业模式的三个维度，进一步分析如下： 第一：我能为客户提供什么。 经营者要自问，“顾客为何只选择我，而不是我的同行？”这个问题。“提供与众不同的产品或服务”是我们常见答案。即使你做到了代，这种提供因易被复制，而在同质化面前几无优势。这，还不说有更多公司还可以提供生产功能、样式差不多但价格更低的产品向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客切换成本，让顾客对你的产品上瘾性依赖，这才是解决之道。 很难。 所以，“需求考古学”诞生了。即通过表象的分析，找到客户真实的内在需求，找到满足和优化的办法。（找到埋葬文物的地方，发原一个时代） 客户需求的发现与价值主张。 苹果的IPOD的，它意识到，购买者们是需要更好看电影、听音乐，而更多公司则认为是购买更好的播放器。 利乐公司，提供类似银行功能（设备首付20%货款，余款后续阶段支付），以及后续铲平研发、营销等支持。但购买者须N年的材一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至隐藏的购买需求背后还有其他多种需求。平庸的企业只能看到表面，并用全部

市场与竞争环境分析解析

市场与竞争环境分析 一、行业吸引力分析——MA-CP模型 经济形势

全球化社会环境 科技环境 行业外部力量分析 一、政治因素 1、我国在“八·五”、“九·五”，通过对工业节水技术的创新开发，使我国工业循环冷却水处理技术水平得到极大的提升，浓缩倍数普遍提高到3倍左右。国家科技部“十五”期间又重点支持了“工业循环冷却水节水成套技术开发及应用示范”项目，使我国工业循环冷却水节水技术进一步得到发展. 2、2011年四月颁布的《关于环保系统进一步推动环保产业发展的指导意见》明确了环境保护工作的目标、任务和措施，对我国下一阶段的环保工作做出了重要部署，同时也为聚天冬氨酸接枝共聚得到的绿色高效缓蚀阻垢工业水处理剂的使用提供了政策依据。． 指出加快培育和发展节能2012 3、年7月颁布的“十二五”国家战略性新兴产业发展规划环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略性新兴产业。其中，聚天冬氨酸接枝共聚得到的该绿色高效缓蚀阻垢工业水处理剂的使用，不仅能有效节约水资源、减少热污染，同时水资源的有效重复利用也可大大降低环境污染的作用与大力发展节能环保产业的目标规划不谋而合。在十八大会议上正式提出将生态文明建设纳入“五位一体”的建设发展体系，是中国4、为保护环境、中央十八届三中全会进一步提出要加快生态文明建设，梦的重要有机组成部分。节约资源和应对气候变化的工作指明了今后努力的方向，实现人与自然和谐。提出必须建立系统完整的生态文明制度体系，为公司的发展提供现实的政策支持。 二、经济与社会因素 1、当前，我国经济发展迅速，每年GDP都保持8﹪以上的强势增长，具有很强的增长势头和潜力，这就为公司提供了稳固和极具潜力的市场增长空间。 水是人类赖以生存的基础，是工、畅达股份有限公司是致力于工业水处理的环保企业。 2业生产运行的命脉，也是我国经济安全和社会发展的“三大战略资源”之一。然而，随着我国经济社会的快速发展．水的供需矛盾更加突出，水资源短缺已成为经济社会可持续发展的重要制约因素。如何保障人民生活幸福、人与自然可持续发展，促进水资源保护与循环利用、水资源处理产业化发展日趋严峻，这些都为本行业的发展提供了不可多得的发展契机。 3、国家大力发展民营企业，这也为公司的发展创造了大好条件和机会。 4、受环境保护的政策和资源日趋紧缺等因素的影响，人们的环保、节能意识日渐加强，而国际上许多国家也同样面临着类似的问题，这就为我们拥有国家专有知识产权的水处理剂产品，为畅达提供了巨大的现实和潜在市场。我们的项目立足于环保和创新，致力于工业水的循环利用及

考察职业能力的三个维度

考察职业能力的三个维度 摘要职业能力是个体完成某一职业范围内的具体任务并达到应有标准的能力。职业能力的逻辑起点是职业，体现为特定职业的客观要求，其内容包括从事特定职业所应具备的技术或技能。职业能力随着特定产业的发展而变化。 关键词职业能力；内涵；维度；理性 职业能力是近20年我国教育界比较关注的一个问题，国内学者曾进行过比较全面的综述[1][2]。但到目前为止，相关理论研究还比较薄弱，对实用型人才培养实践的指导作用也不明显。有论者指出，关于职业能力的研究，“目前多数相关讨论和实践都是建立在朴素的主观感知基础之上的，很难取得高水平的研究成果和具有普遍价值的创新实践经验。”[3] 职业能力相关研究之所以进展缓慢，一个重要原因是人们对职业能力的一些基本问题认识还不够清晰。本文以职业能力的内涵、外延及研究目的三个维度为切入点，试图对已有相关研究作出评估，期望有助于推动处于纷扰之中的职业能力理论研究以及踌躇不前的素质教育实践的深入发展。 一、是什么 对于职业能力研究来说，理论层面的内涵、结构、标准，以及实践层面的培养、评价等均属于需要解决的基本问题。其中，内涵无疑是一个前提性问题。这是因为内涵是某一事（物）最本质属性的反映，是区别于其他事（物）的根本依据。只有当我们认识到职业能力“是什么”的时候，相关理论研究与实践探索才具备可能。 关于职业能力的内涵，到目前为止还没有哪一种定义得到学术界的普遍认可。这无疑是很难深入研究职业能力问题的一个重要原因。比较有代表性的表述是，职业能力是指从事职业活动所必须具备的本领，是成功进行职业活动所必须具备的知识、技能、态度和个性心理特征的整合[4][5]。 结合人们已有的认识，如果先澄清能力或职业能力“不是什么”，“是什么”的问题可能会更清晰一些，或能达成一定程度的共识。 第一，能力不应是心理特征。长期以来，能力被视为包含有特定的心理特征。如《辞海》明确将能力界定为，掌握和运用知识技能所需的个性心理特征（特性）。这主要是基于“能力”一词首先是心理学科阐释的概念所致。不过，这种基于心理学意义上的能力概念受到了越来越多的质疑。因为在较多的心理学著作中，是把能力作为智力的同义词来看待的。能力主要体现为影响活动的效率，直接决定活动的完成，因而是一种实在的力量，而不应属于一种心理特征。 第二，能力不应是知识。知识在本质上是人们在实践中获得的认识和经验。知识是能力的基础，只有能被广泛应用和迁移的知识才能被称为能力。能力的形成与发展依赖于知识的获得，而能力的高低又会影响到掌握知识的水平。但是，知识本身不应是能力。从我国教育改革实践来看，素质教育的核心就在于强调能力的培养，而不是对知识的掌握。这足以表明他们之间的差异。 第三，能力不应是态度。态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向，表现为人对外界事物的内在感受、情感和意向。一个人的工作态度可能会促进或阻碍其工作能力的发挥，但这并不意味着态度本身就等同于能

商业模式创新的四个维度

商业模式创新的四个维 度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米

(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。 范例：深发展的供应链金融

平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡四个维度的指标 1. 财务维度财务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等，而衡量标准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Economic Value Added ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不同生命周的企业可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 2. 顾客维度顾客是企业获利的主要来源，因此，满足顾客的需求便成为企业追求的目标。在这个维度中，管理阶层确立他们希望事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。而核心顾客的量度包括顾客满意度、顾客延续率、新顾客争取率及顾客获利率等。如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 3. 内部流程维度内部流程维度目的在满足股东及达成顾客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链，一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。 4. 学习与成长维度这个维度主要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于

健康管理的三种商业模式

健康管理的三种商业模式 商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对商业模式给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。下面是小编为大家收集的关于健康管理的三种商业模式。希望可以帮助大家。 模式一：健康目的地度假村 对资源匹配度要求最高 健康目的地度假村模式在全球已项目成熟，其中最顶级的，要数泰国华欣的Chiva-Som。这是一家全球最成功的健康管理+休闲度假项目。 Chiva-Som于1995年开业，内有58间客房及57间健康服务专用疗程室，打造面向身、心、灵的全方位豪华健康度假理念。 其模式核心是不卖客户卖套餐，其产品核心是疗程+套餐，疗程从3晚到28晚不等，满足不同的健康养生需求。 这里有： 多样化养生服务(提供超过150种养生服务项目)，养生套餐设计(将养生服务组合包装，提供12种针对不需求的服务套餐供客户选择)，顶级健康餐饮服务，以及专业服务团队。 Chiva-Som已成为国际名人、政要、王室首选的养生度假目的

地。 健康管理是目的地的灵魂，这极大地区别于传统的酒店行业。 传统酒店卖的是客房，客房只是你休息的一个场所，而目的地健康养生度假村不卖客房，卖的是健康，所有的一切都将围绕你的健康目标展开。 两个关键词：一个是健康管理，一个是目的地，这意味着客人应该是带着健康管理的目的去的，比如体重管理、消化系统调理、身体排毒、情绪管理与睡眠质量等等。 一组公开的数据足可以给Chiva-Som的成功模式背书： 5000-7000元/间夜起(算得上高消费了。并且，在这里，淡旺季是不明显的)，平均入住率超过70%，回头客超过60%(客户粘性相当高)，年营收接近2亿人民币，这可是不到60间的客房创造出来的。 模式二：健康养生酒店 适合一线或核心城市近郊 与健康目的地度假村模式相比，健康酒店模式从目标客群、产品定位、套餐服务等方面有所不同： 以某一线城市近郊健康养生酒店项目为例： 这间健康养生酒店定位于中高端客群，其中八成客源来自于这座一线城市，主要包括家庭、退休人士等高收入群体，关注退休人士、夫妇三个月重塑健康生活方式计划，为有相关健康行业背景(如度假酒店经营者、水疗从业者)而的都市精英人士设计健康生活套餐。 疗程评估参与者的生活习惯，并为他们制定个人健康生活疗程，

市场与竞争分析(1)

三、市场与竞争分析（Analysis of market and competition）根据口腔医疗卫生行业特点，我们分别从宏观环境、竞争环境和产品综合情况三方面对产品的市场现状、目标市场、市场竞争以及市场前景进行分析： 宏观环境分析（PEST分析）：包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素四个方面的总体环境描述。 竞争环境分析（波特五力分析）：企业的竞争环境分析包括五个方面：1、潜在进入者的威胁；2、买房讨价还价能力；3、卖方讨价还价能力；4、替代品威胁；5、行业现有企业竞争。

产品综合评价（swot 分析）：从四个方面进行总体评估：1、企业的优势；2、企业的劣势；3、机会；4、现存和潜在的威胁。 （一）宏观环境（The macro environment analysis）政治因素（Political）:2017 年1 月22 日，国务 院办公 厅印发的中国防治慢病中长期规划（2017 至2025 年）（以下简称“慢病规划” ）是落实《纲要》的又一个文件。在“慢病规划”中明确指出“本规划所称慢性病主要包括心脑血管疾病、癌症、慢性呼吸系统疾病、糖尿病和口腔疾病”。在策略与措施中提出：全面加强幼儿园、中小学口腔保健等健康知识和行为方式教育，实现预防工作的关口前移；在开展健康口腔专项行动中，开发推广健康适宜技术和支持工具，增强群众维护和促进自身健康的能力；通过社区卫生服务中心和乡镇卫生院逐步提供口腔预防保健等服务，促进慢病早期发现，并将口腔健康检查纳入常规体检内容；开展针对儿童和老年人的个性化干预，加大牙周病、龋病等口腔常见病的干预力度，实施儿童局部用氟、窝沟封闭等口腔保健措施，将12 岁儿童患龋率控制在30%以内（到2025 年），重视老年人口腔疾病防治的指导与干预。

促进深度学习的四个维度

促进深度学习的四个维度 日常教学中，我们经常会遇到这样的情景，学生“一听就会，一看就懂，一做（题）就错，一过就忘，一考就晕。”究其原因，学习没有用心，学习缺少思考，学习滞留在浅层学习的状况，要改善这种状况，就要学习、掌握、推广深度学习。 深度学习是基于建构主义理论的一种学习方式，它是在理解学习的基础上，学习主体能够批判性地学习新知识、新理论，学习的感受、感知与感悟有机地融入自己原有的认知结构中，进而提升学习层次，强化学习能力，去适应新情境、探究新问题、生成新能力的综合学习。 与深度学习相对应的是浅层学习。浅层学习是一种低水平的认知活动，其表现是依靠对文本信息进行记忆的提问、练习在教学中占据主要地位，要求学生从书上寻找唯一正确的答案，所有思维活动都被引导向到答复、印证教师和教材所认定的标准答案。 浅层学习拘泥于文本的字面理解，满足于知识的机械记忆，把学习简分为阅读，把思考简化为寻找，把练习简化为填空，把评价简化为对错。学习的本义是指通过阅读、听讲、研究和实践去获取知识和能力的过程，缺失了研究与实践的学习就是浅层学习，缺乏探究与创新的学习就是低水平的认知。 深度学习有四个特点： 一深度学习意味着理解与批判，理解有字面理解、意义理解、批判理解和创新理解四个层次，批判思维与创新思维是深化理解的思想武器。 二深度学习强化着联系与建构，联系有经历联系、社会联系、世界联系和教育联系四个维度，多维联系与能力建构是促进深度学习的意义所在。三深度学习实践着比较与反思，比较有见解比较、理解比较、结果比较和能力比较四个指向，比较认知与反思感悟是深度学习的辨证关系。 深度本意是指学习认知触及事物本质的程度或事物向更高阶段发展的程度。深度学习鼓励学生追根溯源，刨根问底，倡导学生自主探究、合作互助，但学习离不开老师的指导，深度离不开老师的引导。深度是思维激活、材料加

商业模式的三个维度

商业模式的三个维度 文/张秋红自20世纪90年代以来，伴随着互联网经济的快速发展，商业模式这一概念被广泛提及和普遍关注。特别是在2008年全球经济遭遇百年一遇的危机之后，企业面临的市场环境更加严峻。在经济的“寒冬”之下，企业如何获得持续的盈利能力并得以长期的生存和发展？为了解决这个问题，企业家和管理学者更加关注对商业模式及其创新的研究。正如管理学大师彼得·德鲁克（Druker，2002）说的那样：未来企业之间的竞争，不再是单一的产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争。哈佛大学的教授约翰逊（Mark Johnson）等人指出商业模式由客户价值、企业价值和盈利模式三个方面构成，即商业模式的三个维度。只有这三个方面共同存在，彼此支撑才能实现商业模式的核心——企业持久赚钱的逻辑。 一、客户价值维度 商业模式的核心是要说明企业如何赚钱的逻辑。要解决这个问题，就要明确“向谁收钱”以及“凭什么收钱”这两个基本问题，这也是客户价值维度的核心内容。所谓客户价值是指企业向什么样的目标客户提供怎样的价值从而让这部分目标客户心甘情愿甚至是积极主动的为企业所提供的价值付费。可见，要确定客户价值，就要明确以下两大方面的问题：第一，客户群体是谁？这一客户群体的规模如何？他们有什么样的基本需求和特殊需求？客户群体的规模决定了企业向这一群体提供价值是否有意义，企业是否能够通过向这个客户群体提供价值而持续盈利。第二，企业能够向这部分客户群体提供什么样的价值。一般的，这个价值都表现为特定的产品和服务的价值与价格。 客户价值维度是任何企业存在的基础和根本。被称为“网络钻石销售第一家”的“戴维尼珠宝网”，其客户价值的核心是“同样大小的钻石，以一半的价格销售。”他们的主要客户群体就是具有网络购物习惯的消费者。据统计，截至2012年9月份，中国互联网用户已经达到5.5亿人，网络购物人数规模已经达到2.03亿，网络购物使用率达到42.9%。网络购物群体中又以受教育程度较高，收入较高的白领群体居多。可见这一客户规模是相当可观的。而戴维尼向这部分客户群体提供的价值就是同样品质的钻石，以传统店铺零售商售价的一半来销售。与传统的钻石零售商相比，戴维尼的这一客户价值足够具有吸引力，因此也实现了从2005年成立至今年销售额以每年300%的速度增长，在2010年甚至是成交了一笔售价为128万元的钻石产品。 二、企业价值维度 客户价值是企业赖以生存的基础，但是如果企业只能为客户提供价值，而无法实现企业自身价值的创造和提升，那么也无法做到长期生存和持续盈利。例如，对于中国大量的出口加工型企业而言，在全球经济危机爆发之前，得益于海外市场需求的快速、持续增长，这些企业以低廉的价格占领的海外市场，实现了盈利。但是当经济危机爆发之后，海外市场迅速萎缩，上述企业也随之纷纷倒闭，无法自救。之所以造成这样的结果，主要原因就是这些企业在成长过程中，在为客户创造价值的同时，企业自身的价值（核心资源和核能力）并没有随之被创造出来。在经济环境良好的情况下，这样的企业尚可生存，但是当经济环境恶化之时，企业就再也无法依靠单一的客户价值来持续盈利了。因此，良好的商业模式，只有客户价值维度是不够的，还要有企业价值维度的支撑。 所谓企业价值是指企业为实现客户价值主张而必须具备的核心资源和能力，以及依此而开展的经营方式。企业价值主要表现为企业的资源与能力方面。资源既包括企业所拥有的有形资产、无形资产，也包括企业具备的其他资源类型，人脉资源、客户资源等等；能力是指企业成长过程中积累的各种经营能力、管理能力、创新能力等。在上文中的“戴维尼珠宝网”赖以生存的客户价值为“同样大小的钻石，以一半的价格销售。”那么他们是如